“销售漏斗”理论的分析和研究

一、什么是销售漏斗

所谓销售漏斗可以形象的表示为下面的样子：

这个图是销售漏斗的标准示意图，不同的产品、不同的销售环境，这个图的内容、倾斜度和层级都会变化。销售漏斗主要是用来管理复杂项目，这种项目周期长、产品价值高、偶然性强，所以需要一个工具来管理。

销售漏斗十几年前引入中国，近几年来，国内很多管理优秀的公司纷纷开始推广使用。应该说，这是一个非常好的工具。销售中最难处理的地方就是过程的不确定性，因为正在运作的项目总是处于变化中，而销售漏斗的基本思想就是变…不确定?为…确定?，只有确定才能衡量、只有衡量才能管理。这是管理学中的基本观点。

销售漏斗的原理也不复杂，对于一个销售组织来说，如果想利用这个工具一般会分为几步：

（1）首先要确定每个产品的销售阶段和先后顺序（漏斗阶段），比如赢得客户认可阶段可、引导立项阶段、商务谈判阶段

等等。然后在此基础上定义每个阶段的工作任务：如在客

户认可阶段，可以包括提交方案、会见高层、参观客户等

等。

（2）确定项目的平均销售周期（项目在漏斗中的移动速度）。

比如S系列的挖掘机平均每单销售周期是45天。

（3）确定好每个阶段的成功率（漏斗的倾斜度），假设确认客户意向阶段有10个项目，最终落单的是2个，这个阶段的

成功率就是20%。

销售漏斗其实是一种形象的比喻，它的目的是使销售变得可控。比如刚才那个老总的问题，如果用销售漏斗解决就变得比较容易了。假设他们的销售阶段有五个，每一阶段的销售成功概率分别是10%、40%、60%、80%、90%。每个阶段的正在运作的项目数分别是：65、34、27、15、6个；每个项目的大小统一按照50万计算，销售周期是

一个季度。那么，如果在最后的一个季度里，已有的潜在客户最终的签单额就是：65（个）×50万×10%+34（个）×50万×40%+27（个）×50万×60%+15×50万×80%+6（个）×50万×90%=2685万。

这就是漏斗的作用之一：销售预测，当然，漏斗的作用还不止如此，从大的方面说，漏斗还有几个突出的作用：

●制定销售目标，达成销售计划：每个公司每年都要制定销售

计划，我知道的大部分公司制定目标和计划的三部曲都是：

拍脑袋、拍胸脯、拍屁股。如果有了销售漏斗就不一样了。

首先根据漏斗里去年的项目情况，结合上面的预测公式计算

出可能的落单金额。然后拿领导给你的目标一减，假设结果

是差200万，你一想，200万的单子怎么来呢？如果都从新项

目里来，那就再看漏斗第一阶段的概率，假设是10%，那就

需要找到2000万的新单子扔进漏斗，假设一个单子平均100

万，就需要找20个新单子。如果销售周期是半年，年中就需

要找齐这20个。如果半年内找不到20个，就要在漏斗其他

项目里想办法。让其他阶段的概率更高一些。不知道大家注

意到没有，这样依次分析，不知不觉中，就模拟了未来一年

的工作。而这正是工作计划的本质：模拟未来。

●评估销售组织能力：漏斗的形状并非都是优美的漏斗状，其

实现实中，大部分销售组织的漏斗形状，经常会奇形怪状。

比如下图这些样子：

如果真的如此，往往意味着销售组织在某些方面出问题了。比如第一个漏斗，意味着新客户不足，这可能是市场细分或者干脆就是广告投入不足所造成的。

当然销售漏斗的作用不止以上三个，理论上它还可以分析销售障碍。分配销售资源、确定回款进度等等，不一而足。销售漏斗之所以有如此多的作用，关键的问题在于将不确定的东西变的确定了。但是，这些因素要想真正确定下来，却并非易事。

二、使用销售漏斗的难点

樱桃好吃树难栽。销售漏斗虽然看起来很美，但是对于一个销售组织来说，建立销售漏斗却是一件非常困难的事情，这些困难主要包括：

1、漏斗的倾斜度（概率）的怎样确定

很多人对销售漏斗的概率有个误解，认为每层的概率数值都是固定的，比如潜在客户阶段就是10%，意向客户阶段就是25%，或者干脆把每个阶段的概率平均分配。如果有五个阶段，每个阶段的概率就是100%/5=20%。这是大错特错的。实际上即使卖的是完全同质化的产品，不同公司的漏斗概率也会完全不一样，比如市场第一位的公司和第三位的公司，漏斗的倾斜度差别会非常大。说到底，倾斜度就是一个公司或者销售组织能力的体现，不同的组织，销售能力当然不一样。

但是，问题来了，对于一个销售组织来说，应该如何确定漏斗倾斜度呢？最科学的方法当然是大量数据的统计，比如拿出前三年做的200个项目，做一个概率分析。看看公司到底每一阶段的概率是多少，这是最准确的方法了。

但是这样做其实没有多少可行性。首先中国的公司没有多少家会记录自己从前所有的项目档案，其次，即使记录了项目档案，也不会详细记录项目的运作过程。但是如果没有项目运作过程与漏斗阶段相对应，漏斗概率就很难计算。

怎么办？有个折中的办法。虽然不是很精确，但却很实用。首先定义好每个阶段的工作内容，然后找到有经验的销售人员逐项评估每个阶段的难度，估算出每层可能的概率。不精确没关系，慢慢校对。过个一年半载，漏斗就会逐渐精确起来。

2、怎样才算项目在漏斗中的移动

让我们假设一个场景：一个销售人员在一个项目中做完了谈判阶段之前的所有标准动作，马上进入谈判阶段了。这时候从销售漏斗的角度看成功概率应该很大，我们假设是90%。再看一下这个项目的其他竞争对手，非常有可能，客户也要找他谈判。理所当然，他也自认为成功的概率是90%了。这时候我们会发现，这俩销售人员的成功概率加起来已经是180%了！这怎么可能？

两个销售人员至少有一个做错了，错到哪呢？销售漏斗每一个阶段都规定了一些标准动作，也就是要做的事情。销售人员在这里最容易犯三个错误：

●他认为他都做完了，但是实际没有达到效果

●他没有都做，甚至根本就跳跃了这个阶段。

●客户已经到了下一个阶段，比如从方案审查到了商务谈判，

他也以为自己可以这样干，于是稀里糊涂的跟着走了下去

（甚至还自鸣得意的认为省了不少事）。这是误把销售漏斗

当成客户漏斗了。

项目在漏斗中的移动就是在判断销售动作的有效性和完整性。你干了很多事，是不是这些事真正促进了项目的进展，这很难说。因为没有标准。

这个问题的解决就复杂了，如果想用好销售漏斗必须有一套科学的销售方法论。也就说，你做的事情必须是对的，经得起考验的。其

次，必须有一个审核机制，必须保证所定义的本阶段所有工作都完成才能移动到下一阶段，少一样都不行。

三、销售漏斗存在的问题

用漏斗的人很多，用好的却没有几个。除了上面说的建立模型非常困难以外，漏斗这东西经常被人乱用。例如，很多销售管理者经常指着漏斗对销售人员说：“现在这个项目赢单的概率已经超过45%了。”这就是瞎掰。

从上面的分析我们可以看得出，销售漏斗的建立有一个基础：确定的销售流程。也就说销售要像生产线一样一步步的按照标准流程和动作走完。但是销售真的能做到这一点吗？

对于一个具体的公司和产品而言，到底有没有固定的销售流程可遵守？这个问题问的有些离经叛道，如果拿着这个问题去向100个销售管理者讨教，有99个会告诉你：当然有！因为这是他们赖以管理的基础。

但是如果拿着这个问题向搏杀在一线的100个销售人员去了解，肯定有一个算一个，都会告诉你：销售不可能按照一个固定的流程去打单。

谁错了？

让我们顺着这个思路再进一步思考：我们假设是有流程的，比如第一步发现客户、第二步建立信任、第三步获得需求、第四步有效推荐。第五步商务谈判。现在，你的运气很好，又到了商务谈判阶段，

第二天客户要邀请你去谈谈价格。这时候意外发生了，客户的选型小组一个成员提出了新的需求。你需要怎么办？十有八九，你需要了解他的需求，并重新修改方案，甚至需要重新报价。你发现你又跳回到了流程的前半段（也是漏斗的前半段），而不是顺着流程向下走。

如果仅仅是意外情况，我们可以忽略不计。但问题是大项目销售中，没有意外才是真正的意外，绝大部分情况下，项目都不会按照一条直线前进。诸如竞争对手忽然杀价、衙门高官忽然介入、客户老大忽然变挂。我做了15年销售，这种天上掉砖头突然砸脑袋上的事情不知道几许了。如果哪个单子没被砸，反而觉得不正常了。如履薄冰、如临深渊是做销售的基本状态。怎么可能一切按照事先排列的顺序做下来？

这又是怎么回事？看起来再顺畅不过的销售流程怎么蹦来蹦去了。别忘了固定的销售流程是销售漏斗赖于成立的必要条件之一。

对于流程的理解，大部分的看法是做事情的先后顺序，比如打开冰箱门、把大象放进去、关上冰箱门。这就是工作流程了。

如果按照这个理解，对于一个具体的项目来说，固定的销售流程肯定是不存在。销售就像打架，你见过谁打架的时候，是按照套路出手的（彪哥除外）？

另一种对流程的理解是指事物之间的逻辑关系，比如，你只有了解了客户的需求，演示产品才能有针对性。也可以理解为一种因果关系。比如上文说的冒出一个新需求，这是果，原因很可能是你前期了

解需求的时候就不知道他的隐形需求。而这个果有可能成为另一个问题的因，比如这个需求很可能是竞争对手设的局，以此类推、循环往复。如果按照这个理解，就很容易解释大象为什么塞不进冰箱了。

因果关系远比顺序关系复杂的多，顺序关系是一条线，而因果关系往往是立体的，一个…果?往往有很多…因?造成。很多…果?又形成了另一个问题的…因?。比如预算过少+没有很好展现价值+没有内线=需要做一次高层会面直接打动领导。每个因素的变化都可能影响销售下一步的行动。

所以，结论很清楚，销售流程应该是逻辑，而不是顺序。应该是立体的，而不是直线的。不是你做完了一件事情就应该去做另一件事请。而应该是诸多因素的综合考量决定下一步行动计划。

我们再深入一步，如果这个结论成立，那就引申出另外一个问题：销售到底是处理人还是处理事？

对国外一些较为主流的销售理论，我一直有一个怀疑，那就是他们过度工业化的倾向。比如，他们会把销售确定的分为几步，把每一步要做的事情和前后顺序都固化下来。以为凭此就可以标准化销售工作了，进而也就可以提高销售效率了。

工业化的基础是标准化，只有标准化才能提高效率。但是这种思维模式针对确定性的事务处理才有很好的价值体现，比如电视机的装配。

而销售是处理人的，它以客户的具体角色为核心，而不是以生产线为中心。而人的不确定性最强。所以用工业化的思路研究销售问题，其基础逻辑就不牢固。

销售是研究人的学问，这里的人当然是指客户。比如不同的采购影响层面（角色）、不同角色的影响深度（重要性）、不同角色对项目的不同看法（反应模式）、不同角色对你的支持程度等等。一切都以人（客户）为核心向外辐射。

而人又有很大的不确定性。人的想法时时刻刻在变。这又决定了销售形势时时刻刻在变。比如，一个采购经理准备买一批电脑给质检部使用。看起来采购经理强势，但如果质检部经理是老板的亲戚，谁强势？后来采购经理拿到了老板的上方宝剑，谁强势？再后来老板亲自介入这次采购了，谁强势？

当然，不确定并不意味着不靠谱。影响变化的因素和相互关系是基本确定的，不确定的是每一个具体的单子中这些因素的之间的强弱程度及其变化。而强弱程度又直接影响了销售人员的销售策略和行为。

在复杂销售中，强弱关系无时不处于变化中，这就是我们很多人喜欢说的…销售无定式?。但是无定式并不代表无规律，更不代表见打哪是哪。变得只是要素的强弱程度，不变的是要素本身和分析变化的方法。

这就是销售的变与不变。从本质上说销售就是一门研究…变化?的学问。

说到这，让我们再回头看一下销售漏斗，在前文所谈到的销售漏斗里，每一阶段的内容几乎都是在说…事?，而不是在说…人?。比如收集客户全貌信息、挖掘客户需求等等。貌似都和客户有关，但是本质都是…事情?本身，而不是人本身。相反，如果换一个思路，比如说所有采购相关人的个人想法都已搞清、采购总监已经明确支持我们、财务部长对搞这个项目没兴趣。这就是从人出发了。

从…事情…出发，本质上就是以自我为中心，从?人…出发，本质上就是以客户为中心。

经过上面的分析，似乎彻底否定了销售漏斗。因为销售漏斗赖以成立的逻辑不存在了。其实不然，销售漏斗依然是重要的销售工具。

不知道大家是否注意到，在前面我一直强调一个词：…具体?的项目。但没有说…群体?的项目会怎么样。为什么我们要强调群体，是因为统计结果对虽然个体无意义，但是对群体的意义却非常大。大河可以九曲十八弯，但是改变不了大河向东流的规律。如果我们不是分析一个项目，而是站在管理的角度看整个公司100个项目，我们就会发现，上文说的不对的地方又都对了。

首先，销售漏斗的里的项目总体趋势是向下走的，虽然个体上会蹦蹦跳跳，但是100个项目放到一起，你会发现，他们会有一个相互抵消的作用，所以会让漏斗总体上看起来很有方向感（向下）。比如，一个项目由于客户突然有新要求蹦到了需求调研阶段，但是这一阶段

的某个项目又有可能因为竞争对手的失误忽然蹦到了下一阶段。所以总体上又平衡了。

群体数量足够大的时候，共性会占主导地位。共性对销售管理的意义很大，对具体销售业务的意义很小。所以上面提到的销售漏斗的主要作用仍然成立，但是下面的两个事它做不了：

（1）它适合群体，但不适合具体销售人员的使用，因为没有足够的…量…支撑统计规律。

（2）它适合管理，但不适合业务，尤其是对具体业务本身进行指导。因为每个项目都有独特性。

看来面向群体的漏斗和面向个体的漏斗必须分开。目前的漏斗适合群体的销售管理，不适合对业务和个人的管理。我们还需要找到一个解决以上两个问题的漏斗模型。双剑合璧，也许就能找到一个较好的解决方案。

四、米勒漏斗

通过上面的分析，我们可以看到，要找的漏斗必须是以…人?为中心的，不能以…事?为中心，只有这样，才能解决个人和单体项目问题。

接下来要介绍的这个漏斗模型，是由米勒黑曼公司提出的。所以我们就简称它为米勒漏斗。为了便于比较，前面介绍的模型我们简称为传统漏斗。米勒漏斗的模型如图所示：

米勒漏斗和传统漏斗虽然看起来有些相似，但是其内涵却有很大的差别。首先，他固定的分为四层，而不是像传统漏斗那样取决于产品和销售环境。其次，对于每一层的定义都非常严格，而不是让客户根据自己的情况去设计。最后，它包含了米勒公司策略销售的思想内涵，以此作为漏斗建立的理论和逻辑依据。而策略销售本身就是探究如何处理销售中…变化?的学问。

第一层：全部区域

别误会，这里的全部区域不是指你所负责的某个地区或者行业的全部客户，而是指客户匹配的概念。除了传统的MAN原则（有钱、有权利的人推动项目、有需求），还要求客户能满足销售的主要诉求（不仅仅是钱），前段时间，有个客户要求我们做次培训，告诉我们糊弄一下就行。我们断然拒绝了。钱好赚，但丢不起那人（影响品牌），类似的还有…实施完毕付款?、…客户喜欢价格低廉的产品对产品质量没有要求?等等。可能都和你公司的核心能力不匹配。

统计表明，至少35%的单子一开始就选择错了，这和努力无关。而是匹配度问题。要特别注意，这一层还没进销售漏斗，属于商业机会不属于销售机会，其实就是我们说的线索阶段。

第二层：漏斗上

这个阶段已经进漏斗了，也就说，销售人员已经和客户共同进入到销售状态中来了。这要符合几个条件:

●至少与客户有过一次的接触；

●确定你的产品能够满足客户的需求

●客户的至少一个角色表现出了对你产品或者方案的兴趣。

这三个要求是都必须满足的，只满足其中一条没有意义。

第三层：漏斗中

上一步是确定项目真假，这一步就是我们平常说的…运作?了。请注意，这个运作并没有像传统漏斗里说的那样，分多少步，每步做什么。原因在于米勒的指导思想是…人?，不是…事?。他认为销售动作不

是按部就班定好的，而是根据策略销售的原则和客户的当前状况分析出来的。这一步的核心是…覆盖?，当然是指覆盖所有的客户采购角色。要求如下：

●找到了客户中所有影响采购的角色，了解他们的影响级

别，并确保供应商的人和他们做过接触

●了解了每个人对项目的看法，对于两类对项目感兴趣的

人（渐进模式和困难模式）找到他们的痛点

●确定每个采购角色的个人最想在这个项目中得到的东西，

并且确保他们自己也知道了你（销售人员）能满足他们

的这些个人利益

●不断的重复评测项目（按照策略销售的要求），减少劣

势的不良影响，确保优势在发挥作用

第四层：最优少量

在销售中，会有一个这样一个阶段，就是不确定因素基本没有了，比如，客户同意了你的价格，并告诉你准备签约了。这个阶段的标准是：

1、只有很少的事要做了，比如等着签字，等着走流程。你非常

确切的知道是什么事。

2、你不需要再猜测任何采购影响者的想法了，你知道他们每个

人的想法是什么，并且都做了处理。你有效的屏蔽了你的劣

势或者至少知道怎样屏蔽了。

3、你清楚的知道大约什么时候能落单。

这四层就是米勒漏斗的全部了。大家可以看得出来，米勒漏斗关注的是业务本身，不是管理本身，关注是客户，而不是流程。因此他是销售人员的工具。当然销售管理者也可以用它做销售辅导和检查工

具。但是这个漏斗的拥有者应该是销售人员自己。它装的是一个销售人员自己正在运作的项目。

让我们回过头来看看黑曼漏斗是如何解决传统漏斗不能解决的

问题的。

一、指导具体销售人员的业务

米勒漏斗对销售人员个人业务的帮助主要体现在两个方面。

1、建立工作的优先顺序

如果我这样问：一大堆项目，你应该先做什么，后做什么，一般人的选择要么是随机乱抓、要么是按照漏斗从下到上的顺序抓。这是正常的，大家都想做最优希望的项目。但是这样做，今天撑死，明天就会饿死，旱涝不均。你不重视漏斗上面的项目，他自己不会掉下来。所以正确的顺序应该是：

第一步：先把漏斗里最优少量客户的扫尾，把钱抓到手再说。

第二步：分析和缩小漏斗里全部区域里那一层的客户，销售最喜欢拖延这一层的客户。而这一层最耗时间，你得尽快下手。

第三步：审查处于漏斗上的那一部分客户，看哪些是值得努力的第四步：按照策略销售要求，处理…漏斗中?那一层的客户

这个步骤设计最大的好处是避免旱涝不均，虽然有些违背人性，但是如果你这样做，就会发现，总有源头活水来，不用过那种有今天没明天的日子。

2、判断自己销售能力的缺陷

和传统漏斗相似，米勒漏斗也不总是那种标准形状，奇形怪状的

多了，每种异形都代表了一种常见错误。举几个例子：

●香槟漏斗：就是…漏斗上?阶段肿起来了。这意味着销售人员什

么菜都往篮子里扔，这常见于一些新销售，人家都要招标了，

他也冲上去耍两下。客户给个棒槌，他就当针（真）使。还

把这种做法叫做勤奋。（顺便说一句，那种烂客户总比没有

客户强的观点是多么的愚蠢）。解决这个问题的办法是要求

此类销售人员每周找出一、两个高质量客户，然后再去确定

客户中具体角色是否处于增长模式或困难模式，如果不是这

两种模式，这个客户暂时放弃。

●阻塞漏斗：这种漏斗…漏斗中?那一层肿起来了。出现这种问题

的原因有很多，比如销售人员根本不知道客户是如何决策的，

过早的演示了产品但是客户对产品有不满意的地方等等，总

之就是陷在一件事里出不来了，项目停止前进了。解决的办

法也比较简单：换个人试试，比如让你的售前顾问出面。别

自己在里面瞎转。

●乒乓球漏斗：这种漏斗意味着销售人员比杜甫都忙，今天这

事，明天那事。就是不落单。产生这个问题的原因是销售人

员不能为自己的项目确定单一销售目标（SSO）,解决办法是

让他们静下心来，确定每个项目到底卖什么产品、什么时候

卖、卖多少钱。这就是SSO了，这几个问题想清楚了，基本

就知道自己要干什么了。

●呼啸漏斗：这类漏斗和乒乓球漏斗相反，此类销售人员最喜

欢的干的事情就是一棵树上吊死。比如就认为搞定领导就搞

定一切，这违背了销售中的…覆盖?原则。产生此问题的原因

在于惰性思想，总想快速成单。从我的经验来看，即使这样

的单子成了，也意味着后面实施交付的巨大困难，甚至赔钱，

毕竟你不了解客户需求，又何谈很好的满足呢？

二、销售过程辅导

米勒漏斗的另一个作用就是进行销售过程的辅导了，简单说就是销售管理者、销售人员拿着销售漏斗对每一个项目进行过堂。这几乎是每个销售组织都要做的事。但是大都做得比较随意，基本就是经验和经验在吵架。

下表是一个典型的米勒漏斗表，我们分析一下对类似表格分析的重点在哪里（请注意这个表的顺序）。

销售人员个人漏斗

第一：最优少数

这是首先要分析的，这部分分析的重点包括：

●分析经济决策者（EB）：就是最终决策的那位。这时候，其

他的角色都没什么用了，关键分析销售针对EB的下步动作，

并分析可行性

●找到项目可能风险：销售人员在这个阶段往往情绪不稳定。

要么得意忘形、要么患得患失。前者容易忽略风险。后者容

易多做动作，从而引起不必要的麻烦

●找到可能疏忽的地方，查漏补缺，防患未然。

第二：全部区域

这是销售管理者最不愿意讨论的地方，原因是离签约太远。但这恰恰是销售管理者最应该关注的地方，因为管理者的责任就是吃着碗里的，看着锅里的，还得照顾着田里的。

●分析项目匹配度：分析这个项目靠不靠谱，客户和我们之间

有没有匹配度，比如客户的文化、行事作风、对待供应商的

态度等。当断则断，否则做到后面就会陷入到泥潭里去。

●可能的接触途径：比如怎样与客户的相关角色建立关系

●确认下一步动作：此时主要是销售人员出面，所以分析的是

销售人员接下来要见谁，谈什么、达到什么目的。

第三：漏斗上

这时已经作为正式的项目进入漏斗了，所以甄别起来要更加细致

销售漏斗管理思路整理

一、销售漏斗的层次 ●客户资源：从网上、报刊、广告、电话黄页、企业数据库、其他来源收集整理的潜在客 户。按计量的标准分配到销售人员。 ●已分级客户：对客户资源数据进行核实、初步了解企业情况、分出级别、设定推荐产品、 销售目标的客户（使用google等工具） ●已接触客户：电话了解、初步推荐产品、发去产品介绍传真或邮出产品资料的客户。 ●有线索客户：对网络营销有兴趣、愿意了解产品、有进一步接触可能的客户，初步接 触没有明确表示拒绝的。 ●意向客户：约访成功、有兴趣了解产品，提出他关心问题的客户。 ●签约客户：签定服务合同，购买产品的客户。 ●已实施客户：支付合同款，实施验收的客户。 ●放弃客户：明确表示拒绝、无法联系跟踪的客户、不适合网络营销的客户、购买了其 他企业产品的客户。

销售循环周期

客户关键行为特点分析 销售漏斗转换解决方案满意V准备（0%）

◆ 电话接线人是什么身份？ ◆ 你们约好下一次电话是什么时候？ ◆ 你下一通电话的目的是什么？ ◆ 你真正所有的潜在客户总数是多少？ ◆ 这距离你的目标有多远？ ◆ 你每天所发现的潜在客户数有多少？ ◆ 百度数据：根据出单周期每天需要5个20%客户能出一单，你每天保护多少20%的电话。 头脑风暴：20%类如何推进到40% 行动V 探寻（40%）

◆他为什么产生了做推广的需求？ ◆需求的急迫性怎么样 ◆你下步的计划是什么？ ◆你和客户约好的再次联系时间是什么时候？ ◆在这个销售周期中，你有多少个2级客户？ ◆他们出现在漏斗中有多长时间了？ ◆有没有超过销售周期的40%的客户？ 头脑风暴：40%如何推进到60%？ 方案V评估（60%） ◆客户有没有主动询问其他网站？ ◆客户有没有明确表达标度适合他？为什么适合他？ ◆客户做决定的时间是什么时候？ ◆双方约定下次的电话沟通时间是什么时候？ ◆客户对于双方合作的可能性是怎么看的？ ◆我们马上可以得到口头承诺呢还是客户变得消极起来？ ◆你下步的计划是什么？希望达成什么目标？准备怎么做？ ◆这个机会出现的时间有多长了？如果过长，理由是？ ◆我们可以做些什么来推动客户继续前行？ 头脑风暴：60%如何推进到80%？

制定大项目销售策略的三个要素

经过前面几期的分析，大家被严刑拷打的滋味是不是不好受？这么多因素、这么多问题，我想也许有人已经崩溃了，可能他们会说：“有这个必要吗？”有没有必要不是说了算，而是的竞争对手说了算，如果你的竞争对手这样做，你就必须这样做。 风险与实力 大项目的成功是随时保持警惕的结果。而所谓保持警惕不仅仅是一种心态，更多要依赖于分析的结果。这就是我们说的项目中的风险因素。而它们就像战场上的地雷，静静地躲在某个角落里等着你去踩。 什么叫风险，策略中的定义如下： 你不知道的信息：你不知道的对手，你不知道客户中意的SSO（单一目标），你不知道的客户角色，你不知道的反应模式等等，都是危险信号。别抱侥幸心理，大项目就是这样，每日都会遇到天上掉砖头的事，而这些砖头又都会恰巧砸到你头上。你做十年，也未必能碰到一次馅饼。 不确定的信息：你不确定某个角色是否支持你，你不确定Coach（教练）的真假，你不确定TB（技术购买影响者）的偏好，甚至不能确定自己的SSO，这些都是风险。 没有接触的客户角色：我们前面说过，没有接触就意味着反对。事情不会自然而然地发生，你必须针对每个SSO覆盖所有角色。 客户内部的变化：由于大项目周期长，期间经常会碰到客户方有新人调来、有人要调走，甚至部门重组等各种因素，大部分情况下这都不是好事。 这里有个有趣的问题：很多第一感觉就是厌恶这些东西，甚至会假装它们不存在，以为靠运气就可以躲过去。 但是，它们确实是存在的，关键是能不能识别出来，这些地雷如果能真正标志出来，就是天大的好事。你讨厌马路上的红灯，但是想想如果没有红灯会怎么样？是会死人的！ 所以地雷是策略分析的基础，也是最重要的基础，如果没有它，那你的行动就是在跟着感觉走，毫无意义。 另一方面，这些标志出来的风险也是你的工作方向，这个行当就是变不确定为确定的工作，一开始你不知道这个项目是谁的，到最后变成你的，所做的最重要的工作就是一个排除风险的过程。沿着地雷的方向前进，也就是沿着正确的方向前进。 说完风险，咱们再说说实力，很多人会把实力误解成优势，比如，他们会把速度快、质量好、服务优、功能全作为优势，但这些都不是实力。 首先，实力是客户认可的东西，客户认为你的某项功能有价值，能满足他个人的“赢”，这就是实力。所以说实力是一种主观的东西，不是你产品与生俱来的。 举个例子，如果客户里某个处长对你的产品稳定性非常满意，你就具备了一项实力。 策略对实力的定义如下： 显示差别的区域：客户认为你的东西和竞争对手的确实不一样。而这种不一样对他来说是有价值的。 能被当作提升你定位的机会：你能拿着这实力去撬动其他客户角色，从而改变自己当前的定位，比如，你通过这个实力做通了一个TB的工作。 必须与当前的SSO息息相关并为客户所认知：比如，你的设备很省油，但是客户的油是免费的，这就不是实力了。 削弱价格比较的重要性：客户愿意为你的实力多付钱。比如客户特别重视安全性，你卖的汽车有个ESP防侧翻的装置，客户多花一万元也愿意。 现在再让我们回想一下关于定位的问题，为什么我们会如此重视这个要素，几乎每涉及到一个要素，都要把它拿出来重新说一下，现在答案可以揭晓了： 就是为了通过这种方式找到我们面临的风险与已有的实力。 没有他们，策略的制定就无从谈起。确定策略不是件复杂的事情，但是准确、全面地找出制定策略所具备的各种信息却不是件简单的事情，的大部分时间其实都是在做这件事。 你可以把风险用一个地雷的图片表示，把实力用一颗子弹的图片表示。回到蓝表上来，在

销售漏斗学院

销售漏斗学院Sales Pipeline Academy

Tip #1: 理解销售的数字游戏 你知道吗？你已经拿到了销售成功的神奇钥匙，这比你想象的要简单，任何人都可以做到。尽管销售成功依然需要你非常聚焦的努力，但跟着这个课程，你会很难失败。 销售的秘诀就在于它没有秘诀 很多人以为成功的销售人员主要靠天赋，这是完全不对的。销售成功取决于你在销售漏斗(Sales Pipeline)上投入的时间和精力。在这方面的工作态度越好，销售结果就越好。销售漏斗就是从你第一次和客户对话到签下订单收到款项的全过程，当你理解了销售漏斗的关键概念，并因此管理好你的时间和工作习惯，你很快就能够获得你所期望的结果。 你的销售漏斗是由每一通电话、电邮，会谈，以及你在展会遇到的客人和在整个销售过程中接触到的其他联系人构成的。这些沟通大部分是在销售漏斗的早期进行的，它们距离成交还很遥远。有一些联系人你认为会需要你卖的东西，而其它一些人你可能已经打过交道，你可能和他们聊过几次，但进展却不那么顺利。 一个有效的销售漏斗由那些可能会转化为订单并在典型成交周期（SC，Sales Cycle）内成交的销售机会（Prospect）组成。例如，如果一个典型成交周期为六周左右，那么，那些沟通已经超过六周的销售机会就需要被移出销售漏斗外面了。 “什么？！我可是在这个项目上花了将近两年时间了！”你会问。放弃一个也许已经接近成交的长线客户可能会让你觉得奇怪，但实际上，你并没有完全忽略他们，这只是为了“聚焦”（Focus）。 一个能够让你赚钱的销售漏斗管理聚焦在最有可能成交的机会上，也就是那些能够在典型成交周期内成交的订单（Deal）。坚持很宝贵没错，但聚焦才能真正让你赚到钱。 当你理解销售的数字游戏后，就能够赢得更大的销售数字 销售漏斗并非密不透风，它上面有很多的“洞”（Hole），不是所有填进去的线索都能够顺利从底部流出变成销售收入。所以，第一件要做的事情就是要知晓你的销售成交比率（SCR，Sales Close Ratio），也就是要知晓你最初联系的所有客户中有百分之多少会最终购买，或者每十个联系人中有几个能够转化为真正的客户。 比方说，你售卖网站设计服务，手里有20个潜在客户，5个会告诉你不会买，5个不会告诉你哪天会买，8个会给你各种各样的理由不买（比如价格比竞争对手高，或者他没有需要），2个人会买。这样，你的成交率就是2除以20，10%。你从事销售工作的时间越长，这个比率就会越精确。找到这个比率就是打开你销售成功之门的金钥匙。 基于上面的比率，如果你的销售目标是1个订单，你就需要和10个潜在客户沟通，如果你需要有6单，你就需要找60个。 就是这么简单。 在后面的课程中，我们会讨论如何在销售漏斗中的不同阶段推进销售机会，然而首先最重要的是成交周期和成交率。 现在你已经掌握了销售的金钥匙：为了成交X个订单，你需要接触Y个客户。这就是销售漏斗管理的基础，也是为什么你能够每月完成销售目标的原因。 家庭作业： 1. 计算你的成交率，比如你打了50个电话给不同的公司，成交了2单，那么你的成交率就是2/50= 4%。 2. 统计为了保持这个成交率，你需要打多少电话，发多少电邮，开多少会议？在案例中，你打了25个电话搞定了1单。在销售过程中，你也许会发现，为了搞定一单，你需要： a) 一通电话来预约一个见面 b) 一次介绍会议 c) 第二次挖掘需求的会议

销售漏斗管理四大原则

销售漏斗管理四大原则 原则一：控制过程比控制结果更重要； 原则二：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到； 原则三：预防性的事前管理重于问题性的事后管理； 原则四：营销管理的最高境界是标准化； 原则一：控制过程比控制结果更重要 做销售，特别是大额产品的项目性销售，从潜在客户到你的用户，我们永远没有办法一蹉而就，我们更多的就向爬楼梯一样，我需要一层一层的进行，最后才能到达最高点，搞定一个项目。 经常听到某些营销经理对业务员说：“不管你是怎么卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。” 这是典型“结果导向”的营销管理，在目前的市场营销环境中，上述观念不仅没道理，而且已失去了市场。如果哪个营销经理对业务员是如此要求的话，他最终肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额。这是一种典型的只管结果不管过程的营销管理观念。 现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。 现代营销管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。 企业采取“结果导向”还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现并采取有效的措施进行控制。但实际上，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果具有滞后性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯根据具有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策，进行营销管理，显然是不行的。 对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。 例如：海尔集团下属的某公司，虽然仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员却多达四名，这四名营销管理人员的任务就是对营销人员的全部营销过程进行控制。每天早晨八点钟，总部的管理人员都要打电话对大多数营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户（或工作地点）开展营销工作；每天傍晚五点至六点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题，还存在什么问题，需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及明天的工作计划。总部管理人员将汇报的所有信息记录在公司的“日清单”上。公司总部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。营销人员每天也要填写“日清单”（相当于行销日记）。营销人员回公司报销、述职时，管理人员要对照“日清单”核定票据的真实性，然后才予以报销。 海尔公司对营销人员进行全过程管理的“三E管理”，起到了下列五大作用： 第一，它使所有营销人员的工作都处于受控状态，使很多企业管理人员常常感叹的营销人员“将在外，君命有所不受”的状态彻底改观； 第二，人都是有惰性的，有些营销人员取得一点小小的成绩后，业绩难以再提高，往往是惰性使然，由于采取“三E 管理”，营销人员时时感受到工作的压力，这种压力可以变为动力，可以克服惰性，当然也有助于营销人员提高销售业绩； 第三，“三E管理”通过营销人员记“日清单”，不断反省自己，总结经验教训，从而使营销人员的工作能力大大提高，每天都有进步； 第四，通过“三E管理”，总部掌握了营销人员的销售进展情况，使公司能够在营销人员最需要的时候向他们提供最及时的销售支持； 第五，公司通过分析“日清单”，能够掌握市场总体状况，能够及时调整营销政策和营销思路。 原则二：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到 从 事项目性销售，销售人员确保每一个阶段都能达成非常重要，每一个阶段其实就是一个里程碑，只有许多个里程碑都能实现才能确保项目成功。

销售漏斗理论

销售漏斗理论 一、什么是销售漏斗？ 看到很多专家、在很多地方对销售漏斗进行所谓的“研究”，许多CRM的国际供应商也号称自己的产品基于“销售漏斗”管理。关注了很久之后，我觉得该到了正本清源的时机了。 在《卖油翁》的古文中，由于老人多年勤练的结果，漏斗成为了可有可无的摆设。在生活当中，我们也往往利用漏斗完成液体盛装的过程，因此我们对销售漏斗天然的存在严重的理解歧义。 歧义一：销售漏斗是用来转移销售机会的，就仿佛装油的过程在纷繁芜杂的现实交易世界中，所有可能的“机会（Opportuni ty）”都在不同的时机、不同的环境中呈现出不同的状态，一个朋友的电话、报纸上的专访、上市公司的年报、互联网上的报道，甚至国家政策的些许改变、中美贸易争端的最新进展，都有可能成为最终为

您带来“合同（Contract）”的“机会”，无论您是否把握得了，也无论您能否最终赢得。 看来，我们需要一样工具、一个流程或者仅仅是一种思想方法，来甄别、判断、评估、过滤这些鱼龙混杂的“消息、导引（Leads）”，去粗取精、去伪存真，最终确保我们的销售资源被合理的使用，收益最大化，控制成本。好的，您得到了第一个结论，这就是销售漏斗（S ales Funnel）。 准确的说，我们依赖的销售漏斗象极于一个化学过滤漏斗，配合特定的流程（仿佛滤纸），去渐进地研究各个“可能的机会（Prosp ect）”，识别并排除那些与企业经营或营销目标、能力不相适应的项目。 歧义二：销售漏斗主要用于销售人员的自我管理，或者用于评估销售人员 销售漏斗一旦形成，主要体现公司的战略层面的特征，包括行业统计特性、产品覆盖范围、销售周期等等，因此企业的经营模式一旦确定，主要提供的产品和服务确定，主要的客户及行业确定，销售漏斗的主要特征就具备了，因此销售漏斗的创建和管理，主要是经理人员的职责，并且通过日常对销售人员的行为管理和业务指导（Coach ing），来进一步优化销售漏斗的具体指标。

什么是销售漏斗管理

销售漏斗是一种重要的销售管理工具，目前在国内外很多企业广为使用。从本质上看，销售漏 斗是让我们“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的”，要求销售团队要有大局观，学会舍得。通过充分协调利用各种资源，帮助销售团队实现企业的整体营销目标。那么田里到底需要多少 粮食，才能实现企业的整体营销目标呢？下面就这个问题展开讨论。 什么是销售漏斗管理？ 销售漏斗，也叫做销售管道（sale pipeline），是一种重要的销售管理工具，适合销售流程比较规范、周期比较长、参与的人比较多的复杂销售过程的管理。 销售漏斗是帮助我们管理监控销售计划执行和预测未来销售业绩的有效工具；是考核销售人员掌握销售流程的依据，是销售内外部沟通销售状况的标准方式；是帮助我们决定行动计划优先顺序及销售策略的顾问，同时销售漏斗能够帮助我们更好的把握客户采购程序，真正做到以客户为中心，从而达到企业与客户双赢。 什么是理想状态销售漏斗？ 理想状态销售漏斗是反映销售团队在目标市场销售的一种良好状态，也可以理解为一种合理的分布。销售团队能够很好的完成企业短期的销售目标，包括市场占有率和销售利润，同时保证企业中长期的销售目标也能够顺利实现，这样的一种销售状态叫做理想状态。 理想状态是销售漏斗的一面镜子，通过当前销售状况和理想状态的比较，可以很清晰的看出哪些环节还存在问题，哪些环节做的比较好。对于存在的问题，有针对性的去解决，从而实现企业的销售目标。 那么如何计算销售漏斗的理想状态呢？本问提供根据销售任务和销售周期两个不同的方法计算销售漏斗的理想状态。 理想状态漏斗的计算方法 （1）根据销售任务，计算理想漏斗状态 假定条件：公司以季度作为考核周期；产品的销售周期是12个月、已知各个销售阶段所需时间。如果每个季度的销售任务都可以顺利完成，那么我们认为这样的销售状况是良性的，良性的销售就是我们上面谈到的理想状态。下面举例说明计算方法： 例如：公司给销售一部本季度制定的销售任务是300万，一般而言，平均每单金额是10万，产品销售周期是1年，计算本季度部门的合理销售配额。 初步分析： 1.销售阶段以及各个阶段的成功概率：该产品销售包括A、B、C、D和E等五个销售阶段，各个阶段成功概率依次为：A：20%，B：40%，C：50%，D：80%，E：100%，具体分布如下图所示。 2.本季度可以完成的销售机会：各个销售阶段所需的资源、时间是不同的，根据以往经验，处于 D、E阶段的机会在本季度可以落单。

销售漏斗法则

销售漏斗 售中管理---销售管理工具的应用 通过售前的市场营销管理工具，企业对市场的定位和目标客户挖掘有了比较清晰的认识，也明确了销售人员的产品或服务销售方向，下一步就涉及到企业的销售管理。 CRM中的销售管理（SFA）是一个独立的功能应用模块，是为了覆盖企业对销售过程的控制而设计的一个功能模块，其中包括销售过程管理、销售预测的"漏斗"管理、销售指标和业绩考核、销售合同管理等方面的内容。 销售过程管理 销售过程是以商机为主线，围绕着商机的产生、商机的控制和跟踪、合同签订、商机终止等一个完整周期而展开的，涉及到销售部门结构的建立、销售员、销售员的团队、以及销售员和销售经理的权限控制、报价等重要信息。 商机的产生，一方面是由前一章提到的"市场活动"而产生的商机，还有销售员自己输入商机。销售员控制的商机，可以自己跟踪到合同签订为止，也可以由于各种原因而进行商机的移交，把商机的控制权转移给其他销售员；特定的商机，可以允许多个销售员共同拥有，也可以定义当完成这个商机并赢单以后，如何分割指标的完成比例。 商机的跟踪。要在系统中自定义商机阶段、状态、审批节点，在商机跟踪过程中，可以判断并记录阶段和状态的变化情况，跟踪和活动的结果和发生的费用；可以在商机跟踪的过程中，制作报价，并预先定义报价的审批流程以控制报价的提交；商机可以在执行过程中，由于各种原因而发生中止和终止。终止是指永远不再跟踪了。而中止以后的商机还可以激活，然后继续跟踪。商机的激活，也可以按照预先设定的规则决定审批还是不审批、以及如何审批。销售员和销售经理可以跟踪每一个商机的进展情况和赢单的百分比。 每一个都商机在结束前都需要进行总结，哪怕是输单了，也可以通过总结来发现销售中的问题，并记录是哪个竞争赢了，以便今后进行竞争态势的分析并寻找改进的策略。在商机总结以后，可以关闭商机。被关闭的商机将在存档操作以后被允许清理掉。这样将使得用户对于销售过程的跟踪，是非常规范和完整的。销售员可以合理分配销售精力，并把重点放在重要的商机和重点的客户上。 销售预测的漏斗管理 企业不断追寻有潜力签单的客户，相信很多企业都会花费大部分的时间和精力来跟踪最有希望的客户，但是否在不经意间忽视了那些潜在客户呢？企业的运营需要持续、稳定的收入支持，需要有不同的客户资源持续不断的补充到企业的营业收入中。这就需要利用销售漏斗预测未来可能发生的销售收入，掌握不同类

销售漏斗管理之六(销售漏斗应用)

销售漏斗管理之六 被誉为销售漏斗最佳落地工具—销售易CRM，其中，“公海客户管理、名片扫描、企业微信、企业微博”等多项个性化创新应用成为销售人员聚焦的重点。 销售易利用先进的移动互联(Mobile)、社交网络(Social )以及云计算(Cloud)技术彻底重构了CRM。 一改传统CRM流程和表单的设计与体验，销售易首次以“人”（销售人员）为中心，完美融合销售流程，销售知识库，团队协作以及日常办公等核心功能于一体，通过便捷易用的移动端，让CRM系统真正成为销售人员移动办公和打单利器，而非效率的枷锁，从而全面提升销售团队效率和业绩。 一、销售易快速提升销售业绩 销售全流程自动化：市场活动-线索-客户-商机-合同-回款-二次销售，帮助企业将全部销售环节完整纳入CRM系统，实现信息化流程化管理。有多少商机、何时成 单、销售人员表现如何，了解所有的销售过程和结果，细节尽显，一览无遗，告 别“凭脑子记、靠感觉猜”的粗犷型管理方式。 精细化销售打单流程：根据企业的经验，将打单流程划分为初次拜访、报价等固定的阶段，并为每个阶段设置应该完成的任务和需要输出的材料。层层推进、逐 项检查，指导销售人员下一步应该做什么、要采用哪些销售技巧，实现高效工作、 快速成单。实时查看业务进展，让管理层对每一个项目的状态了如指掌，更能定 位业务发展的瓶颈，进行有针对性的改进。 销售行为管控和分析：销售去哪了、拜访了什么客户、说了什么，完整的销售行为记录配合排行榜功能，令您随时掌握一线最真实的声音。销售行为分析，让您 充分了解销售的日程工作内容，并提供有针对性的指导培训。日报月报自动生成，

关联主要业绩，无需重复填写，方便销售随时随地提交。洞悉销售行为，提高业 绩。 二、销售易提升销售人员效率 新人快速上手：客户信息全纪录，方便新人快速了解商机背景。利用最佳实践的打单流程来指引项目推进，知识库、产品、价格、成功案例等尽在销售掌间，缩 短新人上手时间，降低培训和时间成本，复制顶尖销售。 缩短销售周期：独特的公海池功能，让商机公平分配、自由流动，保证销售人员精力聚焦在少数客户身上，提升客户资源利用率；依靠可视化的销售流程管理， 通过设定不同阶段和关键任务，来量化赢单要素。让销售人员更明晰该如何推进。 快速成单，缩短项目周期。 提升销售人员效率：根据销售人员的日常工作特性设计，微信式用户体验，功能清晰，智能易用。名片扫描、移动端合同审批、外勤签到等多种效率武器，让跑 在路上的销售随时随地移动办公，高效利用碎片化时间，极大的提高工作效率。 三、销售易帮您提高客户资产利用率 客户资料和项目全记录：完整记录客户信息，囊括所有沟通细节，客户数据可追溯、有传承、不丢失。移动化、动态化管理客户资源，挖掘客户潜在价值和终身价值。 提升客户资源利用率：通过公海池机制，在销售个人掌握的客户与公司公共的销售机会之间，实现双向流动。销售从公海池获取商机，强制退回未被充分利用的商机。 告别老销售占用大量资源、新人吃不饱的不公平现象。流动的商机将被更有效的跟进和挖掘，从而提供客户资源利用率。

营销漏斗模型

营销中的“漏斗模型”，让打造品 牌有章可循 营销漏斗： 1.流量 2.转化 3.复购 4.裂变 电商里面有一个理论叫做漏斗理论，这个漏斗理论讲的是什么呢？就是说一个人在网上的消费行为把它变成一种数据的呈现，比如说，打开页面有多少人，点击进去有多少人，添加购物车有多少人，支付了有多少人，最终完成的订单有多少人。

把这些行为的数据整理成图表的形式，其实就是一个倒三角形的“漏斗”图。 漏斗模型就是把顾客行为的这个路径一步步的拆解出来，然后作为一个统计数据报表，给到分析人员看看一下，我们的顾客是在哪一个环节是流失的，这就是一个在电商里面比较常用的漏斗理论。 那么在电商里比较常用的漏斗理论呢，其实在营销领域里面的也是同样成立的，无论是线上的这个电商，还是线下的实体门店，其实本质上都是一种流量漏斗的筛选的一个机制。

我这边把漏斗模型理论归纳为4个环节： 第1个环节是流量 第2个环节是转化 第3个环节是复购 第3个环节是裂变 1流量扩大品牌流量入口 我们先来讲一讲就是流量的问题。 那么，几乎所有的营销理论其实都逃不开如何获取流量这个问题。 我们来看一下，国内比较知名的两个营销大师，他们是怎么来理解这个流量的？ 第1个就是我们的叶茂中老师，叶茂中老师是我们营销行业传奇般的存在，前几年叶老师根据自己多年的从业经验以及深度思考，最终打造出一套“冲突”理论，并且整理成《冲突》这本书。

我这边简单的介绍下这个“冲突理论”，叶老师认为营销的本质是洞察需求，而需求从冲突中来。不能解决冲突，营销就会越来越难。 我们要能够进入消费者的大脑，制造冲突，满足需求。 人有左脑和右脑，左脑被称为理性脑，具有理解、分析、判断的功能；右脑被称为感性脑，具有想象、创意、灵感等功能。 再进一步分析：左脑追求价格，右脑追求价值；左脑追求健康，右脑追求爽；左脑追求实用，右脑追求艺术。 左脑的理性思维，往往会带来更多的限制和分析。右脑的感性思维，往往会带来更多的欲望和冲动。 产品解决左脑冲突，品牌解决右脑冲突。

销售漏斗管理(整理全)

学习资料 销售漏斗管理 2020年整理

目录 销售漏斗管理之一 3 销售漏斗管理之二 8 销售漏斗管理之三 16 销售漏斗管理之四 21 销售漏斗管理之五 29 销售漏斗管理之六 43

销售漏斗管理之一 简介 销售漏斗（也叫销售管线）是科学反映机会状态以及销售效率的一个重要的销售管理模型。 通过对销售管线要素的定义（如：阶段划分、阶段升迁标志、阶段升迁率、平均阶段耗时、阶段任务等），形成销售管线管理模型。 当日常销售信息进入系统后，系统可自动生成对应的销售管线图： ?通过对销售管线的分析可以动态反映销售的升迁状态，预测销售结 果； ?通过对销售升迁周期、机会阶段转化率，机会升迁耗时等指标的分 析评估，可以准确评估销售人员和销售团队的销售能力，发现销售过 程的障碍和瓶颈； ?通过对销售管线的分析可以及时发现销售机会的异常。销售管线是 一个科学有效的管理手段和方法，尤其对直销模式的销售管理能够带 来极大的帮助。 七大核心价值 打造一支高效销售团队需要三大要素：第一大要素是人，第二大要素是销售流程，第三大要素是CRM系统。如何能够构建一套符合企业特点的销售流程体系？销售流程管理的精髓在于是对过程的管理。只有管好过程，才能更好地管好结果。 对于流程分解和管理的一个重要工具就是销售漏斗。很多人认为销售漏斗是一样非常简单的工具，就是把这个销售过程分成若干个阶段，然后每个阶

段配一个盈率，最后管理者可以通过销售漏斗来分析业绩计划、业绩目标是否能够达成。其实销售漏斗的作用不仅于此，接下来给大家分析一下销售漏斗对企业的七大核心价值。 价值一：管理销售业绩 销售漏斗第一大核心价值就是管理业务。我们可以通过销售漏斗这个可视化的工具，将公司所有的销售项目进展了解得非常清楚。在此基础上其实可以做很多分析：首先是销售目标和计划管理，作为管理者可能经常看到某个销售或者某个团队的目标是多少，然后基于其销售漏斗的表现很快能知道是不是能够完成既定目标。如果完不成目标，应该采取什么样措施进行改善以便完成目标。 销售是一个数字游戏。在数字化管理销售过程中，销售漏斗的作用至关重要。销售数据进到销售漏斗后，它在每个阶段的转化率如何？比如销售线索到销售机会的转化率是多少？销售机会到签单的转化率是多少？通过分析销售漏斗，我们可以知道整个团队的销售周期是多久？平均客单价是多少？单子在每个阶段的停留时间是多久？只有通过精细化销售漏斗的分析，我们才能得出这些全面而又关键的数据。 价值二：预测销售业绩 一个好的销售漏斗管理体系，可以让销售预测更加地精准。那么对于不同规模的公司，销售预测的价值不同。对于上市公司，销售预测的精准度除了对业务管理非常重要，对于股票市场也非常重要。在美国，上市公司CEO每个季度都要给华尔街的分析师和投资人业绩盈利的预期情况，如果预计的业绩收入远未达到预期，公司的股价就会大幅下跌。资本市场和投资人会认为公司的管

销售管理pipeline

销售漏斗管理 Ｐiｐeline 因为销售人员个人水平所产生得瓶颈,潜在影响到了整体得销售目标。销售管理人员切实想解决这三个问题就必须要跟一线销售进行充分得沟通，而销售这种很“虚”得东西很难用语言去表达，沟通中更多阐述得可能都就是自己得感观,而非客观。? Pｉpeｌｉne，一个陌生得词汇。我们讲它就是一个针对用户得销售进程管理工具。那么我们为什么要进行漏斗分析呢? 因为销售就是一个很难去用什么具体数字去考评得特殊职业。在合同签订得一刻前，谁也不敢说自己成功了,因为这其中充满了太多得变数。那么销售管理人员又该怎样去考察评测一线销售人员呢? 我想管理人员经常会问自己这样三个问题:第一，就是否有足够得潜在生意能够满足预定销售目标;第二，正在进行得项目就是否一直在向前推动;第三，就是否会有因为销售人员个人水平所产生得瓶颈,潜在地影响到了整体得销售目标.?销售管理人员切实想解决这三个问题就必须要跟一线销售进行充分得沟通，而销售这种很“虚"得东西很难用语言去表达,沟通中更多阐述得可能都就是自己得感观，而非客观。 Pipeline 得三大功能 Pipｅline 不仅就是语言,更就是过滤器…… 沟通困难就需要一种语言。而恰恰这正就是Pipｅline“过滤网、准确预测、形成共同语言"这三大功能得其中之一。Pｉpｅliｎe 能够形成一种销售人员沟通中共通得语言.画个图就能知道销售流程进展到了哪个部分，下一步该做什么也能一目了然.这个图，就就是Pipeline Ａnalｙsis Proｃess（漏斗分析）;而这个销售流程自然就要按照Ｐipeｌiｎe 来进行勾画。? pipelｉne得第二个功能即过滤网,正如其在生活中得应用一样，把粗糙得含有很多“杂质"得物质,通过其所不同得漏网密度,从而得到去除杂质后得“纯净物”.当然，这种纯净物就就是销售管理人员所想要得重要“信息"。所过滤掉得,就是那些冗余、甚至就是混淆视听得错误信息。 在销售岗位上工作得人，都会或多或少得遇到一些诸如虚假项目得情况。这类事件得发生,有些可能就是出于某些人得主观恶意,但更多得时候还就是由于销售人员过于相信所听到得“小道消息”。收到小道消息后，一般人都会出现“草木皆兵”得反应过激行为，以致于莫须有得项目越传越真。到了最后公司投?入了大量得资源,却发现客户根本没有购买意向这回事,时间成本、机会成本得损失不可估量。?ｐeｌine Mａnagemeｎt作为过滤网,它不会去“添加”信息，所起得就就是“筛选"。所以,我们有时讲:PIPELＩNE 就就是个筛子。 以PｉｐｅlｉnｅManagement 有过滤网得功能，就就是因为它就是一种分层得思考模式。我们在Pｉpelinｅ得每一层都有着详尽得描述，这其中包括每层得Purpose（目得)、Ｐercｅnｔage（进程）、Miｌestone(里程碑）、Evｉdeｎcｅ（证据）、Ａction(行动）.在这其中,里程碑更就是一个非常重要得要素。里程碑事件发生后,我们就会很清晰得了解到销售进展已经突破了该层，该继续往下走。如果里程碑事件没有出现,那么公司就不该投入更多得资源从而照顾该事件.而就是应该投入资源在“更需要资源”得项目上，即离Pipelinｅ底层最近得项目上。?要强调得就是,Piｐｅlinｅ就是一个实际得应用，

销售漏斗管理之六销售漏斗应用

销售漏斗管理之六被誉为销售漏斗最佳落地工具—销售易CRM，其中，“公海客户管理、名片扫描、企业微信、企业微博”等多项个性化创新应用成为销售人员聚焦的重点。 销售易利用先进的移动互联(Mobile)、社交网络(Social )以及云计算(Cloud)技术彻底重构了CRM。 一改传统CRM流程和表单的设计与体验，销售易首次以“人”（销售人员）为中心，完美融合销售流程，销售知识库，团队协作以及日常办公等核心功能于一体，通过便捷易用的移动端，让CRM系统真正成为销售人员移动办公和打单利器，而非效率的枷锁，从而全面提升销售团队效率和业绩。 一、销售易快速提升销售业绩 销售全流程自动化：市场活动-线索-客户-商机-合同-回款-二次销售，帮助企业将全部销售环节完整纳入CRM系统，实现信息化流程化管理。有多少商机、何时成单、销售人员表现如何，了解所有的销售过程和结果，细节尽显，一览无遗，告别“凭脑子记、靠感觉猜”的粗犷型管理方式。 精细化销售打单流程：根据企业的经验，将打单流程划分为初次拜访、报价等固定的阶段，并为每个阶段设置应该完成的任务和需要输出的材料。层层推进、逐项检查，指导销售人员下一步应该做什么、要采用哪些销售技巧，实现高效工作、快速成单。实时查看业务进展，让管理层对每一个项目的状态了如指掌，更能定位业务发展的瓶颈，进行有针对性的改进。

销售行为管控和分析：销售去哪了、拜访了什么客户、说了什么，完整的销售行为记录配合排行榜功能，令您随时掌握一线最真实的声音。销售行为分析，让您充分了解销售的日程工作内容，并提供有针对性的指导培训。日报月报自动生成，关联主要业绩，无需重复填写，方便销售随时随地提交。洞悉销售行为，提高业绩。二、销售易提升销售人员效率 新人快速上手：客户信息全纪录，方便新人快速了解商机背景。利用最佳实践的 打单流程来指引项目推进，知识库、产品、价格、成功案例等尽在销售掌间，缩 短新人上手时间，降低培训和时间成本，复制顶尖销售。 缩短销售周期：独特的公海池功能，让商机公平分配、自由流动，保证销售人员 精力聚焦在少数客户身上，提升客户资源利用率；依靠可视化的销售流程管理， 通过设定不同阶段和关键任务，来量化赢单要素。让销售人员更明晰该如何推进。 快速成单，缩短项目周期。 提升销售人员效率：根据销售人员的日常工作特性设计，微信式用户体验，功能 清晰，智能易用。名片扫描、移动端合同审批、外勤签到等多种效率武器，让跑 在路上的销售随时随地移动办公，高效利用碎片化时间，极大的提高工作效率。 三、销售易帮您提高客户资产利用率 客户资料和项目全记录：完整记录客户信息，囊括所有沟通细节，客户数据可追溯、有传承、不丢失。移动化、动态化管理客户资源，挖掘客户潜在价值和终身价值。 提升客户资源利用率：通过公海池机制，在销售个人掌握的客户与公司公共的销售机会之间，实现双向流动。销售从公海池获取商机，强制退回未被充分利用的商机。

销售漏斗管理

销售漏斗的管理三部曲 漏斗分析 机会盘问 业绩辅导 销售漏斗的分析方法 产量分析 平衡分析 时间分配（速率分析） 产量分析 本期销售预测=目标客户阶段预测金额× 0%＋潜在客户阶段预测金额× 10%＋意向客户阶 方法 结果 诊断 指导 漏斗分析 机会盘问 机会和业绩指导 找出业绩问题 把机会正确分类 确认机会并提高业绩 目标 确认问题，找到原因，锁定资源

段预测金额×20%＋立项客户阶段预测金额× 30%＋方案阶段预测金额×50%＋商务谈判阶段预测金额×70%＋本期已经实现收入×100% 平衡分析 是分析标准漏斗各阶段项目数量和实际数量的差异 时间分配 是分析标准漏斗个阶段标准停留天数与实际天数的差异 小项目漏斗分析 小项目标准漏斗及分析原理 阶段名称项目数量成功概率 (1)意向客户 10 20% (2)解决方案 6 35% (3)商务谈判 3 70% (4)销售实现 2 小项目平均成功率为20%，即10个意向阶段的项目； 6个方案阶段的项目； 3个谈判阶段的项目； 2个成交项目。实际上，有些项目如老用户继续购买可能直接进入方案阶段，甚至谈判阶段，所以平均成功率更高。 小项目漏斗分析举例 设某分公司全年的定额是1400万，其中软件直销定额是1035万，服务定额是205万，组织分销定额是160万，则二季度的软件含税定额应该是：1035**75%*%=240万（其中75%是小项目定额，%是季度比例） 按小项目平均每个2万，应该成交120个小项目。设销售周期为3周，每阶段1周，则每周应该成交10个项目。该分公司时刻应保持的漏斗形状应该如下，每周必须保证有50个新项目加入漏斗，每人每周新开拓5家客户，则小项目销售人员应该有10人：阶段名称项目数量成功概率 (5)意向客户 50 20%

销售漏斗表格制作

老板让我根据销售的项目表做出销售漏斗管理，如下图，请问这个图形是怎样做出来的？有什么公式和技巧吗？ kiki5127| 浏览4422 次 发布于2013-02-02 08:01 最佳答案 您好，这个可以用Microsoft Office PowerPoint 来做！可以在里面画或者直接擦入各种图形，然后根据原图进行调整，最后在图形上插入文本框就可以输入自己要输入的字，如：25%成功率潜在 客户，最后选中各个板块进行填充颜色，至于上下方的椭圆和右方的向下的箭头可以在插入里面选择然后拉动调整方向和长度宽度，望采纳，不懂欢迎追贴！谢谢！ 追问 可以用excel做吗 追答 我没有这样做过，只是感觉这两种文本格式都较方便，为什么拘泥于一种呢！如果工作需要只得用某种文本的话，那可以在word里面做好后改一下excel的东西粘进去就可以，希望能帮到你，谢谢，望采纳！

其他回答 如果要是用excel的话，我可以简单的说下，（我也是之前学的） 第一步：计算占位数据，制作堆积条形图（选中数据，插入图表即可），数据由占位数据和实际数据相加，占位数据=（第一环节人数-当前环节人数）/2 第二步：调整纵坐标轴（选中纵坐标轴，鼠标右键—设置坐标轴格式—坐标轴选项中勾选“逆序类型”），将“人数”此条数据居中显示（鼠标右键—选择数据—将“人数”单击下移）； 第三步：选中辅助列数据所在的橙色条形，通过设置无色无边框将占位数据条隐藏； 第四步：添加外框连接线、箭头和转化率，这样就OK了。 如果楼主觉得麻烦的话，可以尝试用下BDP个人版，操作简单易用，我个人也很喜欢~ 第一步：将Excel数据导入； 第二步：分别将流程和人数拉到维度、数值栏，然后选中“漏斗图”就ok（操作简单、方便），可以水平或垂直放置，显示每个环节之间的转化率。

销售彦论之流程管理神器——销售漏斗核心七大价值(逐字稿)

销售彦论之流程管理神器——销售漏斗 在上一期的节目里，主要讲到了打造一支高效销售团队三大要素，第一大要素是人，第二大要素是销售流程，第三是CRM系统。在接下来的几期里，我们会把重心放回到如何能够构建一套符合企业特点的销售流程体系。 销售流程管理的精髓就在于对过程的管理，只有管好过程，才能管好结果。对于很多To B类的公司，销售过程有几个典型的特点： 第一：从潜在客户到成单，需要花一定的时间 第二：在过程之中我们可能需要跟不同的决策人或很多人打交道 第三：金额相对大，销售的复杂度高 在这几个因素下的作用下，如何将过程进行分解，而且将一些最佳实践沉淀。对于能够提升我们的过程管理，提升赢率是非常有意义的。这样的工具或系统叫销售漏斗。 有人会说，销售漏斗不就是把销售过程分出几个阶段，再给各个阶段配上赢率。可以用来分析业绩计划、业绩目标能过做到什么程度？还能有什么新高度？可能很多人对销售漏斗的理解仅限于此了，我基于长时间的研究，特别想分享一下，销售漏斗对B2B企业的核心七大价值 一、销售漏斗是销售业绩、销售业务管理的核心工具，它可以通过可视化的方式我们清晰的了解到各个商机的销售过程，在此基础上，可以做很多的分析。 （1）最简单的就是销售目标和销售计划的管理，我们作为管理者，经常看到某个人或某个管理者的季度头的目标是多少，同时基于他漏斗的状况，是不是能完成？如果他完不成这个目标，我们应该提前采取什么措施能够确保最终目标的达成？如果已经到了deadline，才知道完成不了目标，一切都已经太晚了。所以销售漏斗对计划和目标管理是非常关键的。 （2）销售漏斗扮演着优化流程的角色，销售是个数字的游戏，在数字化管理过程中，我们可以看到各流程阶段的转化率。比如销售线索到销售机会的转化率，以及销售机会到成单的转化率。通过销售漏斗分析，还可以知道销售团队的销售周期、客单价的情况，甚至每个阶段滞留的时间长短如何，从而为我们的管理团队以致管理每个个体销售都有非常大的意义。此点在后续课程中有详细的展开讲解。 二、销售漏斗可以使销售预测更精准。 ①销售预测精准的意义对于上市公司来说，除了对业务管理很重要之外，对于股票市场也很重要。华尔街的公司，CEO每个季度都要给华尔街的分析师和投资人盈利预期。预期不准会造成股票大跌，从另一方面也反映出企业的管理和执行力较弱。投资人的信心也会受到打击。 ②在制造业企业里，销售预测如果足够准确，可以通过它倒推企业在什么时间点需要多少产品、怎么配送，从而可以提早做产能和采购的计划，这对于优化

产品销售管理系统设计说明书

产品销售管理系统设计说明书 版本号：V1.0

目录 1 概述 (1) 2 系统开发平台 (2) 2.1 系统技术构架 (2) 2.2 系统开发环境 (2) 2.3 技术优势 (3) 3 系统分析 (3) 3.1 系统目标 (3) 3.2 系统开发可行性 (4) 3.2.1 技术可行性 (4) 3.2.2 经济可行性 (4) 3.2.3 操作可行性 (4) 3.3 业务流程分析 (4) 4 系统设计与实现 (5) 4.1 数据库连接 (5) 4.2 模块结构设计 (5) 4.3 界面设计 (6)

1 概述 有效的销售管理系统，可以有效降低企业的营销与销售成本，进而实现企业的营利，维持企业的生存和发展。一个企业的营利水平通常由销售人员的能力决定。如何让销售人员充分利用互联网资源，更有效地开发和管理客户，就是基于WEB销售管理系统的目的。一个能够持续发展的企业，并不是不计成本地把产品卖出去就行了。同时企业给销售人员的资源也不是无限的，对于一些中小企业来说，企业给销售人员的培训和销售支持较少，这些企业的人员变动也比较频繁，销售人员的出走会把自己跟踪的客户资源带走，这无疑对企业的发展十分不利。要改善企业的销售管理状况，就必须全面地了解互联网营销特点和销售人员销售状态，网络营销可以能过相关的理论支持，而所需了解的销售状态信息可以通过销售管理系统的查询统计功能加以分析得到。大量数据积累，可以为企业的其它业务开展提供客户基础，另外，通过对数据的监控，可以为企业领导层作相关的决策提供依据。开发产品销售管理系统，管理产品销售流程，提高管理效率。 产品销售管理系统采用Visual https://www.sodocs.net/doc/ed10191733.html,开发环境C#程序编写，使用SQL Server2000作为数据库。系统主要实现客户管理，销售进程管理，营销助手等功能。 本系统具有以下特点： （1）采用B/S的技术架构，与其它销售管理系统的设计出发点不同，本系统在设计上强调了销售整个过程的管理，系统的设计角度是从销售人员业务习惯出发。 （2）在销售人员与客户互动的过程中应用了销售漏斗原理，方便销售人员进行客户跟踪管理，帮助企业避免销售人员的流动带来客户的流失，让企业将最为关键的客户掌握在自己手中，减少了中小企业由于销售人员的变动对企业带来的负面影响。 （3）整合营销助手的功能，销售人员可以随时调用销售相应的销售话术来支持自己的销售。另外，营销助手集合了相关的营销培训视频、文本教程和营销推广资料，方便销售人员随时随地进行网络营销和客户销售跟进。