集团公司管理系统绩效考核体系(全套方案设计)(1)

公司绩效考核方案

目录

第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 3 -

第一章绩效管理制度…………………………………………………

-3-第二章薪酬福利制度............................................................... - 3 -第三章业绩提成方案............................................................ - 3 -第四章工作会议与工作汇报制度 (3)

第二部分绩效实施方案篇…………………………………………………… - 9 -

第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………

-0-第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………

-0-第三章绩效考核相关时间节点 (12)

第四章绩效分值与系数设定…………………………………………

-12-第五章绩效面谈与绩效申诉…………………………………………

12第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………

-12-

第三部分绩效应用篇……………………………………………………… -

14 -

第一章绩效工资标准与发放……………………………………………

- 15 -

第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….…….

- 15 -

第三章绩效提升与改进计划………………………………………….

- 16 -

第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. -

16 -

第四部分表单篇…………………………………………………………… - 17 - 表一：年度目标管理卡………………………………………………..

- 17 -

表二：工作周报

表………………………………………………………… - 17 -

表三：工作月报表………………………………………………………..

- 17 -

表四：月度绩效考核

表………………………………………..…………- 17 -

表五：绩效考核得分汇总表……………………………………………

- 17 -

表六：绩效申诉

表…………………………………..……………………- 17 -

表七：绩效面谈

表……………………………….………………………… - 17 -

第一部分绩效制度篇

第一章绩效管理制度

第一节总则

第一条为了更好地实现公司有限公司（以下简称公司）战略发展目标，进一步提升公司规范化管理水平，提高员工工作积极性和主动性，特制定本制度。

第二条本制度以工作绩效提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与岗位职责履行为导向的关键绩效考核（KPI）评估体系，对各部门各岗位的工作绩效进行过程控制推动与结果综合评定。

第三条实施原则

客观公平性——绩效考核指标以目标分解、计划实施、过程控制等客观性、可量化的考核为主，月度考核不设主观评价，年度考核主观评价比重控制在15%以内。

简单实用性——以实际工作需要与关键性指标考核为基本出发点，同时保证考核指标与标准简单实用，易于执行。

落地执行性——所有考核指标均以工作目标的达成、职责的履行为基础，有较强的可执行性与落地性。

第四条绩效考核以过程控制与目标导向为主要目的，考核结果应用于工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务调整与年终评定等方面。

第五条本制度适用于某公司智能/某公司除总经理以外的所有部门与岗位。

第六条本制度2016版本有效期两年，两年后需根据公司实际需要进行相应的版本修正，确保相关制度能够适应公司管理的发展。

第二节绩效考核方式

第七条根据公司管理特点与岗位情况，实行以“岗位职责”为基础，以“目标管理”为主线，以“关键绩效指标考核”为内容的绩效管理体系。

第八条以“岗位职责”为基础——绩效考核体系以各岗位的岗位职责为基础，通过明确各个岗位的岗位职责，从岗位职责的履行中提炼绩效考核指标，并设定相应的考核标准。

第九条以“目标管理”为主线——某公司智能/某公司绩效考核体系将按照目标管理的要求，通过将公司经营管理目标自上而下进行“公司-部门-岗位”的横向分解与“年-月-周”的纵向分解，结合《工作汇报与例会制度》，通过对工作计划执行情况的监督检查，以及工作目标的完成情况，对公司各个部门进行相应的绩效考核。

第十条以“关键绩效指标考核”为内容——某公司智能/某公司绩效考核体系将根据各个岗位的工作内容，按照重要程度不同分别提取不同权重的工作指标，并根据指标之间的内在联系对关键性的、主导性的工作指标设定为关键绩效考核指标。

第三节考核内容与周期

第十一条绩效考核内容根据岗位职责不同和性质不同，分为管理指标考核与业绩指标考核两大类——

管理指标考核——所有岗位都要进行管理指标考核（非业务岗位只进行管理指标考核），管理指标考核根据目标管理要求与各岗位的岗位职责进行提取考核指标，并设定相应的考核标准，具体管理指标及标准详见《各岗位月度绩效考核表》。

业绩指标考核——业务岗位或业务相关岗位在开展管理指标考核的同时，还要进行业绩指标考核。业绩指标考核根据各岗位的工作目标不同分别设定相应的考核与奖励标准，具体内容及分类详见《业务提成方案》与《各岗位月度绩效考核表》。

第十二条考核周期分为月度考核、年度考核与项目周期考核三类——

月度考核——各部门月初制定工作目标计划与质量进度，以《工作月报》的形式提交到审核通过后开始执行。某公司绩效考核小组在月中（每周）进行周绩效检查与督导，月末时根据本月目标计划的完成情况，进行相应的月度绩效打分，月度考核得分情况对应相应的月绩效工资或月度提成奖金。

年度考核——各部门在年初制定相关年度目标计划，以《年度目标管理卡》的形式提交到相关上级审核与审批通过开始执行。某公司绩效考核小组在年底底时根据全年度目标完成情况与各月度的绩效得分情况，进行相应的年度绩效打分，年度绩效得分情况对应相应的年度绩效奖金。

项目周期考核——实施项目管理的部门，在立项评审结束后制定项目工作

目标计划与质量进度，以《**项目目标管理卡》的形式提交审核通过后开始执行。某公司绩效考核小组在项目周期内（每周/每月）进行周绩效检查和月绩效考核，项目周期结束后进行相应的项目结项评审与项目绩效考核打分，项目绩效考核得分对应相应的项目提成奖金。

第四节绩效考核目标分解与计划制定

第十三条绩效考核目标从层次上分解为公司目标、部门目标、岗位目标三个层次，从时间周期上分解为年度目标、月度目标、周目标与项目周期目标四类。

第十四条自上而下目标分解

年度公司战略目标——公司目标是决定公司发展方向与道路的战略性目标，年初公司依据公司年度发展规划与经营战略，制定整个公司的发展与经营战略目标体系。公司战略目标体系经公司总经理办公会议讨论审核通过后，进行战略目标分解，形成公司供给侧开发战略目标、需求侧开发战略目标、网络营销中心战略目标、系统集成中心战略目标、渠道营销中心战略目标、品宣策划中心战略目标、财务管理战略目标、人力资源管理战略目标、行政管理战略目标等分解目标。

部门年度目标——各部门根据公司各战略目标，结合本部门的工作情况与部门职责，修改完善形成当年度的部门目标，部门目标不能低于公司战略目标的要求。

岗位年度目标——各部门根据公司战略目标与部门目标，结合本部门下属岗位的工作内容与职责要求，形成当年度各岗位的岗位工作目标。

月度目标与周目标——各部门根据公司年度战略目标与部门年度目标要求，结合部门工作统筹安排，将全年度的部门目标分解到各个月度，月度目标之和不能低于年度目标要求。同时，对每月目标进行再度分解，形成各个周的目标进度计划。

项目周期目标——各系统集成项目根据项目立项评估确定项目周期工作目标，并进行目标分解，制定相应的实施计划与进度计划，项目实施过程中重点进行各类计划的跟踪督导与目标的吻合度检查。

第十五条自下而上计划制定

岗位周计划/月计划——各岗位人员根据各自的岗位工作目标，结合本岗位工作内容与职责要求，制定相应的工作计划与实施方案、步骤等，

工作计划以《工作周报/月报表》的形式按时上报部门负责人。

部门周计划/月计划——各部门根据部门内各岗位的《工作周报/月报表》，结合本部门的部门职责与公司目标要求，汇总整理后形成部门的工作计划与实施方案、步骤，以《工作周报/月报表》的形式按时上报公司绩效考核小组。

第十六条目标计划制定与上报时间

公司年度战略目标——每年12月底或1月初公司向各部门下发年度战略目标讨论稿，并在当月召开的《公司年度目标研讨会》上进行讨论确定，确定后的公司年度战略目标在春节前的公司年会上进行正式公布。

部门年度目标——各部门根据公司12月底或1月初下发的年度战略目标，召开《部门年度目标研讨会》讨论确定本部门的年度部门目标，各部门确定后的部门年度目标在春节前的公司年会上进行正式公布。

部门月目标与计划——每月公司月例会前，各部门将本部门下个月的目标与实施计划上报至行政人事部，在公司月例会上进行公示，并由公司总经理对各部门目标与计划进行审核后批准通过。

部门周目标进度与计划——每周公司周例会前，各部门将本部门下周的目标进度与实施计划上报至行政人事部，在公司周例会上进行公示，并由公司总经理对各部门目标与计划进行审核后批准通过。

岗位目标与计划——各部门在公司周/月例会召开前，部门内各岗位上报各自的工作目标与实施计划。

第十七条公司绩效考核小组根据各部门上报并审核通过的周/月目标与计划，进行相应的绩效监督检查与绩效考核。

第五节绩效考核组织与职责分工

第十八条成立某公司智能/某公司绩效考核小组，作为公司绩效考核工作的最高领导机构，绩效考核小组由总经理任组长，人力资源主管任副组长，公司分管副总、总监、各部门经理任组员。

第十九条绩效考核职责分工采取分级考核的方式，即上级对直接下属进行绩效考核，并对结果负责。

第二十条绩效考核小组职责分工及权限如下：

第六节绩效面谈与申诉

第二十一条绩效面谈

绩效考核实施过程中，绩效考核小组应在绩效考核实施前、实施过程中、以及考核结果出来后，开展相应的绩效面谈工作。

实施前的绩效面谈以思想引导、宣贯、问题答疑为主要目的，可采取培训或者座谈的形式；实施过程中的绩效面谈以了解实施情况、纠偏调整、收集建议或意见为主要目的，可采取座谈、调研等形式；考核结果出来后的绩效面谈，以解释安抚、思想引导、申诉裁决为主要目的，可采取座谈、电子邮件、会议等形式。

第二十二条绩效申诉

被考核者有对考核结果提出异议或提起申诉的权利，绩效考核小组应积极回应，不得拒绝或消极应对。

被考核者如对周例会上通报的阶段性工作绩效情况，或者月例会上通报的月度绩效考核结果存有异议，可在会后1个工作日内，书面向绩效考核副组长提出异议或申诉要求。绩效考核副组长应进行相应的调查或者核实，并在异议或申诉提出后的2个工作日内给予相应答复。被考核人如对绩效考核副组长的答复不满意的，可以书面向绩效考核小组组长提起申诉，绩效考核小组组长的裁决为最终裁决。

绩效申诉有效期为绩效考核结果通报后的1个工作日内，逾期将视为无条件认同考核结果。

第七节绩效得分与应用

第二十三条绩效考核采取倒扣分原则，即月初视为绩效考核满分。

第二十四条遵循奖优罚劣原则，绩效考核既有扣分项，又有加分项。

第二十五条绩效考核得分有效区间为[60，120]，即绩效考核得分下限为60分，上限为120分。

“绩效考核得分下限”定义——该分数对应着符合岗位任职能力要求的最低标准，即低于该分数就不符合该岗位的最低任职能力要求。

月度考核得分如果低于60分，本月考核得分即为零；年度绩效考核得分低于60分，或者一年内月度绩效考核得分累计达到三次低于60分，本年度考核得分即为零。

第二十六条根据考核指标的重要程度不同，设定不同的考核权重分值，并设置电网指标项、无限扣分项——

考核项中将会设置电网指标，即只要该项违反或者未完成，本月考核得分即为零。

考核项中将会设置无限扣分项，即不设权重，按照违反次数或未完成次数无限扣分；

第二十七条特别规定

作为公司基本规章制度之一的《员工手册》中明确规定——具备基本任职资格能力是员工应该遵守的公司基本规章制度。年度绩效考核得分为零，视为不符合岗位基本任职资格能力，将按照严重违反公司规章制度予

以降职或辞退处分。

第二十八条绩效考核得分与绩效工资换算公式：

实际绩效工资 = 绩效考核实际得分/100 * 绩效工资基数

第二十九条绩效考核结果主要应用于以下方面——

1.个人绩效的改进与提升；

2.月度与年度绩效工资兑现；

3.岗位评价、职位调整、工资变动的依据；

4.个人职业生涯规划指导与分析。

第三十条公司每年年初根据年度绩效考核结果，进行岗位任职情况评价，对符合晋升条件的被考核人进行岗位调整或工资等级调整。

第八节附则

第三十一条本制度与某公司智能/某公司《薪酬福利制度》《业绩提成方案》等配合使用。

第三十二条本制度由山东某公司智能/某公司负责修改和解释。

第三十三条本制度自下发之日起执行，原有规定与本制度不相符的，以本制度为准。

第二章薪酬管理制度（另附）

第三章业绩提成方案（另附）

第四章工作会议与工作汇报制度（另附）

第二部分绩效考核实施方案篇山东某公司智能科技有限公司、山东某公司电子商务有限公司（以下简称某公司智能/某公司）绩效考核以目标管理（MBO）为主线，以业绩指标考核与管理指标考核为只要内容，以关键绩效指标考核（KPI）为主要考核方式。

第一章实施前准备工作

绩效考核实施准备工作包括岗位说明书完善、管理框架文件体系完善、绩效培训与思想宣贯、绩效考核指标提取与标准设定、绩效考核表格制作等步骤，具体工作内容如下：

1)岗位说明书体系完善——岗位说明书是绩效考核指标的来源之一，通

过对现有岗位说明书的修改完善，明确各岗位的岗位职责与工作内容。

2)管理框架文件体系完善——管理框架文件体系包括三大文件体系：规

章制度体系、工作流程体系、工作表单体系。管理框架文件体系是明

确工作顺接与传递关系的工具与载体，通过对现有规章制度、工作流

程、工作表单等的修改完善，理清各部门及各岗位的工作顺接与传递

关系，明确各自责任与权限，为绩效考核的公正性提供依据。

3)相关培训与思想宣贯——绩效考核相关内容的培训与思想宣贯工作是

绩效考核实施的保证，通过正确的思想引导，让公司员工对绩效考核

有一个正确的思想认识，并了解考核内容与流程，从而更好地提升工

作绩效。

4)绩效考核指标提取与标准设定——适当的考核指标与公正合理的考核

标准是保证绩效考核得以顺利实施的前提条件之一，通过对各岗位关

键性绩效考核指标的提取以及相应考核标准的设定，保证了绩效考核

的准确性与公正合理性。

5)绩效考核表格制作——绩效考核各类相关表格的制作是绩效考核的载

体，完善各类绩效考核表格有利于绩效考核的顺利实施。

第二章绩效考核实施流程

绩效考核实施流程步骤，以供给侧开发部为例——

（一）考核周期开始前，由某公司副总组织确定供给侧开发部工作目标、工

（二）供给侧开发经理每月月底前，组织制定本部门及下属各岗位下个月的供给侧开发目标与进度计划，供给侧开发部员工每月月底提报《工作月报表》给供给侧开发经理，供给侧开发经理每月月底提报《工作月报表》给分管副总，

（三）供给侧开发部员工每周周末提报《工作周报表》给供给侧开发经理，供给侧开发经理每周提报《工作周报表》给分管副总，工作周报内容分为本周

（四）某公司总经理、分管副总、开发经理、人力资源主管根据《工作月报表》与《工作周报表》的工作进展情况与目标计划完成情况，进行绩效检查与

第三章绩效考核相关时间节点某公司智能/某公司绩效考核各时间节点——

第四章绩效考核分值设定

一、月度绩效考核分值设定

根据某公司智能/某公司管理特点与考核内容，月度绩效考核满分设定为120分（含加分项20分），绩效考核得分有效区间为[60，120]，即绩效考核得分下限为60分，上限为120分（含加分项）。

“绩效考核得分下限”定义——该分数对应着符合岗位任职能力要求的最低标准，即低于该分数就不符合该岗位的最低任职能力要求。月度考核得分如果低于60分，本月考核得分即为零。

考核采取倒扣分原则，根据考核指标的重要程度不同，设定不同的考核权重分值，并设置无限扣分项、加分项和电网指标项（详见《月度绩效考核表》）。

二、年度绩效考核分值设定

年度绩效考核得分区间为[60，120]，包括月度绩效指标考核平均得分、年度绩效指标考核得分、年度工作表现评价得分三部分，相应权重如下：

年度绩效考核得分计算公式：

年度绩效考核得分 = 各月份绩效考核平均得分*0.6 + 《年度绩效考核表》得分*0.3 + 《年度工作表现评价表》得分*0.1

年度绩效考核得分低于60分，或者一年内月度绩效考核得分累计达到三次低于60分，本年度考核得分即为零。

第五章绩效面谈与绩效申诉

一、绩效面谈

绩效考核实施过程中，绩效考核小组应在绩效考核实施前、实施过程中、以及考核结果出来后，开展相应的绩效面谈工作。

实施前的绩效面谈以思想引导、宣贯、问题答疑为主要目的，可采取培训或者座谈的形式；实施过程中的绩效面谈以了解实施情况、纠偏调整、收集建

议或意见为主要目的，可采取座谈、调研等形式；考核结果出来后的绩效面谈，以解释安抚、思想引导、申诉裁决为主要目的，可采取座谈、电子邮件、会议等形式。

二、绩效申诉

被考核者有对考核结果提出异议或提起申诉的权利，绩效考核小组应积极回应，不得拒绝或消极应对。

被考核者如对周例会上通报的阶段性工作绩效情况，或者月例会上通报的月度绩效考核结果存有异议，可在会后1个工作日内，书面向绩效考核副组长提出异议或申诉要求。绩效考核副组长应进行相应的调查或者核实，并在异议或申诉提出后的2个工作日内给予相应答复。被考核人如对绩效考核副组长的答复不满意的，可以书面向绩效考核小组组长提起申诉，绩效考核小组组长的裁决为最终裁决。

绩效申诉有效期为绩效考核结果通报后的1个工作日内，逾期将视为无条件认同考核结果。

第六章相关培训与座谈

为保证绩效考核体系的顺利运行和绩效考核目标的达成，根据某公司智能/某公司管理特点与工作内容，需进行以下绩效考核相关培训与座谈工作：

一、绩效考核思想宣贯培训

二、目标与计划管理培训

三、会议管理培训

四、岗位说明书梳理座谈

五、绩效考核实施培训

六、薪酬制度优化调整宣讲

七、其他根据实际情况需要而进行的培训

第三部分应用篇

第一章绩效工资兑现

各岗位绩效工资比例与基数，参见《公司薪酬福利制度》及其附表。

月度绩效工资按月兑现，年度绩效奖金按年一次性兑现，项目周期绩效工资按项目周期分阶段兑现。

第二章工资调整、岗位评价与岗位调整

根据员工全年绩效考核情况与表现评价，对于表现优异、绩效得分较高的员工应进行相应的正激励，包括工资晋级、职位晋升等。对于表现较差、绩效得分较低的员工应进行相应的负激励，包括工资降级、职位下调、辞退等。

一、工资调整

1、工资调整分为全员普调工资与个人工资调整两类，其中个人工资调整

又分为工资晋级与工资降级两类。

2、工资晋级每年只能一次，于每年1月份年度绩效考核结束后进行。工

资晋级幅度原则上不得超过2级，新工资执行时间为调整通知下发后

的次月1号起。工资晋级必须全部符合以下条件：

1)入职超过半年，且一年内没有重大过失或处分；

2)未有过工资调整或距上次工资调整超过一年；

3)年度绩效考核得分≥95分，且月度绩效考核平均得分≥90分；

4)经公司董事会三分之二以上人员审核通过。

3、工资降级每年一次，于每年1月份年度绩效考核结束后进行。工资降

级幅度原则上不超过2级，新工资执行时间为调整通知下发的当月。

出现以下条件之一的，工资下调1-2级：

1)考核年度内，月度绩效得分累计三次低于70分，但大于60分；

2)年度绩效考核得分低于75分，但大于60分；

3)因工作主观失误给公司造成较大财产或形象声誉损失；

4)经公司董事会二分之一以上人员审议通过的其他达到工资降级标

准的情形。

二、岗位调整

1、岗位调整每年调整一次，于年度绩效考核结束后进行，分为升职与降

职两类。

2、岗位升职原则上不得越级升职，岗位降职不受限制。

3、岗位调整时相应的工资待遇也进行调整，升职后的工资执行时间为岗

位调整通知下发的次月，降职后的工资执行时间为岗位调整通知下发

的当月。

4、岗位升职必须要进行相应的职位晋升考评，且必须全部符合以下条件：

1)入职超过半年，且一年内没有重大过失或处分；

2)入职后未进行过岗位调整或距上次岗位调整超过半年；

3)年度绩效考核得分≥95分，且月度绩效考核平均得分≥90分；

4)职位晋升考评合格；

5)经公司董事会三分之二以上人员审核通过。

5、根据公司绩效考核体系原则，出现以下条件之一，职位下调1-2级：

1)考核年度内，月度绩效得分累计五次低于70分，但大于60分；

2)年度绩效考核得分低于70分，但大于60分；

3)因工作主观失误给公司造成较大财产或形象声誉损失；

4)经公司董事会二分之一以上人员审议通过的其他达到职位降职标

准的情形。

三、辞退

月度绩效考核得分累计三次低于60分，或年度绩效考核得分低于60分者，视为不符合岗位基本任职能力，予以辞退。

第三章绩效提升与改进计划

一、月度绩效考核时，根据绩效考核结果，各部门、各岗位应及时进行自检

自查，对于绩效失分点进行整改。

二、月度绩效考核得分低于80分者，需制定书面的绩效改进与提升计划，并

上报公司绩效考核小组或部门负责人。

三、年度绩效考核时，所有被考核人员均应制定书面的《绩效改进与提升计

划》，对工作中的不足与问题进行总结整改，全面提升工作绩效。

四、绩效改进计划应包含失分原因分析、解决对策或办法等内容。

第四章职业生涯规划指导

通过对绩效考核结果的汇总分析，绩效考核小组应及时发现员工工作中存在的一般性或普遍性问题，尤其是对于中基层员工，及时进行绩效面谈或调研，

从个人职业生涯规划方面对员工进行指导与帮助。同时，密切了解员工思想动态，及时解决员工工作困惑，帮助员工制定正确的职业发展规划与方向。

第四部分表单篇

表一：年度目标管理卡

表二：工作周报表

表三：工作月报表

表四：月度绩效考核表

表五：月度绩效考核得分汇总表

表六：绩效申诉表

表七：绩效面谈表

绩效管理系统设计方案

目录 1．前言 (2) 2系统设计原则 (3) 2.1先进性和规范化原则 (3) 2.2高度的兼容性和可移植性 (3) 2.3人性化、使用性 (3) 3设计思路 (4) 3.1采用基于J2EE的体系结构 (4) 3.2采用标准组件实现绩效考核数据的导入导出 (5) 3.3绩效考核数据的存储方式 (5) 4.设计方案 (6) 4.1系统结构设计 (6) 4.2系统功能设计 (8) 4.2.1部门设置 (8) 4.2.2岗位设置 (8) 4.2.3机构人员设置 (8) 4.2.4操作权限设置 (9) 4.2.5绩效考核指标设置 (9) 4.2.6考核评分 (10) 4.2.7个人KPI (10) 4.2.8员工KPI (10) 4.2.9发表意见 (10) 4.2.10意见处理 (11) 4.2.11考核汇总 (11) 4.2.12系统维护 (11) 5.实施计划...................................................................................................... 错误！未定义书签。 6.系统报价...................................................................................................... 错误！未定义书签。

1．前言 绩效管理是企业组织管理的核心和枢纽，它是组织提升团队绩效最有力的手段。在一个组织中能否实现有效的绩效管理，关系到企业是否能在日益激烈的市场竞争中保持优势。一套行之有效的绩效管理系统，将极大助力员工工作改进和业绩提高，激励员工持续改进，并实现组织战略目标。 根据长沙移动绩效管理思路，绩效管理的信息化平台不能只是专门针对某一种绩效管理方法来构建，必须是一个可选择配置可伸缩的绩效管理系统平台。在这个可配置可伸缩的绩效管理系统平台上，能够根据不同部门不同岗位的员工以及关联单位，分别设置出不同的绩效管理（绩效评估）方案，每个方案中一般包含设置了绩效考核目标（考核内容）、绩效考核周期、被考核人、考核人、考核评估规则和考核流程、绩效考核结果的汇总计算方法等管理要素，自动生成绩效考核表供被考核人下载打印，在被考核人填写完成后导入到绩效管理系统供考核人审核、上报和汇总。

2020公司绩效考核管理全套方案

精选设计方案类应用文档，如果您需要使用本文档，请点击下载，祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ 精选范文、公文、论文、和其他应用文档，希望能帮助到你们！ 2020公司绩效考核管理全套方案 第一章总则 第一条目的 公司秉承“XXXX”的管理理念，为全面客观地评价XXXX集团各部门各层级员工业绩，解放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移，特制定本全套方案。 第二条适用范围及考核范围 本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。 第三条考核标准 高标准、严要求、重质量； 量化为核心，非量化为补充； 重工作不重分数，重结果； 关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。 第二章公司考核体系及职责 第一条考核层级及主体 为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核

层级划分具体如下： 第二条考核体系构成 现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评优考核两类，如下：

第三条各部门在绩效考核中的职责 1、公司总经理： 1)下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目 标责任书》； 2)绩效考核全套方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人； 3)考核计划及考核结果的审定人； 4)年度考核申诉的最终裁定人。 2、公司各部门负责人： 1)与公司总经理签订《年度目标责任书》； 2)协助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完 成情况； 3)负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部 门员工，并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源 部。 3、运营总监（副总）： 1)组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标； 2)考核计划指标的业务复审、下发； 3)考核分数的业务评议； 4)组织考核中的重大事项进行评审；

集团公司绩效考核体系 全套方案

山东****有限公司 某公司绩效考核方案 （2016版） 之渔咨询

目录 第一章 第二章 第三章 第四章 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第一章 第二章 第三章 第四章

第一部分绩效制度篇 第一章绩效管理制度 第一节总?则 第一条为了更好地实现山东某公司有限公司（以下简称某公司）战略发展目标，进一步提升公司规范化管理水平，提高员工工作积极性和主动性，特制定本制度。 第二条本制度以工作绩效提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与岗位职责履行为导向的关键绩效考核（KPI）评估体系，对各部门各岗位的工作绩效进行过程控制推动与结果综合评定。 第三条实施原则 客观公平性——绩效考核指标以目标分解、计划实施、过程控制等客观性、可量化的考核为主，月度考核不设主观评价，年度考核主观评价比重控制在15%以内。 简单实用性——以实际工作需要与关键性指标考核为基本出发点，同时保证考核指标与标准简单实用，易于执行。 落地执行性——所有考核指标均以工作目标的达成、职责的履行为基础，有较强的可执行性与落地性。 第四条绩效考核以过程控制与目标导向为主要目的，考核结果应用于工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务调整与年终评定等方面。 第五条本制度适用于某公司智能/某公司除总经理以外的所有部门与岗位。第六条本制度2016版本有效期两年，两年后需根据公司实际需要进行相应的版本修正，确保相关制度能够适应公司管理的发展。 第二节绩效考核方式 第七条根据公司管理特点与岗位情况，实行以“岗位职责”为基础，以“目标管理”为主线，以“关键绩效指标考核”为内容的绩效管理体系。 第八条以“岗位职责”为基础——绩效考核体系以各岗位的岗位职责为基础，通过明确各个岗位的岗位职责，从岗位职责的履行中提炼绩效考核指标，

建立科学的国有企业绩效考核体系

建立科学的国有企 业绩效考核体系 建立科学的国有企业绩效考核体系 胡国森 绩效考核作为一种以培养竞争力、打造高素质团队为目的的管理方式，已引起国内各国有企业的高度重视。近年来，为加强对绩效考核工作的探索研究，各地都创造性地开展了一些工作并取得了一定成效。但由于受诸多主客观因素制约，绩效考核工作尚有待进一步改 进。一方面绩效管理的实施在各企业管理者的重视下已全面推开，而 与此配套的绩效考核机制却尚未建立，还不能算是真正意义上的绩效 考核；另一方面日常工作的绩效考核多由按月进行的目标考核承担，

而目标考核又因其以“考量当期任务完成”为目的，仍与以提高绩效 为目的的绩效考核相去甚远。就整个考核工作而言，考核内容不能较 好地反映国有企业的行业特点、职业特点，考核结果难以区分工作优劣，考核中呈现出了严重的均优性和无差异性。加强对绩效评估与考 核的专题研究，已迫在眉睫。 国有企业绩效管理存在的基本问题 1、对绩效考核工作的定位缺乏清醒认识，导致绩效考核沦为效益分配的简单工具 绩效考核，一般的理解是“有目的、有组织地对员工的工作状况进行观察、记录、分析和评价，并经过评价体现人在组织中的相对价 值或贡献程度”。它是绩效管理的重要环节，是绩效管理赖以发挥作 用的关键所在。而在实际工作中，由于绩效考核实施者对绩效考核的 文档仅供参考，不当之处，请联系改正 概念认识不清，不能正确把握“绩效”这一支撑单位、企业或组织生 存发展的核心要素，将绩效考核看作一种简单的收入分配方式；另外 由于对绩效考核的目的、作用认识不清，人们在实施绩效考核时往往 把绩效考核等同于一般的目标考核，仅针对过去进行考评，只发现问 题不解决问题，这势必导致绩效考核的简单化并与“绩效考核是为了 提高绩效”的初衷相悖。 2、对绩效考核指标缺乏筹划设计，导致考核指标的设立不科学 绩效指标包括两个组成部分:一是对工作结果的评价，称为任务绩效；二是在工作过程中的表现，称为周边绩效。对任务绩效的评价一

xx公司绩效考核体系论文

本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！ 【最新资料Word版可自由编辑！！】 XX公司管理人员绩效考核体系研究

摘要：管理人员是企业核心的人力资源,本文根据各种管理人员的岗位职责与要求,寻求建立一套综合立体、分层分类的管理人员绩效考评体系,无疑对企业提升业绩有积极的作用。 关键词：管理人员绩效体系研究 XX汽车销售服务有限公司是从事丰田汽车的销售、售后维修、零件供应，信息反馈于一体的4S店。随着中国汽车行业的蓬勃发展，在不到5年时间，该公司业绩迅速增长现已发展为拥有3家子公司的汽车车销售服务集团，目前注册资金3.6亿元，该公司现有人员368人，其中管理人员58人。 一、现状分析 由于该公司是典型的销售型企业，故公司对销售部门与售后部门采用以结果为导向的绩效考核指标，而对管理人员则采用月考核与年终问卷调查的方式进行，在月度考核中，主要考评每个部门的管理人员以署名方式评出一位公司合作之星，得票高者取胜，公司在月度总结改善会上对优秀员工人予以表扬，并颁发200元以内的物质奖励。 年终考核主要是对其德育品行、能力及工作表现来对其进行考核，考核结果由人力资源部采集整理保密存档，并不反馈给被考核人，考核结果作为放年终奖金高低的主要依据。 二、公司现行绩效考核体系中存在的问题及原因分析 由于该企业为销售型行业，故公司一贯将销售部门视为主要地位，其他部门视为次要配合部门。随着汽车行业高速发展，企业在短时间迅速扩张，公司的管理水平严重滞后，且公司决策过于看重业绩，对管理理念定位不清，仅把绩效考核定位为一种确定利益分配的依据

和工具，没有认识到绩效考核的真正目的是通过对员工及组织实际绩效的考核，在动态的沟通中实现员工绩效的提升和公司管理的改善，促进员工职业生涯的发展，组织绩效的改善，并为公司提供人事决策的有效依据。 1、考核定位不准确 绩效考核的定位直接影响绩效考核的方方面面，是绩效考核的灵魂，绩效考核的主要目的是是通过改善员工的工作绩效水平从而提高组织整体效率和效益，但在实际运作中，XX公司对管理人员考核主要作用是作为年终奖金发放忽略了考核的真正目的和作用。 2、管理制度不完善，考核指标不清晰 由于管理人员的工作成果不像销售员与维修工的工作成果可完全量化，故公司对其管理只停留在员工手册上的规定的品行与公司制度管理上面，没有清晰完善的绩效管理制度和明确的考核指标，对员工的行为是无法起到引导作用。 3、考核流程方法有待改进 由于考评无明确指标完全由同事互评印象分，考核结果也主要只作为年终奖发放的依据，员工只能按照自己的印象对被考评者实行考评，缺乏必要的客观事实支撑，由于考评者人为因素及容易受到考评者个人偏好不同所带来的评价误差不可避免，故考评结果不能真正体现被考评者的能力与成绩以致考核信度与效度都缺乏科学性和公平性。 4、缺乏对考评细节的把握

某软件公司绩效考核管理办法

X X X科技有限公司 绩效考核管理办法 2016-9 第一条目的 为了确保公司战略发展规划的落地，确保公司年度经营目标的实现，充分调动员工的工作积极性和创造性，为员工职业生涯发展规划、工作改进、培训、薪酬调整等提供依据，实现绩效挂钩，不断提高公司管理水平，按照分级管理，分级负责的原则，特制定本考核办法。 第二条目标 一、通过绩效考核，保证工作任务的完成，提高公司工作管理水平。 二、通过绩效考核，促进每个员工提高工作业绩与工作能力，逐步提高适应新形势下企业发展战略的人力资源素质。 第三条原则 一、以提高员工绩效、完成工作计划为导向； 二、公司和部门实行分级管理考核。 第四条考核组织 一、考核范围 公司全体员工（不包含试用期和临时员工）。 二、考核权限 1、公司负责对技术副总监和部门工作目标考核评价工作； 2、部门负责人对本部门副职及以下人员的工作目标考核评价工作。 三、考核小组 设立公司考核领导小组，成员由公司领导组成。公司考核领导小组是全司绩效考核工作的领导机构，对全司绩效考核工作进行指导、监督和管理。公司考核领导小组对员工考核申诉有终局裁决权。 第五条方法 一、考核方法 1、部门/系统考核 年初，由各部门/系统负责人根据与公司签订年度部门工作目标责任书制定工作计划。

每月5号前制订本部门/系统《月度工作计划》，经上级主管领导审核后于每月8号前报人力资源部备案；在月末各部门/系统负责人根据月度工作计划进行自评，上级主管领导根据各部门/系统月初制定的工作计划完成情况，对各部门/系统月度考核目标的完成情况进行打分，项目经理根据项目目标对正在执行项目任务的部门进行打分，交人力资源部汇总并报公司总经理审核。公司QA小组每月将对各部门/系统考核情况进行抽查，有权对工作实施的全过程进行监督。 2、项目经理考核 项目立项时，由项目经理与公司签订项目目标并根据目标制定项目计划报公司评审，通过评审后项目经理对项目计划进行月度分解。每月5号前制订本项目《月度工作计划》并与各部门负责人充分沟通，经上级主管领导审核后于每月8号前将项目计划分解给各个部门并报人力资源部备案；在月末项目经理根据月度工作计划进行自评，上级主管领导根据项目经理月初制定的工作计划的完成情况，对项目经理月度考核目标的完成情况进行打分，交人力资源部汇总并报公司总经理审核。公司QA小组每月将对项目经理考核情况进行抽查，有权对工作实施的全过程进行监督。 3、员工考核 每月5号前各部门负责人根据项目及部门月度工作目标，指导帮助员工制定合理的个人《月度工作计划》并于每月8号前将下达给员工的书面月度工作计划报人力资源部备案；次月3号前，员工根据上月工作计划进行自评，部门负责人根据月度初下达给员工的书面工作计划进行绩效考核，将考评结果报人力资源部汇总并报公司总经理审核。公司QA小组每月将对各部门打分情况进行抽查，有权对工作实施的全过程进行监督。 4、周工作计划制度 ①《周工作计划》的制定及报送： Ⅰ、制定：每位员工应在《月度工作计划》的基础上，每周制定一份《周工作计划》，以确保《月度工作计划》的实现。 Ⅱ、报送：系统负责人、部门负责人在每周部门例会上向公司领导报送，部门员工向部门经理报送。 Ⅲ、报送时间： 每个计划周期最后一个工作日10:00之前，向部门经理报送下个计划周期的《周工作计划》； ②《周工作计划》的管理和监督:

绩效考核系统

绩效考核系统——免费申请试用 1.1.1.系统介绍 白羽绩效工作考核系统，用于对员工的日常行为表现和工作业绩进行考核，适合2到100人以内的企业使用。 系统通过KPI关键指标对员工工作进行评分，每个工作岗位会设定多个考核指标，每个考核指标制定出评分标准和权重比例。工作完成后，对每个指标进行评分，最后通过加权平均计算出总分。 工作可按天、按周、按月进行分配，月底通过系统的汇总功能，核算出每个员工每月的绩效总和。 1.1. 2.考核原理

1.1.3.绩效考核流程模块功能 1.1.4.模块功能 1)安排工作，简单方便。上级给下级安排工作，工作内容可按天、按周、按月进行安排。 ?安排时间段验证，防止同一时间被重复安排。 ?执行人只有下属，根据职务进行判别。 ?工作内容，编辑时所见即所得，可上传附件图片。 2)执行的工作，一目了然。查看并接收上级安排的工作，随时知道工作内容，自己制定工 作计划。 ?了解自己的工作内容，做好规划。 ?查看任务时间段内自己撰写的工作日志。 ?工作完结，查看上级领导的评分与评语。 3)撰写工作日志，汇报进度。每天撰写工作日志，向上级领导汇报工作进度，还可以将自 己的想法和问题记录进去。 ?当天撰写的日志可以编辑和删除，以前的都不能更改，防止篡改。 ?上级可查看所有下属的工作日志，并记录阅读人姓名和时间。 ?日志有评语功能，上级对下级的日志进行评论，加强交互。

4)工作评分，科学有理。使用KPI考核模式对工作进行评分，简单科学。 ?KPI考核，经典的绩效考核模式。 ?设定考核指标，制定评分标准。 ?每个岗位，设置不同的考核指标，每个考核指标分配各自权重比例。 ?通过加权平均得出总分，减少主观误差。（列出计算公式，如下图所示） ?评分同时撰写评语，有理有据。 5)绩效统计排行，谁是工作明星？通过汇总功能，统计出每个月每个员工的绩效总和，可 进行绩效评比，也可进行工资核算。 ?按月进行汇总，统计员工每月的绩效总和。（列表计算公式，见下图） ?汇总当月，如有未评分工作，会智能提示。 ?图表显示，更加直观。 6)工作助理，辅助安排和评分。考虑到有的老板比较忙，或者有的管理者不太会使用电脑， 特设立工作助理，辅助领导进行工作安排和评分。 ?以上级领导的身份帮助安排工作。 ?以上级领导的身份帮助操作评分。 ?高级权限，能对所有工作进行管理。 7)绩效工作设置，配置基础数据。配置绩效工作模块的类别、岗位、指标库等数据 ?配置工作类别，方便对工作进行分类，不再使用的分类可以隐藏。 ?配置考核岗位和考核指标，以及每个指标的权重比例。 文章来自苏州白羽软件绩效考核系统

集团公司对子公司绩效考核体系

集团公司对子公司绩效考核体系 集团公司对子公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个子公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“ 量身定做” ，同时 NH 集团对子公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据子公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面： 1. 在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多子公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些子公司根本就未予考虑。 2. 原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对子公司经营者的有效激励。 3. 对子公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。 4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此子公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。 5. 集团公司过分注重单个子公司的即时效益，忽视子公司与集团的持续协同成长，同时子公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。 二、集团公司对子公司经营者绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对子公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求， NH 集团重新审视并将对子公司经营者的绩效管理定位于以下几方面：1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定子公司的战略定位，以此作为对子公司经营者开展绩效管理的依据。 2. 实现“ 三赢” 。（ 1 ）通过给子公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进子公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进子公司经营者成长；（ 2 ）调动子公司及其经营者的积极性，让子公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强子公司的竞争力，达到子公司自我发展的目的；（ 3 ）推动子公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。 3. 增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使子公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让子公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免子公司与集团公司之间的相互“ 算计” 以及子公司损害集团利益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与子公司经营者之间的沟通，从而使子公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。 三、基于平衡计分卡（ BSC ）的指标体系设计 绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标（ KPI ）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与子公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面： 1. 考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是子公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变

员工绩效信息管理系统

学号___ ____ 陕西国际商贸学院实验报告 基于https://www.sodocs.net/doc/d611731658.html,的员工绩效信息管理系统 的设计和实现 二级学院：信息工程与管理 专业名称：信息管理与信息系统 学生姓名： 指导教师： 二○一五年六月

摘要 随着知识经济的到来和市场竞争的加剧,世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自身的竞争能力和适应能力,许多企业都在探索提高和改善其绩效的有效途径,因此,绩效管理成为一个倍受管理学家关注的研究课题。绩效管理是企业人力资源管理的一个重要组成部分,建立有效的管理系统是进行绩效管理的一个新的发展方向。如何设计一套科学的、符合企业发展需要的绩效管理系统,对很多企业来说,是一个全新而重大的课题。本论文员工绩效管理信息系统是根据企业对员工进行绩效评估的需要来设计开发的，目标是给员工更准确的绩效考核依据，具有对员工信息、项目信息、日志信息、日志查询信息进行管理和维护的功能。员工绩效信息系统也可以全方位的进行人力资源管理绩效评估，同时可以方便地为产品的成本提供人工费用，提高人力资源管理的信息共享程度，人力资源信息的提取和统计将更加方便和快捷。绩效考核促进上下级沟通，组织目标与个人目标的联系，绩效改进，绩效管理，减少法律纠纷以达到对企业的更好管理，以及企业对人才资源的综合利用。本文通过对绩效管理内涵的分析,并在综合理论研究和调查研究的基础上,从人力资源绩效管理的实践出发,分析研究现阶段员工绩效管理信息系统，并结合先进的绩效管理实践,设计绩效管理信息系统。 关键词：绩效管理系统；设计；信息

目录 引言 (1) 第一章系统概述 (2) 1.1系统现状研究 (2) 1.2系统开发的相关技术 (2) 第二章系统调研及可行性分析 (3) 2.1系统调研 (3) 2.2系统总体目标 (3) 2.3可行性分析 (4) 第三章系统分析 (4) 3.1需求分析 (4) 3.2系统流程图 (5) 第四章系统设计 (7) 4.1概要设计 (7) 4.2数据库设计 (8) 4.3主要功能模块的详细设计 (12) 第五章系统的实现 (13) 5.2用户登录模块的实现 (13) 5.3商品浏览与查询模块的实现 (14) 5.4商品管理模块的实现 (15) 第六章系统测试 (17) 6.1测试的任务及目标 (17) 6.2测试方案 (17) 结论 (17) 参考文献 (18)

绩效考核管理系统

1.1绩效考核 绩效考核为中心监督部门的一个功能模块，其主要为综合绩效考核表，在此表的基础上可以查看浏览具体的绩效情况。综合绩效考核表中主要包括办件情况统计、服务评议统计、出勤情况考核。办件信息考核情况。服务评议信息情况，支持手工录入。出勤情况信息。评议结果汇总信息。 一. 办件情况统计 1?办件情况数据汇总 中心监察人员可以对全市内的各部门的业务审批情况进行综合分析，可以查看各部门对受 理事项的办理情况统计，通过对法定时间内的办结件及超期件的统计数字及时监控各部门的办事效率，为各部门的综合考核提供部分考核依据。具体统计信息参见图：综合绩效考核表另：部门内的绩效考核也可以参照该中心绩效考核表进行设计。 2?在综合绩效考核表中的超期办结件中（图1），中心监督人员可以点击的办件数（红色部分做超链接）能够查看到具体的超期办结的事项，在另一个页面中显示超期办结的事项名称、办结时间、相关办理人员等信息。 图1 二. 服务评议统计 1.服务评议汇总中的数据包括计价器评议结果、手工录入评议结果、网上申报评议结果 在这张综合绩效考核表中的评议结果主要分为满意、般、不满意三种评议结果。其中的

2.在综合绩效考核表中的服务评议汇总中（图2）,中心监督人员可以点击的办件数（红色部分做超链接）能够查看到具体的评议的事项，在另一个页面中显示具体评议的事项名称、办结时间、相关办理人员、评议类型（网上、计价器、问卷调查评议即手工录入）等信息。 图2 3.中心监督人员可以点击服务评议汇总进入服务评议模块，服务评议模块要显示那些的数据内 容可以由客户提供表单文书。可以显示详细的评议内容，包括网上评议、计价器评议、手工录入评议。如图3 （本表为初步设计，显示的内容还需客户确认商定）

集团公司绩效考核体系全套方案

集团公司绩效考核体系全套方案 1

公司绩效考核方案 （） 目录

签。 第一章绩效管理制度…………………………………………………错误!未定义书签。 第二章薪酬福利制度………………………………………………………错误!未定义书签。 第三章业绩提成方案……………………………………………………错误!未定义书签。 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………错误! 未定义书签。 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………错误!未定义书签。 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………错误!未定义书签。 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………错误!未定义书签。 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………错误! 未定义书签。 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………错 误!未定义书签。 第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………错误!未定义书签。

签。 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………错误!未定义书签。 第二章岗位评价与岗位薪酬调整……………………………. ……. 错误!未定义书签。 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. 错误!未定义书签。 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. 错误!未定义书签。 第四部分表单篇……………………………………………………………错误!未定义书签。 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. 错误! 未定义书签。 表二：工作周报表…………………………………………………………错误!未定 义书签。 表三：工作月报表……………………………………………………….. 错误!未定 义书签。 表四：月度绩效考核表………………………………………..…………错误! 未定义书签。 表五：绩效考核得分汇总表……………………………………………错误! 未定义书签。 表六：绩效申诉表…………………………………..……………………错误!未定 义书签。

绩效考核管理系统11.27

第四章绩效考核管理系统 一、绩效考核目的： 1、实现客户价值。 2、达成企业战略目标、部门目标、岗位目标。 3、引导员工行为，促进员工成长，实现共赢。 4、改善经营环境。 5、有效衡量个人贡献价值，实现合理分配、员工稳定的目的。 二、绩效考核原则： 1、差别性原则：企业优势资源向优秀团队倾斜，以结果区分优秀、合格、不合格表现。 2、严肃客观性原则：以完全真实的实际结果衡量体现员工价值，每个数据体现都有依据与可查来源，符合规定要求，无弄虚作假与人为随意调整现象。 3、平等认同的合理性原则：标准定位符合逻辑性要求，具备充分依据与可行性措施，通过努力可以实现，被考核人能平等认同。不能被平等认同的目标标准都是无效目标标准。 4、一致性原则：岗位目标、任务考核指标与部门目标、企业战略目标基本一致，部门所有岗位目标任务指标合计等于或大于部门目标，各部门目标任务指标合计等于或大于企业战略目标，达到高度一致性。 5、绩效考核设计原则： 5.1、围绕企业目标达成设计：企业需要什么，考核什么。 5.2、帮助员工实现自我梦想，完善自我。 5.3、帮助员工设计实现梦想的方法与步骤，精确计算所得。 5.4、公平公正衡量每位员工对企业的贡献。 5.5、将企业利益与个人利益紧密挂钩：管理岗位必须与企业年度、季度战略目标挂钩，与部门任务挂钩，与部门人才培养合格率、人才流失率挂钩，与职务任免、晋升、薪酬调整挂钩，与服务年限挂钩，与退出机制挂钩。 6、实施结果体现原则：绩效考核实施结果，必须确保10%员工收入明显增加（多劳多得，树榜样），10%员工收入明显减少（淘汰不合格员工），50%以上员工略有增加（激励大多数员工）。 7、及时兑现原则：绩效考核必须与奖惩标准联用，依据确定的奖惩标准，及时兑现奖惩（奖惩标准必须合理，赢得认同，并且要具备较长期的稳定性，不得朝令夕改。否则，将影响整个绩效系统，甚至摧毁整个组织系统）。 8、及时反馈原则：绩效指标定位与绩效结果必须与被考评人进行面谈。 9、简单实效性原则：从多维性全面性角度，从根源着手梳理指标，紧扣关键性要求，指标少，易衡量、易操作，简单实用有效。 三、绩效考核依据： 1、绩效考核指标梳理依据：指标来源 基于客户价值需求、企业战略目标、岗位分析表、现状表现差距四个维度梳理指标。 2、绩效考核指标定位依据：指标标准定位支撑 依据企业年度增长率、股东投资回报率、客户具体需求、现实基础、企业战略目标、团队目标、岗位要求达成标准进行定位。 3、绩效考核结果体现依据： 3.1、内部客户评价（在流程上未配合到位的实际案例说明，由关联人评分）

绩效管理系统设计方案完整篇.doc

绩效管理系统设计方案1 目录 1．前言(2) 2系统设计原则(3) 2.1先进性和规范化原则(3) 2.2高度的兼容性和可移植性(3) 2.3人性化、使用性(3) 3设计思路(4) 3.1采用基于J2EE的体系结构(4) 3.2采用标准组件实现绩效考核数据的导入导出(5) 3.3绩效考核数据的存储方式(5) 4.设计方案(6) 4.1系统结构设计(6) 4.2系统功能设计(8) 4.2.1部门设置(8) 4.2.2岗位设置(8) 4.2.3机构人员设置(8)

4.2.4操作权限设置(9) 4.2.5绩效考核指标设置(9) 4.2.6考核评分(10) 4.2.7个人KPI (10) 4.2.8员工KPI (10) 4.2.9发表意见(10) 4.2.10意见处理(11) 4.2.11考核汇总(11) 4.2.12系统维护(11) 5.实施计划...................................................................................................... 错误！未定义书签。 6.系统报价...................................................................................................... 错误！未定义书签。 1．前言 绩效管理是企业组织管理的核心和枢纽，它是组织提升团队绩效最有力的手段。在一个组织中能否实现有效的绩效管理，关系到企业是否能在日益激烈的市场竞争中保持优势。一套行之有效的绩效管理系统，将极大助力员工工作改进和业绩提高，激励

《集团公司绩效考核制度》

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集团公司绩效考核制度 第一章考核理念 （目的） 第一条为了实现“管理提升，营销突破”的战略重点，创建以组织业绩为导向的企业文化，将绩效管理系统建设成为重要的战略牵引工具，促进某集团的可持续发展，特制定本制度。 （原则） 第二条本制度的基本原则：实事求是考核，客观公正评价，简单规范操作。（考核主体） 第三条各级管理者是考核工作的责任主体。各级管理者有责任在企业战略的指引下，运用考核评价的方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。 考核评价工作是一项基础管理工作，是各级管理者的基本职责。 (被考核对象) 第四条本公司的所有人员都是绩效管理的对象，都要接受工作绩效考核。 本考核制度的适用对象是企业中层及中层以下员工。 (考核方法) 第五条以业绩目标管理为主要考核方法，同时辅以满意度评价考核。 （客观性基础） 第六条对不同性质的工作岗位或不同专业的专业人员进行考核评价，要克服主观随意性，力求客观真实性。这种客观真实性基础是企业的生存与发展的客观要求，工作有效性的客观要求以及工作成果的客观要求。 （公正性基础） 第七条对于难以量化与精确度量的工作行为，必须力求公正。公正性的基础是员工对事业的认同，对工作任务与目标的承诺，以及各级管理者保持公正，承担其考核主体的责任。 第二章管理体制 （绩效管理委员会） 第八条绩效管理委员会是由公司高级经营管理层、外部考核专家和有关职能部门组成的公司经营绩效管理的最高权力机构。 绩效管理委员会依据企业发展战略，确定企业KPI指标及指标值，分解到各中层部门，并对中层主要管理者进行考核评价。 在必要情况下，高层管理责任者委托公司人事部门，对要职要员的工作行为与工作结果进行追踪审核与分析评价。 （分系统考核）

绩效考核管理系统

1.1 1.2 1.3绩效考核 绩效考核为中心监督部门的一个功能模块，其主要为综合绩效考核表，在此表的基础上可以查看浏览具体的绩效情况。综合绩效考核表中主要包括办件情况统计、服务评议统计、出勤情况考核。办件信息考核情况。服务评议信息情况，支持手工录入。出勤情况信息。评议结果汇总信息。 一．办件情况统计 1.办件情况数据汇总 中心监察人员可以对全市内的各部门的业务审批情况进行综合分析，可以查看各部门对受理事项的办理情况统计，通过对法定时间内的办结件及超期件的统计数字及时监控各部门的办事效率，为各部门的综合考核提供部分考核依据。具体统计信息参见图：综合绩效考核表另：部门内的绩效考核也可以参照该中心绩效考核表进行设计。 2.在综合绩效考核表中的超期办结件中（图1），中心监督人员可以点击的办件数（红色部分做超链接）能够查看到具体的超期办结的事项，在另一个页面中显示超期办结的事项名称、办结时间、相关办理人员等信息。

图1 二．服务评议统计 1.服务评议汇总中的数据包括计价器评议结果、手工录入评议结果、网上申报评议结果。 在这张综合绩效考核表中的评议结果主要分为满意、一般、不满意三种评议结果。其中的数据就是相关部门办件数的评议数据。见图2 2. 在综合绩效考核表中的服务评议汇总中（图2），中心监督人员可以点击的办件数（红色部分做超链接）能够查看到具体的评议的事项，在另一个页面中显示具体评议的事项名称、办结时间、相关办理人员、评议类型（网上、计价器、问卷调查评议即手工录入）等信息。 图2 3.中心监督人员可以点击服务评议汇总进入服务评议模块，服务评议模块要显示那些的数据内容可以由客户提供表单文书。可以显示详细的评议内容，包括网上评议、计价器评议、手工录入评议。如图3（本表为初步设计，显示的内容还需客户确认商定）

某公司绩效管理体系研究分析与设计

公司绩效管理体系研究与设计 目录 前言 随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。 知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本①。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。 从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造，人不过为完成“事”而存在。 高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。 人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。 当前，中国企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，中国加入，如何面对挑战？如何保持自己的竞争优势？现代企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，要使优秀的员工成为企业的核心竞争力，怎样去获取、领导与发展他们，已成为人力资源管理的重点所在。 员工的绩效如何评定？如何改进？这是任何企业都必须面对的一个难题。国际上许多企业都通过建立和健全绩效管理体系来解决这一难题。传统的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身，是一种事后评估，绩效管理是一个系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动的过程，是企业战略管理的一个子系统，其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与管理者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。本文拟用绩效管理的思想对公司原有的绩效考核体系进行重新设计，以实现公司战略目标，促进员工成长，公司得以持续发展。

某软件公司绩效考核管理办法

XXX科技有限公司绩效考核管理办法 2016-9

第一条目的 为了确保公司战略发展规划的落地，确保公司年度经营目标的实现，充分调动员工的工作积极性和创造性，为员工职业生涯发展规划、工作改进、培训、薪酬调整等提供依据，实现绩效挂钩，不断提高公司管理水平，按照分级管理，分级负责的原则，特制定本考核办法。 第二条目标 一、通过绩效考核，保证工作任务的完成，提高公司工作管理水平。 二、通过绩效考核，促进每个员工提高工作业绩与工作能力，逐步提高适应新形势下企业发展战略的人力资源素质。 第三条原则 一、以提高员工绩效、完成工作计划为导向； 二、公司和部门实行分级管理考核。 第四条考核组织 一、考核范围 公司全体员工（不包含试用期和临时员工）。 二、考核权限 1、公司负责对技术副总监和部门工作目标考核评价工作； 2、部门负责人对本部门副职及以下人员的工作目标考核评价工作。 三、考核小组 设立公司考核领导小组，成员由公司领导组成。公司考核领导小组是全司绩效考核工作的领导机构，对全司绩效考核工作进行指导、监督和管理。公司考核领导小组对员工考核申诉有终局裁决权。 第五条方法 一、考核方法 1、部门/系统考核 年初，由各部门/系统负责人根据与公司签订年度部门工作目标责任书制定工作计划。每月5号前制订本部门/系统《月度工作计划》，经上级主管领导审核后于每月8号前报人力资源部备案；在月末各部门/系统负责人根据月度工作计划进行自评，上级主管领导根据各部门/系统月初制定的工作计划完成情况，对各部门/系统月度考核目标的完成情况进行打分，项目经理根据项目目标对正在执行项目任务的部门进行打分，交人力资源部汇总并报公司总经理审核。公司QA小组每月将对各部门/系统考核情况进行抽查，有权对工作实施的全过程进行

绩效管理体系改革方案

绩效管理体系改革方案 为了切实推进瑞盛管理工作、加强执行力，同时健全公司管理体系，确保各级领导及员工按时、高效、优质完成公司的战略目标任务，充分调动全员的积极性及创造性，提高竞争意识，合理评估工作业绩奖优惩劣。 经过对艾尔肤公司绩效工作深入学习及对比分析，将值得我们学习和借鉴地方加以总结，并在此基础上针对瑞盛绩效进行相应的改革： 一、绩效责任连带 瑞盛现状情况分析 自上而下：目前瑞盛的现状，部门绩效结果对员工绩效影响20%，与艾尔肤一致，但缺失系统分管领导的绩效结果及部门绩效结果间的责任连带，自上而下责任管理脱节，故而影响公司整体工作进度。 自下而上看:连带责任不十分明确，整个绩效循环连带责任不到位，经理或者主管的绩效成绩对上级领导的影响较少现象。（3月医学市场部绩效为待改进69.85，但其上下级绩效均为合格） 艾尔肤绩效案例：皮肤污染评分事件 5月中旬，生产系统两位员工因在工作中操作不当分别使12片安体肤和24片脱细胞真皮污染，导致成品率下降，对后续生产计划造成较大影响。总经理指出造成污染属于生产中的严重失误，但此两人的绩效成绩均为69.3分，接近合格标准70分，总经理认为评分存在问题，要求重新给两人评分。 人力资源部就下游成绩对上游成绩造成的影响情况进行了核查，进一步对组长、经理、总监及副总的绩效评分情况进行了审核，随后根据实际情况，要求对组长和经理也进行重新评分。 最后，两个员工的绩效成绩由原来的69.3分别调整至67.1和61.1；组长和经理的成绩也由原来75分以上的绩效成绩分别调整为71.3和74.7；就产品污染情况的评价标准，生产系统也高度重视，通过上下级沟通及讨论及时得到了落实。 具体改革办法： 从上至下看，系统分管负责人的绩效目标会逐级分解至各部门，直至员工，以确保目标落实。因此，要将高层绩效考核周期由季度考核调整为月度考核，系

大型国有企业集团总部绩效考核体系的研究设计

大型国有企业集团总部绩效考核体系的研究设计摘要： 随着全球经济一体化和信息时代的来临，国外公司以不同的形式进入中国市场，竞争更加激烈，市场更加透明，彻底打破了传统的计划经济体制格局，直接导致了企业体制和管理模式的转变。作为公益行业的环卫企业，如今也参与到激烈的市场竞争中，面对全球经济一体化所带来得机遇和挑战，进一步应证了“你的竞争对手是使你不断进步的动力源泉”这句话。面对如此的竞争，环卫行业也必须实施从“科技领先”到“人才超越”的战略调整，而如何不断提高人力资源管理水平来强化市场竞争力，是我国国有企业改革过程中必须解决的重要问题。 绩效管理作为企业人力资源管理的重要内容，是企业一切管理活动的中心，而绩效考核作为绩效管理的重要环节，对于提升企业的竞争力具有重要意义。由于传统观念和企业体制的原因，不少国有企业员工绩效意识不强，绩效管理还流于形式，没有发挥应有的作用，不利于有效地吸引、留住并激励企业需要的人才，不利于稳定、高效的员工队伍建设，不利于企业实现高效管理和健康发展。 针对如何有效地实施绩效考核体系，本文以大型国有企业集团总部为例，运用归纳、调查分析和实证研究相结合的研究方法，借助平衡计分卡、关键绩效指标和目标管理法等研究工具，总体设计了大型国有企业集团总部绩效考核体系模型，主要包括:绩效考核指标体系、绩效考核标准的确定、绩效考核程序等主要内容。 关键词：人力资源管理；绩效管理；绩效考核 Abstract: As the global economic integration and information age, foreign companies in a different form to enter the Chinese market, more competitive, the market more transparent, completely broke the traditional planned economy pattern, led directly to enterprise system and management mode transformation. As a public sanitation enterprise of the industry, are involved in the fierce competition in the market, with global economic integration have brought opportunities and challenges, further should card “your competition is to make you keep the source of the progress of” this sentence. Faced with such competition, environmental sanitation industry must also be implemented from “advanced technology” to “talent beyond” of strategic adjustment, and how to improve the level of human resources management to strengthen market competitiveness, is our country state-owned enterprise reform process must resolve important issues. Performance management as enterprise human resources management is an important content of, is the enterprise all the center of management activities, and