多层次绩效考核管理体系的构建与实施

Enterprise Management 企业管理

多层次绩效考核管理体系的构建与实施

□文/周 艳

摘 要：绩效考核管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划，高效的绩效考核管理体系是企业实现运营目标的重要的工具，是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效考核管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展。

关键词： 绩效考核、指标、激励、约束

一、前言

为贯彻落实《天津石化2011年度绩效考核办法（试行）》精神，化工部在公司的正确领导下，紧紧围绕“管理精细、指标先进、企业和谐、科学发展”的工作目标，坚持“严细实恒”的工作作风，建立和完善了绩效考核管理体系，充分发挥了绩效考核的导向和激励约束作用，管理精细化程度进一步提高。

二、主要做法

（一）组织保障是工作的前提和基础

一是加大宣传力度，充分利用经理办公会、调度会、班组副班学习等时间，通过学习文件、阐明道理、陈述要求，使职工深刻理解绩效考核的目的和意义。通过宣传，我们既得到了部领导的重视和支持，也得到了各部门的理解与配合，从而使绩效考核办法易于推广与实施，减轻了工作难度，形成了工作合力。二是充分认识到绩效考核管理，是打造强势企业文化的归宿和落脚点，对提高企业管理水平，增强核心竞争力的重要意义，为全面推行绩效考核管理奠定了坚实的思想基础。

为了保障目标的实现，成立了绩效考核领导小组，由经理、书记担任组长，副经理担任副组长，管理部室的负责人为成员，工作办公室设在综合管理部，全面负责日常的绩效考核的组织、检查和协调工作。

（二）构建科学的绩效考核体系

绩效考核的最终目的是调动和发挥各层次管理组织的计划、组织、指挥、协调和控制的职能，实现企业的年度生产经营任务目标，因此构建科学的指标体系是绩效考核的基础。我部的绩效考核指标体系包括：经济技术、专业管理、特殊激励共三类指标。

（三）指标细化落实责任到人

各车间对的化工部绩效考核指标进行细化分解，坚持“三个到位”，一是纵向到底，目标确定后分解到各车间，各车间层层落实到班组、岗位，形成了权责明晰的责任体系；二是横向到边，各职能部门按照职责分工，进一步细化各项工作，从人、机、料、法、环等方面进行资源配置，提供保障；三是进度到位，将年度计划按照进度分解到每个季度、每个月，定期检查考核，抓好落实。成为一个自上而下的全面覆盖的组织管理体系。

（四）建立考核的激励与约束机制

为鼓励先进，鞭策落后，发挥绩效奖金的激励与约束机制的牵引作用，建立《化工部绩效考核办法》，将考核结果作为部门绩效工资二次分配与兑现的依据，使各部门的集体、个人利益与绩效情况相挂钩。

1.深入开展“创历史新最竞赛”活动，鼓励指标创优

为鼓励创优，多扛“红旗”，勇争第一，我们以历史最好水平为依据，以同行业最好水平为目标，将边际贡献、产量、质量、能耗、物耗等指标均设置为确保、力争、奋斗三个考核台阶，并以公司力争指标做为部的

案例集?2012? 357

Enterprise Management 企业管理

案例集?2012?

358 确保指标，根据实际完成情况，每月按照绩效考核细则规定进行考核的同时，依照考核项目的权重及奖励基数统一核算，给予资金奖励。在追求技术经济指标先进的基础上，突出效益指标，层层分解到车间、班组，引导职工关注效益，提高成本意识。进一步加大奖惩力度，做到“奖得眼红，罚得心疼”，截至到9月份，用于创优奖励的奖励金额累计为73万余元。

2、以“比学赶帮超活动”为契机，开展“对标竞赛”，营造积极向上的氛围

根据公司“比学赶帮超活动”的安排，化工部结合实际开展“对标竞赛”，内容分为四个部分，即：总部外部对标、公司内部对标、化工部内部对标及安全、设备、环境卫生管理等专业对标。

各专业部室抓住要点、制定细则、定期检查，在每月的经济活动分析会上通报本专业对标竞赛情况，获得黄牌部门在会上解释说明。各车间结合实际，设定小指标竞赛标准，制作展示看板，综合管理部每月统计“对标竞赛活动”评标结果，按照规定奖惩兑现（奖励周期为季度奖励），通过竞赛活动，指标控制更加精细，现场管理标准更加严格，推动各项工作水平再上新台阶。

3、特殊贡献奖励加分

为了激励单位和员工更加努力工作，以取得更好的成绩，从三个方面予以加分：一是在生产、安全、技术、设备、管理等方面有突出贡献的；二是根据总部考核的指标在总部的排名情况，对车间（部室）进行加分；三是对于秉公考核、积极考核而且考核力度大的管理部室，按照考核扣分的比例每季度给予一定的加分激励。

4、强化考核 落实责任

(1)对于安全、环保、职业卫生、生产、设备、质量等方面的事故以及稳定工作、党风廉政建设、财经纪律、计划生育、综合治理等方面的问题参照《化工部中层管理人员问责制暂行规定》中相关条款对部门的创历史新最竞赛奖实行部分或全部否决。对重大责任事故和事件处理，扣除当月创新竞赛奖80%—100%；对严重责任事故和事件处理，扣除当月创新竞赛奖的50%—80%；对一般责任事故和事件处理，扣除当月创新竞赛奖的20%—50%。

(2)加大对公司绩效考核结果的扣罚力度。将被公司所扣分值折合成化工部考核绩效奖金金额后，对责任车间按考核金额的30%—50%考核到相关车间，对责任部室按考核金额的10%-20%进行扣罚，均从月度创新竞赛奖励中予以扣除，对公司专业管理考核中直接扣罚的金额，也按照上述比例扣罚相关部门。

(3)考核制定指标的准确率。综合管理部以半年为周期，根据指标实际完成值进行统计分析，对承担技术经济指标的部室，对其制定指标的可操作性与先进性进行验证.。

2011年1-8月公司考核结果扣罚及化工部事故通报考核金额累计为58379元。

（五）考核过程实行多层次、立体交叉管理

1．对车间的考核

根据化工部确立的经济技术指标，对车间进行相应考核，指标分为确保、力争、奋斗，完成力争、奋斗指标加分，同时实施创历史新最竞赛细则，未完成确保指标每下降一个考核点，按所占权重的5%-10%进行扣分。

专业管理考核。根据各车间所承担的工作内容不同，分别制定不同的考核项目及权重，同时根据考核期发生的情况进行专业管理考核。

2．对管理部室的考核

管理部室考评得分由四部分组成：一是主管经理的评价(占30%)；二是部领导对部室的综合考评得分(占30%)；三是部室之间的互评得分(占20%)；四是车间对部室的考评得分(占20%)。

各部室考评分除以所有部室考评结果平均分，得到的相对分值为该部门考评的最终得分，对低于96分或高于101分的部室，分别进行相应的减分或加分。

部室互评及车间对部室考评，赋予了车间考核部室、部室间互相考核的权力，更具有了约束力，杜绝了部室服务车间积极性不高、部室间对有些问题相互推诿扯皮的现象。考核结果使各部室心服口服，考核更具公开性、公平性，增加了考核的透明度。

3．对员工的考核

Enterprise Management 企业管理

各车间建立了职责清、标准严、有奖有罚的绩效考核办法，每月末将考核结果张贴在车间的公示栏中，并将考核结果记入车间绩效考核奖惩台帐，增加了考核的透明度，促进了车间现场管理水平的有效提高，引导员工在完成部门职责和岗位职责的同时，发挥创新、进取和团队精神，把化工部的管理制度和工作目标落到实处。

部室量化考核措施，一是制定《月度员工绩效考核表》，将当月的考核指标量化到人，明确专人负责落实。二是量化考核标准，从工作计划内容、部门协作、领导交办工作等方面实行定位。三是规定考核权重。四是组成考核小组，逐条逐项考评打分。各部室建立了员工绩效考核档案，使量化的考核指标与薪酬及工作业绩挂钩的激励机制紧密衔接，充分调动全体员工的生产经营管理的积极性，为实现奖惩和晋级提供可靠依据。

（六）利用信息化平台表单管理优势，简化流程，提高效率

化工部管理信息化平台，采用基于工作流技术与关系数据库，适用于文件管理、行政事务管理、生产经营管理的MSOA（协同办公自动化）系统。其中的表单管理可实现工作表的起草、审批、查阅、统计等功能。

我们充分利用信息管理平台中表单管理的优势，规范了绩效考核管理流程，共建立考核表单9个，每月5日前各部门在信息化平台上按照流程填报绩效考核报表，统计后形成月度考核月报，由综合管理部组织召开月度考核工作小组会议，讨论考核结果报作业部经理审批后下发。经过一年多的实施，效果很高，既简化了工作流程，又提高了工作效率，初步达到降低管理成本、实现信息整合、进行精细管理的目的。

（七）以QHSE管理体系为基准，夯实基础管理

建立了QHSE检查标准，作业部坚持每季度组织集中岗检，由部领导带队进行详细检查；专业部室每周组织周检，并下发周检通报；在作业部岗检过程中，各部室对照标准进行检查，现场填写检查情况，当场反馈问题，检查后由综合管理部进行汇总并下发岗检通报，按照“问题管理四不放”制度督促整改落实、举一反三。树立了“检查不出问题就是最大的问题”的理念，避免了走马观花，提高了检查效果。通过严格检查，促进了QHSE 管理体系的有效运行，提高了日常工作标准化、规范化程度。截止9月份，组织作业部集中岗检5次，自查问题283项，均已整改落实。

三、主要成效

截至8月份，PX、PTA、苯、切片、短丝等主要产品产量分别同比增产18.72%、4.3%、8.24%、8.91%、0.32%，合计产品产量同比增加7.16万吨。通过提高产量，增效7543万元。

大芳烃装置、芳烃装置、PTA装置、聚酯装置能耗分别同比降低106.34千克标油/吨、62.22千克标油/吨、5.39千克标油/吨、0.91千克标油/吨。通过精细管理、优化操作，节能增效6136万元。

多项经济技术指标在总部同类装置排名前列。聚酯耗EG、短丝装置能耗两项指标排名第一，聚酯能耗、PTA耗PX指标排名第二。

2011年预计全年可实现利润4.6亿元。按照还原2009年价格体系计算，化工部2009年效益6616万元，2010年效益1.22亿元，2011年预计效益为2.66亿元，在人员、装置没有变化情况下，实现了效益两年翻两番，兑现了“没有大装置，也要做出大贡献”的承诺。

作者单位：中国石油化工股份有限公司天津分公司

案例集?2012? 359

猎头公司薪酬制度(公司企业工资薪资管理制度)

猎头公司薪酬制度 猎头公司薪酬制度 一、案例公司背景介绍 德国某猎头公司(下文以Z公司表示)2014年进入中国，主要业务是中国及东南亚地区的高管寻访，为欧洲公司的亚洲机构搜寻高级行政管理人员，如部门总监，总经理，首席执行官等。公司人员组织架构较为简单，按照职能制管理，分为业务板块和行政板块，具体分总经理，财务人事，业务拓展，助理顾问和调研员。总经理和业务拓展都是德国人，薪酬体系按照德国总部制度。以下分析评价中国员工的薪酬管理制度，主要是助理顾问和调研员的薪酬体系。公司4名助理顾问，1名调研员，本科以上学历，助理顾问工作年限为3至6年，调研员1年工作年限，平均年龄28岁。免费获取《长松组织系统工具包》薪酬设计软件试用账号，请点击! 一个完整的的猎头项目分成十大步骤：委托意向、职位分析、签订合同、搜寻人才、甄选人才、举荐人才、客户面试、人员聘用、试用保证、跟踪服务。通过这十大步骤才能确保用人单位和人才双方满意，和项目的顺利完成。助理顾问和调研员主要是从职位分析开始到搜寻甄选，推荐和跟踪服务。助理顾问和调研员团队是整个项目执行的关键和核心。在项目收费上，最低收费为8万元/职位。Z公司均为独家代理，在签订委托意向时收取总费用的30%为预付费;成功安排客户面试后收取第二笔费用，一般是总费用的30%;候选人和客户签订聘用意向后，收取最后一笔费用。Z公司不根据候选人的年薪百分比收取服务费，在签订委托意向时，根据职位的难易程度和候选人市场年薪，确定服务费用。 二、现行的薪酬制度

项目执行主力团队——助理顾问和调研员，薪酬有四部分，分别是基本工资，项目奖金，业绩提成和生活补贴。调研员的基本工资为4000-6000/月，助理顾问的基本工资6000-10000/月。项目奖金根据项目收费的不同分四档，业绩提成根据公司总体业绩目标，平均分配给4个助理顾问。以2014年为例，公司总体业绩目标700万。每个助理顾问的业绩目标为155万，截止12月31日完成60%方可拿业绩奖金，全额为2万/人/年，按照业绩目标的完成率取得业绩奖金。155万的业绩目标是项目除去预付费后的第二第三笔累加。生活补贴为1000元/月。生活补贴公司全体员工适用。调研员没有业绩指标，也没有业绩提。 基本工资范围和项目奖金制度从2014年公司重新组建团队后开始实行，业绩提成制度是从2014年1月1日开始实行。2012年到2014年，因公司处在初始阶段，没有业绩提成制度。生活补贴2014年1月1日之前为800元，之后为1000元。 三、分析评价 (1)固定薪酬与变动薪酬 Z公司因行业和服务产品的特殊性，对助理顾问和调研员以固定薪酬+变动薪酬为薪酬结构，以激励性为导向。根据行业市场水平，Z公司对于助理顾问和调研员的基本工资是处行业中上水平。大多数猎头公司是采取低底薪+高提成。项目奖金和业绩提成的总额是处于行业较低水平。目前采用低弹性、高稳定性的薪酬模式，以固定薪酬为主的薪酬支付结构，薪酬激励性差。 (2)长期薪酬和短期薪酬 Z公司主要偏向短期激励和即时激励的薪酬结构，无长期激励例如利润分享，合伙人制等方面的举措。 (3)集权

附5：某公司中层及以上管理人员绩效考核体系

下发《某集团XX公司中层及以上管理人员绩效 考核体系》 各单位： 为有效评价公司中层及以上管理人员的工作业绩，调动和发挥中层及以上管理人员的积极性和工作热情，充分发挥考核评价体系的激励约束作用，促进中层及以上管理人员绩效持续改进和能力不断提升，特制定《某集团XX公司中层及以上管理人员绩效考核体系》，经公司总经理办公会讨论，报总经理批准，现下发给各单位，请认真组织学习和贯彻实施。 附件：1.满意度调查表（总部职能部门） 2. 满意度调查表（本部门） 3. 总部职能部门季度绩效评分表 4. 子公司年度绩效考核标准 5.子公司年度绩效考核评分模板 6. 总部职能部门年度绩效考核标准 7. 总部职能部门年度绩效考核评分模板

XX某集团XX公司 二○一三年三月二十六日 某集团XX公司 中层及以上管理人员绩效考核体系 子公司经营层过程绩效考核办法4 一、试岗期经营层考核的考核处理4 二、考核内容4 三、考核方式4 四、考核标准6 总部中层及以上管理人员过程绩效考核办法7 一、考核X围7 二、考核原则7 三、季度考核内容7 四、季度考核评分标准10 五、考核结果的反馈10 2 / 28

中层及以上管理人员年度绩效考核办法11 第一章总则11 第二章子公司经营层管理人员年度绩效考核12 第三章总部中层及以上管理人员年度绩效考核16 第四章绩效考核程序19 第五章其他规定19 第六章附则20 3 / 28

子公司经营层过程绩效考核办法 为进一步改进和规X经营指标考核办法，加强重点项目和重点工作的督办，推动激励处罚考核机制的深化，保证全年经营目标的顺利实现，根据某公司《运营管控标准》，并结合2012年子公司经营层月度生活费标准调整事宜，对现行考核办法进行重新修订，按照不同类企业采取不同考核方式，月度与季度考核相结合的考核办法。 一、试岗期经营层考核的考核处理 对处于试岗期的子公司经营层管理人员原则上按照试岗工资进行经营指标考评和考核，试岗期暂定计入年薪。 二、考核内容 经营层过程绩效考核内容包括经济指标完成情况考核、集团公司总经理办公会、总部机关例会、生产经营分析会及各职能部门布置工作的督办考核、其他专项工作考核等。 三、考核方式 根据子公司所处行业和自身经营特点，现将对子公司经营层的考核分为三类考核方式： （一）月度动态考核与季度静态经济指标测算考核相结合 HL航空公司、HL电气公司、HL阀门公司、HL建设公司、HL钢构公司将采取月度动态考评与季度静态经济指标测算考核相结合的方式。

关于构建我国商业银行绩效考核体系的几点思考

明确树立投入、产出理念、建立科学的投资决策程序和监督机制，是解决高校固定资产管理问题的根本措施。2.高校的无形资产管理（1）科研项目的管理理念滞后。在高校中普遍存在着重研究、重科研成果数量轻视推广应用、重投入轻产出的现象。在国外，评价一个城市经济发展实力的指标中，第一个就是该城市高校的数量，其原因在于高校的科研力量和科研成果是该城市核心竞争力的标志。（2）完善科研项目的管理制度。目前，高校尚须逐步完善技术保密制度、无形资产评估制度、无形资产转让、收益的管理办法、无形资产合作检查制度等。上述制度的缺失，不仅可能造成无形资产的流失，而且会导致在财务管理上“无法可依”。因此，高校必须按照法律、法规 加强保护各类无形资产，保护高校及相关各个方面的权益，实现高校无形资产投入、产出的良性循环。四、完善高校财务内部会计控制制度长期以来，由于高校经济业务较企业简单、涉及环节较少以及产权不明晰、领导不重视等原因，内控制度建设未得到足够重视，高校财务管理制度和方法经过多年的发展，尽管已有所改善，但客观上内部控制制度仍不完善，内控制度仍没有发挥其应当发挥的作用。（1）分工控制。对于不相容职务必须进行分离，不能由一个人同时包办兼任。 这一控制制度使经济业务在处理时，有关人员能够互相制约、 相互监督。（2）业务记录控制。在对经济业务进行会计记录时，必须采取一系列措施和方法，落实凭证制作、传递、保管 等到每一环节的控制要点，以保证会计记录的真实、 及时和正确。（3）财产安全控制的方法和措施。确保单位财产物资安全完整。 （4）预算控制。规范单位预算的编制、审计、下达和执行程序，及时分析和控制预算的编制差异，采取改进 措施，确保预算的执行。按照《高等学校财务管理制度》 的要求，建立总会计师制度。高等学校总会计师协助校 （院）长全面领导学校的财务工作，直接对单位负责人负责，按照《总会计师条例》行使有关的职权，对高校预算编制和执行、财务收支计划、信贷计划、拟订资金筹措和 使用方案，开辟财源，有效地使用资金；建立、建全财务内部控制，强化成本管理，进行经济分析活动；参与各种经济研究决策、审查等都将发挥积极的作用。高校只要坚持在实施综合财务管理中不断探索和创新，高校财务管理的改革才会为高校工作的正常运转发挥更大的作用。 （作者单位：新疆伊犁师范学院奎屯校区计财处） !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!竞争，如何增加资本渠道，吸引投资者的资金，成为现代银行业必须优先考虑的问题。银行必须制定长远的经营策略，从策略导向中实施绩效管理，并及时评估策略目标的完成情况，才能让银行有效执行及实现其长远目标。二、我国商业银行绩效考核体系的现状组织和个人的高绩效是企业资源与周围环境相互 作用的产物，因此在研究商业银行中层管理人员绩效考核现状之前必须先对企业战略、 企业目标、企业制度等进行研究。这些因素都会对绩效考核的每一个环节乃至最终结果产生影响。（一）以经济增加值为核心的考核体系逐步建立商业银行已经普遍引入经济资本管理的概念，建立以经济增加值（EVA ）为核心的绩效考核体系，强化经济。运用经济增加值进行绩效考核，充分体现资本的价值，关注存在的风险，重视降低成本和经济成本的占用。（二）普遍引入并日益重视内控合规类指标健全完善的内控合规管理机制是促进银行稳健经营、健康发展的根本保障，也是银行合规管理工作的重 点和难点。商业银行纷纷加大了内控制度及合规文化的 建设力度，注重对主要业务环节和整个业务流程的控制，普遍引入了内控合规类考核指标，比如，目前绝大多 数商业银行营业机构普遍实施了会计主管委派、重要岗位人员定期轮换、员工违规积分等制度，在一定程度上建立了会计监管系统。 （三）考核结果作为业务授权和资源分配的核心依据当前的商业银行普遍重视绩效考核结果的运用，充分发挥其指导和推动作用，把绩效考核作为资源配置和管理天地 94

绩效考核管理体系

绩效考核管理体系 绩效考核管理体系 山东省XX集团有限公司绩效考核管理体系构成: ?山东省XX集团有限公司绩效考核管理办法

?集团母子公司主要经营管理者考核细则 ?绩效考核样表 ?集团公司各岗位软指标评分表 ?集团公司各岗位KPI指标体系 山东省XX集团有限公司 绩效考核管理办法 目录 第一章总则1 1.0管理办法适用范围1 1．1绩效考核的意义1 1．2绩效考核原则2 1．3绩效考核周期2 1．4绩效考核者2 1．5被考核者3第二章绩效考核内容3 2．1绩效考核体系3

2．2绩效考核标准4 2．3业绩考核5 2．4能力考核7 2．5态度考核7 2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配8第三章绩效考核实施9 3．1绩效考核领导小组9 3．2绩效考核者训练9 3．4绩效考核实施过程10 3．5绩效考核偏差的避免13第四章绩效考核结果运用14 4．1员工薪酬调整14 4．2员工晋升14 4．3员工培训14 4．4特殊情况处理15

第五章绩效考核管理办法修订16 5．1绩效考核管理办法修订委员会16 5．2绩效考核内容修订16第六章绩效考核文件使用与保存17 6．1绩效考核文件保存格式17 6．2绩效考核文件分类编号17 6．3绩效考核文件保存方法18 6．4绩效考核文件查阅权限18第七章绩效考核申诉18 7．1申诉条件18 7．2申诉形式19 7．3申诉处理19 7．4申诉反馈20第八章附则20附件一:集团公司事业部总经理及以下岗位绩效考核样表20

附件二:集团公司各岗位KPI指标体系(初稿)20附件三:集团公司各岗位软指标评分表(初稿)20

工厂绩效管理制度

工厂绩效管理制度 工厂绩效管理制度 一、绩效管理目的： 1、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标; 2、通过绩效考核的形式对员工阶段性工作进行检查和评价; 3、对上一考核期工作进行总结，为绩效改进及员工发展提供指导和帮助; 4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化; 5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。 二、绩效考核原则： 1、基本原则：公开、公正、公平。 2、业绩导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。 3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性; 4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。 三、绩效考核对象： 1、除公司总经理以外所有转正员工，公司总经理由公司统一绩效考核; 2、试用期内满一个月的新入职员工。

四、绩效考核周期： 所有参加考核员工一律实行月度考核。 五、考核责任： 1、员工：进行个人绩效管理，利用有效的工具和训练不断提高 自己的技能和表现，了解绩效管理的操作方法和步骤，收集反映个 人绩效的信息和反馈，努力达到较高的绩效目标，取得突破性成就。 2、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人， 掌握绩效管理的工具和技巧，制定下属员工个人的考核指标，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反 馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩 效评估，与下属进行持续的绩效沟通。 3、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门 工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。 4、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工 作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员 工的考核申诉。 六、绩效考核指标及流程： 设定绩效目标绩效辅导与观察绩效考核与评估绩效面谈绩效改进 1、设定绩效目标： (1)根据公司的年度经营计划目标，由总经理设立各部门月度绩 效目标，部门经理将目标分解至基层主管，由基层主管拟定每位员 工当月绩效考核目标。 (2)由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任 务书》上签字确认。 (3)工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。

猎头公司薪酬绩效管理方案五人团队

猎头公司薪酬绩效管理方案五人团队 集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-

薪酬绩效管理方案（1.0版） 遵循市场经济运作规律，为在公司内部营造公平、合理的竞争环境，鼓励大家多劳多得，制定如下薪资绩效管理方案，此方案从2011年8月1日起执行。 一、各职位工资提成及考核指标 1。高级顾问（A级） 『职位要求』：是由具备丰富的客户资源和人才资源，具备优秀客户沟通、项目管理能力和企业管理经验的顾问，且能达成该级别业绩指标者担任。 『工资提成』：基本工资3000+业绩考核工资500+寻访项目业绩到帐的28-33-35%三级。『保底业绩』：0元/月。 『业绩指标』：季度业绩200000元 『考核方法』：参照《各顾问业绩考核一览表》和业绩考核方法 『工资发放』：基本工资、提成按月发放；业绩考核工资在季度业绩考核按考核结果发放。 2．高级顾问（B级） 『职位要求』：是由具备丰富的人才资源，具备优秀客户沟通、项目管理能力和企业管理经验的顾问，且能达成该级别业绩指标者担任。 『工资提成』：基本工资2000+业绩考核工资500+寻访项目业绩到帐的25-30-32%三级。『保底业绩』：0元/月。 『业绩指标』：季度业绩150000元 『考核方法』：参照《各顾问业绩考核一览表》和业绩考核方法 『工资发放』：基本工资、提成按月发放；业绩考核工资在季度业绩考核按考核结果发放。

注意事项 1．在计算提成工资时需先从业绩中扣除保底业绩、业务报销（含回扣，介绍费）后再计算提成工资。 2．企业回扣、各类介绍费均不计算入个人业绩。 3．严禁公司顾问在同行兼职、卖单和私单行为，一经查实将扣除所有工资和提成，并作开除处理。 4．严禁公司顾问之间以赚取更多提成为目的互相卖单行为，一经查实扣除双方所有相关项目提成工资，并通报批评，情节严重者开除处理。 二、各职位工资及提成一览表 注：综合工资包括：基本工资、业绩考核工资两部分。 三、各顾问业绩考核一览表 业绩考核方法： 1．各顾问岗位按季度进行考核，如该季度业绩考核完成该季度的考核标准则可得该季度的业绩工资，并在原顾问级别基础上上升一个级别。 2．以上业绩指标制订仅限于2011年全年。 四、离职顾问工资和发放办法

绩效考核管理之关键绩效指标体系

绩效考核管理之关键绩效指标体系 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一）来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只

绩效考核体系的构建

绩效考核体系的构建 考核体系的设计是每个企业人力资源部工作的难点，通过考核考出差距，同时又起到激励作用，这是考核的理想效果。考核体系的设计应建立在组织理论（组织的目标、组织结构的层次设置及岗位要求）和领导理论（需求层次理论、激励理论、人性假设理论）基础之上。首先在考核设计的理论层次上得到正确保证，然后在考核技术上运用得当，一般不会出现考核通病——平均主义。组织对基层、中层、高层管理人员的技能要求是不同的。基层管理人员主要需要的是技术、人际技能；中层管理人员需求的是技术、人际和一定的概念技能；高层管理人员特别需要较强的概念技能。所以针对不同管理层次人员的考核侧重点应有所区别。无论是什么样的体系通常都可以从以下几个方面来展开： 1、制定绩效计划、明确目标 绩效计划的制定是绩效考核流程的第一步，需要确定考核的目标、标准和考核的时间表，还要确定考核者和考核方法。计划本身充满了一些不确定因素，因此，我们在执行计划时，一经发现或因计划当时太乐观、太悲观，或因日后环境的改变，而导致原计划无法执行，就必须立刻修正计划，以免挫伤员工的积极性。即计划要预测变化，而不是赶不上变化。 任何一个职位，尤其是经营管理人员，一定要在新绩效考核开始之前就确定绩效目标。从大的方面来说，必须对公司的目标、策略、发展有所贡献；从小的方面来说，必须依据个人的主要工作职责来定。目标内容必须包括创新性、解决问题性、例行性和个人发展性等四类目标；同时，必须了解过去、现在和未来的挑战与机会。一般来说，完整的年度绩效目标，通常应具备下列特色：数量大概介于五至十个之间；与公司的成功有关；是未来导向及成果导向型的；是可衡量的；必须具有挑战性，同时具有可完成性；要有具体的行动方案。绩效目标应当尽量的量化，以数据来说话。 在绩效计划制定过程中还应做的一件事就是让绩效考核深入民心，使得所有人接受。企业内一切人员都地对绩效考核高度重视，沟通是解决此问题的钥匙。通过有效的沟通使绩效计划的各项工作得以顺利实施，并有效的防止相关问题的产生。 2、实施绩效计划、进行绩效考核 在实施绩效计划的过程中，主要有以下工作：按照绩效计划进行考核前的培训（主要是对考核者有关心里偏差的培训，这也是解决问题的对策的一个要素），对被考核者进行沟通,考核结果利用和反馈等。 进行绩效考核的过程是绩效考核体系的关键之所在，在这个过程中，考核者和被考核人员应该进行持续的绩效沟通，沟通是有效的绩效考核过程中必不可少的环节,通过沟通建立合作的关系，使得考核深入民心，为被考核者所信服。沟通中有自上而下的沟通,主要是管理者把最终决策传达给雇员,自下而上的沟通主要是通过问卷调查的方式由下属人员把信息传给管理者,但从广义上说,沟通不仅仅是信息传递,而是参与,培养使命,这就需要双向沟通。因为下属不仅要了解那些对自己有影响的结果,还希望有发表自己见解的机会。如果绩效考核中没有对考核指标、具体内容和考核依据等向员工作充分说明而且不给员工参与的机

机械加工厂绩效考核管理制度

绩效考核管理制度 第一章总则 3 第二章考核组织管理 4 第三章考核方法 6 第四章季度及项目阶段绩效考核 11 第五章年度绩效考核14 第六章年度能力评价17 第七章部门绩效考核18 第八章项目考核办法19 第九章申诉及其处理21 第十章附则24 附录一：能力评价指标定义表25 附录二：能力评价评分表设计及填表说明31 附录三：管理绩效及态度评价指标定义表34 附录四：绩效考核评分表设计及填表说明35 附录五：年度部门考核表设计及填表说明46 附录六：项目考核表设计及填表说明48

第一章总则 适用范围 本办法适用于西北机械加工厂所有建立正式劳动关系的员工，其中高管人员的绩效考核按照《绩效合同管理办法》执行。 考核目的 （一）通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进西安蓝天锅炉厂经营计划的实现。 （二）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （一）通过考核规范工作流程，提高西北机械加工厂的整体管理水平。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升西北机械加工厂整体绩效。 考核原则 （三）（四）以提高部门和员工绩效为导向定性与定量考核相结合。 （五）多角度、全方位考核。 （六）公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（七）薪酬分配 （八）职务晋升 （九）岗位调动 （十）员工培训

第二章考核组织管理 西北机械加工厂考核管理委员会职责 由董事长、总经理、副总经理、工会主席、总经理助理组成考核管理委员会，组织领导全厂的考核工作，承担以下职责： （十^一）负责全厂绩效考核制度及相关实施细则的审定； （十二）负责部门负责人考核等级的综合评定； （十三）负责部门考核等级的综合评定工作； （十四）负责一般员工的年度考核结果的最后审定； （十五）负责考核申诉的最终裁定。 人力资源部职责 作为考核工作组织执行机构，主要负责： （十六）负责全厂员工绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作； （十七）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； （十八）对考核过程进行监督与检查； （十九）通报全厂员工季度/年度考核工作情况； （二十）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （二十一）协调、处理考核申诉的具体工作； （二十二）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （二十三）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 发展计划部职责 作为部门考核工作的具体执行机构，主要负责： （二十四）负责全厂部门绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作； （二十五）根据全厂年度经营计划，提出当期部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行;

绩效考核体系的构建

绩效考核体系的构建（三） 作者：今日工程机械来源：今日工程机械出版时间：2006-4-5 从企业自身的角度出发，不断改进和完善员工绩效管理体系，对企业未来的发展将起到很大的推动作用。 绩效考核是人力资源管理中的核心问题之一，同时也是绩效管理的中心环节。国外最近20年来，已经把全面质量管理的理念融于绩效考核之中，从而形成了最为先进的全面绩效考核的理论和实践。而随着全球经济一体化进程的加快，外商独资、中外合资企业在我国的数量越来越多，国外先进企业绩效考核的先进理论和实践，已经对我国国有企业的文化构建起到越来越深刻的影响。国内企业，尤其是国有企业的价值理念开始接受并实践这种先进的企业管理思想。事实上，像海尔、徐工这些一流的国内企业集团也在企业管理中开始结合自身企业的特点，尝试走出一条中国式的企业管理之路。然而，正如以往的文章中所指出的那样，绝大部分国有企业绩效考核仅被视为一项独立的管理行为。绩效考核大都直接照搬国外先进的绩效考核方法和方式，并未与企业的战略相匹配，未与企业整体的人力资源管理及开发相联系，并且存在绩效考核的内容指标构建不完善，对考核结果的运用与处理方式不当等种种弊病，严重制约着国有企业的绩效考核水平，成为继续发展壮大的瓶颈。 基于上篇文章中对所列举企业当前绩效考核中存在问题的分析，笔者认为在建立员工绩效考核体系时应坚持以下原则。 建立员工绩效考核体系应把握的原则 1.全面性与严格性的原则 绩效具有多维性的特点，因此在制定考核、考评制度时一定要遵循全面性的特点。全面性是说要注意到反映绩效的各个方面，不要只考核反映绩效的一个或几个指标，而应当考虑到反映绩效的各种主要指标，并且要考虑到影响绩效的各种外在的因素与条件。 考核不严格，就会流于形式，形同虚设，这样不仅不能反映员工的真实情况，而且会产生消极的影响。

工厂企业绩效考核管理制度(重编)范本

内部管理制度系列 工厂企业绩效考核制度（标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-22443工厂企业绩效考核制度 Model of Performance Evaluation System for Factories 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 工厂企业绩效考核制度 第一章总则 第一条为改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来成就感，特制定本制度。 第二条本制度是根据《公司法》、《劳动法》等国家有关法律法规和公司《人力资源管理制度》、《工资管理制度》等规章制度制定。 第二章考核目的意义 第三条通过对员工的工作绩效进行客观、公正地评价和反馈，可作为对员工工资、奖金、职位等进行调整的依据，可公平合理地加强公司的人力资源管理。 第四条以此为依据，可有针对性地制定员工教育与培训计划，提升员工的素质和能力，使员工得到更好的发展机会。

第五条通过对员工绩效考核的反馈，可以评价其对团体及公司所作出的贡献。 第六条为公司招聘甄选人才，员工工作有效分配和规划员工职业生涯进行评估。 第七条为公司各项工作、人力成本计算和人力资源规划提供依据。 第三章考核对象 第八条本制度适用于除总经理以外的所有员工，包括试用期和见习升职期员工及临时工。 第四章考核依据 第九条公司的各项规章制度和行政公文; 第十条总经办、行政部提供的员工行政违纪记录和岗位违纪记录; 第十一条被考核者的上级主管人员提供的工作记录; 第十二条《工作说明书》中界定的内容; 第十三条其他依据。 第五章考核种类 第十四条考核分成两部分:一般考核和特别考核。一般

某猎头公司薪酬 方案与奖励措施

某猎头公司薪酬方案与奖励计划（参考） 第一章薪酬方案 1、薪酬制度：员工工资的确定以市场数据、薪酬职级、员工的自身情况和绩效表现等因素为依据。员工薪酬包括：绩效工资、岗位工资、佣金、年终奖金、社保（五险）、福利、培训、旅游、奖励计划及其他。 2、工资发放：工资通过银行卡发放，新进员工向人力资源部递交自己的银行账号。若本人提交的账号或是姓名有误，其可能造成的结果由员工本人承担。若员工的账号发生变更需在第一时间通知人力资源部更新，若因没有及时通知所造成的后果由本人承担。 3、绩效工资及岗位工资：公司在每年的1月份实施绩效工资及岗位工资调整。员工的整体工作表现是根据绩效及发展评估考核设定标准的，公司对员工的奖励、晋升及其他工资调整有决定权，同时也根据公司在这一年度的薪资政策来决定。 4、岗位工资：猎头顾问助理岗位、助理顾问工资1100-1500元，猎头顾问岗位工资1500-3000元，高级猎头顾问3000-6500元(分公司视地域情况可相应浮动）。 5、绩效工资：猎头顾问助理、助理顾问岗位工资3/7，猎头顾问岗位工资3/7。 6、佣金：作为对员工业绩的认同，公司对业务部门和其他特定岗位的员工设有佣金奖励计划。公司将根据业务需要作相应的设立和调整。具体细则见职位对应的佣金方案。 7、佣金有效条件：佣金只对在职员工生效。员工在职期间成单回款后才能计算为顾问佣金。员工在职期间成单（包括：客户OFFER候选人未上岗、候选人上岗未收到回款、候选人上岗已收到前期款项）但未回款的，在员工离职后回款，公司将一概不计算、不予发放。即员工离职后不享有佣金发放。 第二章绩效考核方案 1、岗位工资3/7作为考核标准，标准100分月值，最高可达140分。 2、月底由顾问填写“Excel绩效考核表”后提交至人力资源部以及总经办，由人人力资源部修改审核、总经办确认后交人人力资源部按此计算发放。 3、顾问助理、助理顾问绩效考核方案：

山东省 集团 公司绩效考核管理体系

绩效考核管理体系 山东省XX集团有限公司绩效考核管理体系构成：?山东省XX集团有限公司绩效考核管理办法?集团母子公司主要经营管理者考核细则 ?绩效考核样表 ?集团公司各岗位软指标评分表 ?集团公司各岗位KPI指标体系 山东省XX集团有限公司 绩效考核管理办法 目录

第一章总则 1.0管理办法适用范围 本办法适用范围：集团公司各事业部总经理、副总经理；集团公司各职能部门经理（主任）及其以下各岗位员工；集团公司其它职能岗位成员。集团公司总经理、副总经理及其他由集团公司董事会聘任的人员、由集团公司派出的子公司董事、监事的考核管理由《集团母子公司主要经营管理者考核细则》规定，不纳入本办法管理。各事业部内部副经理以下（不含）各岗位成员的考核由各事业部根据本事业部工作特点、管理思路、参照本管理办法自行制定管理办法，报集团公司备案。 1．1绩效考核的意义 第一条绩效考核目的 ?绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量公司各岗位成员工作状况和效果的考核方式。通过制定有效、客观的考 核标准，对各岗位成员进行评定，目的是进一步激发各岗 位成员的工作积极性和创造性，提高各岗位成员工作效率 和基本素质； ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资 源状况，有利于提高本部门的工作效率。

第二条绩效考核用途 ?了解各岗位成员对公司的业绩贡献； ?为各岗位成员的薪酬决策提供依据； ?为各岗位成员的晋升、降职、调职和离职提供依据； ?提高各岗位成员对公司管理制度的满意度； ?了解各岗位成员和部门对培训工作的需要； ?为公司人力资源部的人力资源规划提供基础信息。 1．2绩效考核原则 第三条绩效考核原则 ?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的； ?客观性原则：考核指标尽可能量化，用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据； ?反馈的原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对 考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出 合理解释； ?公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工 作；

某猎头公司薪酬 方案与奖励措施

某猎头公司薪酬方案与奖励计划（参考）第一章薪酬方案 1、薪酬制度：员工工资的确定以市场数据、薪酬职级、员工的自身情况和绩效表现等因素为依据。员工薪酬包括：绩效工资、岗位工资、佣金、年终奖金、社保（五险）、福利、培训、旅游、奖励计划及其他。 2、工资发放：工资通过银行卡发放，新进员工向人力资源部递交自己的银行账号。若本人提交的账号或是姓名有误，其可能造成的结果由员工本人承担。若员工的账号发生变更需在第一时间通知人力资源部更新，若因没有及时通知所造成的后果由本人承担。 3、绩效工资及岗位工资：公司在每年的1月份实施绩效工资及岗位工资调整。员工的整体工作表现是根据绩效及发展评估考核设定标准的，公司对员工的奖励、晋升及其他工资调整有决定权，同时也根据公司在这一年度的薪资政策来决定。 4、岗位工资：猎头顾问助理岗位、助理顾问工资1100-1500元，猎头顾问岗位工资1500-3000元，高级猎头顾问3000-6500元(分公司视地域情况可相应浮动）。 5、绩效工资：猎头顾问助理、助理顾问岗位工资3/7，猎头顾问岗位工资3/7。 6、佣金：作为对员工业绩的认同，公司对业务部门和其他特定岗位的员工设有佣金奖励计划。公司将根据业务需要作相应的设立和调整。具体细则见职位对应的佣金方案。 7、佣金有效条件：佣金只对在职员工生效。员工在职期间成单回款后才能计算为顾问佣金。员工在职期间成单（包括：客户OFFER候选人未上岗、候选人上岗未收到回款、候选人上岗已收到前期款项）但未回款的，在员工离职后回款，公司将一概不计算、不予发放。即员工离职后不享有佣金发放。 第二章绩效考核方案 1、岗位工资3/7作为考核标准，标准100分月值，最高可达140分。

创新企业激励约束机制 建立有效绩效考核体系

创新企业激励约束机制建立有效绩效考核体系 在现代企业中，经营者已成为企业最为稀缺的资源，建立有效的绩效考核，调动经营者的积极性，成为企业可持续快速健康发展的关键。在企业间行业差异大、部门间工作可比性小的情况下，如何建立一种行之有效的绩效考核体系，激发经营者的积极性并约束其行为，成为集团公司实践中所面临的重要问题。 2004年开始，集团在实施“两大调整、五项改革”中，通过以薪酬绩效制度改革为核心，加强了绩效管理和目标管理体系的建设，在实践中逐步建立了以“四大责任制”（所属企业资产经营责任制、部门管理目标责任制、安全生产责任制和党风建设责任制）为主体的绩效考核体系，充分发挥薪酬激励与约束功能，有效调动了经营者的积极性、主动性和创造性，促进了集团人员结构合理、素质优秀的经营者队伍的成长。在此，以所属企业资产经营和本级部门管理目标两大责任制考核为例，简述集团在绩效考核体系建设中的主要做法、成效与体会。 一、集团公司绩效考核的主要做法 （一）所属企业资产经营责任制考核。集团公司与所属公司经营者的经济责任制，主要是采取以资产收益为主要指标的绩效管理体系，实行年度考核与任期考核（一般以三年为考核期）相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩，通过集团公司与所属公司签订《国有资产目标经营责任书》的形式,明确考核指标和奖励办法，实行契约式管理。一是坚持效益优先原则，确定考核指标体系。制定科学、合理的指标体系是搞好企业内部经济责任制的首要环节。面对前几年考核指标不够准确、缺乏针对性的实际，集团公司按照“因企制宜、重点突出、切实可行”的原则，逐步修正与完善指标体系，探索了一条适合自身、灵活多样的考核指标体系。考核指标包括主指标和辅助指标，其中：主指标分国有净利润和净资产收益率两类，上市公司与房地产类企业采用国有净利润指标，其他所属公司适用净资产收益率指标；辅助指标包括国有股收益上缴情况、经营班子职责履行情况、安全生产、廉洁从业等其他指标。通过建立以净资产收益率为主要指标、以资本保值增值为核心的考核指标体系，综合考虑各单位财务效益、资本运营、偿债能力、发展能力等情况，全面评价所属公司的经营者经营能力和业绩，结合集团的资源消耗和节能型指数，量化资产占有量、资金占有量和信贷规模占有量等情况，形成集约型的经济指标考核评价体系。二是坚持实事求是原

机械加工厂绩效考核管理制度

绩效考核管理制度

目录 第一章总则 (3) 第二章考核组织管理 (4) 第三章考核方法 (6) 第四章季度及项目阶段绩效考核 (11) 第五章年度绩效考核 (14) 第六章年度能力评价 (17) 第七章部门绩效考核 (18) 第八章项目考核办法 (19) 第九章申诉及其处理 (21) 第十章附则 (25) 附录一：能力评价指标定义表 (26) 附录二：能力评价评分表设计及填表说明 (32) 附录三：管理绩效及态度评价指标定义表 (35) 附录四：绩效考核评分表设计及填表说明 (37) 附录五：年度部门考核表设计及填表说明 (48) 附录六：项目考核表设计及填表说明 (51)

第一章总则 适用范围 本办法适用于西北机械加工厂所有建立正式劳动关系的员工，其中高管人员的绩效考核按照《绩效合同管理办法》执行。 考核目的 （一）通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进西安蓝天锅炉厂经营计划的实现。 （二）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （一）通过考核规范工作流程，提高西北机械加工厂的整体管理水平。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升西北机械加工厂整体绩效。 考核原则 （三）以提高部门和员工绩效为导向。 （四）定性与定量考核相结合。 （五）多角度、全方位考核。 （六）公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （七）薪酬分配 （八）职务晋升 （九）岗位调动 （十）员工培训

第二章考核组织管理 西北机械加工厂考核管理委员会职责 由董事长、总经理、副总经理、工会主席、总经理助理组成考核管理委员会，组织领导全厂的考核工作，承担以下职责： （十一）负责全厂绩效考核制度及相关实施细则的审定； （十二）负责部门负责人考核等级的综合评定； （十三）负责部门考核等级的综合评定工作； （十四）负责一般员工的年度考核结果的最后审定； （十五）负责考核申诉的最终裁定。 人力资源部职责 作为考核工作组织执行机构，主要负责： （十六）负责全厂员工绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作； （十七）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； （十八）对考核过程进行监督与检查； （十九）通报全厂员工季度/年度考核工作情况； （二十）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （二十一）协调、处理考核申诉的具体工作； （二十二）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （二十三）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 发展计划部职责 作为部门考核工作的具体执行机构，主要负责： （二十四）负责全厂部门绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作； （二十五）根据全厂年度经营计划，提出当期部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；

猎头顾问管理制度

猎头顾问（兼职）管理制度 为加强招聘力度、拓展招聘渠道，从而进一步加快公司人力资源战略规划的实施和完善，公司特在人力资源部设立兼职猎头顾问职位（以下简称顾问），建立顾问管理制度，本公司所聘用之顾问在公司的工作、绩效、薪资管理等事项按本制度执行。 第一条职务说明 1. 工作性质：兼职。其作息时间、工作地点、工作方式等均由顾问本人自行决定。 2. 资质要求：专业人才交流管理机构（含网站）在职工作人员，拥有广泛的人力资 源信息，并能自由合法使用该信息。 3. 岗位职责：在公司规定的期限内，为公司引进所需人才，并对所引入人才的稳定 性承担相应责任。 4. 薪资待遇：采用无底薪薪酬制，公司按顾问实际完成的工作任务发放薪酬，顾问 不享受全职员工各项福利。 5. 劳动关系：顾问与公司签署专项兼职劳动协议。 第二条工作程序 1. 公司编写《人才需求计划表》发于顾问，定期追踪。 2. 顾问物色在规定时间内可能被引进的人才，填写《人才引进推荐单》报于公司， 并与人才主动沟通，督促和协助人才到公司面试。 3. 某人才通过面试后顺利上岗后，在试用期内因任何原因离职，顾问须重新引进相 应人员予以补充。 4. 某人才通过试用期考核转正后，因个人原因离职且在公司工作未满一年，顾问须 重新引进相应人员予以补充。 5. 某人才在公司工作满一年以上，视为该项人才引进工作程序顺利完成。 第三条薪酬说明 1. 人才分类 (1) 高端人才：年薪12万以上的管理人才、年薪20万以上的医疗人才。 (2) 中端人才：年薪6至12万的管理人才、年薪6至20万的医疗人才。 (3) 低端人才：年薪6万以下的人才。 (4) 特种人才：在公司原需求计划以外，但对公司发展有较大价值的人才。 2. 薪资标准 (1) 高端人才：顾问薪酬按所引入人才入职年薪的15%计算。

构建绩效考核体系的方法与途径

构建绩效考核体系的方法与途径 企业竞争力的来源有三个基本因素：技术、资本和人力资源。员工行为直接关系到企业组织的效益与发展。因此，有必要对每个岗位的有效行为表现予以界定，而绩效考核过程就是界定什么样的员工行为是有效的过程。 因此，首先企业要确定了员工的有效行为，并据此开发出有效的考核评测工具。考核评测工具的效度是通过比较员工在评测中的行为表现得分于该行为在实际工作中的重要性来决定的。当二者高度一致时，考核评测工具被认为是有效度的。 一、通过现状分析，明确绩效管理目标 实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，若群体承担责任，惰性将导致团队效率低下。 横向分解，明确任务。细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。 纵向标准化流程，把握细节。企业可以推行标准化流程作业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，尤其对于过程管理，最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作，大幅提升团队的执行与作战能力。 二、优化结构管理，确保绩效目标实现 当任务结构化程度较高，步骤清晰，工作内容固定，则任务流程容易标准化，利于监督控制，这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工，往往是新员工；而当任务比较模糊和不确定时,管理者的工作重心如果在细节上,无疑是对员工缚手绊脚。 优化人事结构，确保目标均衡、顺利达成。非结构化任务，

授权给能者。过程管理与结果管理其实是对应着集权与分权的管理思想，孙子兵法云：“将能而君不御者，胜。” 结构化任务的控制点比较明显，易于提取目标形成绩效考核的目标体系，并随之形成控制体系，而非结构化的任务难以提炼关键的动作加以控制，往往采取结果管理的手段。两种不同类型的目标共同组成目标体系，相互补充，相得益彰。让适当的人做适当的事的统筹思想，其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现，从而保证整个目标体系均衡与协调。 三、加强有效沟通，统一绩效管理目标 绩效管理通过上下充分沟通，形成共识。当员工知其然，不知其所以然时，纵使任务分解得再清楚，由于缺乏对方案本身充分理解，往往不能根据实际情境权变。其结果也往往会差之毫厘，谬以千里。 加强团队横向协调与沟通。团队沟通，旨在执行层面上，让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，也促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。 管理者应走动的动态管理与协调。管理者要下到基层，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握市场，得到切实可行的战略战术的灵感与启示，从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的市场方案。 四、结合企业实际，实施绩效考核 为符合考核的公平、公正、公开的原则，成立由公司高层管理领导、人力资源部经理及财务部经理组成考核小组，总经理任组长，技术总监、营销总监、人力资源部经理及财务部经理任组