价值管理为目标的绩效考核体系

价值管理为目标的绩效考核体系

一、经营绩效指标的确立

作为市场化依存度非常高的装备制造企业，公司在设定经营绩效考核指标时，将以市场为导向、以效益为中心的原则放在了第一位，坚持按效分配，不断增强企业价值创造的意识和能力。与此同时，为加强“三基”工作，提升公司综合管理水平，避免考核单位出现只重效益，轻视管理的现象，在考核指标体系中还设立了关键绩效管理指标并给予一定的考核权重，引导各单位在追求效益的同时，不断提升管理水平。

根据集团公司经营绩效考核要求，结合自身生产经营实际，确立了经营绩效考核指标：

1.经营绩效考核指标由效益指标和管理指标两部分组成，权重分别为80%和20%，对效益指标和管理指标实行双百分考核。

2.效益指标：由经济增加值（EVA）、利润总额、营业收入、货款回收四项指标构成，总分值为100分，四项指标分别占20%、30%、30%、20%.

3. 管理指标：由合同签约额、客户满意度以及安全、质量、稳定等18项指标构成，总分值为100分。

二、制订科学合理的指标测算方法

为进一步增强经营绩效指标测算的科学性、合理性，公司研究制订了“经营绩效考核指标测算办法”，按照“发展需要、激励向上、尊重市场、考虑基础、对标先进”的五项原则，也就是考核指标既要满足公司发展的需要，保证公司整体经营任务的完成，也要充分考虑考核单位的实际经营情况和市场趋势，同时，还积极对标先进，在测算指标时参考同行业平均值以及先进企业的对标值，使各单位能够做到“跳起脚来摘桃子”。

1.利润总额指标的测算在保证期间费用相对不增的条件下，采用与国内同行业、国际先进企业对标及本单位历史数据加权平均的综合净资产收益率计算各单位的利润总额指标。具体计算公式：第一步：测算考核单位的综合净资产收益率综合净资产收益率=本单位近两年平均值×权重（0.7）+同行业良好值×权重（0.1）+国际先进企业对标值×权重（0.2）

其中：本单位近两年的净资产收益率平均值，采用2009年、2010年两年的平均净资产收益率，为避免历年形成的经营利润在利润测算中的影响，净资产剔除

了所有者权益中的“未分配利润”项目；同行业净资产收益率的对标值采用的是国资委公布的机械行业良好值，2009年为8.1%；国际先进企业净资产收益率的对标值，制管企业对标采用的是泰纳瑞斯，2009年为8.83%；钻采企业对标采用的是国民油井，2009年为9.02%.第二步：按照各单位的综合净资产收益率测算利润总额利润总额=综合净资产收益率×2011年期初的净资产其中，期初净资产在剔除未分配利润的基础上计算确定。

2.经济增加值指标的测算根据集团公司经济增加值考核的相关规定，结合2010年EVA实际值进行测算。具体计算公式为：EVA=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率其中：税后净营业利润=净利润+利息支出×（1-25%）

调整后资本=平均所有者权益+平均负债-平均无息流动负债-平均在建工程平均资本成本率初步定为5.5%.在2010年EVA实际发生数的基础上，根据2011年预算利润数增加（减少）相对应的EVA值，作为2011年给各单位下达的EVA指标。

3.营业收入指标的测算以利润总额测算的结果为依据，根据各单位上年销售利润率，结合市场订单、趋势分析和生产产能情况测算各单位的营业收入指标。具体计算公式：营业收入=各单位的利润总额/上年销售利润率×权重（0.3）+市场因素×权重（0.5）+生产产能×权重（0.2）其中：上年销售利润率=各单位2010年实现利润总额/营业收入；市场因素主要考虑已取得的市场订单情况，2011年的市场销量预测，产品销售的价格情况等；生产产能主要指各单位目前已具备以及2011年新增加的主导产品的生产能力。

4.货款回收指标的测算货款回收指标由上年应收账款回收额与当年应收账款周转天数两部分指标构成，权重各占50%.其中，上年应收账款回收额以各单位年初应收账款余额为基数，按货款回收率100%计算。当年应收账款周转天数以各单位的营业收入指标为基数，计算各单位应收账款周转完成率水平。具体计算公式：货款回收完成率上年应收账款累计回收额=上年应收账款回收额进度指标实际周转天数－计划指标×50%+（1-）计划指标×50%

三、考核兑现的方式

1.效益指标的考核兑现各单位的效益指标采取季度考核预兑现，年终考核总兑现的考核方式。

季度考核预兑现根据各单位效益指标累计完成的情况，在每个季度末进行综合考核。当季完成或超额完成考核指标，足额兑现挂钩部分的效益工资；当季没

有完成指标，分别按各项指标完成的比例兑现挂钩部分的效益工资。超额部分在季度考核中不予兑现，以避免经营波动造成的考核影响。

年终考核总兑现根据各单位年度效益指标完成的情况，在年终进行一次性的考核兑现，完成或超额完成年度考核指标，足额兑现挂钩部分的效益工资；没有完成指标，分别按各项指标完成年度指标的比例兑现挂钩部分的效益工资。

年终考核总兑现的结果作为各单位与效益指标挂钩部分的年度效益工资兑现的依据，对季度考核预兑现的结果进行调整。

对于年度超额完成利润总额指标的单位，实现的超额利润按税后部分的30%直接用于对职工的奖励，对管理层的奖励按照“基层单位领导考核办法”的规定另行考核兑现。

2.管理指标的考核兑现管理指标的考核采取半年考核、半年兑现的考核方式。在年终考核超额奖励的兑现时，无论对单位的员工还是对管理层都实行质量安全否决项制度，体现“安全是天，质量是命”的公司管理理念。

四、引入资源贡献率指标，科学引导薪酬分配

为进一步调动各单位主动承担经营指标的积极性，在科学测算各单位下达指标的同时，2010年公司引入了资源贡献率指标。该指标为各单位实际承担的指标与按照其占有的资源应承担的指标之间的比值。指标与该单位效益工资挂钩，2010年各单位效益工资的30%根据资源贡献率测算核定，2011年加大了效益工资与资源贡献率的挂钩比例，挂钩50%.随着资源贡献率挂钩比例的逐步加大，逐步打破了由地域差异造成的各单位薪酬水平的偏差，实现了薪酬水平取决于经营效益和经济价值取得的转变。

1.资源占用的测算2010年资源的占用主要考虑固定资产和在用人员资源占用情况。在进行2011年的测算时，在保留固定资产和在用人员资源的基础上，增加了各单位的流动资产（存货和应收账款）占用的测算比重。资源贡献率三项资源的引入，可以引导各单位进一步控制投资规模、用工规模和资金占压的积极性，体现了EVA（经济增加值）考核的核心理念。2011年公司三项资源固定资产净值、流动资产净值、在用人员的权重定为40%：30%：30%.

2.指标贡献率的测算在指标贡献率的测算中，取利润总额和营业收入两项指标，构成权重比例为70%：30%.以公司总体利润总额预算指标为基数，乘以各单位资源占用的综合比例，测算出各单位应承担的利润测算指标。将各单位的利润下达指标与各单位应承担的利润测算指标进行对比，得出各单位的利润指标贡献率。

以公司总体收入预算指标为基数，乘以各单位资源占用的综合比例，测算出各单位应承担的收入测算指标。将各单位的收入下达指标与各单位应承担的收入测算指标进行对比，得出各单位的收入指标贡献率。

将利润指标贡献率与收入指标贡献率按7∶3的权重比例，测算得出各单位经营指标的综合资源贡献率，作为核定各单位50%效益工资的依据。

五、实行“三分三保”，开展四牌预警，加强经营风险过程控制

“三分”即将年度指标分解到季度、季度指标分解到月度、月度指标分解到每周：“三保”即以周保月、以月保季、以季保年。

按照“五分评价，四牌预警；月度通报，季度考核”的办法，组织实施经营风险监测评价工作。

一是科学设立风险监测评价指标。与企业生产经营相结合，将反映公司经营状况的市场合同签约额、生产产值、营业收入、货款回收和利润总额等五项KPI 指标纳入经营风险监测范围，进行定量定性的风险分析。

二是合理设置风险监测评价分值和评价系数。风险监测实行“五分制”评价办法，评价分值越高代表经营风险越大：各项指标完成或超额完成计划进度的，风险评价计为0分；与计划进度偏差在0～10%之间的计为1分，以此类推；偏差在40%以上的，计为5分。根据各项指标的风险比重和影响程度，将市场合同签约额、营业收入和利润总额等KPI指标的风险评价系数分别按0.1、0.2和0.4权重进行分配，进行加权计算得出综合评价分值。

三是定期确定风险监测评价等级。设立风险程度依次提高的“绿、蓝、黄、红”四个风险评价等级，每月根据经营风险监测评价的结果，对各单位进行“四牌评定”，以此显示各单位经营风险等级情况。

四是定期通报风险监测评价情况。每月组织召开两级机关和单位的生产经营视频工作例会，通报公司总体生产经营运行情况以及各单位经营风险监测的评价。分析存在的问题，提示经营风险，并对各单位进行“四牌预警”，督促所属单位及时开展分析，制订措施进行整改。

目标管理、绩效考核方案

关于2013年公司实施《目标管理》的指导意见（节选） 三、目标管理体系 “目标管理”的实质就是“设定目标、实施计划、评估成果”的全过程；“设定目标”（包含 制定措施和计划）是目标管理的起点；“实施计划”（包含上级的监督和协调）是目标管理的过程；“评估成果”（及时绩效考核和奖惩）是目标管理的终点。即目标管理体系包含三个方面（也是三个阶段）的内容：目标管理、过程管理和结果管理，三者相辅相成，互相联系，形成目标管理体系。为此，实行目标管理必须从“目标管理——制定目标、措施和计划；过程管理——实施计划、监 督和协调；结果管理——绩效考核、及时奖惩”等三个方面谋划。 第一、目标管理——明确关键目标和制定合理计划 目标是企业或部门年度/季度/月度所期望的经营管理的成果。目标管理能不能产生理想的效果，首先取决于目标的设定，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，是企业或部门工作的奋斗方向， 也是对全体员工进行各个阶段考核的主要内容。 （一）目标设定内容： 1、关键业绩目标：包括企业（部门）的经营目标、财务目标或部门或员工主要业务工作的目标。 2、关键管理目标：包括企业（部门）为实现业绩目标而在组织领导、文化建设（制度）、人力资 源发展等管理工作方面需要达成的目标。 3、编制要求 1）明确性：必须是公司/部门/岗位关键工作的目标；目标简明扼要，不要抽象的、概括性的描述 2）可衡量性：即目标指标要量化，必须有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据（可以从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面量化）；杜绝使用形容词或描述性的语言。 3）可实现性：目标标准不要过高或过低，必须是跳起来“摘桃”的目标 4）相关联性：目标内容的设定要与公司的生产经营方向、重点工作以及主要职责相关联 5）时限性：即制定的目标要有时间要求，必须有起点、终点或时间段 6）可评价性：在制定目标时应考虑到评价目标实现情况好坏的标准，不能模糊，便于后期绩效。（二）编制计划的要求 1、编制工作计划必须有“四大要素” 1）工作内容：做什么？--------工作目标、任务。计划应规定出在一定时间内所完成的工作目标、

2020年目标责任制与绩效考核

目标责任制与绩效考核 目标责任制与绩效考核 在激烈的市场竞争中，任何企业组织都希望以最少的投入获得最大的回报，也就是追求企业效益的最大化。在我们酒店行业，亦不例外。然而在所有硬件设施设备成型以后，关键的就是人才，一支高素质的团队才是至关重要的。如何发现人才、培养人才、留住人才，是我们每一们管理者的头等大事。 一、培养团队建立科学的考核体系 许多管理者都有这样的体会：涨工资和发奖金都不是一件容易的事情。如果管理者对这些事情的处理无法得到各级员工的满意，很容易造成员工对酒店的抱怨，直接影响到工作。之所以员工不能感到满意，是因为管理者无法举出有说服力的证据来说明各级员工谁的工作出色？谁的工作不出色？因此建立科学的绩效考核制度，通过系统的方法来评定员工的工作行为和工作效果，让员工清楚自己在企业的真实表现和企业对员工的期望，并且为员工公开、公平、公正的晋升、奖励提供有力的参考依据是酒店绩效考核工作的目的所在。 二、全员统一严格实施考核体系 如何进行有效考核，通过我们酒店实施起来的经验：我觉得主要表现在：考核标准的细化，考核方法的科学，考核误差的避免。酒店产品的特征决定了酒店对员工的绩效考核与其他企业相比较，在标准的执行上有其不稳定的特征。如何将标准细分，让考核有

章可循，是建立考核体系的基础。为此，酒店根据不同岗位员工的工作特点，从工作行为和工作效果两方面建立了二套切实可行的考核标准。 一是针对部门中层管理人员的《目标经营责任状》； 从营业收入、人力资源、宾客投诉、工作效率、成本控制、安全消防、遵章守纪八个方面进行细化分类，不同岗位管理人员根据其职责不同而有所侧重。 二是针对所有员工的《SED考核标准》。 SED为英语StaffEveryday首位英文字母简写，意为“员工的每一天”。每位员工的《SED考核标准》结合酒店产品特征主要从微笑关注、迎言送语、仪表仪容、行为规范、安全消防、遵章守纪、团队协作、工作质量八方面进行细化分类。对员工每天的工作有了量化的标准，在执行上才做到有据可依。 有了标准，如何采用科学的方法是我们考核体系的另一方面。为客观公正地为每位员工每天的工作进行考核，我们建立了较为完整的“三级考评体系”，即每一位员工的班组主管考核其当日的工作，再由部门进行考核，再辅以及质检组的抽查。 因酒店服务产品特征决定了在某些工作的考核上可能会出现因考核人员主观意识而导致的考核偏差，如何创造更公正的考核结果，我们采取了“考核结果公示”，即每位员工的当日考核成绩必须予以公示，并在备注中进行详细的考核扣分说明。员工若有异议可予以申

绩效考核管理体系

绩效考核管理体系 绩效考核管理体系 山东省XX集团有限公司绩效考核管理体系构成: ?山东省XX集团有限公司绩效考核管理办法

?集团母子公司主要经营管理者考核细则 ?绩效考核样表 ?集团公司各岗位软指标评分表 ?集团公司各岗位KPI指标体系 山东省XX集团有限公司 绩效考核管理办法 目录 第一章总则1 1.0管理办法适用范围1 1．1绩效考核的意义1 1．2绩效考核原则2 1．3绩效考核周期2 1．4绩效考核者2 1．5被考核者3第二章绩效考核内容3 2．1绩效考核体系3

2．2绩效考核标准4 2．3业绩考核5 2．4能力考核7 2．5态度考核7 2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配8第三章绩效考核实施9 3．1绩效考核领导小组9 3．2绩效考核者训练9 3．4绩效考核实施过程10 3．5绩效考核偏差的避免13第四章绩效考核结果运用14 4．1员工薪酬调整14 4．2员工晋升14 4．3员工培训14 4．4特殊情况处理15

第五章绩效考核管理办法修订16 5．1绩效考核管理办法修订委员会16 5．2绩效考核内容修订16第六章绩效考核文件使用与保存17 6．1绩效考核文件保存格式17 6．2绩效考核文件分类编号17 6．3绩效考核文件保存方法18 6．4绩效考核文件查阅权限18第七章绩效考核申诉18 7．1申诉条件18 7．2申诉形式19 7．3申诉处理19 7．4申诉反馈20第八章附则20附件一:集团公司事业部总经理及以下岗位绩效考核样表20

附件二:集团公司各岗位KPI指标体系(初稿)20附件三:集团公司各岗位软指标评分表(初稿)20

绩效考核目标责任书

绩效考核目标责任书 绩效考核目标责任书（一） 一、岗位类别和聘期 姓名 任职部门 财务部 职务 财务总监 入职时间 ____ 年__ 月____ 日 聘期 ____ 年__ 月___ 日~ ____ 年____ 月 ___ 日 考核期 ____ 年__ 月___ 日~ ____ 年____ 月 ___ 日 二、主要职责 1. 组织编制财务、资金、审计等规章制度及业务操作流程。 2. 对公司资金的时间安排进行组织、计划、控制与管理。 3. 财务监控。 4. 财务分析与预测。 5. 疏通融资渠道。 6. 审计管理。 7. 分管部门管理。

三、工作目标 1. _____________ 财务预算与控制，对预算执行过程中出现的问题没有及时解决，每出现1 次，减分。 2. __________________________________ 财务分析。每月（季度）至少提供一次财务分析报告并提出相关决策建议，未能提供有效的相关信息，减________________________________________ 分~ ______ 分。 3. 疏通融资渠道，确保融资渠道畅通，领导交办的融资任务100%地完成，每差1%，减__________ 分。 4. 投资回报率达到 ___ %，每低1%，减____ 分。 5. 资金利用率达到 ___ %，每低1%，减____ 分。 6. 成本控制。对各部门的成本进行控制，未能按照财务会计制度控制各项费用的情况每出现1 次，减_________ 分。 7. 分管部门人员管理，部门培训计划完成率达到100%，未完成该项工作，减分；及时公正地对下属员工进行考核，下属员工 对绩效考核工作满意度评分在______ 分以上，加____ 分。 8. 年度重点工作完成情况。年度重点任务完成情况绩效考核表重 点任务工作事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 评估说明：年度重点工作中，如出现子项目或者分阶段目标的情况， 应对子项目和分阶段目标都赋予相应的标准分值。

目标分解与绩效考核管理制度

医院感染管理组织机构及任务 目标分解与绩效考核管理制度 1. 目的 1.1、为顺利实现公司总体战略目标，通过有效的目标管理机制，考核、评估、指导与跟进公司各层级员工执行公司战略，落实工作计划与履行岗位职责情况，持续提升公司核心竞争力，有效达成公司经营管理目标，特制订本制度。 1.2、目标管理是绩效考核的前提，而绩效管理是目标管理的结果，目标分解是绩效考核的重要内容，也是绩效奖金发放、岗位晋升的主要依据。 2. 适用范围 公司全体员工。 3. 职责 3.1公司领导与各部门负责人参与公司年度目标的制订、评估； 3.2各部门领导负责分解本部门目标至各岗位工作计划； 3.3人力资源部负责组织公司各部门对工作计划目标的考核，并应用到绩效考核奖、职位晋升等。 4. 公司目标分解 4.1公司目标分解流程图 4.2 目标分解原则 目标分解的原则：以人力资源管理为基础的原则，PDCA 循环的原则，层层负责原则，协调一致原则，培养员工意识的原则。 1、目标分解过程中，①下级目标要略高于上级目标值；②目标明确具体，重点突出；③项目不宜过多（3——5项为宜）；④目标应用数字表示，如时间、日期、金额、数量、百分比等；⑤目标不宜过高或过低；⑥注意企业内部各项工作的相互关联；⑦所分解目标要与本人职责相称；⑧目标分解以年度为主。 2、目标分解中问题：抗拒性、消极应付、不信任、权利配置、信息交流不畅、意外情况、协调性。

3、目标分解可行性建议：在发展战略规划下制定目标、目标的可行可操作、实现目标的资源配置。 5.绩效考核体系 5.1绩效考核原则及指标确定 1、绩效考核原则：明确化、公开化原则、客观考核原则、单向考核原则、反馈原则、定期化与制度化原则、差别原则、对考核者区分训练原则、可靠性原则、可行性原则、实用性原则。 2、绩效考核内容：工作业绩考核、工作态度和能力考核。 3、关键业绩指标（KPI）确定 目标导向：KPI必须依据企业、部门、个人的目标来确定； 工作质量：工作质量是企业竞争力的核心； 可操作性： 输入和输出过程控制。 KPI指标以4—8项为宜，且比较容易量化。 绩效考核主要目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是解决问题及改进方法，从而实现绩效的改进。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，与员工的利益直接挂钩。 5.2 绩效考核的类别 绩效考核分为月度绩效考核和年度绩效考核。 月度考核：一月开展一次，每月初对上月工作业绩进行考核。 年度考核：一年开展一次，每年年末对当年度的工作业绩进行考核。 5.3 绩效考核流程 5.3.1月度绩效考核 5.3.1.1 月度考核流程

绩效考核体系的构建

绩效考核体系的构建（三） 作者：今日工程机械来源：今日工程机械出版时间：2006-4-5 从企业自身的角度出发，不断改进和完善员工绩效管理体系，对企业未来的发展将起到很大的推动作用。 绩效考核是人力资源管理中的核心问题之一，同时也是绩效管理的中心环节。国外最近20年来，已经把全面质量管理的理念融于绩效考核之中，从而形成了最为先进的全面绩效考核的理论和实践。而随着全球经济一体化进程的加快，外商独资、中外合资企业在我国的数量越来越多，国外先进企业绩效考核的先进理论和实践，已经对我国国有企业的文化构建起到越来越深刻的影响。国内企业，尤其是国有企业的价值理念开始接受并实践这种先进的企业管理思想。事实上，像海尔、徐工这些一流的国内企业集团也在企业管理中开始结合自身企业的特点，尝试走出一条中国式的企业管理之路。然而，正如以往的文章中所指出的那样，绝大部分国有企业绩效考核仅被视为一项独立的管理行为。绩效考核大都直接照搬国外先进的绩效考核方法和方式，并未与企业的战略相匹配，未与企业整体的人力资源管理及开发相联系，并且存在绩效考核的内容指标构建不完善，对考核结果的运用与处理方式不当等种种弊病，严重制约着国有企业的绩效考核水平，成为继续发展壮大的瓶颈。 基于上篇文章中对所列举企业当前绩效考核中存在问题的分析，笔者认为在建立员工绩效考核体系时应坚持以下原则。 建立员工绩效考核体系应把握的原则 1.全面性与严格性的原则 绩效具有多维性的特点，因此在制定考核、考评制度时一定要遵循全面性的特点。全面性是说要注意到反映绩效的各个方面，不要只考核反映绩效的一个或几个指标，而应当考虑到反映绩效的各种主要指标，并且要考虑到影响绩效的各种外在的因素与条件。 考核不严格，就会流于形式，形同虚设，这样不仅不能反映员工的真实情况，而且会产生消极的影响。

业绩目标责任书

一、目的 为明确工作目标、工作责任，公司与核算单位责任人签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。二、责任期限 2011年9月1日至2012年8月31日。三、职责 完成核算单位责任人日常工作责任。四、双方的权利和义务 ①甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。 ②乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质量地完成公司规定的相应工作，在工作上服从甲方的安排。五、薪酬标准 ①乙方年薪为万元（乙方年薪=固定薪酬万元）。 ②每月固定发放薪水元人民币；每月绩效部分为元人民币，根据半年度绩效打分确定发放额度，并于当月发放70%，年终发放30%。六、工作目标与考核核算单位责任人常规的kpi考核指标如下表所示。 kpi考核指标（工厂） 核算单位责任人常规的kpi考核指标如下表所示。 kpi考核指标（技术销售部） kpi指标考核说明（工厂） 1、公司指标达成率： 2、队伍建设： 3、品质提升： 4、制度化建设： 5、安全事故： 6、客户满意率： kpi指标考核说明（技术销售部） 1、公司指标 八、附则 ①责任人在工作期内若出现重大责任事故，则公司有权对责任人提出终止聘用合同。 ②公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 ③本项目责任书未尽事宜由公司另行研究确定解决方法。④本责任书解释权归公司所有。甲方：上海亚太展览制作有限公司乙方： 日期：日期篇二：绩效目标责任书 2012年绩效目标责任书 甲方：负责人：乙方： 姓名：现任职务： 二o一二年二月 第一条目标管理考核 根据公司战略发展的现实需要以及《绩效管理规范》的要求，甲方作为绩效目标的管理者，负责建立并运行绩效目标责任制，并对（以下简称乙方）的经营管理行使监督管理的职能，与乙方以签订责任书的形式进行考核与奖惩，乙方作为甲方所选配的代表，需严格履行并完成本责任书中的绩效目标，以共同推进友好集团总体发展战略的实现，有效增强企业的市场竞争能力。第二条考核期 甲方对乙方进行考核，考核期为壹年，即从公历20 年月日起至20 年月日止。第三条考核内容 甲方对乙方20 年度经营业绩进行考核，考核内容为：经营目标考核和管理目标考核。 20 年度绩效目标构成表 第四条绩效目标的考核： 考核依据：《20 年绩效目标薪酬考核办法》执行。一、经营目标的考核： ? 考核频次：月度、年度二、管理目标考核： ? 考核依据：《绩效管理规范》 ? 考核频次：每季或年度综合考核

山东省 集团 公司绩效考核管理体系

绩效考核管理体系 山东省XX集团有限公司绩效考核管理体系构成：?山东省XX集团有限公司绩效考核管理办法?集团母子公司主要经营管理者考核细则 ?绩效考核样表 ?集团公司各岗位软指标评分表 ?集团公司各岗位KPI指标体系 山东省XX集团有限公司 绩效考核管理办法 目录

第一章总则 1.0管理办法适用范围 本办法适用范围：集团公司各事业部总经理、副总经理；集团公司各职能部门经理（主任）及其以下各岗位员工；集团公司其它职能岗位成员。集团公司总经理、副总经理及其他由集团公司董事会聘任的人员、由集团公司派出的子公司董事、监事的考核管理由《集团母子公司主要经营管理者考核细则》规定，不纳入本办法管理。各事业部内部副经理以下（不含）各岗位成员的考核由各事业部根据本事业部工作特点、管理思路、参照本管理办法自行制定管理办法，报集团公司备案。 1．1绩效考核的意义 第一条绩效考核目的 ?绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量公司各岗位成员工作状况和效果的考核方式。通过制定有效、客观的考 核标准，对各岗位成员进行评定，目的是进一步激发各岗 位成员的工作积极性和创造性，提高各岗位成员工作效率 和基本素质； ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资 源状况，有利于提高本部门的工作效率。

第二条绩效考核用途 ?了解各岗位成员对公司的业绩贡献； ?为各岗位成员的薪酬决策提供依据； ?为各岗位成员的晋升、降职、调职和离职提供依据； ?提高各岗位成员对公司管理制度的满意度； ?了解各岗位成员和部门对培训工作的需要； ?为公司人力资源部的人力资源规划提供基础信息。 1．2绩效考核原则 第三条绩效考核原则 ?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的； ?客观性原则：考核指标尽可能量化，用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据； ?反馈的原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对 考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出 合理解释； ?公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工 作；

基于目标管理的绩效考核

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目标管理（ＭＢＯ）是众多国内外企业绩效考核常用的方法，能得以推广是因为它与人们价值观一致，能更好地把个人目标和组织目标有机结合起来。因而组织必须通过一定程序或过程，由上级和下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，依此决定上下级责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效评估和评价每一个部门和个人的绩效产出对组织贡献的标准。但是要有效地实施目标管理，必须考 虑其适用条件并有步骤地进行。 １目标管理法的适用条件 （１）组织的目标需定量化和具体化。目标定量化和具体化是实行目标管理的基本条件。只有制定清晰具体的目标，才能衡量绩效，所以要建立科学合理的目标管理体系，明确岗位目标和责任目标，以便考核绩效。对决策权弱、不可控因素少的员工容易进行量化。而对像研发人员或存在不可控因素多的工作，只能以使命为导向，这是因为环境高度的不确定性，只有清晰的使命，却难以具体量化若硬套会严重挫伤员工积极性。目标管理对易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；对那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、目标明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果。 （２）目标管理应基于具有团队精神的企业文化。目标管理要帮助员工提高效率从而增加满意度，目标的制定与完成需要彼此协调、相互合作。团队精神表现为员工之间相互团结共同努力完成既定的目标。目标管理在实施过程中主要困难是各行其是，所以团队精神具有重要的基础作用。束缚目标管理的使用，是由于并不是每个组织都具有团队精神，组织结构和体制、机制以及文化背景和社会环境的影响极大。如果各部门和员工只关注自身目标的利益而忽略相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义和急功近利的倾向，缺乏互相沟通和协商，势必影响目标的实施和实现。 （３）目标管理应基于开放性组织。开放性组织是指在组织中领导者能建立一种与员工互动的平台，使员工能够在合适的时间，以合适的方式针对某一问题发表自己的见解。在确定绩效目标时，一方面员工认为目标是有价值的，另一方面组织对执行和实现这些目标却没有给予足够的重视；造成这个差距的原因是因为没能及时与员工进行沟通和提供员工反馈的机会。这样，难免会有些员工认为目标管理作为绩效考核的工具就是一个监督工具。所以组织必须能够提供一个双向沟通的平台，使员工了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步将要做什么。目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但绝不是要放弃 管理控制，只不过是双向沟通代替了专制管理。 （４）目标管理需建立在战略基础上。目标管理强调的不是短期目标，应注重长期目标，与企业的战略相结合。首先应根据企业经营目标制定出完整的战略；其次，根据企业战略目标进行人力资源开发与规

目标管理绩效考核办法

1.2加强上下级之间的沟通，进一步 1.4为工资、奖励、升降、调动及教育培训提供人力资源信息与依据； 2.0本办法适用于全体员工 3.0绩效分配的原则 3.1鼓励创新与开拓。 3.1按劳分配，按要素分配，按贡献分配，按责任分配。 1.0目的 1.1充分调动全体员工的积极性和创造性，增强企业市场竞争力，实现企业经营目标。 引导、激励员工，以实现公司整体素质提升； 1.3全面了解，合理评估员工工作绩效，有效掌握员工的良秀表现，提高工作效率； 3.2效益优先，兼顾公平。 4.0考核组织 4.1成立以总经理为主的公司考核领导小组。 4.2公司考核领导小组主要负责对部门及部门负责人进行考核，并对部门内部考核进行监管。 4.3部门第一责任人是部门内部目标管理与绩效考核的组织者和负责人 4.4办公室负责各部门内部绩效考核的监管工作，负责员工违章、违纪情况的汇总和确认工作。 4.5目标分为公司目标、部门目标、个人目标三个层次。 4.6考核周期，分为月度考核、年度考核。 5.0目标管理 5.1公司目标 5.1.1办公室根据总经理工作报告提出的年度工作目标及公司发展战略规划制定出公司年度目标指标体系。 5.1.2把目标指标分配到各部门。 5.1.3确定各部门目标的相关部门及相关系数。 5.2部门目标 5.2.1各部门根据公司的年度目标指标体系分配的部门目标，制定本部门的年度目标; 5.2.2根据本部门的年度目标制定本部门的年度详细工作计划。 5.2.3 .把部门的目标、计划，分解、落实至V人。 5.3个人目标 5.3.1.员工根据部门分配的目标与计划制定出本人详细的年度工作目标与计划。 5.3.2根据年度目标与计划，制定详细的月度工作实施计划。 6.0考核周期分为月度考核、年度考核。 6.1月度考核以绩效为主，重点考核部门工作目标、计划及总经理办公会交办工作完成情况6.2月初各部门提交月工作计划给考核领导小组； 6.3考核领导小组对各部门提交的月度工作计划进行审核，看其是否围绕公司年度目标的实

绩效考核方法：目标管理法

绩效考核方法：目标管理法 这是一篇由网络搜集整理的关于绩效考核方法：目标管理法的文档，希望对你能有帮助。绩效考核方法：目标管理法 目标管理法，作为比较初级的绩效考核的办法，对于刚开始开展绩效考核的中小企业来说，是比较容易实施的，可以说时中小企业在绩效管理上实现规范化的起步之基础。笔者在为企业提供绩效管理咨询服务的过程中，深刻的体会到，只有最适合的考核办法才是最好的办法;复杂、全面、高端的考核办法，对于大多数中小企业来说，实施起来难度大、效果差。这里，以服务过的两家中小企业作为案例，分析一下目标管理法的应用。 企业A：A公司是一家民营企业，从事包括贸易、地产、担保、制药等多种业务的集团公司，员工人数不足200人。和中国诸多民营企业一样，A公司自成立至今，主要精力放在业务和市场上，而在管理上则比较混乱。值得一提的是，担保和制药两块业务是该公司半年内新收购的业务，对于新业务和老业务人员如何进行统一管理，调动公司整体积极性，成为该公司面临的一个难题。 企业B：B公司是一家省属国有企业，从事智能交通领域的系统集成业务，员工人数不足200人。受到体制的制约，该公司的管理制度一直沿袭了母公司的做法，并没有根据自身所在行业特点进行合理的优化和完善。虽然该公司员工薪酬结构中有绩效工资，但是却并没有真正和绩效挂钩，实际上作为了员工固定收入的一部分，员工的`积极性不足。 这两家公司存在同样的问题，如战略方向不清晰、管理基础薄弱、员工工作积极性不高等等。中美嘉伦在为这两家公司进行了战略规划设计之后，针对两

家公司存在的管理基础薄弱、员工积极性不高等问题设计了针对性的绩效考核方案，也就是上面所说的目标管理法。 目标管理法实施的主要流程包括：(1)被考核者根据公司发展需要、本部门(或岗位)职责，和上级领导共同确定第N月工作计划，在工作计划中要根据SMART原则对核心工作和例行工作进行梳理;(2)被考核者按计划开展工作，上级领导对被考核者进行工作跟踪指导;(3)在第N+1月初，针对第N月的工作进行总结，对于没有完成工作的原因进行解释;(4)考核者对被考核者在第N月内的工作情况进行考评，针对部门、部门正职、部门副职和部门员工采取不同的考核维度和标准。 目标管理法考核的主要维度包括：(1)针对部门来讲，主要是考核部门的任务绩效(工作数量、工作质量和工作效率);(2)针对部门正职来讲，主要是考核任务绩效、管理绩效(如部门氛围和下属培养)、工作能力和周边绩效(合作水平);(3)针对部门副职来讲，主要考核任务绩效、管理绩效和工作能力;(4)针对部门员工来讲，主要考核任务绩效、工作能力和工作态度。 目标管理法考核的考核关系包括：(1)分管副总对部门和部门正职进行初步考核，总经理对部门进行复评，两者的评分比例为6：4;(2)部门正职对部门副职和部门员工进行初步考核，分管副总对其进行复评，两者的评分比例为6：4。 目标管理法考核结果的应用包括：(1)月度绩效工资发放。设定月度绩效工资基数，根据考评结果确定绩效调整系数。如行政专员月度绩效工资基数为800元，考评结果对应的调整系数为1.2，则本月行政专员的绩效工资为800*12=960元。(2)岗位工资调整。如对于1年内连续10个月度绩效达到90分的员工，下一年度在其所在薪级内上调两档。(3) 职位晋升。如对于连续两年绩效考核达到

公司办公室年度绩效考核目标责任书

公司办公室年度绩效考核目标责任书 公司办公室年度绩效考核目标责任书提要：正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照生产分厂的平均数为基数 更多精品制度 公司办公室年度绩效考核目标责任书 为加强办公室的日常管理，发挥公司办公室在公司生产经营管理中的综合协调和服务作用，规范内部各项工作，保证公司政令的畅通，特与你单位签定责任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60分） 1、控制本单位在龙泉山庄发生的招待费总额在万元以内；（10分） 2、车辆常规保养及日常维修配件费控制在计划范围内，油耗按照核定标准考核；（15分） 3、打印、油印、复印耗材费控制在3万元；（10分） 4、岗位电话费控制在9万元；（12分） 5、报刊杂志征订费控制在万元；（5分） 6、员工学习培训率达到98％（8分）。 （二）、关键工作任务指标（40分） 1、负责部门综合协调和工作督查，上传下达，为领导做好服务；（10分） 2、负责处理文秘工作，编写综合性报告、总结、汇报材料及公司各级行文的文件材料；（10分） 3、负责督促和落实大调度会以及公司领导值班所布置工作，并做好反馈与考核；（10分） 4、工作日志及其他职责范围内工作。（10分） 二、评分标准 （一）、绩效考核评分标准： 1、招待费，每±万元，考核分； 2、车辆常规保养及日常维修配件费，每±1万元，考核1分； 3、打印、油印、复印耗材费，每±500元，考核分； 4、岗位电话费，每±1万元，考核分； 5、报刊杂志征订费，每±1万元，考核分； 6、学习培训每±一次，考核分。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公司办公室。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月3日前报分管领导进行考核评分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤进行互评；组织相关方（分厂代表）进行考评。于10日前将考核结果交人力资源部；基本分95分，每±1％，按照所在单位当月人均考核奖励的±10％进行调整。

目标管理绩效考核细则

目标管理绩效考核实施细则 第一章总则 第一条、绩效考核的目的：通过评价被考核人的工作绩效，明确被考核人工作的导向，帮助被考核人提升工作水平；有效提升公司整体绩效；给予被考核人的贡献相应的奖励；淘汰不适合的人员。 第二条、考核的原则： 1、实行逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。 2、公平性原则：被考核的工作目标等考核内容，考核人应在考核期初就予以明确。 3、客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。 4、双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考核者。 5、常规性原则：绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属被考核人做出正确评定，帮助下属改善工作业绩，是管理者的重要工作内容。 第三条、公司绩效考核分为：月目标管理绩效考核、年度目标管理绩效考核，其中每月一次的目标管理考核评估是基础。 第四条相关名词解释 1、目标的管理分解：每月月底，公司提出下月总目标，每年年底12月底前确定全年总目标；各部门根据公司总目标确定部门目标，部门负责人是部门目标的被考核对象；部门负责人公布部门目标，部门人员根据目标确定各自的分目标，想方设法使之实现。 2、月度目标管理绩效考核：是指在每月初（5日前）由直接上级就下属上月工作目标完成和工作表现情况进行的目标管理考核。 3、年终目标管理考核：每年年度终了的15天内，由综合管理部根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况，给予综合评价，并统计、汇总各月度目标管理考核的得分后，得出被考评者本年度绩效考核的最终得分。 第二章、月度目标管理考核办法 第一条、月度目标管理考核在次月1日—10日进行。 第二条目标管理考核的内容和实施

人力资源部年度绩效考核目标责任书

某集团公司 人力资源部某年度绩效考核目标责任书 为进一步加强企业的各项治理工作，发挥企管、考核等在公司生产经营治理中的作用，促进企业的不断进展，合理调配人力资源，加大对市场和物资的监控，充分发挥职能部室的作用，依照《某年度生产经营打算目标书》和《某年经济责任制原则意见》等有关规定，特与你单位签定责任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60分） 1、工资、绩效考核数据的准确性、及时性达95％；（12分） 2、公司各单位二级经济责任制的监管率达到95％；（8分） 3、培训按打算达成率到85%；（10分） 4、人力资源的合理调配以及及时异动率达95％；（8分） 5、各项治理制度执行率达95％；（10分） 6、各种基础台帐的建立健全。（12分） （二）、关键工作任务指标（40分） 1、负责监督核查市场治理部对销售公司和供应公司的考核治理；（8分） 2、做好公司工资、绩效考核以及目标治理，企业内部各类结算价格标准以及对内部承包、考核单位的结算审核及治理等工作；（12分）

3、职员养老、失业、工伤等社会保险的缴费、结算、申报等工作；（10分） 4、工作日志及其他职责范围内工作。（10分） 二、评分标准 （一）、绩效考核评分标准： 1、数据的准确性、及时性每± 1 ％，考核0.2分； 2、监督率每± 1 ％，考核0.5分； 3、每±1 ％，考核0.5分； 4、每±1 ％，考核0.5分； 5、制度执行率每±1 ％，考核0.2 分； 6、台帐的建立健全每±一项，考核0.2分； （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核0.1分。 2、完成各项目标指标的工作，得差不多分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核方法及规定： 1、考核依据：（1）、年度打算书（2）、部门职责（3）、岗位讲明书。 2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公司办公室。 3、被考评单位对比考评标准进行月度小结，与次月3日前报分管领导进行考核评分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤

绩效考核管理体系设计

绩效考核管理体系 目录 第一章总则 (1) 第二章考核组织管理 (2) 第三章考核方法 (4) 第四章月度、季度考核 (9) 第五章个人年度考核 (11) 第一节个人年度综合考核 (12) 第二节个人年度能力评价 (14)

第六章分店和部门考核 (15) 第七章项目考核办法 (16) 第八章申诉及其处理 (18) 第九章附则 (20) 附录一管理绩效指标定义表 (21) 附录二周边绩效指标定义表 (22) 附录三态度指标定义表 (23) 附录四能力评价指标定义表 (24) 附录五能力评价评分表设计及填表说明 (29) 附录六员工满意度调查表 (32) 附录七协作满意度调查表 (33) 附录八个人考核表格示例 (34) 附录九分店年度考核表格示例 (37) 附录十项目考核表格示例 (38) 附录十一：绩效考核指标示例 (39) 第一部分高管人员关键业绩考核指标 (39) 第二部分各分店和厨师长任务绩效考核指标 (42) 第一章总则 适用范围 本方案适用于签签会餐饮管理有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中总经理任命的高管人员由总经理考核，非总经理任命的高管人员的绩效考核按照《业绩管理办法》执行。 考核目的 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现； 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；

通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 考核原则 以提高员工绩效为导向； 定性与定量考核相结合； 多角度考核； 公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训

(完整版)XX连锁超市目标管理与绩效考核办法

天天乐连锁超市有限公司目标管理与绩效考核办法 上海新创智咨询公司 2008年10月

目标管理与绩效考核?门店目标管理和考核体系 ?商品考核的标准 ?信息化给管理决策带来充分的依据

费用指标： 是指总部对门店费用开支的定性指标 包括 1. 门店费用率，费用占销售额的比例；（12%） 2. 人力成本费用率，人员工资、福利占销售额的比例；（2.8—3%） 3. 水电暖费用率，水费、电费、暖气费占销售额的比例；（1.35%) 4. 客服包装费用率，收银台包装袋费用占销售额的比例；(0.2%) 5. 办公费用率，办公用品及耗材占销售额的比例。(0.02%) 6. 损耗率，商品损耗金额占销售额的比例。 (0.3—0.5%) 收入指标： 是指门店经营的各项数据要求 包括 ?日/月/年均销售指标，门店每日每月、一年的销售额任务。

?米效，门店每平方米的销售金额。 ?毛利率，门店各商品部门的综合平均毛利率。 ?周转次数，门店平均销售金额除以平均库存金额的数据。?库存天数，门店商品的平均库存天数，平均库存金额除以平均销售金额所得。 库存金额，门店为保证正常销售所应当配备的存货。 ?来客数，门店每天前来购物的人次。 ?客单价，门店每次交易所发生的平均金额。

日常管理指标考核 日常管理考核指对门店日常经营管理的常规工作考核 包 括 门店卫生考核；门店考勤考核； 门店设备维护考核； 门店订货作业考核； 门店屯货管理考核；门店收货考核； 门店补货/理货考核；门店问题商品处理考核； 门店变价管理考核； 门店自用品控制考核； 门店库存更正考核； 门店商品退换货考核； 门店商品调拨考核； 门店商品盘点考核； 门店顾客退换货考核； 门店顾客投诉考核 门店收银工作考核 门店顾客服务考核； 门店促销活动执行考核

办公室文员绩效考核指标目标管理法

办公室文员绩效考核指标 ——目标管理法 一.总体目标：提高办公室文员的工作效率，能够更好的履行工作职责 二.目标展开：（对文员的具体的素质要求） 1）、首先要有一个很好文字功底，另外还有能领会领导的意图（可能有的时候，他不一定能很好的表达出来他要说的意思，但是你要能设身处地的替他想到，写出来，这个比较难）。 2）、工作效率要高，记忆力要超强，因为你要处理很多琐碎的事情和突发事件，有的时候会有一些很小、时间周期很长的事情需要你去做，如果你把这件事忘得一干二净，到领导、单位需要答案、结果的时候，你会知道后果的。 3）.文员的工作是比较繁杂的，平时扫扫地，擦擦桌子，而且有人来的时候要倒倒水，最重要的是文员要懂想与想，知道什么事情该做，什么不该做。 4）.对于文员的计算机水平一般只要达到会操作“office”办公软件就可以了。 三．目标实施的具体工作 1. 接听、转接电话；接待来访人员。 2. 负责办公室的文秘、信息、机要和保密工作，做好办公室档案收集、整理工作。 3. 负责总经理办公室的清洁卫生。 4. 做好会议纪要。 5. 负责公司公文、信件、邮件、报刊杂志的分送。 6. 负责传真件的收发工作。 7. 负责办公室仓库的保管工作，做好物品出入库的登记。 8. 做好公司宣传专栏的组稿。 9. 按照公司印信管理规定，保管使用公章，并对其负责。 10. 做好公司食堂费用支出、流水帐登记，并对餐费做统计及餐费的收纳、保管。 11. 每月环保报表的邮寄及社保的打表。 12. 管理好员工人事档案材料, 建立、完善员工人事档案的管理，严格借档手续。 13 社会保险的投保、申领。 14 统计每月考勤并交财务做帐，留底。 15 管理办公各种财产,合理使用并提高财产的使用效率,提倡节俭。 16. 接受其他临时工作。 三．目标考评（实行百分制） 考评标准一：工作态度 （一）责任心（10）任劳任怨，竭尽所能完成工作；明确自己的职责，自觉对自己的行为及后果负责。（10） 工作努力，分内工作非常完善，能够对自己的行为和后果负责。（8） 有责任心，能自觉完成工作，一般情况下能够对自己的行为负责。（6） 交付工作常需督促方能完成，对工作中的失误，有时进行逃避或是推卸责任。（4） 敷衍，无责任心，粗心大意，对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚和作各种辩解。（2） 考评人：部门经理（二）积极性（10）一直是自主工作；自动增加额外工作；能力极强。（10） 极少需监督；主动工作及改进，乐于接受公司交办其他工作。（8） 经常性工作无需指示；新事物需要监督，对公司交办其他工作能够接受。（6） 处理新事物容易出错，经常需要监督，对公司交办的其他工作，不乐于接受。（4） 只能照章行事；遵从指示做事，需不断监督；对公司交办的其他工作，不愿意接受，有怨言。（2） 考评人：部门经理

某餐饮管理公司绩效考核管理体系设计方案

某餐饮管理公司绩效考核管理体系设计方案

目录 第一章总则 (1) 第二章考核组织管理 (2) 第三章考核方法 (4) 第四章月度、季度考核 (8) 第五章个人年度考核 (10) 第一节个人年度综合考核 (11) 第二节个人年度能力评价 (13) 第六章部门考核 (14) 第七章项目考核办法 (15) 第八章申诉及其处理 (17) 第九章附则 (19) 附录一管理绩效指标定义表 (20) 附录二周边绩效指标定义表 (21) 附录三态度指标定义表 (22) 附录四能力评价指标定义表 (23) 附录五能力评价评分表设计及填表说明 (27) 附录六员工满意度调查表 (31) 附录七协作满意度调查表 (32) 附录八个人考核表格示例 (33) 附录九部门年度考核表格示例 (36) 附录十项目考核表格示例 (36) 附录十一：绩效考核指标示例 ............................................. 错误！未定义书签。 第一部分高管人员关键业绩考核指标....................................错误！未定义书签。 第二部分各部门任务绩效考核指标 .......................................错误！未定义书签。

第一章总则 适用范围 本方案适用于x沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 考核目的 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现； 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作； 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩 效。 考核原则 以提高员工绩效为导向； 定性与定量考核相结合； 多角度考核； 公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训

供水企业目标管理绩效考核办法范本

工作行为规范系列 供水企业目标管理绩效考 核办法 （标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-27060供水企业目标管理绩效考核办法 Measures for performance evaluation of water supply enterprises' target management 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 供水公司目标管理绩效考核办法 1、目的 为进一步深化企业绩效考核制度改革，全面调动各级干部职工的积极性和创造性，有效提高职工工作业绩，结合本企业实际情况，制定本办法。 2、范围 本办法规定了公司机关各部室及生产部门、收费部门、维修服务部门、稽查、安全保卫、安装公司、水表检测等基层单位目标管理绩效考核的内容及要求。 3、职责 企管部是目标管理绩效考核的主管部门，负责组织、协调、汇总，各专业部室负责对项专业技术指标的考核。

4、考核原则 以事实为依据、注重实效，程序简捷、结果客观公正。 5、考核依据 5.1对机关部室的考核:以《机关机构设置及职责》《公司值班管理制度》、《公司环境卫生管理制度》、《公司病事假管理制度》等相关规章制度为依据。 5.2对营销单位的考核以《市自来水公司年度生产经营计划》、《市自来水公司目标责任状》及相关规章制度为依据。 5.3对生产、维修、水质监测、稽查、安全保卫、安装公司、水表检测等单位的考核以《市自来水公司年度生产经营计划》及相关规章制度为依据; 6、考核程序 6.1对机关各部室的考评程序:工作质量、工作效率及工作态度由主管副总进行客观评价;每月25日由办公室对各部室的出勤、环境卫生、值班值宿综合情况进行评价;企管部汇总上报。 6.2对生产、营销、维修等基层单位的考核程序:由企管部组织各专业部室对各类报表、计算机记录及对各基层单位

目标管理绩效考核办法

东平县社会保险事业局 目标管理绩效考核办法 为了客观、公正、准确地评价各项业务和履行职责情况，切实加强对工作实绩的考核，强化对干部的管理与监督，激励与约束，形成合理的竞争机制，调动全局干部的积极性、主动性与创造性，确保2015年我局各项目标任务的顺利完成，根据《2015年东平县人力资源和社会保障局目标责任绩效管理考评办法》的有关规定，结合我局实际情况，特制订本办法。 一、考核范围 本办法适用于局属单位及各科室。 二、考核原则 坚持定量分析与定性分析、日常考核与年度考核、分级管理与层层负责、因岗定责与目标量化相结合以及科学合理、客观公正、注重实绩的原则。 三、考核目标体系的构成 各目标责任部门2015年的目标管理考核框架体系由指标考核（职能工作目标、共性工作目标）、社会公认目标（民主评议）和领导考评三个部分组成。 1、指标考核。主要考核各目标责任部门的职能工作目标和共性工作目标的完成情况。

（1）职能工作目标具体包括：基点工作目标、重点工作目标、难点工作目标三方面指标。基点工作目标由各部门根据职能职责提出，制定的目标须体现每条基本职能职责，对无法量化的指标必须定性准确、界定清楚，便于考核认定；重点工作目标由各部门根据“十二五”规划、上级专业会议以及县委、政府各类会议涉及本单位、本部门的工作提出；难点工作目标由各部门结合往年工作经验，找准制约本部门发展的瓶颈和关键点，由部门提出，分管领导审定或直接由分管领导提出，每个部门限1—2项；亮点工作目标年初可初步确定1-2项，年底根据工作实际完成情况可调整申报项目，调整项目由各科室自行申报，科室分管领导审核后，提交局目标管理考核领导小组审定，但原则上不鼓励调整。亮点工作与难点工作原则上不重复设置。 （2）共性工作目标具体包括：配合局行政办公室完成局机关下达的2015年全年信息、调研、督查及经验交流材料等信息任务；配合局行政办公室完成党建、纠风、党风廉政建设、档案、保密工作、维护社会稳定、综合治理、信访、精神文明、社会事业、普法、扶贫和目标管理等方面的指标。 2、社会公认目标（民主评议）。群众公认目标从外部社会公认与内部公认两个角度测评，总体评价各目标责任部门服务态度和工作效率、办事公正和廉洁自律、工作实效和社会影响方面的情况。