什么是战略-迈克尔·波特
什么是战略迈克尔·波特
一、运营效益并不是战略
人们混淆了运营效益和战略这两个最基本的概念。为了追求生产率、质量和速度，企业开发出大量的管理工具和技巧，如全面质量管理、基准比较法、时基竞争（time-based competition）、外包、合作伙伴、流程再造以及变革管理等等。这些管理工具和技巧虽然使得企业的运用效益得到了极大的提高，但是许多企业往往会因为无法将所得转化为持久赢利而感到沮丧。不知不觉，管理工具逐渐取代了战略。于是，当管理者其实离自己原本具有竞争优势的定位越来越远了。
运营效益：必要但不充分
为了获得丰厚的利润，不断提高运营效益是很有必要的。然而，仅仅做到这一点还是不够的，因为几乎没有企业能在很长时间内一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。在竞争日趋激烈的今天，企业想维持自己的领先地位已经变得越来越困难。
其中最主要的原因就在于最佳实践会迅速传播开来。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、增进投入以及满足客户需求等方面的最佳实践。
提高运营效益之所以不够的第二个原因是竞争趋同。企业越是以他人为基准，它们之间的相似之处也就越多。竞争各方越是多地把运营活动外包给高效的第三方，这些运营活动的通用性也就越强。当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系等诸多方面的改进上相互模仿时，战略就会趋同，竞争就成了在同一跑道上展开的追逐赛，无人能够胜出。
二、战略：建立在独特的运营活动之上
所谓的竞争战略就是创造差异性。换句话说，即有目的地选择一套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
大多数管理者都从自己客户的角度来描述战略定位，但是，战略的实质存在于运营活动中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。
（举例：西南航空、宜家）
战略定位的原点
战略定位有三个不同的原点。
首先，定位可以以提供某行业的某类产品或服务为原点。波特把它称为“基于种类的定位”，即基于产品或服务种类的选择而不是基于客户细分市场进行战略定位。只有当公司通过其独特的运营活动提供最好的特定产品或服务时，基于种类的定位才具有经济意义。
（举例吉菲·罗伯国际公司——专营汽车润滑油的企业，不提供汽车维修与保养等其他服务。共同基金行业的领先者——先锋集团，提供预测业绩、费用极低的普通股、债券和货币市场基金）客户之所以选择先锋集团或吉菲·罗伯国际公司，是因为看重它们在某一特定的服务领域拥有性能卓越的价值链。基于种类的定位面向的客户范围很广，但是大多数情况下，这种定位只能满足他们需求中的一小部分。
定位的第二个原点是满足某一特定客户群的大部分或所有需求。波特把它称为“基于需求的定位”，这更接近于传统的目标客户定位的观念。如果客户群各有需求，而某些特定的运营活动能够最大程度地满足这些需求时，企业就可以采用基于需求的定位。
基于需求的定位还有一个变体形式，当相同客户在不同情况下或针对不同的交易类型产生不同需求时，这种变体就应运而生了。
定位的第三个原点是根据不同的接触途径对客户进行细分。虽然不同客户的需求有一定的相似性，但是为了接近这些客户而设计的运营活动应该有所区别。波特把这样的战略定位称为“基于接触途径的定位”。接触途径会因客户地理位置或客户规模的变化而变化，也可能受其他一些因素的影响。所有这些因素都要求企业设计出一套不同的运营活动，以便能以最有效的方式接触到客户。（举例：美国卡麦克院线）
通过不同接触途径导致不同运营活动的方式有：城乡客户之分、客户范围大小、人口疏密之分等等。尽管这些客户群体有着相似的需求，但是企业在设计市场营销、订单处理、物流和售后服务等运营活动的最佳组合时应该予以区别对待。
不管定位是基于产品种类、客户需求还是接触途径，还是这三者的综合，它都需要一系列特别设计的运营活动与之配套，因为定位总是会随着供应方的变化，或者说随着运营活动的变化而变化；而不是随着需求或客户一方的变化而变化。
在对定位进行明确定义后，现在可以回答“什么是战略”这个问题了。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。
三、持久的战略定位需做取舍
然而，选择一个独特的定位并不能保持获得持久的优势，因为有价值的定位会引起他人的模仿，竞争对手可能采取以下两种方式中的任何一种进行抄袭。
首先，竞争者可以仿效业绩卓越者进行重新定位。
第二种模仿方式，也是更为常见的一种方式叫做骑墙。骑墙者希望在受益于成功的新定位的同时又能保持其现有的定位。它把新性能、新特点、新服务或新技术嫁接到原有的运营活动上。（举例：大陆航空公司）
但是，除非公司做出一定的取舍，否则，任何一种战略定位都不可能持久。当各种运营活动互不兼容时，取舍在所难免。
企业常常会因为三方面的原因做取舍。
首先是企业在形象或名誉方面出现了前后不一致的现象。一家企业可能以提供某一种价值而知名，但如果它要提供另一种价值或试图同时推出两种截然不同的东西，就会使客户感到困惑，还可能丧失信誉，甚至会损坏自己的名誉。（例如象牙香皂）
第二，也是更重要的一个原因，取舍是由运营活动本身所致。不同的定位（以及相应的运营活动）要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理体系。许多取舍都反映出企业在设备、人员或者系统等方面的不可变通性。
第三，取舍还可能来自对内部协调管理的限制。当公司的高级管理层决定以某一种方式而不是其他方式竞争时，他们事实上也就是明确了组织中各项工作的轻重缓急。与此形成对比的是，那些想为所有客户提供所有服务的公司，很可能由于战线过长而出现一片混乱，其员工常常需要在没有任何明确框架的情况下做出日常运营决策。
在竞争中，定位取舍无所不在，它对战略而言具有至关重要的意义。它不仅创造了选择的需求，还有意识地限制了公司提供的产品或服务种类。它阻止了重新定位和骑墙现象的发生，因为想靠这两种方法展开竞争的公司将破坏自己现有的战略，降低现有运营活动的价值。
一般说来，当组织出现冗余或浪费，控制不严或协调不力等情况时，成本和质量之间就会产生一种假象的取舍。只有当公司离生产率边界还远或者生产率边界开始出现外移时，同时改进成本和差异性才有可能。当公司处于生产率边界，即以目前所能做到的最佳实践方式进行运作时，成本和差异性之间的取舍才有意义，是一种真取舍。
当我们再次回到“什么是战略”这一问题时，我们看到对这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。没有取舍，就没有选择的必要；没有选择，也就没有制定战略的必要。任何一个好点子都可以而且会被很快地复制。如果是这样，公司的业绩将再一次完全取决于运营效益。
四、配称可以增强竞争优势和可持续性
定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。运营效益探讨的是如何在各单项活动中实现卓越，而战略关心的是如何将活动有机地组合起来。
战略配称（fit）可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。
配称的种类
重视各职能部门政策之间的匹配是战略学中最古老的思想。但是久而久之，这一理念在管理层的议程中被其他东西替代了。经理们不再把公司看成一个整体，而是把眼睛盯着所谓的“核心”竞争力，“关键”资源，以及成功“要素”。殊不知，“战略配称”才是创造竞争优势最核心的因素。
因为分散进行的活动通常会相互影响，所以配称非常重要。尽管有些活动之间的配称具有一定的普遍性，可以运用于许多公司；但是，最有价值的配称还是与特定战略相吻合的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手做选择时的取舍难度。
配称可以分为三类，不过它们并不相互排斥。
第一层面的配称是保持各运营活动或职能部门与总体战略之间的简单一致性。（例如先锋集团的低成本战略。）一致性使各项活动的竞争优势不断累积，这样累积起来的优势不会轻易被剥削，也不会自动消失。同时，一致性还使战略更容易被客户、员工和股东所理解，使公司上下团结一致，同心同德，顺利完成战略的实施。
第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。
第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，波特把它称为“投入最优化”。
在以上三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要，也更加有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统。各项活动之间的配称可以大幅度削减成本或者增加差异性。此外，单项活动的竞争价值——或者相关的技能、能力或者资源——不可能与系统或战略割裂开来。因此，将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。事实上，这些优势相互交织、相互渗透，贯穿于各个职能部门。因此，我们更应该以渗透于各项运营活动中的主题为视角进行思考，例如以低成本、客户服务，或者某一价值所提供的理念为出发点，因为它们始终贯穿于各项相互交织的运营活动中。
配称与可持续性
各项活动之间的战略配称不仅对竞争优势的建立，而且对这一优势的保持至关重要。竞争对手也许可以复制你的某一项单独活动，如特定的销售方法、工艺技术或者一系列产品性能，但是很难复制相互关联的整个活动系统。因此，建立在活动系统之上的定位要比基于任何一项单独活动之上的定位持续时间更久。
战略定位应该有一个十年或更长时间的持续期，而不仅仅是一个只运作一轮的规划。延续性可以使单项活动得到进一步的改善，使各项活动之间的配称得到进一步的巩固，从而使组织建立起与战略相匹配的独特的能力和技能。此外，持续性还可以加强企业的形象与识别。
现在，重新回到本文的主题——“战略是什么？”对于这个问题，现在有了一个完成答案，所为战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。战略能否取得成功，依靠的不仅仅是做好几件事情，而是做好每一件事情，对各项活动统筹兼顾。如果各项活动之间缺乏配称，那么战略就将失去独特性，也很难持久。这样，管理者只能回过头重新从一些更基本的工作入手，如对独特的职能部门进行管理和监控，而此时运营效益又将决定业绩。
五、重新发现战略
回避战略选择
管理者总是害怕做出取舍，他们有时宁愿不做选择，也不愿由于选择失败而受到责备。企业一哄而上彼此模仿，每个公司都以为对手掌握了一些自己不知道的诀窍。新被授权的员工们急于寻求每个改进的机会，所以常常缺乏大局观念，也认识不到取舍的作用。有时，人们因为不愿意得罪上司或同事，也会竭力回避选择。
增长陷阱
在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。乍看上去，有所取舍和限制似乎会制约企业的增长。例如，将服务对象锁定为某一客户群而将其他人排除在外，会有形或无形地限制收入增长；强调低价竞争，瞄准所有客户的战略又会让那些对产品性能和服务相对敏感的消费者拂袖而去，使公司的销售业绩蒙受损失；而实施差异化战略，公司又会丢掉那些对价格敏感的客户。
管理者们一直跃跃欲试，想一步一步地突破以上这些限制，但是这样会使一个公司的战略定位更加模糊不清。最终，增长的压力或者目标市场的明显饱和使管理者们不得不通过拓展产品系列、增加产品性能、模仿竞争对手已普及的服务、调整工艺，甚至收购来拓宽自己的定位。
追求利润的增长
许多公司在经过10年的重组和成本削减之后，开始将自己的注意力转向增长。但是在很多时候，追求增长的努力
往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削减公司的竞争优势。事实上，不顾一切地追求增长对战略来说有百害而无一利。
那么，用什么样的增长手段才能维护并巩固战略呢？从广义上来说，这些手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。深化定位意味着企业需要进一步突出运营活动的独特性，进一步加强各项活动之间的配称，并且更好地向那些感兴趣的客户宣传自己的战略。
领导者的角色
最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。
企业只有好的战略，而没有好的业绩相佐，也是危险的。运营效益讨论的是持续变革，组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位，如何做出明确的取舍，如何加强各项活动之间的配称性。
战略是什么？核心内容：
一、“战略”一是“创造一种独特、有利的定位”，
所谓的竞争战略就是创造差异性。换句话说，即有目的地选择一套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。（举例：西南航空、宜家）
三种定位的方式：①定位可以以提供某行业的某类产品或服务为原点。“基于种类的定位”，即基于产品或服务种类的选择而不是基于客户细分市场进行战略定位。（举例吉菲?罗伯国际公司——专营汽车润滑油的企业，不提供汽车维修与保养等其他服务。共同基金行业的领先者——先锋集团，提供预测业绩、费用极低的普通股、债券和货币市场基金）客户之所以选择先锋集团或吉菲?罗伯国际公司，是因为看重它们在某一特定的服务领域拥有性能卓越的价值链。基于种类的定位面向的客户范围很广，但是大多数情况下，这种定位只能满足他们需求中的一小部分。
②定位的第二个原点是满足某一特定客户群的大部分或所有需求。“基于需求的定位”，这更接近于传统的目标客户定位的观念。如果客户群各有需求，而某些特定的运营活动能够最大程度地满足这些需求时，企业就可以采用基于需求的定位。
③定位的第三个原点是根据不同的接触途径对客户进行细分。虽然不同客户的需求有一定的相似性，但是为了接近这些客户而设计的运营活动应该有所区别。波特把这样的战略定位称为“基于接触途径的定位”。接触途径会因客户地理位置或客户规模的变化而变化，也可能受其他一些因素的影响。所有这些因素都要求企业设计出一套不同的运营活动，以便能以最有效的方式接触到客户。（举例：美国卡麦克院线）
通过不同接触途径导致不同运营活动的方式有：城乡客户之分、客户范围大小、人口疏密之分等等。尽管这些客户群体有着相似的需求，但是企业在设计市场营销、订单处理、物流和售后服务等运营活动的最佳组合时应该予以区别对待。
二、战略是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”，
然而，选择一个独特的定位并不能保持获得持久的优势，因为有价值的定位会引起他人的模仿，竞争对手可能采取以下两种方式中的任何一种进行抄袭。
①竞争者可以仿效业绩卓越者进行重新定位。
②第二种模仿方式，也是更为常见的一种方式叫做骑墙。骑墙者希望在受益于成功的新定位的同时又能保持其现有的定位。它把新性能、新特点、新服务或新技术嫁接到原有的运营活动上。（举例：大陆航空公司）
但是，除非公司做出一定的取舍，否则，任何一种战略定位都不可能持久。当各种运营活动互不兼容时，取舍在所难免。
企业常常会因为三方面的原因做取舍。
①首先是企业在形象或名誉方面出现了前后不一致的现象。一家企业可能以提供某一种价值而知名，但如果它要提供另一种价值或试图同时推出两种截然不同的东西，就会使客户感到困惑，还可能丧失信誉，甚至会损坏自己的名誉。（例如象牙香皂）
②也是更重要的一个原因，取舍是由运营活动本身所致。不同的定位（以及相应的运营活动）要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理体系。许多取舍都反映出企业在设备、人员或者系统等方
面的不可变通性。
③取舍还可能来自对内部协调管理的限制。当公司的高级管理层决定以某一种方式而不是其他方式竞争时，他们事实上也就是明确了组织中各项工作的轻重缓急。与此形成对比的是，那些想为所有客户提供所有服务的公司，很可能由于战线过长而出现一片混乱，其员工常常需要在没有任何明确框架的情况下做出日常运营决策。
“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
三、战略是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。
定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。运营效益探讨的是如何在各单项活动中实现卓越，而战略关心的是如何将活动有机地组合起来。
这里就引入了战略配称（fit）的概念。
配称的种类
因为分散进行的活动通常会相互影响，所以配称非常重要。配称可以分为三类，不过它们并不相互排斥。
①第一层面的配称是保持各运营活动或职能部门与总体战略之间的简单一致性。（例如先锋集团的低成本战略。）一致性使各项活动的竞争优势不断累积，这样累积起来的优势不会轻易被剥削，也不会自动消失。同时，一致性还使战略更容易被客户、员工和股东所理解，使公司上下团结一致，同心同德，顺利完成战略的实施。
②第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。
③第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，波特把它称为“投入最优化”。
配称可以创造可持续性
竞争对手也许可以复制你的某一项单独活动，如特定的销售方法、工艺技术或者一系列产品性能，但是很难复制相互关联的整个活动系统。因此，建立在活动系统之上的定位要比基于任何一项单独活动之上的定位持续时间更久。
所以这个层面又为战略增加了一个新的的定义——所为战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。战略能否取得成功，依靠的不仅仅是做好几件事情，而是做好每一件事情，对各项活动统筹兼顾。如果各项活动之间缺乏配称，那么战略就将失去独特性，也很难持久。
管理启示：
①为公司制定独特的战略定位；
②其次要进行取舍，把资源和精力集中在战略定位的领域，而不要盲目为了追求利润而拓展自己的业务、浪费资源；
③要进行统筹规划，在企业的各项运营活动之间建立一种配称，使公司的战略形成一个完整的体系和系统。
④最后，领导者还要在制定战略、宣传战略中发挥重要作用。
迈克尔波特竞争发展战略概述
迈克尔波特三大策略论述 总成本领先战略(Overall cost leadership)：这种战略就是最大努力降低，通过低成本降低商品的价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实到人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。你就主动，你就是胜利者。 差异化战略又称别具一格战略(differentiation)：这种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多,或款式新,或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。 集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略(focus)：这种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。 企业的竞争战略与发展战略
企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划发展。这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划发展。 企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。 企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。 发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。 因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系等分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇等分析。 发展战略与竞争战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。 别认为企业发展不需要谋略。发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能多，发展措施不能软。这些都是企业发展中
什么是战略-迈克尔·波特
什么是战略迈克尔·波特 一、运营效益并不是战略 人们混淆了运营效益和战略这两个最基本的概念。为了追求生产率、质量和速度，企业开发出大量的管理工具和技巧，如全面质量管理、基准比较法、时基竞争（time-based competition）、外包、合作伙伴、流程再造以及变革管理等等。这些管理工具和技巧虽然使得企业的运用效益得到了极大的提高，但是许多企业往往会因为无法将所得转化为持久赢利而感到沮丧。不知不觉，管理工具逐渐取代了战略。于是，当管理者其实离自己原本具有竞争优势的定位越来越远了。 运营效益：必要但不充分 为了获得丰厚的利润，不断提高运营效益是很有必要的。然而，仅仅做到这一点还是不够的，因为几乎没有企业能在很长时间内一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。在竞争日趋激烈的今天，企业想维持自己的领先地位已经变得越来越困难。 其中最主要的原因就在于最佳实践会迅速传播开来。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、增进投入以及满足客户需求等方面的最佳实践。 提高运营效益之所以不够的第二个原因是竞争趋同。企业越是以他人为基准，它们之间的相似之处也就越多。竞争各方越是多地把运营活动外包给高效的第三方，这些运营活动的通用性也就越强。当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系等诸多方面的改进上相互模仿时，战略就会趋同，竞争就成了在同一跑道上展开的追逐赛，无人能够胜出。 二、战略：建立在独特的运营活动之上 所谓的竞争战略就是创造差异性。换句话说，即有目的地选择一套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。 大多数管理者都从自己客户的角度来描述战略定位，但是，战略的实质存在于运营活动中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。 （举例：西南航空、宜家） 战略定位的原点 战略定位有三个不同的原点。 首先，定位可以以提供某行业的某类产品或服务为原点。波特把它称为“基于种类的定位”，即基于产品或服务种类的选择而不是基于客户细分市场进行战略定位。只有当公司通过其独特的运营活动提供最好的特定产品或服务时，基于种类的定位才具有经济意义。 （举例吉菲·罗伯国际公司——专营汽车润滑油的企业，不提供汽车维修与保养等其他服务。共同基金行业的领先者——先锋集团，提供预测业绩、费用极低的普通股、债券和货币市场基金）客户之所以选择先锋集团或吉菲·罗伯国际公司，是因为看重它们在某一特定的服务领域拥有性能卓越的价值链。基于种类的定位面向的客户范围很广，但是大多数情况下，这种定位只能满足他们需求中的一小部分。 定位的第二个原点是满足某一特定客户群的大部分或所有需求。波特把它称为“基于需求的定位”，这更接近于传统的目标客户定位的观念。如果客户群各有需求，而某些特定的运营活动能够最大程度地满足这些需求时，企业就可以采用基于需求的定位。 基于需求的定位还有一个变体形式，当相同客户在不同情况下或针对不同的交易类型产生不同需求时，这种变体就应运而生了。 定位的第三个原点是根据不同的接触途径对客户进行细分。虽然不同客户的需求有一定的相似性，但是为了接近这些客户而设计的运营活动应该有所区别。波特把这样的战略定位称为“基于接触途径的定位”。接触途径会因客户地理位置或客户规模的变化而变化，也可能受其他一些因素的影响。所有这些因素都要求企业设计出一套不同的运营活动，以便能以最有效的方式接触到客户。（举例：美国卡麦克院线） 通过不同接触途径导致不同运营活动的方式有：城乡客户之分、客户范围大小、人口疏密之分等等。尽管这些客户群体有着相似的需求，但是企业在设计市场营销、订单处理、物流和售后服务等运营活动的最佳组合时应该予以区别对待。
波特的竞争战略模型
波特的竞争战略模型 迈克尔E波特研究了大量的企业并提出一个描述三个竞争战略的框架：低成本领先、差异化、集中化。 集中化战略是指组织集中于一个特定的区域市场或者购买者群体，可以进一步划分为集中于低成本和集中于差异化两类。 差异化 在差异化战略中，组织试图将自己的产品或服务与行业中其他组织相区别。组织可能利用广告、产品特色、附加服务或新技术等使其产品具有独特性。美特斯邦威的口号就是做你的时尚顾问，因此它们的产品多样化，且都为适合当代年轻人的时尚款式，而且价格不昂贵，属于平价品牌，与其他品牌服饰有一定区别，比如奢侈品牌或高端品牌等。 在营销过程中，美特斯邦威的广告也是一大特色，邀请了国内外的大牌如周杰伦、米勒等分别为美特斯邦威和Me&City代言，在年轻人中产生一定的共鸣和追随欲望，并且美特斯邦威的理念非常贴近消费者，主张让这些代言人及美特斯邦威企业成为顾客的时尚顾问，拉近了与顾客之间的距离，增加了信赖感，这种创新性广告与其他企业的广告策略有明显差异。 2007年，美特斯·邦威还冠名赞助《加油！好男儿》选秀活动，巧妙地传递其年轻、活力、时尚的品牌特性，带来了“品牌和销售的双促进”。为了丰富品牌内涵，美邦还不惜重金在温州建成“美特斯邦威服饰博物馆”，展馆面积近2000多平方米，此创举得到了众多专家的肯定。该博物馆从2004年初开始筹建，征集到三十多个民族的服装、饰品、织绣等贵重物品共8000多件。 设计是服装企业的重要方面和服装品牌的灵魂，美特斯邦威集团依靠虚拟经营为企业扩张节省下的资金，大量投在服装设计上。美特斯邦威早在１９９８年就在上海专门成立了设计中心，培育了一支具有国际水准的设计师队伍，他们经常奔波于世界各地，调研流行趋势和消费走势，并与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，不断满足消费者求新求变的心理，形成了“设计师＋消费者”这种独特的设计理念。为使设计的产品更贴近生活，美特斯邦威还利用中山等几家分公司的跟踪能力，努力贯穿生产到市场的流程，不断调整产品结构组合。集团已从当初的单件成衣出售，发展到如今毛衫、Ｔ恤、茄克、牛仔等九大系列２０００多品种的供应，在服饰设计中充分体现活跃、动感、休闲的特点，从而强化了“美特斯·邦威”品牌的整体形象，赢得了年轻消费者的喜爱。 低成本领先 低沉本领先战略试图通过比竞争对手更低的成本来增加市场份额。在低成本领先
波特竞争战略的经济学解读
波特竞争战略的经济学解读 波特认为，有三种提供成功机会的最基本战略：总成本领先、差异化和目标聚集，企业必须选择其一，才能在产业中获得成功。波特在《什么是战略》中指出：对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。为什么三种基本竞争战略必须选择其一？应如何选择？这些问题的回答有助于从根本上帮助企业走出战略迷思，做出战略选择。以下，作者试图从经济学的角度来回答这些问题。 一、三种竞争战略的选择 如果一个行业中只有一个企业存在，那么它就具有绝对垄断力量，它总可以找到一个或一系列产品，通过价格和产量决策，达到利润最大化。战略的本质是取舍，而这个企业可以尽其所能地攫取这个行业的所有利润，直到出现竞争对手，因此这种情况不在讨论之列。 为了便于说明，我们假设某行业有甲和乙两个竞争企业，它们自然状态的成本曲线如图一所示。横坐标“V”代表差异化价值，纵坐标“C”代表总成本。其中“差异化价值”是指客户感知的差异性价值，包括实质性和非实质性的差异化。而“总成本”是指“广义成本”。以雪铁龙专用润滑油为例，法国“道达尔”润滑油自1968年至今，一直是雪铁龙的专用润滑油，深受雪铁龙车手的信任。在中国，“长城”和“道达尔”同时入选为雪铁龙售后服务市场的“专用润滑油”，可是同样是“SJ”级别的机油（车用润滑油俗称“机油”，在本文中含义相同），“长城”每罐的零售价要比“道达尔”低20元左右。可见，即便是同样品质的“专用机油”，“长城”的客户感知的价值要比“道达尔”低20元左右。客户感知的价值与产品的真实价值的差距取决于品牌知名度和美誉度、行业和产品的特质、客户对产品的了解深度及信任成本等。因此，“长城”的雪铁龙“专用润滑油”如要达到“道达尔”相同的客户价值，必须提供更好的品质或服务，经历更长的时间过程，投入更多的广告和推广，也就是说，要付出更大的成本，这些成本包括制造成本和交易成本等等等，因此统称为“广义成本”。 实际上，完全不可模仿的差异性是很少的，问题是要达到相同的客户感知的差异性价值所需要付出的代价（广义成本）的多少而已。波特认为，能够成功实
读书笔记。迈克尔波特《竞争战略》
迈克尔·波特的《竞争战略》读书笔记 ——产业结构从根本上决定供给随需求的调整速度和生产能力的利用率与盈利能力之间的关系。 读过迈克尔·波特的《竞争优势》，我忽然想到，我们择业不是选企业，而是选行业。 最近各种招聘信息铺天盖地而来，我发现企业们不会在除了西大之外的地方进行他们宣讲会招聘会，他们只是集中在这里而已，说明他们想招聘的对象也不一定就是西大的同学。而身边有许多同学却以为这些企业非西大不要了，纷纷为一些平时根本没听过的企业挤破了头，浪费了大把的时间。 其实用我们知道的一些知识来思考一下，就能知道，适合西大同学的企业，还并没有出现几个。西大在广西是最好的高校，要是那些企业想在广西拓展业务，是无法跨过西大的。西大在几个高校竞争者中处于领先者的地位。那我们去就业也不能妄自菲薄啊，也必须选择一些在行业中领先的企业去就业。而很多同学就单单从企业的绝对实力去判断了，多少亿多少亿听得小心肝扑扑的，可实际上呢，也许这个企业在自身所处的行业中，或许只是跟随者。 华劲纸业是好，上市公司，但是生活用纸它前面还有恒安，办公用纸它前面还有道林和联华，可以说多元化经营、过长的产品线让它在各项业务上都是被压制的。扬翔也好，一两年内策划上市，年收入35亿，而且是很先进的“产业链整合”的经营理念，自己研发饲料、生产饲料、还自己养猪。但是它要投入的地方太分散了，饲料它没排进全国前十，在猪肉这块也没有打响品牌，虽然它的整合让它在“低成本战略“这条路上走得很轻快，但是品牌不够响，始终只能是低利润率抬不起头。 且不说纸业和饲料养猪业这两个行业，究竟是不是具备相当发展前途的行业。同学们择
业选择全国性企业的广西分公司，显然比在根植于广西的本土企业更有发展空间。 再回到讨论选择什么行业的话题上，《竞争战略》里面有一句话，让我很有启发。产业结构从根本上决定供给随需求的调整速度和生产能力的利用率与盈利能力之间的关系。从初中的政治课上就开始一直说，中国要调整产业结构，未来这肯定也是一个趋势。第一产业降低比重，本身发展速度也放缓、甚至萎缩。第二产业继续起主导作用，更加成熟，良性的发展。第三产业蓬勃发展，迅速增大在产业结构中的比重。、 那或许，波特的这句话可以这样理解，第三产业是供给需求调节速度最快，最灵活，而且生产能力利用率与盈利能力最直接相关的产业，而更要命的是，它在未来要成为主流了。举一个小餐馆为例，客人来得多了，多摆几张台加点凳子，或者增加服务员提高翻台率，这是需求供给调节的灵活。餐馆要是能天天爆满，没有桌子空置（固定的租金和人工都能平摊得很少），那肯定赚得盘满钵满，就像“海底捞“，这是生产能力利用率与盈利能力密切相关。 这启示我们，作为一个职场的新人，要往潜力大的行业进军了。传统产业已经是一片红海，它们的表面繁荣也是建立在优秀人才大量涌入和过度激烈的竞争上的。我们再去挤，显然会被既得利益者排斥，从别的角度来说，就是扼杀职业前景。 纸业属于轻工业，第二产业。饲料养殖业属于第一产业。虽然它们都融入了一些第三产业的业务，如扬翔的饲料自主研发。但从产业的前景来说，总是有点不看好的。成熟意味着没有机会，衰落意味着付出与努力不成正比。 用波特五力模型分析我们自己的“职业战略“可以这么说， 1.进入威胁：服务业进入门槛底，从业人员多数是文化较低的，我们具备相当的竞争 力。而行业本身对行业的新进入者，是友善的。 2.替代威胁：大众服务业多数替代性相当强。但定制化服务或稀缺的技艺替代威胁不
迈克尔·波特竞争战略五大要点
迈克尔·波特竞争战略五大要点.txt我不奢望什么，只希望你以后的女人一个不如一个。真怀念小时候啊，天热的时候我也可以像男人一样光膀子！迈克尔·波特竞争战略五大要点 作者：刘昆芮新国发布时间：2005-8-20 迈克尔·波特竞争战略五大要点 迈克尔·波特五力模型 迈克尔·波特被誉为“现代竞争战略之父”，也是现代最伟大的商业思想家之一。他的四部著作不仅为他奠定了商界泰山北斗的地位，更是企业的高层在制定战略的指路灯。(1980年出版的《竞争战略》、1985年出版的《竞争优势》、1990年出版的《国家竞争优势》、1998年出版的《竞争论》) 波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，其实脉络清楚，他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。 1、五力模型 决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。 这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。 2、三大一般性战略 竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。 每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。 “总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。
波特竞争战略三部曲心得
迈克尔.波特竞争战略三部曲概述 摘要：本文通过对波特的相关理论的学习，总结了波特竞争三部曲的逻辑关系和主要内容，并对实践中如何应用波特的相关理论提供一些建议。 关键词：战略竞争 一、竞争三部曲的逻辑关系 波特的竞争三部曲，即《竞争战略》、《竞争优势》以及《国家竞争优势》，分别从不同层面和角度诠释了他的战略竞争思想。《竞争战略》是竞争三部曲的第一部著作，主要从行业和企业层面分析了制定竞争战略所要考虑的五种因素，这就是著名的五力模型，在书中，波特进一步总结出三种一般性战略，即总成本领先战略、差别化战略和专一化战略；《竞争优势》一书是三部曲的第二部，波特在该书中，弥补了第一本书的不足，或者说进一步深入和完善了《竞争战略》，他从更微观的层面指出如何去创造竞争优势，也就是如何寻求竞争优势的来源，这就是他的著名的价值链分析法，如果说《竞争战略》给管理者们指出了一个战略方向的话，那么《竞争优势》就是给管理者们提供去往那个方向的道路；《国家竞争优势》则从更高更广泛的层面不仅讨论了企业行业以及国家的竞争优势，在该书中最为著名的就是波特提出的“钻石理论”，为国家或地区或企业的全球竞争提供了全方位的思路和方法。 二、竞争三部曲的主要内容 （一）《竞争战略》的主要内容 波特在《竞争战略》中提总结出了行业存在的五种竞争力，这就是所谓的五力模型，如下图，五种竞争力分别是行业中现有竞争对手，潜在的新生力量的威胁，替代商品或服务的威胁，供应商讨价还价能力和消费者讨价还价能力。在激烈的市场竞争中指有灵活运用战略才能胜出，波特总结出了三种具有卓越成效的通用战略，即成本领先战略、差异化战略、业务聚焦战略，并指出了三大战略与五种竞争力量的关系，为企业制定战略提供了线路。 五力模型 波特五力模型与一般战略的关系 1、成本领先战略：①进入障碍：具备杀价能力以阻止潜在对手的进入②买方侃价能力：具备向大买家出更低价格的能力③供方侃价能力：更好地抑制大卖家的侃价能力④替代品的威胁：能够利用低价抵御替代品⑤行业内对手的竞争：
基本竞争战略波特三大一般性战略
基本竞争战略 波特三大一般性战略 简介 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略（Overall cost leadership） 1．成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略； （3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2．成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督；
迈克尔 波特的战略管理思想
迈克尔波特的战略管理思想 迈克尔.波特是哈佛大学商学院研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。到目前为止，波特已有十几本著作，其中最有影响的要数《竞争战略》、《竞争优势》 与《国家竞争优势》。 迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架 起了一座桥梁。总结迈克尔·波特的学说，内容主要有：五力模型、三个一般 性战略、价值链、产业集群。 1.五力模型 在其经典著作《竞争战略》中，波特提出了行业结构分析模型，即所谓的"五力模型"他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈 利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有 吸引力的竞争位置。 2.三个一般性战略 波特明确地提出了三种一般性战略。波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思路是：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。波特认为，这些战略的目标是使企业的经营在行业竞争中高人一筹：在一些行业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些行业中， 一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能赢得微利的必要条件。有时企业 追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。 因为有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一 战略的组织安排。 (1)总成本领先战略
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以 赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究、开发、 服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标。就要在管理方面对 成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整 个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在 竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。 赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等,或许也可能要求产品的设计要便于制造生产,易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本,以及为建立起批量而对所 有主要顾客群进行服务。 总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高 的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持地成本状态的先决条件。 (2)差别化战略 差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中 具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上 的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况 是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司不仅以商业网络和 优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。 如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的 积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成 本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份 额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想 准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活 动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾问都了解公司的独 特优点，也并不是所有顾问都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 (3)专一化战略
迈克尔波特竞争战略读后感
迈克尔波特《竞争战略》读后感 竞争战略者本著作共有三部分：一般分析技巧；基本产业环境；战略决策；每一个部分都有足够吸引人的地方，让人能够更好的分析自己身边企业发展的战略意图。 一、“一般分析技巧”的学习心得 本书第一篇是基于对产业结构和竞争对手的分析，建立了竞争战略制定的分析基础。之所以称之为“一般分析技巧”，在深入研读完全书之后，才得知本书所讲的分析技巧是站在各产业之间的大范围来分析的，并不是针对某个产业或某个企业进行战略分析。因此，在利用本书作为战略制定的指导时，必须根据企业自身的特点，分析自己所在产业的发展情况及将来趋势，进而分析该企业在产业中的定位与优势所在，全面分析之后方可制定出适用于本企业的战略方针。此外，本书的指导思想还可以用于帮助个人的发展，如分析自身的外部竞争环境与内部自身的优劣势等，从而制定出长远目标以鞭策自身的发展。 正如书中所说：“形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。”尽管相关环境的范围广阔，其中包含着社会的，也包含着经济的因素，但公司环境的最关键部分就是公司投入竞争的一个或几个产业。由于产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略，所以产业结构的分析，对一个企业的发展有着重要的作用。产业外部力量主要在相对意义上有显著作用，因为外部作用力通常影响着产业内部的所有企业。因此，关键在于这些公司对外部影响的应变能力。 一个产业内部竞争激烈，这既不是偶然的巧合，也不能归咎于“坏运气”。相反，产业内部的竞争根植于其基础经济结构，并且远远超越了现有竞争者的行为范围。这点可由波特的五种基本竞争作用力来分析说明。包括：进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争。这些作用力汇集起来决定着该企业的最终利润能力。当然，最终利润能力会随着这种合力的变化而发生变化；这些作用力随产业不同而强度不同。 从本书的全文来看，波特多为研究国外的企业，其五力模型忽视了政府或国际贸易组织在驱使行业竞争方面的作用。其他相关书籍有考虑到中国相对于国外的特殊情况。在现实社会中，为保证有序、公平的竞争，政府或者国际贸易组织等对企业参与市场竞争的影响作用也是不可忽视的，在我国社会主义市场经济体制下，似乎更应该考虑政府在市场竞争中的宏观调控作用。因此，企业为了更好地参与市场竞争，应密切关注政府，经常地研究政府的产业政策、技术政策、财政金融政策等。例如物流业被规划为国家十大振兴产业之一，这对中国物流业的发展带来很大的机遇，同时也存在挑战。 波特在产业结构分析中指出了可能在产业竞争中产生潜在影响的大量因素，但并非在任何一个产业中这些因素都很重要。然而，这一模式可以用来迅速决定某一具体产业竞争特点的关键性结构特征。这就是分析注意力和战略注意力应该着重关注的地方。每个产业都有自身的特点，且在同一行业中的不同企业其面临的关键竞争因素不尽相同，如发展成熟的企业与新进入者所面临的竞争因素并不
波特三大竞争战略
波特三大竞争战略 成本领先、差异化、聚集化是管理战略大师迈克尔·波特提出的著名的三大竞争战略。在知识经济时代，信息及其信息技术作为一种新的竞争因素。正在和必将改变以往的竞争格局，知识经济时代下的竞争需要对波特的三大战略进行新的解读。 专一化战略 专一化战略 专一化战略(Market focus/focus strategy)，也称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略 专一化战略概述 专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。 专一化战略的前提思想 这一战略依靠的前提思想是： 公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。 但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。 波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并—一列举。 波特认为，三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。 同时波特也认为，采用“专一化战略”的结果是，公司要么可以通过满足特定群体的需求而实现差异化，要么可以在为特定群体提供服务时降低成本，或者可以二者兼得。这样，企业的赢利潜力会超过行业的平均赢利水平，企业也可以籍此抵御各种竞争力量的威胁。但是，“专一化战略”常常意味着企业难以在整体市场上获得更大的市场份额，该战略包含着利润率与销售额之间互以对方为代价这一层含义。
波特竞争战略
竞争战略概述 “竞争战略之父”迈克尔·波特，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。正如英国的《经济学人》杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。 企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。 战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。 谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。 [编辑] 波特的竞争战略 波特的竞争战略理论可以从五个方面理解：五力模型、三大战略、价值链、钻石体系、产业集群。 1．五力模型 迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业在拟定竞争战略时，必须深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 波特认为，这五种力量通过影响价格、成本和企业所需要的投资直接决定了产业的盈利
迈克尔波特什么是战略
迈克尔波特什么是战略 (2012-10-0310:49:08) 一、运营效益不等于战略 近20年来，管理者一直在学习运用一套新的管理原则：企业必须具有灵活性，才能迅速回应市场变化和竞争环境的改变；它们必须持续地运用标杆法才能达成最佳实践；它们必须积极采用外包，以获得更高的效率；它们还必须培养若干核心竞争力，才能领先于竞争对手。 一直以来，定位(positioning)是战略的核心，然而由于当今动荡的市场和不断变化的科技，很多人认为定位太过静态而抛弃了这一概念。根据新的教条，竞争对手可以很快复制任何一个市场定位，所以任何竞争优势至多只能是暂时性的。 然而，上述信条都是危险而错误的，它们正在导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争之路。的确，随着管制的放宽和市场的日益全球化，一些阻碍竞争的障碍正在消失；的确，很多公司适当地投入精力，使自己变得更加精干和敏捷。然而在许多行业，有些人所说的超级竞争(hypercompetition)其实是自设陷阱，而不是竞争模式发生变化所致的必然结果。 问题的根源出在人们未能分清运营效益（operationaleffectiveness）和战略（strategy）的区别。对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。尽管很多企业的运营效益因此得到了极大提高，但它们却因为无法将这些进步
转化为持续赢利而倍感挫折。渐渐地，几乎在不知不觉中，管理工具取代了战略。随着管理者努力进行全方位的改善，他们离自己原本可行的市场定位越来越远了。运营效益：必要但不充分 创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。 企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。它必须向客户交付更大的价值，或者以更低的成本创造出相当的价值，或者两者兼具。获取出色利润率的算式就是这样的：交付更大的价值就能让企业收取更高的平均单位价格，而更高的效率就能实现更低的平均单位成本。 各企业之间在成本或价格上的所有差异，都是它们的成百上千项运营活动带来的。这些活动都是为了创造、生产、销售、交付产品或为客户提供服务，比如拜访客户、组装成品、培训员工等等。执行这些运营活动就会产生成本，因此成本优势的来源就是企业在执行特定活动时比竞争对手更加高效。同样的道理，差异性就源自企业选择哪些运营活动，以及如何实施这些活动。由此观之，运营活动就是竞争优势的基本单位。整体优势或整体劣势就源自企业的所有运营活动，而不是其中的某几项运营活动。 运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率，它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法，比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下，战略定位
迈克尔.波特竞争战略概述
迈克尔.波特竞争战略概述 摘要本文通过对波特的相关理论的学习，总结了波特竞争三部曲的逻辑关系和主要内容，以及其后发表的论文《什么是战略》的主要观点，并对实践中如何应用波特的相关理论提供一些建议。 关键词战略；竞争； 一、竞争三部曲的逻辑结构 波特的竞争三部曲，即《竞争战略》、《竞争优势》以及《国家竞争优势》，分别从不同层面和角度诠释了他的战略竞争思想。《竞争战略》是竞争三部曲的第一部著作，主要从行业和企业层面分析了制定竞争战略所要考虑的五种因素，这就是著名的五力模型，在书中，波特进一步总结出三种一般性战略，即总成本领先战略、差别化战略和专一化战略，因此，这本书被认为是写给CEO们的；《竞争优势》一书是三部曲的第二部，波特在该书中，弥补了第一本书的不足，或者说进一步深入和完善了《竞争战略》，他从更微观的层面指出如何去创造竞争优势，也就是如何寻求竞争优势的来源，这就是他的著名的价值链分析法，如果说《竞争战略》给CEO们指出了一个战略方向的话，那么《竞争优势》就是给管理者们提供去往那个方向的道路；《国家竞争优势》则从更高更广泛的层面不仅讨论了企业行业以及国家的竞争优势，在该书中最为著名的就是波特提出的“钻石理论”，为国家或地区或行业企业的全球竞争提供了全方位的思路和方法。 二、竞争三部曲的主要内容 （一）《竞争战略》的主要内容 波特在《竞争战略》中提总结出了行业存在的五种竞争力，这就是所谓的五力模型，如图1，五种竞争力分别是行业中现有竞争对手，潜在的新生力量的威胁，替代商品或服务的威胁，供应商讨价还价能力和消费者讨价还价能力。在激烈的市场竞争中指有灵活运用战略才能胜出，波特总结出了三种具有卓越成效的通用战略，即成本领先战略、差异化战略、业务聚焦战略，并指出了三大战略与五种竞争力量的关系，为企业制定战略提供了线路。 图1 五力模型
迈克尔-波特 竞争战略
迈克尔-波特《竞争战略》 产品 每个细分市场中，用户眼中产品的地位 产品链的宽度和深度 代理商/分销渠道 渠道的覆盖面和质量 渠道关系网的实力 为销售渠道服务的能力 营销与销售 营销组合诸方面要素的技能水平 市场调查与新产品开发的技能 销售队伍的培训及其技能 运作 生产成本情况——规模经济型、经验曲线、设备新旧情况等等 设施与设备的先进性 设施与设备的灵活性 专有技术和专利或成本优势 生产能力扩充、质量控制、设备安装等方面的技能 工厂所在地，包括当地劳动力和运输成本 劳动力状况，工会情况 原材料的来源和成本 纵向一体化程度 研究和工程能力 专利及版权 企业内的研究与开发能力（产品研究、工艺研究、基础研究、开发、仿造等） 研究及开发人员在创造性、简化能力、素质、可靠性等方面的技能，与外部研究和工程技术的接触（如供应商、客户、承包商） 总成本 总相对成本 与其他业务单位分担的成本或活动 竞争对手在何处正形成规模或其他对其成本状况至关重要的因素 财务实力 现金流 短期和长期借贷能力（相对债务/权益比例） 在可预见的将来获取新增权益资本的能力 财务管理能力，包括谈判、融资、信贷、库存以及应收账目等 组织 组织中价值观的统一性与目标的明确性
对组织的近期要求所带来的负担 组织安排与战略的一致性 综合管理能力 首席执行官的领导素质和激励能力 协调具体职能部门或职能集团间关系的能力（如生产制造与研究部门间的协调） 管理阶层的年龄、所受培训及职能方向 管理深度 管理的灵活性和适应性 公司业务组合 公司在财务和其他资源方面对所有业务单位的有计划变动提供支持的能力，公司补充或加强业务单位的能力 其他 政府部门的特惠待遇及其获取的途径 人员流动 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 能力分类 核心能力 ●竞争对手在各职能领域中能力如何？最强之处是什么？最弱之处在哪里？ ●竞争对手在其战略一致性检测方面表现怎样（在绪论中曾介绍过）？ ●随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能发生变化？随时间的延长是增长还是减 弱？ 成长能力 ●如果竞争对手有所成长，其能力是增大还是减少？在那些领域？ ●在人员、技能和工厂能力方面竞争对手发展壮大的能力如何？ ●从财务角度看，竞争对手在哪方面能持续增长？如果用Dupont方法分析，它能够对着 产业的增长而增长吗？ 快速反应能力 ●竞争对手迅速对其他公司的行动作出反应的能力如何？或立即发动进攻的能力如何？ 这将有下述因素决定： ---自由现金储备 ---留存借贷能力 ---厂房设备的余力 ---定型的但尚未推出的新产品
迈克尔波特 - 塑造战略的五种力量
塑造战略的五种力量 ——迈克尔?波特再论“五力模型” 迈克尔?波特（Michael E Porter） 1979年，年轻的经济学家、副教授迈克尔·波特在《哈佛商业评论》发表了“卜lowr competitive Forces Shape strategy”一文，这是他在《哈佛商业评论》上发表的第一篇文章。此史点燃了战略研究领域的一场革命。在随后的几十年里，波特将他在经济研究领域卓绝的严谨态度，带到了企业、地区、国家，以及最近的医疗保健和慈善事业等领域的竞争战略研究中。“波特五力模型”影响了整整一代人的学术研究和商业实践。最近，在哈佛商学院教授扬·里夫金(．1an Rivkin)和多年同事琼·马格雷塔(Joan Magretta)的鼓励和帮助下，波特再次肯定、更新和扩充了那篇经典文章。在这篇新作中他还指出了人们的常见误区，为模型使用者提供了实践指导，并深入分析了五力模型对当今企业战略的重要意义。 战略制定者的工作，从本质上说就是认识和应对竞争。然而，企业管理者对竞争的界定往往过于狭窄，就好像竞争只发生在当前的直接竞争者之间。事实上，参与利润争夺的不仅仅是现有的行业对手，还包括其他4种竞争力量——客户、供应商、潜在进入者和替代产品。这5种力量扩大了竞争范围，界定了行业结构，也决定r…·个行业内竞争互动的本质。 虽然从表面上看，每个行业各不相同，比如，全球汽车行业与全球艺术品市场或欧洲严格管制的医疗保健服务行业，它们看起来并无共同之处，但是决定其获利能力的基本因素却是‘致的。若想了解这三个行业的竞争状况和获利能力，都必须从五大力量人手来分析行业的基本结构。(参见副栏“决定行业竞争的五大力量”) 如果五种力量都很强势，就像在航空、纺织、酒店等行业中表现的那样，那么就很难有哪家公司能获得不错的投资回报。如果这些力量较为温和，就像在软件、软饮料、化妆品等行业中那样．那么许多公司都能赢利。无论一个行业是提供产品还是提供服务，是刚刚兴起 还是成熟已久，科技含量是高还是低，受管制还是不受管制，其竞争格局和获利能力都
迈克尔波特《竞争战略》读后感
迈克尔波特《竞争战略》读后感 谈到迈克尔波特，他的许多光彩夺目的思想，值得我们留恋。例如关于竞争的五种作用力、三种基本战略、以及价值链的分析框架是如此的强有力，以致于使得财务分析、市场营销策略等等非常专门的领域也都全面地融入并吸收了这些思想。 对于《竞争战略》这本著作共有三部分：一般分析技巧、基本产业环境、战略决策。每一个部分都有足够吸引人的地方，让人能够更好的分析自己身边企业发展的战略意图。 一、一般分析技巧 一般分析技巧做为全书的基础部分，也是全书最为精华的部分。 （一）、五种作用力 五力模型对于每一个企业参与竞争作出全面的分析。五种竞争作用力——进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争。这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率。 图1 驱动产业竞争的力量 一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最佳定位、保卫自己，
抗击五种竞争作用力，，或根据自己的意愿来影响这五种竞争作用力。由于五种竞争作用力的合力对于所有竞争者都是显而易见的，因此，对于每一个竞争企业来说，战略制定的重点在于要深入到表面现象之后分析竞争压力的来源。 （二）、三种基本战略 我们可以归纳出三种具体内部一致性的基本战略，为公司长期发展建立进退有据的地位，从而在产业中胜过竞争对手。三种基本战略：总成本领先战略、标歧立异战略、目标集聚战略。 图2 三种基本战略 战略优势 被顾客觉察到的独特性 低成本地位 说到宗庆后的娃哈哈，大家每个人都应该略知道一二。2007-2008年度尽管深受法国达能收购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈仍旧用辉煌的业绩证明了它的水平——年集团营业额超过250亿元（可口可乐在中国仅仅销售180亿元）。娃哈哈为什么能够成功，核心奥妙就是坚持不懈地实行总成本领先战略。娃哈哈一直秉承着“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神，指引着上至老总，下至普通员工的所作所为。比如说，坐飞机能做经济舱就绝不坐头等舱，平均两天一篇的销售通报大都写在废纸的背面，身上的衣服几乎都是几十、几百元的，奢侈品与他们几乎无缘┅┅ 所谓标奇立异，就是将公司提供的产品或者服务标歧立异，形成在全产业范围中具有独特性的东西。实现标歧立异战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都标歧立异。 全产业 范围 仅特定细 分市场 战 略 目 标