迈克尔.波特竞争战略概述
迈克尔.波特竞争战略概述
摘要本文通过对波特的相关理论的学习，总结了波特竞争三部曲的逻辑关系和主要内容，以及其后发表的论文《什么是战略》的主要观点，并对实践中如何应用波特的相关理论提供一些建议。
关键词战略；竞争；
一、竞争三部曲的逻辑结构
波特的竞争三部曲，即《竞争战略》、《竞争优势》以及《国家竞争优势》，分别从不同层面和角度诠释了他的战略竞争思想。《竞争战略》是竞争三部曲的第一部著作，主要从行业和企业层面分析了制定竞争战略所要考虑的五种因素，这就是著名的五力模型，在书中，波特进一步总结出三种一般性战略，即总成本领先战略、差别化战略和专一化战略，因此，这本书被认为是写给CEO们的；《竞争优势》一书是三部曲的第二部，波特在该书中，弥补了第一本书的不足，或者说进一步深入和完善了《竞争战略》，他从更微观的层面指出如何去创造竞争优势，也就是如何寻求竞争优势的来源，这就是他的著名的价值链分析法，如果说《竞争战略》给CEO们指出了一个战略方向的话，那么《竞争优势》就是给管理者们提供去往那个方向的道路；《国家竞争优势》则从更高更广泛的层面不仅讨论了企业行业以及国家的竞争优势，在该书中最为著名的就是波特提出的“钻石理论”，为国家或地区或行业企业的全球竞争提供了全方位的思路和方法。
二、竞争三部曲的主要内容
（一）《竞争战略》的主要内容
波特在《竞争战略》中提总结出了行业存在的五种竞争力，这就是所谓的五力模型，如图1，五种竞争力分别是行业中现有竞争对手，潜在的新生力量的威胁，替代商品或服务的威胁，供应商讨价还价能力和消费者讨价还价能力。在激烈的市场竞争中指有灵活运用战略才能胜出，波特总结出了三种具有卓越成效的通用战略，即成本领先战略、差异化战略、业务聚焦战略，并指出了三大战略与五种竞争力量的关系，为企业制定战略提供了线路。
图1 五力模型
图2 五力模型与一般战略的关系
（二）《竞争优势》的主要内容
波特在《竞争战略》一书中主要讨论了企业可能获得成功的三种战略，以及企业获取成功的两种优势，即低成本优势和差异化优势，在《竞争战略》一书中，波特则主要论述了企业如何创造这两种优势，换句话说这些优势的驱动因素到底是什么？波特通过价值链分析法，阐述了将一般性战略转化为获取竞争优势的具体方法和实施步骤。
波特认为，竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，所有的这些活动都可以用价值链表示出来，如图3。波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
图3 波特基本价值链
（三）《国家竞争优势》的主要内容
波特认为，一个国家的竞争优势，就是企业、行业的竞争优势，也就是生产力发展水平上的优势。一个国家的兴衰其根本原因在于能否在国际市场中取得竞争优势，竞争优势形成的关键在于能否使主导产业具有优势，优势产业的建立有赖于生产率的提高，提高生产率的源泉在于企业是否具有创新机制。从宏观角度来看，一个国家的竞争优势来源于四个基本因素和两个辅助因素，如图4所示，这就是著名的“钻石模型”。
图4 钻石模型
四中基本因素分别是：生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施；需求条件――主要是本国市场的需求；相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力；企业的战略、结构、竞争对手的表现。波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系。在四大
要素之外还存在两大变数：政府与机会。机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。
三、《什么是战略》的主要观点
波特作为伟大的战略学家，不仅著有著名的竞争三部曲，还有其后来写的一篇论文《什么是战略》，了解该论文的观点对于全面深入理解波特的战略思想是必不可少的。
1.运营效益不等于战略。在《什么是战略》一文中，波特首先开宗明义地指出，运营效益不等于战略。在这里，需要明确什么是运营效益，运营效益意味着在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。波特认为，运营效益差异是造成竞争各方盈利能力差异的重要原因。运营效益在短期内会为企业的绩效做出较大的贡献，但是长期条件下，由于被其他竞争对手模仿，会使得原来的高运营效益企业绩效产生下滑现象，丰田汽车就是一个很好的例子。总结波特对运营效益的描述，可以用图5简单表示。波特指出，标杆法等所谓的“战略方法”只是对运营效益技术模仿，而非战略。基于运营效益之上的竞争是互相摧毁式的竞争，最终导致消磨战，这是也是对标杆法等“战略方法”的反击。
图5 运营效益与企业绩效关系图
2.战略是形成一套独特的运营活动。什么是战略，波特做出了他的解释，战略就是要形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位，战略的实质是选择与竞争对手不同的运营活动，是正对外部竞争对手的。这与运营效益是两个本质上不一样的概念，运营效益是改进相似运营活动的效率，需要的是运营效益技术，而战略是根据企业的目的选择一套与众不同的运营活动，从而创造一种独特的价值组合。总结波特对战略与运营效益相互关系的藐视，可以用图6简单表示。从图中可以看出，波特认为企业创造卓越绩效是要从运营效益和战略两个方面考虑的，而实际上，现实的企业往往考虑运营效益多，甚至就把运营效益等同于企业战略。以丰田汽车为代表的日本企业就是指关注运营效益，因此，波特说日本企业很少有战略。
图6 运营效益与企业战略的关系
3.可持续战略定位需要做取舍。选择一个与竞争对手不同的定位也不足以长久的保持其优势，一个有价值的定位也会使得许多竞争对手争相模仿，因此企业需要进行可持续战略定位，也就是守业者再定位，波特指出，理论上守业者与创业者在寻找新的战略定位时面临同样的挑战，但是实际上，创业者更占优势。战略定位需要创造性和洞察力，这些往往为新进入者所发现，而为老企业所忽视。另一方面，老企业由于享受着这之前的战略或者高运营效益带来的效益，往往不轻易做出改变，哪怕其企业绩效在不断的递减。因此企业要想长久的维持优势，就必须进行战略重定位，必须做出取舍。
四、小结
有人说波特的理论讨论的不是战略，而仅仅是竞争，这是没有站在波特的理论角度去理解的，这也与波特的战略以及竞争的概念范围是不一致的。也有人说波特的理论不是战略理论，而仅仅是战略的工具，这也是对波特的理论片面的理解。波特对竞争以及战略的深入的全面的研究不仅仅是表现在五力模型、三大一般性战略、价值链分析法等等的描述，更表现在其对战略的概念的理解。如果说竞争三部曲是战略分析的工具，那么《什么是战略》就给战略定位提供了思想指导。
参考文献:
[1]迈克尔·波特.竞争优势[M].华夏出版社，1997
[2]迈克尔·波特.国家竞争优势[M].华夏出版社，2002
[3]迈克尔·波特.竞争优势[M].华夏出版社，1997
[4]徐磊.国家竞争优势理论[J].
[5]迈克尔·波特.什么是战略[J]
迈克尔波特竞争发展战略概述
迈克尔波特三大策略论述 总成本领先战略(Overall cost leadership)：这种战略就是最大努力降低，通过低成本降低商品的价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实到人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。你就主动，你就是胜利者。 差异化战略又称别具一格战略(differentiation)：这种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多,或款式新,或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。 集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略(focus)：这种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。 企业的竞争战略与发展战略
企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划发展。这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划发展。 企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。 企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。 发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。 因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系等分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇等分析。 发展战略与竞争战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。 别认为企业发展不需要谋略。发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能多，发展措施不能软。这些都是企业发展中
基本竞争战略(波特三大一般性战略)
基本竞争战略 波特三大一般性战略 简介 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略（Overall cost leadership） 1．成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略；
（3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2．成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品；
什么是战略-迈克尔·波特
什么是战略迈克尔·波特 一、运营效益并不是战略 人们混淆了运营效益和战略这两个最基本的概念。为了追求生产率、质量和速度，企业开发出大量的管理工具和技巧，如全面质量管理、基准比较法、时基竞争（time-based competition）、外包、合作伙伴、流程再造以及变革管理等等。这些管理工具和技巧虽然使得企业的运用效益得到了极大的提高，但是许多企业往往会因为无法将所得转化为持久赢利而感到沮丧。不知不觉，管理工具逐渐取代了战略。于是，当管理者其实离自己原本具有竞争优势的定位越来越远了。 运营效益：必要但不充分 为了获得丰厚的利润，不断提高运营效益是很有必要的。然而，仅仅做到这一点还是不够的，因为几乎没有企业能在很长时间内一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。在竞争日趋激烈的今天，企业想维持自己的领先地位已经变得越来越困难。 其中最主要的原因就在于最佳实践会迅速传播开来。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、增进投入以及满足客户需求等方面的最佳实践。 提高运营效益之所以不够的第二个原因是竞争趋同。企业越是以他人为基准，它们之间的相似之处也就越多。竞争各方越是多地把运营活动外包给高效的第三方，这些运营活动的通用性也就越强。当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系等诸多方面的改进上相互模仿时，战略就会趋同，竞争就成了在同一跑道上展开的追逐赛，无人能够胜出。 二、战略：建立在独特的运营活动之上 所谓的竞争战略就是创造差异性。换句话说，即有目的地选择一套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。 大多数管理者都从自己客户的角度来描述战略定位，但是，战略的实质存在于运营活动中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。 （举例：西南航空、宜家） 战略定位的原点 战略定位有三个不同的原点。 首先，定位可以以提供某行业的某类产品或服务为原点。波特把它称为“基于种类的定位”，即基于产品或服务种类的选择而不是基于客户细分市场进行战略定位。只有当公司通过其独特的运营活动提供最好的特定产品或服务时，基于种类的定位才具有经济意义。 （举例吉菲·罗伯国际公司——专营汽车润滑油的企业，不提供汽车维修与保养等其他服务。共同基金行业的领先者——先锋集团，提供预测业绩、费用极低的普通股、债券和货币市场基金）客户之所以选择先锋集团或吉菲·罗伯国际公司，是因为看重它们在某一特定的服务领域拥有性能卓越的价值链。基于种类的定位面向的客户范围很广，但是大多数情况下，这种定位只能满足他们需求中的一小部分。 定位的第二个原点是满足某一特定客户群的大部分或所有需求。波特把它称为“基于需求的定位”，这更接近于传统的目标客户定位的观念。如果客户群各有需求，而某些特定的运营活动能够最大程度地满足这些需求时，企业就可以采用基于需求的定位。 基于需求的定位还有一个变体形式，当相同客户在不同情况下或针对不同的交易类型产生不同需求时，这种变体就应运而生了。 定位的第三个原点是根据不同的接触途径对客户进行细分。虽然不同客户的需求有一定的相似性，但是为了接近这些客户而设计的运营活动应该有所区别。波特把这样的战略定位称为“基于接触途径的定位”。接触途径会因客户地理位置或客户规模的变化而变化，也可能受其他一些因素的影响。所有这些因素都要求企业设计出一套不同的运营活动，以便能以最有效的方式接触到客户。（举例：美国卡麦克院线） 通过不同接触途径导致不同运营活动的方式有：城乡客户之分、客户范围大小、人口疏密之分等等。尽管这些客户群体有着相似的需求，但是企业在设计市场营销、订单处理、物流和售后服务等运营活动的最佳组合时应该予以区别对待。
波特的竞争战略模型
波特的竞争战略模型 迈克尔E波特研究了大量的企业并提出一个描述三个竞争战略的框架：低成本领先、差异化、集中化。 集中化战略是指组织集中于一个特定的区域市场或者购买者群体，可以进一步划分为集中于低成本和集中于差异化两类。 差异化 在差异化战略中，组织试图将自己的产品或服务与行业中其他组织相区别。组织可能利用广告、产品特色、附加服务或新技术等使其产品具有独特性。美特斯邦威的口号就是做你的时尚顾问，因此它们的产品多样化，且都为适合当代年轻人的时尚款式，而且价格不昂贵，属于平价品牌，与其他品牌服饰有一定区别，比如奢侈品牌或高端品牌等。 在营销过程中，美特斯邦威的广告也是一大特色，邀请了国内外的大牌如周杰伦、米勒等分别为美特斯邦威和Me&City代言，在年轻人中产生一定的共鸣和追随欲望，并且美特斯邦威的理念非常贴近消费者，主张让这些代言人及美特斯邦威企业成为顾客的时尚顾问，拉近了与顾客之间的距离，增加了信赖感，这种创新性广告与其他企业的广告策略有明显差异。 2007年，美特斯·邦威还冠名赞助《加油！好男儿》选秀活动，巧妙地传递其年轻、活力、时尚的品牌特性，带来了“品牌和销售的双促进”。为了丰富品牌内涵，美邦还不惜重金在温州建成“美特斯邦威服饰博物馆”，展馆面积近2000多平方米，此创举得到了众多专家的肯定。该博物馆从2004年初开始筹建，征集到三十多个民族的服装、饰品、织绣等贵重物品共8000多件。 设计是服装企业的重要方面和服装品牌的灵魂，美特斯邦威集团依靠虚拟经营为企业扩张节省下的资金，大量投在服装设计上。美特斯邦威早在１９９８年就在上海专门成立了设计中心，培育了一支具有国际水准的设计师队伍，他们经常奔波于世界各地，调研流行趋势和消费走势，并与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，不断满足消费者求新求变的心理，形成了“设计师＋消费者”这种独特的设计理念。为使设计的产品更贴近生活，美特斯邦威还利用中山等几家分公司的跟踪能力，努力贯穿生产到市场的流程，不断调整产品结构组合。集团已从当初的单件成衣出售，发展到如今毛衫、Ｔ恤、茄克、牛仔等九大系列２０００多品种的供应，在服饰设计中充分体现活跃、动感、休闲的特点，从而强化了“美特斯·邦威”品牌的整体形象，赢得了年轻消费者的喜爱。 低成本领先 低沉本领先战略试图通过比竞争对手更低的成本来增加市场份额。在低成本领先
波特竞争战略的经济学解读
波特竞争战略的经济学解读 波特认为，有三种提供成功机会的最基本战略：总成本领先、差异化和目标聚集，企业必须选择其一，才能在产业中获得成功。波特在《什么是战略》中指出：对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。为什么三种基本竞争战略必须选择其一？应如何选择？这些问题的回答有助于从根本上帮助企业走出战略迷思，做出战略选择。以下，作者试图从经济学的角度来回答这些问题。 一、三种竞争战略的选择 如果一个行业中只有一个企业存在，那么它就具有绝对垄断力量，它总可以找到一个或一系列产品，通过价格和产量决策，达到利润最大化。战略的本质是取舍，而这个企业可以尽其所能地攫取这个行业的所有利润，直到出现竞争对手，因此这种情况不在讨论之列。 为了便于说明，我们假设某行业有甲和乙两个竞争企业，它们自然状态的成本曲线如图一所示。横坐标“V”代表差异化价值，纵坐标“C”代表总成本。其中“差异化价值”是指客户感知的差异性价值，包括实质性和非实质性的差异化。而“总成本”是指“广义成本”。以雪铁龙专用润滑油为例，法国“道达尔”润滑油自1968年至今，一直是雪铁龙的专用润滑油，深受雪铁龙车手的信任。在中国，“长城”和“道达尔”同时入选为雪铁龙售后服务市场的“专用润滑油”，可是同样是“SJ”级别的机油（车用润滑油俗称“机油”，在本文中含义相同），“长城”每罐的零售价要比“道达尔”低20元左右。可见，即便是同样品质的“专用机油”，“长城”的客户感知的价值要比“道达尔”低20元左右。客户感知的价值与产品的真实价值的差距取决于品牌知名度和美誉度、行业和产品的特质、客户对产品的了解深度及信任成本等。因此，“长城”的雪铁龙“专用润滑油”如要达到“道达尔”相同的客户价值，必须提供更好的品质或服务，经历更长的时间过程，投入更多的广告和推广，也就是说，要付出更大的成本，这些成本包括制造成本和交易成本等等等，因此统称为“广义成本”。 实际上，完全不可模仿的差异性是很少的，问题是要达到相同的客户感知的差异性价值所需要付出的代价（广义成本）的多少而已。波特认为，能够成功实
波特竞争战略三部曲心得
迈克尔.波特竞争战略三部曲概述 摘要：本文通过对波特的相关理论的学习，总结了波特竞争三部曲的逻辑关系和主要内容，并对实践中如何应用波特的相关理论提供一些建议。 关键词：战略竞争 一、竞争三部曲的逻辑关系 波特的竞争三部曲，即《竞争战略》、《竞争优势》以及《国家竞争优势》，分别从不同层面和角度诠释了他的战略竞争思想。《竞争战略》是竞争三部曲的第一部著作，主要从行业和企业层面分析了制定竞争战略所要考虑的五种因素，这就是著名的五力模型，在书中，波特进一步总结出三种一般性战略，即总成本领先战略、差别化战略和专一化战略；《竞争优势》一书是三部曲的第二部，波特在该书中，弥补了第一本书的不足，或者说进一步深入和完善了《竞争战略》，他从更微观的层面指出如何去创造竞争优势，也就是如何寻求竞争优势的来源，这就是他的著名的价值链分析法，如果说《竞争战略》给管理者们指出了一个战略方向的话，那么《竞争优势》就是给管理者们提供去往那个方向的道路；《国家竞争优势》则从更高更广泛的层面不仅讨论了企业行业以及国家的竞争优势，在该书中最为著名的就是波特提出的“钻石理论”，为国家或地区或企业的全球竞争提供了全方位的思路和方法。 二、竞争三部曲的主要内容 （一）《竞争战略》的主要内容 波特在《竞争战略》中提总结出了行业存在的五种竞争力，这就是所谓的五力模型，如下图，五种竞争力分别是行业中现有竞争对手，潜在的新生力量的威胁，替代商品或服务的威胁，供应商讨价还价能力和消费者讨价还价能力。在激烈的市场竞争中指有灵活运用战略才能胜出，波特总结出了三种具有卓越成效的通用战略，即成本领先战略、差异化战略、业务聚焦战略，并指出了三大战略与五种竞争力量的关系，为企业制定战略提供了线路。 五力模型 波特五力模型与一般战略的关系 1、成本领先战略：①进入障碍：具备杀价能力以阻止潜在对手的进入②买方侃价能力：具备向大买家出更低价格的能力③供方侃价能力：更好地抑制大卖家的侃价能力④替代品的威胁：能够利用低价抵御替代品⑤行业内对手的竞争：
读书笔记。迈克尔波特《竞争战略》
迈克尔·波特的《竞争战略》读书笔记 ——产业结构从根本上决定供给随需求的调整速度和生产能力的利用率与盈利能力之间的关系。 读过迈克尔·波特的《竞争优势》，我忽然想到，我们择业不是选企业，而是选行业。 最近各种招聘信息铺天盖地而来，我发现企业们不会在除了西大之外的地方进行他们宣讲会招聘会，他们只是集中在这里而已，说明他们想招聘的对象也不一定就是西大的同学。而身边有许多同学却以为这些企业非西大不要了，纷纷为一些平时根本没听过的企业挤破了头，浪费了大把的时间。 其实用我们知道的一些知识来思考一下，就能知道，适合西大同学的企业，还并没有出现几个。西大在广西是最好的高校，要是那些企业想在广西拓展业务，是无法跨过西大的。西大在几个高校竞争者中处于领先者的地位。那我们去就业也不能妄自菲薄啊，也必须选择一些在行业中领先的企业去就业。而很多同学就单单从企业的绝对实力去判断了，多少亿多少亿听得小心肝扑扑的，可实际上呢，也许这个企业在自身所处的行业中，或许只是跟随者。 华劲纸业是好，上市公司，但是生活用纸它前面还有恒安，办公用纸它前面还有道林和联华，可以说多元化经营、过长的产品线让它在各项业务上都是被压制的。扬翔也好，一两年内策划上市，年收入35亿，而且是很先进的“产业链整合”的经营理念，自己研发饲料、生产饲料、还自己养猪。但是它要投入的地方太分散了，饲料它没排进全国前十，在猪肉这块也没有打响品牌，虽然它的整合让它在“低成本战略“这条路上走得很轻快，但是品牌不够响，始终只能是低利润率抬不起头。 且不说纸业和饲料养猪业这两个行业，究竟是不是具备相当发展前途的行业。同学们择
业选择全国性企业的广西分公司，显然比在根植于广西的本土企业更有发展空间。 再回到讨论选择什么行业的话题上，《竞争战略》里面有一句话，让我很有启发。产业结构从根本上决定供给随需求的调整速度和生产能力的利用率与盈利能力之间的关系。从初中的政治课上就开始一直说，中国要调整产业结构，未来这肯定也是一个趋势。第一产业降低比重，本身发展速度也放缓、甚至萎缩。第二产业继续起主导作用，更加成熟，良性的发展。第三产业蓬勃发展，迅速增大在产业结构中的比重。、 那或许，波特的这句话可以这样理解，第三产业是供给需求调节速度最快，最灵活，而且生产能力利用率与盈利能力最直接相关的产业，而更要命的是，它在未来要成为主流了。举一个小餐馆为例，客人来得多了，多摆几张台加点凳子，或者增加服务员提高翻台率，这是需求供给调节的灵活。餐馆要是能天天爆满，没有桌子空置（固定的租金和人工都能平摊得很少），那肯定赚得盘满钵满，就像“海底捞“，这是生产能力利用率与盈利能力密切相关。 这启示我们，作为一个职场的新人，要往潜力大的行业进军了。传统产业已经是一片红海，它们的表面繁荣也是建立在优秀人才大量涌入和过度激烈的竞争上的。我们再去挤，显然会被既得利益者排斥，从别的角度来说，就是扼杀职业前景。 纸业属于轻工业，第二产业。饲料养殖业属于第一产业。虽然它们都融入了一些第三产业的业务，如扬翔的饲料自主研发。但从产业的前景来说，总是有点不看好的。成熟意味着没有机会，衰落意味着付出与努力不成正比。 用波特五力模型分析我们自己的“职业战略“可以这么说， 1.进入威胁：服务业进入门槛底，从业人员多数是文化较低的，我们具备相当的竞争 力。而行业本身对行业的新进入者，是友善的。 2.替代威胁：大众服务业多数替代性相当强。但定制化服务或稀缺的技艺替代威胁不
波特三大一般性战略
基本竞争战略 (重定向自波特三大一般性战略) 基本竞争战略(Generic Competitive Strategies) [编辑] 简介 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 [编辑] 成本领先战略（Overall cost leadership） 1．成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略； （3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2．成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；
（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品； （5）低成本的分销系统。 3．成本领先战略的收益与风险 采用成本领先战略的收益在于： （1）抵挡住现有竞争对手的对抗； （2）抵御购买商讨价还价的能力； （3）更灵活地处理供应商的提价行为； （4）形成进入障碍； （5）树立与替代品的竞争优势。 采用成本领先战略的风险主要包括： （1）降价过度引起利润率降低； （2）新加入者可能后来居上； （3）丧失对市场变化的预见能力； （4）技术变化降低企业资源的效用； （5）容易受外部环境的影响。
迈克尔·波特竞争战略五大要点
迈克尔·波特竞争战略五大要点.txt我不奢望什么，只希望你以后的女人一个不如一个。真怀念小时候啊，天热的时候我也可以像男人一样光膀子！迈克尔·波特竞争战略五大要点 作者：刘昆芮新国发布时间：2005-8-20 迈克尔·波特竞争战略五大要点 迈克尔·波特五力模型 迈克尔·波特被誉为“现代竞争战略之父”，也是现代最伟大的商业思想家之一。他的四部著作不仅为他奠定了商界泰山北斗的地位，更是企业的高层在制定战略的指路灯。(1980年出版的《竞争战略》、1985年出版的《竞争优势》、1990年出版的《国家竞争优势》、1998年出版的《竞争论》) 波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，其实脉络清楚，他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。 1、五力模型 决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。 这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。 2、三大一般性战略 竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。 每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。 “总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。
第六章.企业竞争战略习题答案
第六章企业竞争战略 思考与练习 一、名词解释 成本领先战略：所谓成本领先战略，又称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 差异化战略：所谓差异化战略，是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。 集中化战略：所谓集中化战略，是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。 新兴产业：新兴产业是新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。 成熟产业：指产业在经历了高速增长以后逐步过渡到有节制的增长或者平稳增长的时期，处于这个时期的产业通常被称为成熟产业。 衰退产业：衰退产业是指在相当长的一段时间内，产业中产品的销售量持续下降的产业。 蓝海竞争：蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。 合作营销：合作营销是指两个或两个以上的企业为达到资源的优势互补，增强市场开拓、渗透与竞争能力联合起来共同开发和利用市场机会的行为。 虚拟经营：虚拟经营是1991年由美国著名学者罗杰·内格尔首先提出的，是指企业在组织上突破有形的界限，虽然本企业具有设计、生产、财务、营销等功能，但企业本身却不必设置执行这些功能的具体的组织实体，而又能照样完成各种功能任务。也就是说，企业仅以优势的、有限的、关键的资源，将其他功能虚拟化，通过各种方式，借助外力进行整体弥补，仍能实班急体各项功能，充分利用其有限的资源的一种经营形式。 战略联盟：战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。这个概念首先由美国DEC公司总裁简·霍普罗德和管理学家罗杰·内格尔提出，随即得到实业界和理论界的普遍赞同。 企业集群化：所谓企业集群，是指在某个特定产业中相互关联的、在地理位置上相对集中的若干企业和机构的集合。企业集群的崛起是产业发展适应经济全球化和竞争日益激烈的新趋势，为创造竞争优势而形成的一种产业空间组织形式，它具有的群体竞争优势和集聚发展的规模效益是其他形式无法比拟的。 二、简答题 1．简述成本领先战略、差异化战略和集中化战略的概念。 答：成本领先战略：所谓成本领先战略，又称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 差异化战略：所谓差异化战略，是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
迈克尔 波特的战略管理思想
迈克尔波特的战略管理思想 迈克尔.波特是哈佛大学商学院研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。到目前为止，波特已有十几本著作，其中最有影响的要数《竞争战略》、《竞争优势》 与《国家竞争优势》。 迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架 起了一座桥梁。总结迈克尔·波特的学说，内容主要有：五力模型、三个一般 性战略、价值链、产业集群。 1.五力模型 在其经典著作《竞争战略》中，波特提出了行业结构分析模型，即所谓的"五力模型"他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈 利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有 吸引力的竞争位置。 2.三个一般性战略 波特明确地提出了三种一般性战略。波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思路是：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。波特认为，这些战略的目标是使企业的经营在行业竞争中高人一筹：在一些行业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些行业中， 一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能赢得微利的必要条件。有时企业 追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。 因为有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一 战略的组织安排。 (1)总成本领先战略
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以 赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究、开发、 服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标。就要在管理方面对 成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整 个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在 竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。 赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等,或许也可能要求产品的设计要便于制造生产,易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本,以及为建立起批量而对所 有主要顾客群进行服务。 总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高 的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持地成本状态的先决条件。 (2)差别化战略 差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中 具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上 的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况 是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司不仅以商业网络和 优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。 如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的 积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成 本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份 额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想 准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活 动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾问都了解公司的独 特优点，也并不是所有顾问都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 (3)专一化战略
迈克尔波特竞争战略读后感
迈克尔波特《竞争战略》读后感 竞争战略者本著作共有三部分：一般分析技巧；基本产业环境；战略决策；每一个部分都有足够吸引人的地方，让人能够更好的分析自己身边企业发展的战略意图。 一、“一般分析技巧”的学习心得 本书第一篇是基于对产业结构和竞争对手的分析，建立了竞争战略制定的分析基础。之所以称之为“一般分析技巧”，在深入研读完全书之后，才得知本书所讲的分析技巧是站在各产业之间的大范围来分析的，并不是针对某个产业或某个企业进行战略分析。因此，在利用本书作为战略制定的指导时，必须根据企业自身的特点，分析自己所在产业的发展情况及将来趋势，进而分析该企业在产业中的定位与优势所在，全面分析之后方可制定出适用于本企业的战略方针。此外，本书的指导思想还可以用于帮助个人的发展，如分析自身的外部竞争环境与内部自身的优劣势等，从而制定出长远目标以鞭策自身的发展。 正如书中所说：“形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。”尽管相关环境的范围广阔，其中包含着社会的，也包含着经济的因素，但公司环境的最关键部分就是公司投入竞争的一个或几个产业。由于产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略，所以产业结构的分析，对一个企业的发展有着重要的作用。产业外部力量主要在相对意义上有显著作用，因为外部作用力通常影响着产业内部的所有企业。因此，关键在于这些公司对外部影响的应变能力。 一个产业内部竞争激烈，这既不是偶然的巧合，也不能归咎于“坏运气”。相反，产业内部的竞争根植于其基础经济结构，并且远远超越了现有竞争者的行为范围。这点可由波特的五种基本竞争作用力来分析说明。包括：进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争。这些作用力汇集起来决定着该企业的最终利润能力。当然，最终利润能力会随着这种合力的变化而发生变化；这些作用力随产业不同而强度不同。 从本书的全文来看，波特多为研究国外的企业，其五力模型忽视了政府或国际贸易组织在驱使行业竞争方面的作用。其他相关书籍有考虑到中国相对于国外的特殊情况。在现实社会中，为保证有序、公平的竞争，政府或者国际贸易组织等对企业参与市场竞争的影响作用也是不可忽视的，在我国社会主义市场经济体制下，似乎更应该考虑政府在市场竞争中的宏观调控作用。因此，企业为了更好地参与市场竞争，应密切关注政府，经常地研究政府的产业政策、技术政策、财政金融政策等。例如物流业被规划为国家十大振兴产业之一，这对中国物流业的发展带来很大的机遇，同时也存在挑战。 波特在产业结构分析中指出了可能在产业竞争中产生潜在影响的大量因素，但并非在任何一个产业中这些因素都很重要。然而，这一模式可以用来迅速决定某一具体产业竞争特点的关键性结构特征。这就是分析注意力和战略注意力应该着重关注的地方。每个产业都有自身的特点，且在同一行业中的不同企业其面临的关键竞争因素不尽相同，如发展成熟的企业与新进入者所面临的竞争因素并不
波特三大竞争战略
波特三大竞争战略 成本领先、差异化、聚集化是管理战略大师迈克尔·波特提出的著名的三大竞争战略。在知识经济时代，信息及其信息技术作为一种新的竞争因素。正在和必将改变以往的竞争格局，知识经济时代下的竞争需要对波特的三大战略进行新的解读。 专一化战略 专一化战略 专一化战略(Market focus/focus strategy)，也称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略 专一化战略概述 专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。 专一化战略的前提思想 这一战略依靠的前提思想是： 公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。 但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。 波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并—一列举。 波特认为，三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。 同时波特也认为，采用“专一化战略”的结果是，公司要么可以通过满足特定群体的需求而实现差异化，要么可以在为特定群体提供服务时降低成本，或者可以二者兼得。这样，企业的赢利潜力会超过行业的平均赢利水平，企业也可以籍此抵御各种竞争力量的威胁。但是，“专一化战略”常常意味着企业难以在整体市场上获得更大的市场份额，该战略包含着利润率与销售额之间互以对方为代价这一层含义。
波特竞争战略
竞争战略概述 “竞争战略之父”迈克尔·波特，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。正如英国的《经济学人》杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。 企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。 战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。 谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。 [编辑] 波特的竞争战略 波特的竞争战略理论可以从五个方面理解：五力模型、三大战略、价值链、钻石体系、产业集群。 1．五力模型 迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业在拟定竞争战略时，必须深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 波特认为，这五种力量通过影响价格、成本和企业所需要的投资直接决定了产业的盈利
第六章 竞争战略
第六章要点 一、成本领先战略 1、成本领先战略的类型 P147 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略； （2）改进设计型成本领先战略； （3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2、成本领先战略的适用条件与组织要求 P148 实施成本领先战略应具备如下条件： （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品； （5）低成本的分销系统。
3、成本领先战略的收益与风险 P149 采用成本领先战略的收益在于： （1）抵挡住现有竞争对手的对抗； （2）抵御购买商讨价还价的能力； （3）更灵活地处理供应商的提价行为； （4）形成进入障碍； （5）树立与替代品的竞争优势。 采用成本领先战略的风险主要包括： （1）降价过度引起利润率降低； （2）新加入者可能后来居上； （3）丧失对市场变化的预见能力； （4）技术变化降低企业资源的效用； （5）容易受外部环境的影响。 二、差异化战略 1、差异化战略的类型 P150 所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径： （1）产品差异化战略 产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。 （2）服务差异化战略 服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务、修理及其他服务因素。 （3）人事差异化战略 训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。 （4）形象差异化战略
Porter’s Generic Strategies 波特的一般竞争战略
Porter's Generic Strategies If the primary determinant of a firm's profitability is the attractiveness of the industry in which it operates, an important secondary determinant is its position within that industry. Even though an industry may have below-average profitability, a firm that is optimally positioned can generate superior returns. A firm positions itself by leveraging its strengths. Michael Porter has argued that a firm's strengths ultimately fall into one of two headings: cost advantage and differentiation. By applying these strengths in either a broad or narrow scope, three generic strategies result: cost leadership, differentiation, and focus. These strategies are applied at the business unit level. They are called generic strategies because they are not firm or industry dependent. The following table illustrates Porter's generic strategies: Porter's Generic Strategies Cost Leadership Strategy This generic strategy calls for being the low cost producer in an industry for a given level of quality. The firm sells its products either at average industry prices to earn a profit higher than that of rivals, or below the average industry prices to gain market share. In the event of a price war, the firm can maintain some profitability while the competition suffers losses. Even without a price war, as the industry matures and prices decline, the firms that can produce more cheaply will remain profitable for a longer period of time. The cost leadership strategy usually targets a broad market. Some of the ways that firms acquire cost advantages are by improving process efficiencies, gaining unique access to a large source of lower cost materials, making optimal outsourcing and vertical integration decisions, or avoiding some costs altogether. If competing firms are unable to lower their costs by a similar amount, the firm may be able to sustain a competitive advantage based on cost leadership. Firms that succeed in cost leadership often have the following internal strengths: ?Access to the capital required to make a significant investment in production assets; this investment represents a barrier to entry that many firms may not overcome. ?Skill in designing products for efficient manufacturing, for example, having a small component count to shorten the assembly process.