迈克尔波特五力模型
迈克尔波特的五力模型
美国哈佛大学著名管理学家，以提出竞争理论著称，是产业集群研
究之父，多次到中国讲学，其竞争三部曲在中国影响巨大。
迈克尔·波特（Michael Porter）
竞争战略之父：迈克尔·波特（Michael Porter）
迈克尔·波特简介
迈克尔·波特是哈佛大学商学院著名教授，当今世界上少数最有
影响的管理学家之一。
他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，迈克尔·波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》[1]（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。
迈克尔·波特(Michael E.Porter)32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。
迈克尔·波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，迈克尔·波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章。其中，《竞争战略》一书已经再版了53次，并被译为17种文字；另一本著作《竞争优势》，至今也已再版32次。
迈克尔·波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想；他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。
迈克尔·波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：
1、总成本领先战略；
2、差异化战略；
3、专一化战略。
迈克尔·波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但迈克尔-波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为要贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。（波特在这方面的思想与小钱得勒是一致的。）如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。
迈克尔·波特出生于1947年，他是哈佛商学院的大学教授（大学教授，University Professor，是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔·波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授）。迈克尔·波特在世界管理思想界可谓是"活着的传奇"，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的"竞争战略之父"，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。
波特出生于密歇根州的大学城--安娜堡，父亲是位军官。波特在普林斯顿时学的是机械和航空工程，随后转向商业，获哈佛大学的MBA及经济学博士学位，并获得斯德哥尔摩经济学院等七所著名大学的荣誉博士学位。
波特现有著作18种，另有无数的论文，他的竞争系列著作是商业管理界经典中的经典，但是，这位伟大的思想家曾经说过他是不可能写出管理类的畅销书的，因为他的书非常"沉重"，而事实上，他的著作风靡全球。但正如一些学者所说的，这些经典著作绝不是可以躺在沙发上喝着咖啡就可以读的，而是需要静下来，在书桌上一点一滴、逐行逐字地去研读和体会的。波特获得过无数奖项，他因对工业组织的研究而荣获哈佛大学的"大卫·威尔兹经济学奖"；波特在《哈佛商业评论》上发表的论文，已经5度获得"麦肯锡奖"；1990年，他的著作《国家竞争优势》[2]（The Competitive Advantage of Nations，1990）一书被美国《商业周刊》[3]选为年度最佳商业书籍；1991年，
美国市场协会给波特颁发"市场战略奖"；1993年，波特被推选为杰出的商业战略教育家；1997年，美国国家经济学人协会授予波特"亚当·斯密奖"，以表彰他在经济领域所取得的卓越成就。此外，波特还获得"格雷厄姆-都德奖"、"查尔斯·库利奇·巴凌奖"等众多奖项。
迈克尔·波特不仅在学术界和商业界获奖无数，他甚至还获得过公民勋章，这一褒奖通常授予战斗英雄或者是异常杰出的运动员。波特曾多年活跃于美军后备队，年轻时是高校里颇负盛名的橄榄球、棒球及高尔夫球队员。
迈克尔·波特对竞争理论与实践情有独钟，他的第一部广为流传的著作是1980年出版的《竞争战略》（Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors），这本书如今已再版63次，它改变了CEO的战略思维。作者在书中总结出了五种竞争力：它们分别是行业中现有对手之间的竞争和紧张状态、来自市场中新生力量的威胁、替代的商品或服务、供应商的还价能力以及消费者的还价能力，这就是著名的"五力模型"。在激烈的商业竞争之中，只有灵活运用战略才能胜出，因此，波特为商界人士提供了三种卓有成效的战略，它们是成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略。公司应视具体情况和自身特点来选择战略方针，同时还应该考虑连接产品或者供给的系列通道，波特首次将这种通道称为价值链，他在每一条价值链上区分出内部后勤、生产或供给、外部物流及配送、市场营销及售后服务等五种主要的活动，而每一项活动都伴随着各自的派生活动，每一家公司的价值链相应地融入一个更为广阔的价值体系。
迈克尔·波特继而将研究方向从企业之间的竞争转为国家之间的竞争，在《国家竞争优势》一书中，他分析了国家为何有贫富之分，一个重要的因素就是国家的价值体系，他把这种价值体系形象地称为"钻石体系"。
迈克尔·波特对民族经济的研究十分广泛，虽然并不总是很受欢迎。他在《日本还有竞争力吗？》（Can Japan Compete? 2000）一书中指出，日本经济的长期低迷是政府战后政策不可避免的结果。波特坦言自己对中国并不十分了解，但他以学者的敏锐和诚恳一针见血地指出了中国经济的弊端，在红塔集团"2004年迈克尔·波特战略论坛"上，波特列举了中国经济将要面临的种种挑战，在肯定中国经济发展总趋势的前提下，主张发挥竞争优势，融入国际贸易体制。
迈克尔·波特对美国内地城市的关注成为他竞争力研究的最新方向，他声称，相对于重新分配财富，创造财富是消灭贫困与不平等的更有效的良药。
美国东海岸，一个又一个的研究中心标志着迈克尔·波特在学术上的扩张，全职的研究人员在这些中心里经手着应接不暇的项目，从竞争力研究，到内地城市的发展，这一切满足着他那颗学者的心灵。
三种竞争战略
1、总成本领先战略
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。
赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。
总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
2、差别化战略
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司（Caterpillar）不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。
如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
3、专一化战略
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
迈克尔·波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并—一列举。
迈克尔·波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状
态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
迈克尔·波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献
迈克尔·波特的五力模型
迈克尔。波特从战略制定的角度出发，基于企业竞争战略的分析，提出了五力模型。用于分析企业面临的内外环境和作为制定企业战略的依据。其中包括竞争对手的威胁、潜在竞争对手进入的威胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、消费者的议价能力。
一、供应商的讨价还价能力分析
企业在生产过程中所使用到的各种原材料、零部件、半成品的生产要素的成本和可用性关系到企业战略优势的重要方面。一般来说，供应厂商的优势地位主要体现在以下几个方面：
（1）供应商提供的产品有较稳定的市场地位和顾客消费群体，数量较大，很难因个别消费体的退出而影响其业绩。
（2）供应商所提供的产品具有差异化竞争优势，企业很难替换器产品。
（3）供应商具有前向一体化的能力，可以直接从事产品生产，但是，企业却缺乏后向一体化的能力。
二、竞争对手的分析
企业制定其整体发展战略时的竞争战略，目的就是为了获得相对于竞争对手竞争优势，以实现扩大自己产品的市场份额。提升企业盈利能力，实现企业长足发展。
（1）分析市场竞争中现有竞争对手的数量。因为市场中从事同一产品或服务、生产、销售的企业越多，竞争就会越激烈，行业利润也会随之下降。
（2）分析现有对手的竞争战略。如果市场中有更多的企业从战略高度重视这一市场，那么竞争就会加剧，会降低各厂商的利润水平。
（3）竞争对手的差异化程度。通过竞争对手产品与本公司产品的比较，如果差异化程度较低，
就会出现同质化想象，也会加剧市场竞争。
（4）固定成本的高低。当竞争对手的固定成本高时，由于市场萎缩造成的生产能力过剩，也会加剧竞争。
（5）行业成长过剩。当整个行业趋于成熟时，行业成长会变慢，导致企业为了生存而产生的竞争加剧。
三、潜在竞争对手进入的威胁。
新进入的企业一方面会给整个产业带来新的生命力，但是同时也回个现有企业带来威胁，这表现在两个方面：
（1）新进入者的进入障碍。这一方面主要包括原有消费者对产品产生很高的信赖度，很难转换品牌；企业生产，规模经济对降低产品成本的需求；原有厂商控制的专利、人力资源优势、原料来源等构成的成本优势；新进入分销渠道所要付出的代价；巨额的资金需求等。
（2）现有企业对新进入者的态度。如果现有企业对新进者采取报复的态度，则会阻碍其进入。
四、替代品的威胁
根据波特的理论，“替代品通过规定某个行业内各企业可能获利的最高限价来限制该行业的潜在收益率”，替代品会对企业的获利能力产生影响。
五、消费者的议价能力
如果某一行业的消费者有较强的议价能力，通常会要求通过压低价格、提升产品和服务的质量及利用厂商间的竞争来影响行业利润。一般来说，如果消费者具有下列条件，则其议价能力会比较高：
（1）客户购买大批量的产品
（2）客户可以想起其他企业购买产品，而购买成本不会上升。
（3）客户具有后向一体化，自己生产产品的能力。
但是，迈克尔·波特的五力模型近来也收到批判，因为其存在不可避免的缺陷和不足。五力模型更多的是在理论层面对企业竞争战略的研究，而非实际的战略工具。
迈克尔·波特的五力模型提出和竞争战略的制定，是基于以下假设：
（1）企业决策层必须对整个行业信息会有全面、准确、细致的了解，但是在实际运行中这是不可能实现的。
（2）五力模型的提出一个重要前提是行业中所有其他企业都是本企业的而竞争对手，但是实际中，企业间的合作关系也是广泛存在的。
（3）理论认为行业的规模是既定的，所以对企业而言，只能通过战友竞争对手的市场份额来实现自身的发展，但是在实际中，行业间的所有企业还可以通过共同努力共同做大市场，实现共赢。
波特五力分析报告模型
管理战略管理6大工具---波特五力分析模型 （一）简介 麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 （二）详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜 在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一 种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和 公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本。 (8) '供应商前向一体化'的战略意图。 2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或 要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何 单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的 购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力：
波特五力分析
用波特五力模型分析中山香格里拉大酒店 波特的五力模型认为，影响企业竞争结构的因素主要由五方面力量决定，这五方面分别是潜在进入者的威胁、替代产品的威胁、买方议价能力强弱、供应商议价能力强弱和产业内部的竞争状况。现根据这个模型，对中山香格里拉大酒店的外部环境作简要的分析，具体情况如下： 1、潜在进入者的威胁 随着旅游业的蓬勃发展，市政府加大对完善旅游基础设施的力度，中山游客接待量逐年增加，单靠原来几家老牌酒店的客房量，已经不能很好地满足游客数量不断攀升的市场需要，据说中山在未来几年将建成多间高星级酒店。可见，大家都想插足这个行业分一杯甜羹。中山香格里拉大酒店位于石岐城区，地理位置非常优越，临近的著名旅游景点有孙文西文化步行街、孙文纪念公园、孙中山纪念堂、阜峰文塔等，市内还有中恳百货、益华百货、中山百货、万佳百货、百佳商场等大型商贸百货公司和超级市场，岐江食街、北苑食街、环城食街等饮食场所遍布市区每个角落，市区内吃、住、行、游、购、娱一条龙配套设施相当完善。另外，中山香格里拉大酒店是由国外知名酒店管理集团管理，管理制度严格，操作规范成熟，具有很高的管理水平。香格里拉建有中山首家的星级豪华水疗中心，最近还对外推出了中山香格里拉高尔夫完善之旅，为爱好高尔夫的宾客提供一流的配套服务享受。潜在进入者要想跟香格里拉大酒店抗衡，若不具备相当的管理水平和特色的差异化产品，是根本不可能的。因此，中山香格里拉大酒店以其高星级、高品味、先进的管理水平、优质的个性化服务和优越的地理位置，占据着中山高星级豪华酒店的市场，给众多潜在的进入者造成了巨大的进入障碍，潜在进入者要想轻易闯进来绝非易事。 2、替代品的威胁 旅游业广义的住宿设施涉及面很广，除了包括我们常说的星级酒店外，其实还包括度假村、旅店、招待所、露营地等，这些住宿设施事实上构成了旅游星级酒店的替代品群。 近年来中山出现了多家漂亮的星级酒店，但很大一部分都坐落在乡镇繁华地带，如位于灯饰之都古镇镇的中山国贸（逸豪）大酒店（五星）、三角镇的真善美大酒店（四星）、南朗镇的昆仑酒店（三星）、古镇镇的银泉酒店（三星）等，这些酒店离石岐城区的车程并不远，大概在1个到1个半小时内就可以到达：此外，在城区新落成的一些酒店也深受大众游客的欢迎，如开业不久的紫来轩酒店（三星）、莲兴酒店（三星）等，这些低星级酒店价格实惠、服务周到、安全卫生，是自助游客、散客落脚的好地方；另外在城区周边的乡镇还有一些独具特色的度假村，如大冲镇的卓旗山风景度假村，那里风景宜人、空气清新，特色的度假屋吸引了不少游人的驻足……这些住宿设施都是中山香格里拉大酒店的替代品，而且给香格里拉造成了巨大的威胁，虽说高星级的豪华酒店在今天的中山还是相当的缺乏，但不是所有的游客都会选择这种类型的住宿设施，如何把不同品味要求、不同类型的游客都吸引到香格里拉来，让他们有“不到香格里拉，枉到中山”的感觉，这是中山香格里拉大酒店亟待解决的问题。
波特五力模型分析文具行业
波特五力模型分析文具行业
波特五力模型分析文具行业 班级：营销091 组长：宣刘婷 组员：许美君、南璐、方超宇、黄瑜、邵海芳一、文具行业的现状 文具行业是我国轻工产业发展最迅速、最完善的一个行业。我国文 具的市场容量已突破1000亿元，近年来的文具市场年增长幅度均在10％以上，随着国内经济的发展，集团购买力的提高，将更加加速文具行业 的发展。许多大的外企文具生产商、经销商都纷纷驻足国内市场，正是 看中了文具广阔的消费市场前景。如果把文具行业的发展分为初级 阶段、竞争阶段、成熟阶段的话，目前文具行业已进入了后竞争阶段， 也就是逐步步入品牌化时代，文具行业的竞争方式由单一的价格竞争转 向服务、管理、购物环境等多方位的品牌化竞争。面对品种繁多的文具 用品，消费者可选择的余地也越来越多，国外竞争对手的涌入，将使得 整个市场的竞争压力不断加强，未来的竞争也将更加残酷。 目前，文具行业市场发展正凸显的五大特点：市场潜力大，购买力 增加；文仪用品多元化、多层次消费结构已经形成，且向高档产品发展；电脑网络技术的发展，使传统的办公和学习方式发生了新的变革；在商 品流通环节上，外资企业已进入了批发零售业；政府采购已从试运行扩 大到普遍行为。 随着文具专卖店、专业化市场的渐趋成熟，批发市场的影响力逐渐 减少。这就要求经营者的管理水平和服务内涵要向高层延伸，以品牌为 主的中高档产品将成为消费的主流。 二、下面用波特五力分析模型来分析下玩具行 业 （1）现有竞争对手研究 文具行业环境分析 行业中位居前三位品牌：晨光、白雪、得力 以晨光为例 主要竞争对手的研究:
青岛昌隆文具有限公司（Qingdao Changlong Stationery Co.，Ltd.），创建于1988年5月，位于青岛市经济技术开发区，是国内 集研发、生产、销售于一体的中外合作经营企业。 公司主要生产“白雪”等品牌的系列文具，主要产品类别有中 性笔、圆珠笔、直液式/棉管式签字笔、直液式/棉管式荧光笔、直 液式毛笔、修正液、修正带、白板笔、永久性记号笔、钢笔、油画 棒、魔擦笔、摩擦复写笔、笔芯及书写板等14类400多个规格品种，其产品多以米老鼠、呆呆（原创）为动漫形象，到目前为止，公司 已成为亚洲最大的修正液生产厂家之一和中国最大的制笔公司之一 公司于2000年启动了以ERP（企业资源计划）项目为核心的信息化 工程，成为国内文具行业第一个成功运行ERP软件的企业。ERP在白雪文具的实施，实现了信息系统集成化、业务流程合理化、绩效 监控动态化、公司管理精细化，降低了企业经营管理成本，为信息 化带动工业化树立了典范。 公司国内销售业务遍及全国各省、市、自治区，并在北京、上 海、广州设立了分公司，在沈阳、武汉、成都、西安、长沙、山东、 河南、江西等地设立了服务处。随着中国加入WTO及承诺的逐步实现，公司也加大了国际市场的开拓，连续多年为世界级品牌企业承 做OEM订单，并实现了年年零投诉的目标。至今已经初步形成一个 以东南亚、中东、欧美为主体，辐射世界各地的国际销售网络，并 在合作过程中获得了顾客高度赞誉。 质量方针： 追求卓越的产品品质，准确把握顾客需求和期望，提供顾客满 意的产品和服务。 把现代管理思想同信息技术应用相结合，时时事事创新，提高 企业核心竞争力。 质量管理目标： 顾客满意度：90%以上 出厂合格率：99.9%以上 新产品开发成功率：95%以上 竞争对手的发展动向 (一)依靠科技进步打造品牌形象、加速企业发展 1．时刻关注市场，狠抓产品开发 2．加速技术改造，增强发展后劲 二)运用国际先进管理技术，实施管理技术改造，提升企业管理水平 1．成功实施三大体系认证，标准化管理保驾护航 2．投资ERP系统，实现销售、生产计划、物流、财务的信息化管理
波特五力分析模型
波特五力分析模型 （一）详解波特五力模型 麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1. 供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1)供应商所在行业的集中化程度。 (2)供应商产品的标准化程度。 (3)供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本。 (8) 供应商前向一体化的战略意图。 2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力： (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量购买的普遍性 (6)产品在购买者成本中占的比例 (7)购买者后向一体化的战略意图 3．新进入者的威胁 一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。 新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。 对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，
波特五力模型案例分析之华硕
引言 它的出现和发展是20世纪最重要的科学技术成就之一。计算机已渗透到国民经济和社会的各个领域，极大地改变着人们的生活方式和工作方式，并成为推动社会发展的巨大生产力。作为全球个人电脑市场的领导企业，华硕从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。在中国，华硕个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。华硕已连续8年保持中国排名第一。
第一章特五力分析模型分析及相关理论 一、波特五力模型简介 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 图1 波特五力模型 二、波特五力模型详细分析 1．供应商的讨价还价能力 一般而言，供应商的价格谈判能力与以下几个方面有关：供应商所属行业的集中度、供应商产品的替代性、供应商产品在本企业成本组成中的重要性、供应商进行前向一体化的能力等。 2．购买者的讨价还价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强
的讨价还价力量： 买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 3现有竞争者间的竞争 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 4新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 5替代品的威胁 两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
用波特五力模型分析风电企业
用波特五力模型分析风电企业 用波特五力模型分析风电企业 (1)新进入者的威胁 与其他行业相比，风电行业的资金密集型与技术密集型的特征，对于进入风电行业的企业而言具有较高的门槛。第一个是来自政府方面的门槛。电能作为生产生活中比不可少的能源，与国家能源的长期发展战略密切相关。风电行业的发展受到国家能源局的严格控制，具有行业从业资格和许可证的企业才能从事风电生产。第二，风电产业的规模经济所带来的门槛。新进入的风电企业需要面临的一个巨大考验，那就是要投入巨额的资金与现有风电企业展开激烈的市场占有率争夺（见图2），或者由于资金的有限，仅能在规模以下生产，加上成本无法降低，必然在竞争中处于不利地位。这些都会给风电企业产生很大的压力。第三，由于资本需求产生的门槛。近年来，国家不断提高了风电行业的进入标准，随之而来的是，进入风电行业启动资金上的水涨船高。建设一系列符合要求的厂房和购买生产线，使得资金的需求量越来越高。然而，虽然进入风电行业存在重重壁垒，但由于我国人口众多，能源消费市场潜力巨大，且能源产业回报利润丰厚，近年来，一些实力雄厚的大集团公司，例如华瑞集团、国电联合动力、金风科技股份有限公司等纷纷控股收购风电企业；国外更多的风电巨头如Vestas、GE等公司也试图通过独资或合资的方式进入我国风电能源领域。新的进入者使整个风电行业的竞争变得更为激烈。 (2)行业中现有企业的竞争 行业中现有企业的竞争包括两个方面：一是国内风电企业与国外风电企业之间的竞争。据报道，自2006年以来，我国风电装机容量以近90%的年均增速急速扩张，并在2012年跃升成为全球第一大风电大国。同时风机设备制造企业也一拥而上，在2009年形成了超过80家整机企业。如全球最大的风电设备制造商丹麦维斯塔斯公司，拥有世界领先的风机研发、制造、销售技术。自2005年以来，已累积增资五次，投资额高达3.63亿美元。国外风电巨头凭借在资金和技术等方面的优势，正逐步扩大在我国风电领域的影响力，成为了我国风电企业的强有力的竞争对手。二是国内风电企业之间的竞争。从企业性质看，国内风电企
波特五力模型分析
波特五力模型分析——中国汽车行业 1、新进入者的威胁 轿车行业的进入壁垒较高不仅有政策上的限制，也有技术上、规模经济上等方面的制约。以下几方面构成我国轿车进入壁垒的各种潜在的来源： （1）规模经济。轿车行业是典型的规模报酬递增行业。其固定成本投资比较大。一般认为单个企业整车产量在40万～60万辆、零部件100万～200万件，才能达到最小经济规模的要求，所以市场只能维持少量企业的生存。但在中国，由于市场容量较大且增长迅速，大量未达到起始规模经济的企业可以获得较高水平的利润，从而抵消了规模经济所造成的壁垒。 （2）技术优势。目前，中国大量的汽车整车项目均由跨国公司主导，跨国公司以其丰富的设计、制造经验和雄厚的产品开发能力，对于缺乏轿车工业背景的新进入者形成了较高的进入壁垒。 （3）资本壁垒。轿车是一个资本密集程度很高的行业，一般整车项目资金规模都在100亿元以上，除了注册资本外，对外部融资的依赖性很大。新进入者往往由于知名度较低或信用程度不好，筹资和融资较为困难。 （4）进入遏制。目前中国轿车企业普遍处于强劲需求拉动下的生产扩张时期，由于汽车整车数量较多，在位企业对新进入者对市场影响的敏感性较低，所以很少采取策略性进入遏制行为。 （5）行政限制。我国政府对于轿车实施了严格的行政性进入限制：一是严格的投资审批制度，轿车项目一律由国家审批立项，这对新进入者形成了几乎难以逾越的进入壁垒；二是严格的目录管理制度，只有政府有关部门认可的特定企业和特定产品才能开工生产和销售，同时生产企业开发新产品也受到严格限制。此外，轿车行业还存在着一些行业技术政策限制，如国家要求重点发展符合国家安全、节能、排放法规及私人用车要求的经济型轿车；汽油发动机需要达到欧洲第三阶段或第四阶段排放控制水平；适度发展轿车柴油机发动机、单燃料燃气发动机及混合动力系统等，都可能对潜在进入者形成巨大的进入壁垒。 2、替代品的威胁 在我国替代品威胁主要来自三方面。 1.轨道交通。进来大力发展轨道交通业，郑州，青岛，合肥，无锡，杭州等城市都在修建地铁。重庆、天津、武汉、长春、大连等城市已建立轻轨，很多城市也正加紧城市轻轨的建设步伐。 2.高铁。按照国家中长期铁路网规划，到2020年，中国铁路营业里程将达到12万公里以上。其中新建高速铁路将达到1.6万公里以上；加上其他新建铁路和既有线提速线路，中国铁路快速客运网将达到5万公里以上，连接所有省会城市和50万人口以上城市，覆盖全国90%以上人口。按照中长期路网规划，未来五年内，我国高速铁路建设都将维持大规模投入，投资额将保持在每年7000亿元左右，共计 3.5万亿元左右。近日在北京召开的第七届世界高速铁路大会上，国务院副总理张德江在演讲中明确指出，中国已将高速铁路作为优先发展的战略性新兴产业。 3.随着哥本哈根气候峰会的进行，中国政府关于碳减排的承诺，将推动我国“低碳”汽车的加速发展。与之紧密相关的新能源汽车战略无疑成为行业竞争的制高点。2009年底召开的国务院常务会议决定，将节能与新能源汽车示范推广试点城市由13个扩大到20个，选择5个城市进行对私人购买节能与新能源汽车给予补贴试点。这意味着新能源汽车的产业化示范规模和作用都将得到扩大。尤其是对私人购买节能与新能源汽车给予补贴试点，将对电动车、混合动力汽车等新能源汽车更多、更快地进入寻常百姓家起到推动作用。现在面临的困难是电动汽车产业仍处于起步阶段，相关的技术标准和配套设施仍然缺失。特别是电动汽
(完整word版)关于波特五力模型的总结分析
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 1．供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power） 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 2．购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power) 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 - 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 3．新进入者的威胁(potential new entrants) 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。 4．替代品的威胁( Threat of substitute product) 两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 5．行业内现有竞争者的竞争(The rivalry among competing sellers) 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有
运用波特五力模型分析我国 医院战略
运用波特五力模型讨论医院战略发展问题 社会主义市场经济形势下，医疗行业之间的竞争日益激烈。年以来，由于计划经济的历史性原因，国家和地区宏观上没有形成合理的医院布局。各大小型医院的管理者没有相关的管理学知识与背景，医院的战略管理面临严峻的考验。 1我国医疗市场的发展现状 1.1 随着我国改革开放的不断深入、社会主义市场经济的逐步建立和完善，医院这一过去纯福利事业型单位已被推上了市场。医院之间的竞争日趋激烈，市场经济的发展使医院成为独立运营的经济主体，国家医药卫生体制改革的不断深入推进也造就了医院的社会竞争环境。现在，医疗市场逐步对外开放，其他社会主体参与医疗行业，使医院的生存和经营环境发生深刻的变化。在面对国外竞争者威胁的同时，各大中小型医院也同时面临着多种成分的医疗服务提供者之间的竞争。 1.2 国家和地区宏观上没有形成合理的医院布局我国的医院布局多年来因为计划经济的原因，形成了各行各业办医局面，各自为政，各医院的经费来源、人员分配自成体系，国家和地区宏观上没有形成合理的医院布局。大城市和经济发达地区医疗资源相对过剩，人才、设备过分集中，形成浪费局面，因市场份额有限竞争日趋激烈；而经济落后地区医疗资源匮乏，因人才和设备的严重缺乏医院也无竞争力，难以承担起救死扶伤、防病治病、为人民健康服务的重任。一方面是资源严重过剩，而另一方面是资源严重匮乏，分配布局严重失衡，这种状况使处于市场经济中的医院经营举步维艰。 1.3 我国医院管理的现状从管理人员结构看，大多数医院的院长是医疗方面的专家，但没有经过管理方面的专业培训，经济管理、法律等相关知识不足；对医院发展的战略思考和战略管理没有深刻地认识，不明确自身的优势与劣势，对环境的变化、发展的机会和威胁认识不足，对医院所处的地位没有准确的定位，竞相购买先进设备，只顾眼
波特五力模型分析汽车行业
波特五力模型分析汽车行业1．供应商的讨价还价能力 许多汽车够加大了中国市场战略部署，例如：福特汽车公司未来在中国将不断加强投入与合作力度，争取取得轿车市场10%的占有率，生产能力将实现从原有的四万辆达到40万辆的巨大转变，并实现大部分车辆生产本地化。丰田汽车公司全球生产布局显示，除日本本土外，北美地区(特别是美国)和亚洲地区(特别是中国)是丰田在海外投资最大的地区。美国和中国已经成为丰田在海外主要的生产基地，丰田公司的总体市场目标是到2010～2012年在中国拥有10%的市场份额。本田汽车公司计划未来获得中国10%的市场份额，并计划将生产能力由现在的27万辆扩大到2006年下半年的53万辆(含出口5万辆)。 目前局势来看，我国汽车市场不仅成为大众、通用、本田、现代等在中国已经具有重大影响的跨国公司的战略市场，现代汽车公司已将中国作为其全球战略的重要组成部分，计划到2010年乘用车在华产能达到100万辆，使中国成为其四大海外工厂中仅次于印度的第二大海外工厂；同时，以汽车生产销售为中心，通过制造、服务、金融等汽车相关产业的扩大,来达到2010年200亿美元的销售目标；此外，现代还计划进军中国的商用车市场，有可能与江淮携手建立商用车生产基地，计划在2010年前形成年产五万台小型商用车发动机、一万辆客车和九万辆货车的生产能力。世界各汽车零配件行业巨头,也纷纷做出了增资中国的计划，美国固特异轮胎橡胶有限公司将其亚太总部迁至上海，博世也要在中国追加投资。 由此可见波特五力模型中的成本领先战略已经被各大汽车公司消无生息的运作开了，在中国建造生产基地，按国情来看无疑降低了成本、人力、运输费用，大大降低了成本，同时也面对着许多客观问题降低了购买者讨价还价的负面影响。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。进口汽车供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。 2．购买者的讨价还价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。汽车在国内的卖方行业由大量相对外资企业来说规模较小的企业所组成，这些企业的市场价明显低于原装进口汽车，仅仅因为made in China?还有更多的可能是一种低价位符合
波特五力模型的案例分析
波特五力模型的案例分析我国原油、成品油市场的市场结构分析 背景资料 ?根据中国加入WTO的承诺，2004年12月11日开放国内成品油的零售市场；?2006年12月11日要国内开放批发市场，原油、天然气、燃料油的关税将逐渐降到6%。中国对内资完全放开成品油市场，引入竞争机制，允许所有经济成分进入。 ?此外，中国商务部已从2004年1月1日起取消原油、成品油国营贸易进口配额。2003年，中国成品油中非国营贸易配额为530万吨，2004年配额将达610万吨，年增15%。这使民营公司进行成品油批发零售有了更多的选择权，增强了对油品市场的调节作用，对于促进竞争、缓解成品油短缺有明显的积极作用。 商务部发布《原油市场管理办法》和《成品油市场管理办法》，于2007年1月1日实施，对外开放中国原油、成品油批发经营，允许有条件的企业从事原油、成品油批发经营。 1 行业内现有竞争者的竞争能力 ?（1）竞争者的数量及实力分析：三方势力 国内民营油企万余家，炼油企业近百家，加工能力8000万吨，占全国1/3；成品油批发企业800多家，占全国近1/3；成品油4万多家，占1/2；石油开采80多家。成品油零售市场。在原来的国有、民营“二分天下”的格局之中。但是国外石油巨头，英国BP/壳牌/埃克森-美孚/进入零售、市场。在零售市场呈现竞争主体多元化的格局。同时这些石油巨头在品牌、管理经验、炼油技术、资金、油源等方面拥有巨大的竞争优势。 ?（2）炼油行业是一个典型的规模经济行业。年炼油能力达到250万吨的炼油企业才够盈利。?（3）上游勘探开采石油、炼油行业固定成本和库存成本很高。 ?（4）行业增长速度快、产品需求旺盛。中国是名列美国和俄罗斯之后的第三大能源生产国，也是仅次于美国的第二大能源消费国。自1993年开始，中国已经成为石油的净进口国家，石油天然气的需求量远远超出了国内的生产能力。2003年，中国30%的石油需求依靠进口，成为世界第二大石油进口国。该比例到2010年预计将增加到50%，而到2030年可能增加到80%以上。 ?（５）中石油、中石化内部经营成品油毛利在０３年达30%。特别是成品油批发、零售市场的利润非常高。 ?（６）成品油零售市场的开放，成品油零售市场的竞争将加剧，出现了打折、促销等竞争性市场的营销手段。中石油和中石化长期的价格联盟也正是在中化道达尔的降价活动中被打破，并带动了壳牌、中石油等巨头随之降价。 ?（７）中海油加速成品油零售市场。海油表示，到目前为止，中海油正在加紧洽购约200家广东民营加油站 2 潜在进入者的威胁 行业的进入壁垒分析： （1）规模经济的要求：炼油企业年产成品油250万吨。 （2）原油批发企业的资金要求：注册资本不低于3000万人民币。 （3）销售渠道的控制。三大国企控制了1/2的零售渠道。并且油站的收购成本较高。（4）政府政策：原油一次加工能力在100万吨以上。拥有库容不低于10000万立方米的成品油油库。有成品油运输管道或铁路专用线或公路运输车辆或1万吨以上的成品油水运码头。 （5）国内油气资源被三大国有企业独占。其他企业发现新油源也很难。
波特五力模型分析苹果公司
导言：在了解了苹果公司的前世今生、发展历程以及它的一些特色产品之后，让我们一起，运用五力模型来对它进行一个简单的分析。 首先我们从供应商的议价能力开始， （一）苹果的老牌供应商主要包括：PortalPlayer 和欧胜电子，好几代IPod 都采用了它们的芯片。 （二）而在2006年4 月，三星电子接替PortalPlayer 为苹果公司的iPod 播放器提供解码芯片。此外，三星是iPad2 最重要的零部件供应商。 说到这里，就不得不说一下它的这两个策略了 1．大规模标准化战略大家都知道，苹果手机呢，屏幕只有一个尺寸， 他只有一个型号，甚至内存只有三个选择，所以所有的零配件都是一样的。以2011 年为例，他总共生产了9000 万台手机，规模效应的话，成本可想而知该有多低呀？这样的大规模优势使得他可以向他所谓的装配厂，比如富士康大幅压低价格，因此他给富士康多少利润呢？1.8% 他自己呢？58.5% 2．零部件协议垄断——严格控制零部件供应商 比如2007 年出产第一款iphone 手机的时候，它必须要有电容屏，这个电容屏是苹果的协议垄断，她的代工是三星，苹果为垄断零部件，有时候会出钱给代工商让他们进一些特殊的设备或建一些工厂，条件是6到 36个月内，不能外销，不能卖个别人。基于这个原因，苹果几乎完全垄断 了她的零部件供应商。 （三）其他还有，比如说台湾厂商宸鸿和胜华两家企业——主要生产iPad 的触摸屏。苏州联建科技有限公司（触屏生产），富士康公司（组装）大
部分iPhone 和iPad 而这些供应商的特点是：技术含量低劳动力廉价。由此可见，供应商的议价能力是较弱的。 其次是，购买者的议价能力说到购买者的议价能力，我觉得用一句俗语来描述苹果，再形象不过了。——那就是，皇帝的女儿不愁嫁。你如果嫌贵不买，它给你买个别人，中国消费者嫌贵不买，它还可以卖给其他国家的消费者。而事实上，我刚才说的这种情况发生的可能几乎很小。自从2001 年苹果公司推出第一款iPod 开始，其推出的每一款产品都获得了消费者的热捧，很多“果粉”为了得到第一批首发的产品，不惜通宵达旦排队几天几夜，还有传说中去卖肾买苹果的。那这是为什么呢？我们一起来分析一下皇帝的女儿她不愁嫁的资本在哪里？首先，苹果的购买者主要集中在中青年群体以及高收入阶层。这类人士的特点是什么？追求时尚、品牌和个性化吧，而苹果恰恰就具备这一点，购买者的品牌忠诚度高，产品有较强的竞争力，购买者讨价还价能力低。还有一个就是它具有统一的架构和风格，容易上手，强大的品牌号召力，消费者的狂热，优良的售后服务，让购买者几乎没有议价能力。 接下来，我们来分析一下现有竞争者的竞争能力ppt 上把各个领域都罗列了一些，大家可以看一下。就这一点，我想以iPhone手机为例，，iphone 的出货量只占全球智能手机的6%。大家猜一下，它的销售量占了多少？43% 利润呢，惊人的77%。而其他所有手机加起来，其利润只是苹果的三分之一到一半。所以就有人说了，全中国的智能手机只有两种：一种叫做苹果，一种叫做非苹果。为什么呢？别的手机包括什么小米，三星，联想，你能想到的所有手机品牌或者HTC几乎全部都是在iPhone手机的夹击之下
关于苹果公司的五力模型分析
关于苹果公司的五力模型分析 09级工商管理一班 李晓晨 200910410042
公司简介： 苹果公司，原称苹果电脑公司，核心业务是电子科技产品。苹果的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh接力于1980年代持续发展。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等。在高科技企业中以创新而闻名。2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。公司名称：苹果股份有限公司 英文名称：Apple，Inc 总部地点：加利福尼亚的库比提诺 成立时间：1976年4月1日 公司口号：Switch（改变） 年营业额：652.25亿美元（2010年季报） 员工数量：49400（2010年） 公司LOGO：一个被上帝咬了一口的苹果（传言为纪念伟大的计算机之父，人工智能领域的先驱者—爱兰图灵） 公司市值：3372亿美元（2011年） 公司创始人：斯蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)和斯蒂夫·沃兹尼亚克(Steve Wozniak，简称沃兹) 公司CEO：Timothy D. Cook 蒂姆·库克（首席执行官CEO） 产品历史： 1977年，发售最早的个人电脑Apple II。 1982年，推出Apple Lisa电脑。 1984年，推出革命性的Macintosh电脑。 1997年，推出彩色的iMac电脑。 2001年，推出iPod数码音乐随身听。 2002年，推出第二代iPod播放器，使用了称为“Touch wheel”的触摸式感应操控方式。 2003年，推出最早的64位元个人电脑Apple PowerMac G5。 2003年，推出第三代iPod音乐播放器，可同时支持Mac和Windows，并取消Firewire连接埠的设计。 2004年，推出第四代iPod数码音乐播放器，沿用了原本在iPod mini上的“Click Wheel”操控设计。此后还推出搭载彩色显示屏的iPod Video。 2004年，推出迷你版iPod mini数码音乐播放器；其金属外壳与其他机种歧异性极大 2005年，史蒂夫·乔布斯宣布下一年度将采用英特尔处理器。 2005年，推出第五代iPod播放器。
波特五力模型分析
运用“波特五力模型”分析我国医药企业的发展战略一．医药行业的竞争态势 近年来，我国医药产业迅猛发展，在国民经济中扮演者越来越重要的地位。从1995年到2005年的10年中，我国的医药企业不断壮大，整个医药产业在GDP中的比重翻了两番，达到了4%，同时，我国已经成为全球原料药的生产和出口国之一，也是世界上最大的制剂和疫苗产品生产国。2006年，全国医药工业完成工业总产值5323.7亿元，同比增长17.9%，整个医药产业呈现较好的发展态势。 另一方面，截止2007年上半年，我国医药生产企业共有4600余家，但其占国内医药市场份额近35%左右。与之形成鲜明对比的是世界的前20前制药企业的销售额，就占到了整个世界药品市场的60%。与发达国家中实力雄厚的医药巨头相比，我国医药企业仍旧存在数量多，规模小，水平低，集中度不高等致命弱点，其无疑也是医药企业未来发展的巨大阻力。 1.结构不合理 我国医药企业的机构不合理主要表现在大型企业不仅数量少，而且规模不够“大”,中小企业不但数量众多，并且规模又太”小”.虽自2004年开始，国家强制对医药生产企业实施GMP认证，企业的数量得到了控制，药品的质量得到了提高，但是就我国的4600余家医药生产企业来看，其中80%以上为中小型企业，在这些企业中大多数企业并无自身优势产品，仅靠生产工艺相对成熟简单的仿制药品存货。如此的企业结构无法形成规模经济优势和专业化协作优势，因而致使我国医药产品附加值低，品种重复多，不惧竞争优势。 2.创新能力低 医药产业是高投入、高产出，高风险的科技产业，强调不断创新。但至今为止，我国拥有自主知识产权，独立研究开发的“新药”少之又少“。20世纪70-90年代，世界各国共开发152种新药，仅美国就将近占了一半，而我国颗粒无收。制约我国新药研发能力的关键因素之一是研发资金投入严重不足。我国的医药产业对于研发的投入仅占销售额的2%-3%左右，其研制成功一种新的化学合成药耗资2-3亿美元，甚至10亿美元以上。 3.国际竞争能力差 我国医药企业所拥有的国际竞争力查。首先，在国内的药品市场中，跨国制药公司如辉瑞、拜耳、罗氏等不仅在我国站稳了脚跟，还凭借雄厚的资本与技术实力以及相关政策，不断提升我国医药市场的占有率和控制能力。在经济发达地区及大城市，外资药及进口药已占据了超过50%的市场份额。其次，我国进出口的医药产品结构不合理。我国出口的医药产品主要为化学原料药和常规手术器械，皆为低附加值、重污染的产品，而从国外进口的确实
波特五力分析模型的缺陷
波特五力分析模型的缺陷 五力分析模型（供应商的议价能力，购买者的议价能力，新进入者的威胁，替代品的威胁，同业竞争者的竞争程度）的实践运用一直存在许多争论，较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的： 1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的； 2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系； 3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资 源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。 因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。 波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。 进入壁垒 芝加哥大学经济学家施蒂格勒指出，进入壁垒可以理解为打算进入某一产业的企业而非已有企业所必须承担的一种额外的生产成本。进入壁垒的高低，既反映了市场内已有企业优势的大小，也反映了新进入企业所遇障碍的大小。可以说，进入壁垒的高低是影响该行业市场垄断和竞争关系的一个重要因素，同时也是对市场结构的直接反映。 形成壁垒的原因很多，主要有：规模经济，客户忠诚度，资本金投入，转换成本，必要资本量及埋没费用，产品差别，绝对费用，政策法律，既存企业的战略性阻止行为等等。举例分析 一、行政性垄断壁垒 以电信业为例，2000年9月25日国家颁布了《中华人民共和国电信条例》。该条例共制定了8项重要管理制度：电信业务经营许可制度、电信网间互联调节制度、电信资费管理制度、电信资源有偿使用制度、电信服务质量监督制度、电信建设管理制度、电信设备进网制度和电信安全保障制度。该条例虽然首次允许私营企业经营互联网信息服务等电信增值业务，但又规定：经营基础电信业务，经营者应为依法设立的专门从事基础电信业务的公司，且公司中国有股权股份不少于51%。该条例不仅规定了电信业进入的门槛，还规定了电信资费的价格。这种带有计划经济色彩的行政型行业垄断导致社会福利损失很大。据估计，一张IP 电话卡即使对折出售，电信部门还能赚到15倍的利润。中国电信IP电话国内长途实际成本仅为0.08元，实收0.3元；国际长途实际成本为0.6元，但按4.8元收取。这种高利润，从经济学的角度来看，会吸引很多的其他低利润行业的企业转到电信行业中来，但实际情况却不尽相同。由于国家对该行业过多的行政干预，使其形成了较高的行业行政壁垒，使其他企业和社会力量难以进入这一领域进行公平竞争，结果必然会造成产品质次价高，并限制行业的发展，对整个服务业发展也带来不利影响。 二、规模经济壁垒 规模经济是影响市场结构的重要变量，规模经济的产量与市场需求的相对规模决定了一个市场所能容纳的厂商数量。规模经济越大，则在一定的市场需求下，能容纳的厂商就越少，市场的集中度就越高。 测量产业市场壁垒高低的规模性指标，主要包括：经济规模与市场总规模的比例、必要