绩效考核管理体系设计

绩效考核管理体系

目录

第一章总则 (1)

第二章考核组织管理 (2)

第三章考核方法 (4)

第四章月度、季度考核 (9)

第五章个人年度考核 (11)

第一节个人年度综合考核 (12)

第二节个人年度能力评价 (14)

第六章分店和部门考核 (15)

第七章项目考核办法 (16)

第八章申诉及其处理 (18)

第九章附则 (20)

附录一管理绩效指标定义表 (21)

附录二周边绩效指标定义表 (22)

附录三态度指标定义表 (23)

附录四能力评价指标定义表 (24)

附录五能力评价评分表设计及填表说明 (29)

附录六员工满意度调查表 (32)

附录七协作满意度调查表 (33)

附录八个人考核表格示例 (34)

附录九分店年度考核表格示例 (37)

附录十项目考核表格示例 (38)

附录十一：绩效考核指标示例 (39)

第一部分高管人员关键业绩考核指标 (39)

第二部分各分店和厨师长任务绩效考核指标 (42)

第一章总则

适用范围

本方案适用于签签会餐饮管理有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中总经理任命的高管人员由总经理考核，非总经理任命的高管人员的绩效考核按照《业绩管理办法》执行。

考核目的

通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现；

通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；

通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。

考核原则

以提高员工绩效为导向；

定性与定量考核相结合；

多角度考核；

公平、公正、公开。

考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

薪酬分配

职务晋升

岗位调动

员工培训

第二章考核组织管理

公司薪酬与考核管理总经办职责

公司薪酬与总经办会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下：

负责制订高管及分店经理人员和各部门负责人的考核细则；

审核公司一般员工的季度和年度考核结果；

最终处理员工考核申诉。

公司人事行政办职责

公司人事行政办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：

制订员工考核管理制度的实施细则；

对各项考核工作进行培训与指导，并为各分店及部门提供相关咨询；

对考核过程进行监督与检查；

通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况；

对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；

协调、处理员工考核申诉的具体工作；

组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；

建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

经营办职责

公司人事行政办作为部门、项目考核工作的具体执行机构，主要负责：

负责部门、项目绩效考核管理制度的实施细则；

根据公司年度经营计划，提出项目、分店和部门考核方案，包括各分店及部门考核指标、目标值、权重等，考核总经办会通过后组织执行；

负责组织部门、项目考核的实施，汇总统计部门、项目考核评分结果，报总经办；

通报公司分店、部门、项目考核工作情况；

负责分店、部门、项目考核最终结果的公布。

各分店、部门、项目负责人的职责

负责本分店、部门、项目考核工作的整体组织及管理；

负责处理本分店、部门、项目关于考核工作的申诉；

负责制定本分店、部门、项目员工的考核指标；

负责本分店、部门、项目员工的考核评分及统计汇总；

负责对本分店、部门、项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。

为本分店、部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

第三章考核方法

第四章考核周期

考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后五日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。

不同的考核对象考核周期不同，详见下表：

表3－1 考核周期表

考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表3－2。

表3－2 考核关系表

考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。

个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的关键业绩指标（KPI）组成，对不同的考核对象、不同考核期间应采用不同的考核维度和不同的关键业绩指标（KPI）。

绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

任务绩效：体现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《绩效考核指标示例》。

管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一。

周边绩效：体现相关分店（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录二。

态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。

能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录五、六。

关键业绩指标（KPI）设立的原则

可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；

当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为3—6个；

一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；

民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。

关键业绩指标的设立

在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本分店的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标；

直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可参照《绩效考核指标示例》中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；

工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。

关键业绩指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现不同指标之间重要性的差异。

“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为0分。

考核记录

考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

考核结果确认

定量指标的考核结果确认

定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。

考核结果＝∑（各项考核指标分值×相应权重）

定性指标的考核结果确认

定性指标按照“A：超出目标、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0—120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表3－3。

表3－3 定性指标评分等级定义表

考核结果的分布

一般员工个人绩效考核结果按分店、部门或项目分组，各组按照最终考核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3－4所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图1），以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。

部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表4直接划分为优、良、中、基本合格、不合格等5个等级，按《薪酬管理体系设计方案》中规定的考核系数计算绩效工资。

各分店、部门考核结果不进行强制排序，按照表3－5根据实际得分评定等级。

高考核分数低

图1 考核结果参考分布图

表3－4考核结果强制分布对照表（参考）

表3－5考核结果与评定等级对照表（参考）

第四章月度、季度考核

月度、季度考核维度

各分店及部门负责人(指厨师长）

部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效和管理绩效，其权重见下表：

表4－1各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表

其他员工

其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核，其权重见下表：

表4－2其他员工考核维度、权重表

月度、季度考核流程

月度、季度考核流程包括以下几个步骤：

启动考核：各分店及部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动

确定任务绩效目标

在初期内直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标

准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核表》（参见附录八）。对于易量化的考核内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见附录十一：考核指标示例），对于不易量化考核的内容采用对月度、季度工作计划（重要任务）进行考核评价的方式，然后确定要求达到的目标值和各个计划或任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度、季度的工作指导和考核依据。

计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核表》，并向上一级主管报请批准。

收集资料，确定考核结果

考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核表》中考核评分部分。

统计汇总考核结果

各分店、部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，人事行政办收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。

审批考核结果

各分店、部门负责人的考核结果由公司总经理亲临或指派相关人员质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。

考核结果反馈

直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。

月度、季度考核结果的用途

月度、季度考核结果直接影响月度、季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见《薪酬管理体系设计方案》。

调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。

第五章个人年度考核

个人年度考核对象

年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度考核。所有不参加年度考核的员工其考核结果视为“中”。

其中：公司总经办的年度考核由总经理考核，公司其他高管人员的年度考核由公司总经理亲临或指派领导考核，均按照《绩效管理办法》执行。

个人年度考核维度

年度考核是在对个人全年各月、季、项目考核结果的基础上，考虑个人的周边绩效和分店及部门年度考核结果，总结得出个人年度综合考核结果。同时，为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，增加能力维度的考核，但能力评价结果不与工资和奖金直接挂钩，只是作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。

个人年度考核流程

每年元月1—10日，总经办组织公司内部周边绩效考核。

各部门负责人在每年元月10—15日汇总被考核人的评分。

薪酬与考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月10－15日进行年度绩效质询会对其考核结果进行质询。

其他员工的考核结果报公司人事行政部质询、报总经办批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。

元月20日前各部门将考核结果报公司总经办，总经办确定最终考核结果并做出奖惩建议，由薪酬与考核组批准后执行

直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。

考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。

第一节个人年度综合考核

个人年度综合考核的维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

公司高管

表5－1 公司高管人员考核维度、权重表

分店及部门负责人

表5－2 部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表

一般员工（部门副职相同）

表5－3一般员工考核维度、权重表

个人年度综合考核结果的用途

个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职

务聘任、培训等工作的依据。

依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：

职务等级升降

表现优异是职务晋升的必备条件。年度综合考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。

年度综合考核为“不合格”或者连续两年考核为“基本合格”的员工将被解除劳动合同或待岗。

工资等级升降

年度综合考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调；年度综合考核为“基本合格”的员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。

年终奖分配

在年终奖分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数，详见《薪酬管理体系设计方案》。

岗位职务聘任

年度综合考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。

培训

针对考核成绩，公司可以提供不同的、有针对性的培训。年度人事行政部考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”的员工，由人事行政部结合分店及部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

第二节个人年度能力评价

能力定义

指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录四。

评价目的

年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。

评价关系

表5－4 评价关系表

第六章分店部门考核

分店及部门绩效考核目的

分店及部门绩效考核是为了衡量整个分店的工作绩效，以补充个人绩效考核只针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过分店绩效考核，可以促进从分店负责人到一般员工都充分重视分店直到整个公司的整体绩效。

部门绩效考核将作为个人年度综合考核的内容，针对不同的考核对象，以不同的权重计入个人年度综合考核结果中。

考核周期

部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完成。

考核关系

经营办为分店考核的负责人。考核期初，经营办在分析上一考核期公司业绩状况和本期经营目标的基础上，提出当期各分店考核指标、权重等方案，薪酬与考核管理总经办审批通过后执行。

考核流程

考核流程与办法可参见个人年度考核。

考核维度及权重

部门考核维度及权重见下表：

分店任务绩效指标可参照《绩效考核指标示例》中的定义或根据实际情况定义新指标，报上总经办领导审批后实施。满意度调查包括员工满意度调查及协作满意度调查（调查表见附录六、七），由人事行政办组织公司员工和分店填写。

第七章各项目考核办法

各项目考核对象

此处所指项目包括莫名堂餐饮管理有限公司旗下签签会的经营项目、工程维修项目和技术菜品中心的开发项目，因此，参加项目考核的对象包括经营部、工程维修和设备、技术菜品中心的区域经理或总监、参与项目的全体业务技术骨干以及经营办的证照管理。

考核周期

项目考核周期按每个项目自身周期进行考核，考核时间为每个项目结束后5日日内。

考核组织

项目考核由公司项目评审组成员作为考核主体，经营办为具体组织部门。

项目评审委员会由经营部、人事部、财务部、单店、企划部、技术产品中心等业务部门负责人、相关技术业务人员或外聘同行专家组成，主要负责：

负责项目难度系数的确定、项目考评工作的组织、指导和监督管理；

负责对项目质量、销售、数据、进度及安全等领域方面的检查工作；

负责对项目考评工作中不规范行为进行纠正；

会同经营部对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报薪酬与考核委员会审批；

协助做好项目时间进度、项目经费、项目过程、项目质量要求、项目工时等项目计划等内容的确定工作；

负责组织项目建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作；

项目考核指标及权重

表7－1 考核指标权重表

不同类别项目的考核指标及权重不同，在项目立项时由考核双方根据项目计划确定。

项目考核流程

项目立项时，项目评审委员会就项目的重要性、项目周期、项目潜在效益、技术难度、技术复杂性、项目紧迫性等几个方面因素对项目进行预先评审，确定项目难度系数。

经营办就各项目特点并结合公司经营需求，组织项目评审委员会、财务部等相关部门，对该项目经费投入、项目周期、参加项目人数、项目人员技术水平、质量要求等指标进行制定并确定项目的考核指标。

项目结束10日内，项目评审委员会就项目完成情况进行评审，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。

经营部、后勤保障部（人事）、菜品技术中心负责人的个人考核结果为本部门所有项目考核结果的平均值。

项目成员的个人考核

项目成员由该部门负责人或项目负责人对其进行考核，考核周期与项目考核周期相同，考核指标根据在项目计划时确定的工作任务与目标确定，于项目结束后10日内由该部门负责人或项目负责人进行考核。

考核结果的用途

项目考核结果直接作为发放项目奖的依据，详见《薪酬管理体系设计方案》。

第八章申诉及其处理

申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人事行政办申诉。公司薪酬与考核管理总经办是员工考核申诉的最终处理机构。人事行政办是薪酬与考核管理总经办的日常办事机构，一般申诉由人事行政办负责调查协调，提出建议。

提交申诉

员工以书面形式向人事行政办提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在分店及部门、申诉事项、申诉理由。

申诉受理

人事行政办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由人事行政办对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报签签会财务薪酬与考核总经办处理。申诉表格见表8－1及表8－2。申诉流程如下：

表8－1 员工申诉表

表8－2 员工申诉处理记录表

上海市某三级甲等综合性医院绩效考核指标体系的研究

上海市某三级甲等综合性医院绩效考核指标体系的研究 下载全文加入收藏夹点击:341 下载:32 [背景] 医院绩效考核是运用管理学、财务学、数理统计学、运筹学等方法对医院的社会效益、运作效率、投入产出、服务质量和发展能力等各个方面进行定量与定性的对比分析，从而对医院整体或部分科室及员工个人做出客观、公正的综合评价。绩效考核是现代医院管理的重要职能之一，也是客观反映医院经营状况和业绩的重要手段，对促进医院向更高水平发展有积极的导向作用。建立指标体系，通过客观、公正的绩效评价，有助于引导医院引入竞争机制，强化经营意识，加强内涵建设，实施科学管理，促进社会效益和经济效益的不断提高。同时，也有利于医院管理者及时、准确地发现医院在经营和管理中的薄弱环节，从而主动调整组织结构和经营策略，实施科学管理，提高工作效率，增强医院的综合竞争能力。[研究目的] 采用定量和定性的研究方法，建立上海市某三级甲等综合性医院临床、医技科室员工个人的绩效考核指标体系，并对绩效考核指标体系的设计和运行进行系统分析，总结其特点和不足。通过对从事医疗工作的个人进行考核，充分掌握员工的业务能力、工作实绩、医德医风等客观数据，为医院的员工聘任、培养、晋升、分配等工作提供可靠的依据。[资料来源与研究方法]本研究的数据资料主要通过以下渠道收集而来：1、本医院专家(各职能部门领导和科室主任)多年的实践工作经验；2、通过医院HIS(Hospital InformationSystem)系统、医技RIS(Radiological Information System)系统、病案统计系统、人事信息系统等多个信息系统收集到的临床、医技科室员工在医疗数量、医疗质量、精神文明和科研教育等方面的指标数据。3、国内外文献报道中有关医院绩效考核指标体系的研究成果。本研究采用了专家咨询法、头脑风暴法、半结构式访谈、典型调查法、因子分析法、多维综合评价法和历史数据分析等定量、定性的研究方法来建立医院临床、医技科室员工的绩效考核指标项目、指标权重及考核标准和分值，并对考核指标体系进行试运行。[研究结果与分析]1、上海市某三级甲等综合性医院是上海申康医院发展中心直属的集医疗、教学、科研、预防、保健、康复、急救为一体的大型综合性医院。过去几年中，医院不断深化改革、加快发展，在医疗收治情况、医疗质量提高、精神文明建设和科研教育发展等方面取得了一系列的成绩和进步。因此，有必要对医院进行科学的绩效考核管理。2、医院成立了专门的考核小组，以公平、公正、公开原则；科学评价原则；简便、易操

精选--医院绩效考核细则.docx

-WORD格式 -- 可编辑 - 医院中层干部既是各部门的专业技术带头人，又是部门的管理者， 他们的个人品德、工作态度、工作能力、工作业绩，既决定着所领导部 门的命运，又影响着医院持续、稳定、健康的发展。中层干部考核，就 是通过收集、分析、评价和传递有关某一个中层干部在其工作岗位上的 工作行为、表现和工作结果方面的信息，按照事先的规定标准，采用 科学的方法，检查、对照和评定职工对职务履行程度，以及确定工作成 绩的有效管理方法。考核是为了科学、客观、公正、公平地量化评价中 层干部，使干部的动态管理落到实处，为中层管理干部的任免、奖惩、使用、晋升提供可靠的依据。为进一步加强我院中层干部队伍建设，建 立科学、客观、公正的干部考核评价机制，全面评价中层干部的德才表 现和工作实绩，结合医院实际，制定我院中层干部考核分三部分：职 能中层干部考核、临床科主任、护士长考核、医技科室科主任考核。 一、考核的指导思想及原则 为了全面掌握中层干部的德才表现和工作业绩，进一步规范中 层干部考核工作，逐步建立科学、规范、系统的考核体系，更好的激发 中层干部干事创业的积极性，提高工作效能，从而建设高素质的中层 干部队伍。考核工作通过动态跟踪管理，实行领导考核、中层互评相结合、平时考核与年终考核相结合的办法，各层面分别赋予不同 ---

分值权重进行管理考核，严格遵循公平、公正、公开、透明、注重实 绩的原则。 三、考核对象 全院各临床、医技、职能科室的正、副主任、护士长。 四、考核内容及办法 医院对于干部考核项目的制定，代表着医院管理文化方向，可以引导职工从哪个角度评价一名干部的绩效和能力，干部从哪个角度去努力工作。考核内容与岗位实际相结合，主要包括德、能、勤、绩、 廉等方面，重点考核工作业绩。 ( 一) 职能中层干部 采用百分制计分方法。对职能中层干部进行德(10 分) 、能 (30 分) 、 勤(10 分) 、绩(40 分) 、廉 (10 分) 五个方面的考核，重点考核工作实绩。 1、德：主要考核思想政治素质及个人品德、职业道德等方面的表现。 2、能：主要考核履行岗位职责的业务素质、政策水平、组织协 调能力和工作能力。 3、勤: 主要考核责任心、工作态度、工作作风及勤奋敬业等方面的 表现。

企业员工绩效考核方案

企业员工绩效考核方案 篇一 一、考核目的 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度 (一)为公司员工薪酬调整提供依据 (二)为公司员工晋升提供资料 (二)为公司员工培训工作提供方向 (三)促进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核原则 (一)公开性原则 应限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 (二)客观性原则 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 (三)与目标管理相结合的原则 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司所有员工，包括:各职能部门、下属子(分)

公司的一般管理人员和一般工作人员。 第二条考核方式 对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子(分)公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子(分)公司业绩的贡献;另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。 一、部门、下属子(分)公司评分 按照粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进行考核评分。 二、岗位评分 (一)岗位目标考核 一、确定岗位目标 根据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。 二、拟定工作计划 根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度12月31日前拟定，月度工作计划在上月25日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。 三、目标执行情况检查 个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入

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【精品】绩效考核方案模板集合5篇 绩效考核方案模板集合5篇 为了确保事情或工作得以顺利进行，通常会被要求事先制定方案，方案是在案前得出的方法计划。方案的格式和要求是什么样的呢？下面是小编整理的绩效考核方案5篇，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。绩效考核方案篇1 一、总则为了提高配送人员的工作效率与服务质量，规范公司配送人员的工作标准，增强企业配送竞争力，特制定本考核方案。二、考核原则①坚持实事求是、客观公正原则。②体现多劳多得、奖勤罚懒原则。③遵循差异考核、结果公开原则。④实行分级考核、逐级落实原则。三、适用范围适用本公司配送部所有人员。以下人员除外：①考核期开始后进入公司的员工。②因私、因病、因伤而连续缺勤30日以上者。③因公伤而连续缺勤75日以上者。④虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。四、绩效考核程序配送人员绩效考核程序分为准备阶段、实施阶段、反馈阶段和考核结果运用阶段。（一）准备阶段 1.确定考核主体一般考核主体包括上级部门、主管领导、同级员工、下级员工、专家与被考核人。当同级员工和下级员工作为考核主体时，要确保人数在5人以上，保证考核结果的真实性。 2.确定考核时机为了保证考核结果的准确性，对考核时机的选择尤为重要。选择考核时机要参考以下三方面的因素。①避免选择组织气氛欠佳和工作繁忙时考核。②考核时间不宜过长、麻烦，应快速完成考核相关内容。③接近年底，年终评比、成果鉴定、各项激励应结合在同一时期进行考核。 3.确定考核内容配送人员考核内容分为配送前考核、配送中考核、配送后考核三部分。各考核内容中的绩效评估指标见下表。配送人员考核内容及考核指标考核内容权重（%）评估指标配送前30%30%分拣准确率 30%紧急订单响应率 40%按时发货率配送中50%25%配送延误率 20%货物破损率 20%货物差错率 20%货物丢失率 15%签收单返回率配送后20%30%通知及时率 30%投诉处理率 40%客户满意度 4.确定考核周期对配送人员的考核周期采用月度考核与年度考核。月度考核结果决定配送人员当月绩效评估得分，并作为绩效工资发

如何制定员工绩效考核管理制度

如何制定员工绩效考核管理制度

如何制定员工绩效考核管理制度 本文从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念，两者相互联系，以及合并使用的好处，在企业现有考核内容中增加团队绩效，将组织绩效、团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以企业价值最大化作为基础，将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，工作绩效不完全是个人工作的绩效，企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存，引导员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来，使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来，最终实现企业与社会双赢的局面。

一、部门绩效考核体系改进设想 1、部门考核体系的设计 a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作，关系到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中，企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。 b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈，了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键

基于BSC的医院绩效考核指标体系构建

基于BS C的医院绩效考核指标体系构建 皮　星 (第三军医大学人文社科学院,重庆400038) 【摘要】　采用BSC的理念和方法,围绕财务指标、患者指标、内部业务和业务创新指标来思考并设计医院绩效考核指标体系。在医院实践过程中,从医院、科室、员工三个层面构建三级指标体系,以使医院的发展战略与短期目标、整体发展与员工发展、业务拓展与科研进步相结合,从而实现医院全面持续协调的发展,并就构建绩效考核体系过程中可能出现的问题提出了建议。 【关键词】　平衡记分卡;　人力资源;　绩效考核;　指标体系 【中图分类号】R197.32 【文献标识码】A 【文章编号】10072953X(2009)022******* Ba sed on BSC for est ablishm en t hosp ita l performance eva lua tion i n d ica tors system P I X ing(Hum an ity and Social Science Institu te,The Third M ilitary M edica l U niversity,Chongqing400038,China) 【Abstract】　This paper app lied concep t and method of Balanced Score Card(BSC)t o design hos p ital per2 for mance evaluation indicators which include financial indicators,patient indicat ors,internal service and service cre2 ativity indicat ors.Under its p ractice,it had established hos p ital,adm inistrative and pers onnel three level indicat ors for the objective design the hos p ital development strategy,short ter m objective,combine with individual develop2 ment,service development as well as scientific p r ogress.It had been p r oposed s ome suggesti ons when the hos p ital perfor mance indicators i m p lementation. 【Key words】　BSC;Human resource;Perfor mance evaluation;I ndicat or system 构建绩效考核体系是医院人力资源管理的基础工作,科学高效的绩效考核指标体系能够较好地调动各级员工的积极性、主动性和创新性,有助于提高医院的市场竞争力,从而更好地实现医院的发展战略目标。但由于医疗行业的特殊性和医院自身的特点,对员工绩效怎样进行客观、准确、及时的衡量变得越来越重要。近年来,在构建科学高效的绩效考核体系方面,基于BSC的理念和方法,综合性医院进行了一些有益的实践探索,并取得了一定的效果。本文就基于BSC的医院绩效考核指标体系构建进行了初步的探索。 1　BSC的内涵 BSC(The Balanced Score Card)是平衡计分卡的简称。1992年,由罗伯特?卡普兰(Robert S?Kap lan)和戴维?诺顿(David P?Nort on)首先提出[1]。 BSC作为一个综合评价企业长期战略目标的指标评价体系,其测评指标主要源于组织的战略目标和竞争的需要。它在传统的财务指标的基础上,增加了三个重要的非财务性指标:客户、内部流程、学习与发展,将财务指标与非财务指标有效地结合在一起,使得企业的管理层可以从四方面来关注企业的绩效,进而快速全面考察企业[2]。 在构建医院绩效考核体系的过程中,引入BSC的理念和方法的意义在于:一方面可以使医院从单纯追求利 【收稿日期】2008208228;　【修回日期】2008211202 【作者简介】皮　星(19742),男,四川成都人,讲师,博士研究生,主要从事卫生经济学、技术创新研究。益最大化,开始过渡到兼顾其他利益相关者的利益,特别是社会公益[3];另一方面是从单纯追求财务指标,转向追求医院的均衡发展。由于BSC基于战略角度提出的四个方面———财务、客户、内部流程、学习与发展是有内在因果与相互驱动关系的,通过这种因果与驱动关系提升医院整体的竞争能力,保持医院的均衡发展。在实施BSC过程中,绩效考核体系的确定以及对于这些指标目标值的设定是个大难题,本文从构建三级指标体系着手,使医院的战略目标和科室指标与个人指标、长期目标和短期指标、医院持续发展和个人成长等方面能够结合在一起。 2　医院业绩考核指标体系构建方法 BSC是基于战略角度提出财务、客户、内部流程、学习与发展四大方面的考核指标,这种绩效考核指标体系可以更好地实现医院的均衡发展。为了使医院的战略目标和战术指标、静态指标和动态指标、医院整体目标与个人指标有机结合起来,从医院实际情况出发,围绕财务指标、患者指标、内部业务和业务创新指标四个方面,可以构建三级绩效考核指标体系。具体而言就是把医院绩效考核指标设置成为3个层级:第一层级是医院的发展战略目标;第二层级是医院各科室、职能科室的考核指标[4];第三层级是岗位考核指标。三个层级的指标不是孤立的而是相互衔接,如第二层级的指标是通过对第一层级指标的分解,结合各部门的功能定位后制订出来,第 17 中国卫生资源2009年3月第12卷第2期

《浅析企业员工绩效考核制度》

《浅析企业员工绩效考核制度》 内容摘要：绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角 度理解绩效的含义。员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。 总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工 作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。 关键词：绩效考核，企业员工，人力资源，科学体系 为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径， 组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系， 即“绩效管理”。 企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活 动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。 绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。 一、绩效考核的涵义 绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记

海尔绩效考核方案设计模板

海尔绩效考核方案 设计 1

河北圣仑集团公司 绩效管理体系设计方案 ( 讨论简稿) 1月 2

目录 第一部分总则 一.目的-------------------------------------------------------------------4 二.基本原则-----------------------------------------------------------------4 三.适用对象-----------------------------------------------------------------5 四.绩效管理权限-----------------------------------------------------------5 五.绩效管理内容 ------------------------------------------------------------------6 六.绩效管理程序-----------------------------------------------------------6 七.绩效评价等级-----------------------------------------------------------8 第二部分部门绩效管理 一.目的 ---------------------------------------------------------------------9 3

二.部门绩效管理程序与频次--------------------------------------------9 三.部门绩效管理关系----------------------------------------------------10 四.结果整合----------------------------------------------------------------11 第三部分管理人员绩效管理 一.释义 ---------------------------------------------------------------------11 二.绩效管理对象 ---------------------------------------------------------11 三.绩效管理内容 ---------------------------------------------------------11 四.绩效管理实施及结果整合--------------------------------------------11 第四部分非管理人员绩效管理 一.目的 ---------------------------------------------------------------------12 二.绩效管理内容 ---------------------------------------------------------12 4

公司员工绩效考核设计方案

姓名：XXX 部门： XX部YOUR LOGO Your company name 2 0 X X 公司员工绩效考核设计方案

公司员工绩效考核设计方案 一、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 二、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总， 第 2 页共 18 页

典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 （4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%) ①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性） ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 第 3 页共 18 页

医院绩效考核制度

医院绩效考核制度 第一章总则 为加大医院分配制度改革力度，进一步调动职工工作积极性，根据卫生部和省、市关于分配制度改革文件精神结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。 （一）指导思想 医院经济管理坚持按照市场经济规律，同时吸取现代企业管理的成功经验运行，分配制度改革在推行准全成本核算的基础上，坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，划小核算单位，实行实际工资与档案工资相分离，体现向第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，激发医院的内部活力，提高职工的主人翁意识，塑造以质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进医院全面建设和可持续快速发展。 （二）基本思路 1、积极推行准全成本核算，收入减支出（包括院级管理运行成本分摊）结余部分列入核算单位分配； 2、以科室或医疗组为基本核算单元； 3、质量考核和管理目标考核与科室效益挂钩； 4、档案工资与实际工资分离。即国家规定的职工工资作为档案工资保留，并按规定报批后记录在职工的档案中，作为缴纳养老保险、医疗保险和计发退休费的依据。实际工资由档案工资扣出一部分作为绩效，参与奖金分配。

（三）绩效工资范围： 绩效工资范围包括：医生个人技术绩效、灵活工资、科室效益绩效等。 1、个人技术绩效:具有高技术、高风险、高强度、责任重的项目，按其实现的综合效益按比例计入个人绩效部分。 2、灵活工资：从工资中扣出一部分，与科室收入指标挂钩进行考核，作为绩效工资进行发放。 3、科室效益绩效: 以医疗组、科室为核算单位，通过经济效益核算结果，结合工作质量，按比例计入科室的部分，即奖金。 （四）科室效益绩效分配原则 1、科室应按照各自的工作特点和性质，参考个人工作量、创造的效益因素，本着向高技术、高风险、高强度、责任重的岗位倾斜的原则，进行奖金的二次分配。 2、绩效工资二次分配的范围：每人所扣的活工资（300元、200元、100元）、科室奖金，由科主任、护士长制定二次分配方案，进行二次分配，不得进行平均分配。 3、科室在进行内部分配前可以按照奖金5%的比例，提取科室基金，作为科室公益金，用于科室对外学术交流及社会公益活动，使用情况应在科室内公开。 4、科室主持工作的主任、护士长分别享受科室人均奖金系数的0.5，由医院支付。 （五）个人技术绩效核算办法

企业员工绩效考核细则

绩效考核细则 ********************************** ******年3月10日

企业员工绩效考核细则 一、绩效考核的目的： 1.不断提高企业的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供企业保持可持续发展的动力； 2.加深企业员工了解自己的工作职责和工作目标； 3.不断提高企业员工的工作能力和工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性； 4.建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 5.通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二、绩效考核的原则： 1.公平、公开性原则：企业员工都要接受企业考核，对考核结果的运用，企业同一岗位执行相同标准。 2.定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。 （1）企业对员工的考核采用每两周的考核方法，综合部每两周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。 （2）绩效考核作为企业人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。 3.企业对员工的考核办法：由考核小组对全部人员进行考核。 4.企业对员工的考核采用百分制的办法。 5.评分标准采取2：3：5的办法：本人评价占20%，员工评价占30%，上级评价50%。 6.灵活性原则：企业对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值不同。 中层干部：定量考核80%，定性考核20%。

生产岗位：生产时期，定量80%，定性20% 其他岗位：定量80%，定性20%。 定量考核： A.中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。）完成的质量、成本和数量。 B.其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。 定性考核：企业行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标）。 三、组织领导 企业成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导企业员工的考核工作。 组长：副组长：·成员： 工作职责： 1.组长负责主持每月、每两周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点；考核会在周六组织召开。 2.负责考核制度的讨论、修改及监督实施。 3.负责各部门“定量考核”的评价。 4.负责安排各部门下周工作重点。 四、考核标准 根据企业生产经营情况，企业各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不相同（本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同）。各部门定量考核工作目标和内容根据企业生产经营及管理情况确定。 1.定量考核标准说明：（各部门岗位考核标准附后） （1）干部和员工考核项目分值比例由考核小组确定；确定分值比例必须科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣相关人员各3分。

岗位绩效考核制度设计方案

岗位绩效考核制度设计方案 l. 目的作用 员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价，是收集、分析、 评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。其作用如下: 1. 1 通过考核，对员工在一定时期内的思想、技能、业务情况作出全面的检查和总结，为其他人事管理工作提供依据。 1. 2 正确评价员工的德才表现和工作实绩是实施奖惩、任用、工资、 培训等项工作的必要前提。 1. 3 可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作的效率。 " 1. 4 完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势，以便掌握情况不断优化员工队伍。 2. 管理职责 2 .1 人力资源部是公司对员工绩效考核的归口管理部门，负责考核制度的建立，拟定考核计划，并对实施过程进行管理，通过合理的 绩效考核系统的运作，确保公司人力资源管理的决策正确性。 2 .2 岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着，各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性，促进本部门目标任务的实现。在考核工作中，各部门的负责人应对所提供的数据 准确性及评估结果的公正性负责。 2 . 3 公司行政管理部门，负责对绩效考核实施过程中，各部门执行政策、原则和相关规定情况进行督察，严格各项纪律、防范违规行为，及时反馈信息，保障绩效

考核工作良性运行。 3. 岗位绩效考核应遵循的原则 ! 3 .1 客观、公正原则 员工的绩效考核的各项规定都应客观公正，公正是考核的核心与灵魂，只有公正才能真正起到激励员工的作用。因此，制度一旦决定，就应向群众公布，让大家都明白，并且做到制度面前人人平等，不因人而异，这是考核能否起到预期效果的关键。 3 .2 全面、完整的原则 考核工作中所制定的指标，应能全面地反映情况，要从影响绩效的各种因素和条件来考虑，便指标能反映绩效的各个方面，使考核对象所互相联系的环节构成一个完整的体系，这样对员工的工作评价就更具合理性。 3 .3 明确、具体原则 明确性，指的是规定的事项不能含糊不清，对不同的绩效考评，要有明确的界限，如评分达到90~100 分，在此界限内可发给一等奖金，而不能用评分优良者可发一等奖。 具体性，指的是所制定的标准要有详细的内容，如定量指标、定性指标处在什么情况下可以评为90~100 分，这个定量与定性的指标内容要尽可能具体。 3.4 可靠、精确原则 ( 可靠性是指使制定的方案内容要经得起各种检查，不会出现与国家政策相违背、与企业章程和基本制度相冲撞的情况，否则会产生许多矛盾。 精确性是指有关技术性的规定要十分准确，适应幅度不能太大，否则执行起来就会发生困难。

基于平衡计分卡的医院绩效考核体系

基于平衡计分卡的医院绩效考核体系 一、医院绩效考核的现状 医院绩效考核是以医院及其所属科室或员工应承担的工作职责为基础，对工作行为、工作效果以及创造的价值进行考核与评价的过程。目前医院绩效考核普遍还不成熟，存在一些问题： 第一、重财务指标轻非财务指标。财务指标以会计报表为基础、易于取得，反映了医院过去行为的结果。但由于该类指标属于静态、滞后的信息，无法全面反映医院的公益性、预测未来收益及医院可持续发展的前景，并且缺乏对医患关系、组织学习能力、员工知识水平等方面的考核。 第二、重结果轻过程。目前的绩效考核多以结果为导向，缺乏对执行过程的监督控制。考核多以滞后指标为主，这类指标较直观也易获得但缺乏预测功能。而前置指标是取得滞后指标的绩效动因，它们通常包括对业务流程和行为的评价。可以说，这两类指标相互补充。如果没有前置指标，滞后指标无法反映如何实现目标；如果没有滞后指标，前置指标可能只反映了过程却忽略了结果。 第三、考核对象没有全覆盖。很多医院对医疗、医技类科室开展了绩效考核，但没有涉及医辅类、管理类科室的考核。主要原因是后两类科室尤其是管理类科室的部门职责差异度很大、考核标准难以设定。 第四、考核周期不适宜。鉴于绩效考核工作量较大，一般选择年度作为考核频率。科室往往要到年度终了才了解本年的考核结果,然后再据此完善明年的工作计划,而不能及时跟踪关键指标,实现边工作、边改进。 第五、绩效考核基础不良。绩效考核数据的取得、处理以及向被考核对象的及时通报都需要有良好的信息系统支持。很多医院考核数据取得多陷于手工计

算，费时费力，运算完成后经考核主管部门审核，然后再以纸面或公告的形式传递给被考核对象。通报的信息一般来说较简单，也不及时，影响了数据使用的有效性。 二、基于平衡计分卡的医院绩效考核优势 平衡计分卡是由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿创立的驱动绩效的评价指标体系。通过财务、顾客、内部流程、学习成长四个维度对医院业绩进行评价，从而有效地将医院的战略转化为绩效评价目的、指标、目标和行动。 平衡计分卡的优势在于它注重因果关系。如学习成长维度的绩效动因体现到财务维度的财务绩效改善并构成一个因果关系链，这个因果关系链能够描述医院的战略目标，也很好地描述了综合性医院医、教、研相互促进、共同发展的内在必然联系。 三、医院绩效考核指标设计 本着公平、客观、全面性与重要性兼顾、与医院战略发展目标相适应、与科室发展周期相匹配的原则，按照SMART标准（即各个指标应是明确具体的、可度量的、可实现的、现实的和有时限的）的要求，我们设计了三个级次百余个指标。 （一）一级指标 一级指标即平衡计分卡的四个维度，体现了医院战略的基本关注点。其一，财务维度描述了医疗活动所产生的财务状况变化。其二，顾客维度反映了考核对象应如何面对内部顾客（兄弟科室、员工等）和外部顾客（患者、上级主管部门、供应商、银行等）。其三，内部流程提示了为持续地增加患者满意度和医院价值所必须的关键流程。其四，学习成长前瞻了科研创新能力以及员工学习能力对医院可持续发展的影响。

医院绩效考核制度[整理版]

医院绩效考核制度 湖南省郴州市第一人民医院院长陈亚光 公立医院医务人员的绩效考核一直是医院管理者、研究人员和政府管理部门思考和研究的问题，到目前为止仍然没有一套理想的考核办法。如何有效开展以患者为中心的绩效考核工作，离不开对现状的客观分析并据此进行制度设计。 缺少有效考核办法的原因 一是社会公益目标要求与医院管理者目标要求不一致。由于绝大多数公立医院目前仍需要通过医疗服务和药品销售所得，维持医院运行和支付医务人员薪酬，客观上造成医院管理者必须要考虑经济效益问题，而不管什么形式的绩效考核，或多或少都与经济收入挂钩。所以，只有当公立医院的运行经费不再依靠医疗行为的收入时，才能根据医院的特点，科学设计绩效管理的方案。这样的绩效管理目标才能完全与社会公益目标相一致。 二是现行绩效考核设计思路存在一定偏差。现在医院绩效考核的方式，大多是从医务人员角度出发，不论是经济效益指标还是工作量指标、医疗质量指标等，都是站在医务人员角度考虑和设计的，很少考虑医务人员做了多少事、创了多少收入、对患者产生什么样的结果。这是不符合“以病人为中心”的服务理念的。 要评价医疗产品合格程度 医院的所有制可以不同，经营目标也可以不同，但医院从事的医疗工作都应该属于公益事业，加上医疗服务的最终产品是患者，评价医务人员的绩效，不能只看他们做了多少事情，而应该评价其提供的产品有多少是合格的。因此，绩效考核的角度应该从医务人员转向患者。 以患者为对象的绩效考核，应注重每一个患者从入院到出院的过程和结果，看医务人员提供的服务是否达到最佳。因此，绩效考核或评价的内容应该包括：患者出院时，疾病治疗是否达到目前医学上可以达到的最佳效果；住院时间是否控制在最短；经济效益评价及服务满意度的评价。其中讲的经济效益不是给医院增加多少收入，而是患者所支付的医疗费用是否产生最大治疗效益，也就是花最少的钱治好病。 具体考核内容应包括合理收费、合理用药、合理检查，选择适宜的治疗技术等。现在，政府对这些内容也有评价指标，如平均住院日、药品比例、合理收费等，但这些是从宏观角度评价医院工作的，加上各项内容分开评价，有些指标不是针对患者个体，科学性不强，收到的效果也甚微。 要达到上述评价内容的最佳状态，医院必须不断地提高技术水平，改造医疗流程，提高医务人员素质，改变现行的绩效考核体系。这应该是现代公立医院管理中的主要内容。 临床考核应以医疗小组为单位 临床科室进行绩效考核，不应针对个人进行评价，而应该以医疗小组为单位。因为，每个患者的医疗过程，需要由包括住院医生、主治医生和高级医生在内的医疗小组共同完

浅析企业员工绩效考核制度

毕业论文 论文题目浅析企业员工绩效考核制度 学生姓名 学号 指导教师 专业 年级 学校

[摘要]：传统的员工绩效考核方法不能适应现代企业的需要，建立了一套基本完善的、具有企业特色的、以全方位员工绩效考核法为核心的绩效管理体系，从不同层面的人员中收集考评信息，多角度、全视角对员工进行综合绩效考核，全面提升了人力资源管理水平。本文主要阐述了企业如何实施绩效考核、绩效要达到的效果及妥善处理企和员工的考核与被考核的关系，针对企业员工绩效考核提出了一些观点和建议。 [关键词]：绩效考核；方案；员工管理；政策导向；管理

目录 摘要与关键词 (1) 目录 (2) 1 让员工参与考核方案的制定 (3) 2 由“结果”导向“过程” (3) 2. 1 战略导向转换 (3) 2.1.1 政策导向 (3) 2.1.2 资源支持 (4) 2. 2 向层次性转换 (4) 3 从“绩效考核”上升到“绩效管理” (4) 3．1 考核目标贴近市场，评价指标更加科学 (4) 3.1.1 考核对象 (5) 3.1.2 考核目标 (5) 3.1.3 考核指标 (5) 3．2 流程管理贯穿始终，评价制度全面多样 (5) 3.2.1 绩效沟通 (6) 3.2.2 收集数据并分析问题 (6) 3.2.3 绩效考核与评价 (6) 3.3 激励方式要注重组合 (6) 4 企业运行过程中应注意的一些问题 (7) 4．1 要体现考评的个性化特点 (7) 4．2 要区分考评点的重要性 (7) 4．3 要使考评点具有可评价性 (7) 4．4 结果应用 (7) 参考文献 (9)

大多数企业中，实行的是传统的德、能、勤、绩考核方法。用“一把尺子量所有的人”，不考虑企业战略、不结合岗位职责、不依据工作成果，这样的考核势必造成工作与考核两层皮。什么是真正的绩效考核？绩效考核的目的是什么？员工与管理者只是考与被考的关系？如何制定出一套真正深入人心的考核方案？针对这几个问题，我对公司的绩效考核进行了以下分析： 1 让员工参与考核方案的制定 气可鼓，不可泄。好的考核方案是催人奋进的无声战鼓。而不是悬在头顶的鞭子。那么，什么是好的绩效考核？ 好的绩效考核始终是人性化的，是合情、合理、合法的，是原则和灵活相结合的，它给员工的感觉是温暖如春、成就自我价值，而不是冰冷的数字。 如何制定一套好的绩效考核方案？经验是：走群众路线。好的绩效考核方案一定是方案的执行者，也就是被考核的人积极主动参与的结果，而不是领导或相关的管理部门的凭空臆断、闭门造车。而现实中的官僚主义的绩效考核随处可见。其实，征求员工意见的过程也是一个宣传动员的过程，无形中会促使员工把领导的方案变成自己的方案。因为员工亲身参与方案的制定，自然会理解并接受方案，也自然会全力以赴地为方案的执行而努力。 2 由“结果”导向“过程” 由“结果导向”向“过程导向”转换包括两个方面： 2. 1 战略导向转换 不少企业习惯于这种做法：一方面，绩效考核的仅仅是财务指标；另一方面，又不断要求销售人员重视对市场基础工作的建设。这个时候企业老总就会发现自己处于一种很尴尬的境地：销售人员的业绩稍有下滑，便会心急如焚，高高举起批评的鞭子；而一旦销售人员忙于应付销售指标的压力，又会发现市场基础工作陷入放任自流状态。这是许多企业老总心中难解的痛。绩效考核与企业的战略方向、规划密切相关。可以说，企业战略要得以正确有效地执行，必须通过绩效考核来加以引导；反过来，如果绩效考核要发挥作用，就必须充分体现出战略规划的要求。具体而言，这种关联表现在两个方面： 2.1.1 政策导向 企业在进行绩效考核时，必须将考核指标纳入到企业针对销售人员的相关政策之中，重点包括：薪酬政策、奖励政策、绩效政策、经销政策等，要让销售人员明确知道企业的总体原则和方针。企业如果希望依靠推出新产品来提升业绩，那么就必须将新产品推广纳入到公司绩效考核政策之中；而企业如果希望通过稳定市场价格体系来提高经销商的积极性和销售业绩，那么就必须将价格管理纳入到绩效考核政策中。其他亦然，没有政策引导，光喊口号是没有用的。

绩效考核方案(模板)

KPI绩效考核方案提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核）§综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）

前言 ? 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 ? 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ? 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。

一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 ?考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 ?考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。 ?考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 ?考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。