迈克尔 波特的战略管理思想

迈克尔波特的战略管理思想

迈克尔.波特是哈佛大学商学院研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。到目前为止，波特已有十几本著作，其中最有影响的要数《竞争战略》、《竞争优势》

与《国家竞争优势》。

迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架

起了一座桥梁。总结迈克尔·波特的学说，内容主要有：五力模型、三个一般

性战略、价值链、产业集群。

1.五力模型

在其经典著作《竞争战略》中，波特提出了行业结构分析模型，即所谓的"五力模型"他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈

利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有

吸引力的竞争位置。

2.三个一般性战略

波特明确地提出了三种一般性战略。波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思路是：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。波特认为，这些战略的目标是使企业的经营在行业竞争中高人一筹：在一些行业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些行业中，

一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能赢得微利的必要条件。有时企业

追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。

因为有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一

战略的组织安排。

(1)总成本领先战略

成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以

赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究、开发、

服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标。就要在管理方面对

成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整

个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在

竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。

赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等,或许也可能要求产品的设计要便于制造生产,易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本,以及为建立起批量而对所

有主要顾客群进行服务。

总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高

的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持地成本状态的先决条件。

(2)差别化战略

差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中

具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上

的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况

是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司不仅以商业网络和

优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。

如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的

积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成

本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份

额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想

准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活

动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾问都了解公司的独

特优点，也并不是所有顾问都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

(3)专一化战略

专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地

区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与

差别化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着

很好地为为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化

方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化

能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔

范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象

的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司

抵御各种竞争力量的威胁。

但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整个市场份额。专一化战略必

然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，

并一一列举。波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间

饿公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率、缺少资本投资，从而削弱了"打低成本牌"的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低

成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做

出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱

这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个

战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。

3.价值链

在《竞争优势》这本著作中，波特认为竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输独立的活动。这些活动对企业的相对成本地位都

有贡献，同时也是企业运营基础。因此，分析竞争优势的来源时，必须要有一

套系统化的方法，分析所有活动、及活动间的相互关系。波特人为，价值链就

是这样一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活的方式分解开来，

藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异的各种活动既是独立的，也

是互相链结的。

企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链，以及它与供应商或营销渠道间的链结关系，制订一套适当的协据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势公司的价值链。

4.钻石体系

在《国家竞争优势》这本著作中，波特认为：在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。针对这个主题，波特提出"钻石体系"理论，他认为可能会加强本国企业创造竞争优势的速度包括：

生产要素：是指一个国家将基本条件(如天然资源、教育、基础特殊优势的能力。如高度的专业技巧与应用科技。例如，荷兰的花卉并不是因为位居热带而有了首屈一指的花卉业，而是因为它在花卉的运送上具有高度专精的研究机构。

需求状况：是指本国市场对该项产业所提供或服务的需求数量如，日本家庭因为地狭人稠，所以，日本的家电都朝小型、可携带的是因为日本国内市场拥有一群最挑剔的消费者，这使得日本拥有全球价值的家电产业。

企业的战略、结构和竞争对手：这是最后一个影响竞争优势的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。若是地鼓励创新，有政策与规则刺激企业往训练技术、提升能力与固定资去努力，企业就会有竞争力。另外，当地若有很强的竞争对手，也会地提升与改进。

相关产业和支持产业表现：一个产业想要登峰造极，就必须有货商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供货商形成创新的产业"族群"。例如，意大利具有领导世界的金银首饰业，就的机械业已经占领了全球珠宝生产机械60%的市场，而且意大利回收有械也领先全球。

钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影的表现，同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产响，如果掌握这些影响因素，将能形塑国家的竞争优势。

5.产业集群

与其同时，波特认为：区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，他通过调查发现，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体显看到各种产业集群。产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融业的厂商及其他相关机构等组成的群体。不同产业集群的纵深程度和许多产业集群还包括由于延伸而涉及到的销售渠道、顾客、辅助专业化基础设施供应商等，政府及其他提供专业化培训、信息、研究定等的机构，以及同业公会和其他相关的民间团体。因此，产业集群业范围，形成特定地理范围内多个产业相互融合、众多类型机构相互体，构成这一区域特色的竞争优势。

产业集群的概念提供了一个思考、分析国家和区域经济发展并制新视角。产业集群无论对经济增长，企业、政府和其他机构的角色定企业与政府、企业与其他机构的关系方面，都提供了一种新的思考方产业集群从整体出发挖掘特定区域的竞争优势。产业集群突破了业的边界，着眼于一个特定区域中，具有竞争和合作关系的企业、相府、民间组织等的互动。这样使他们能够从一个区域整体来系统思考协调发展，来考察可能构成特定区域竞争优势的产业集群，考虑临近与合作，而不仅仅局限于考虑一些个别产业和狭小地理空间的利益。

产业集群要求政府重新思考自己的角色定位。产业集群观点更贴质，要求政府专注于消除妨碍生产力成长的障碍，强调通过竞争来促效率和创新，从而推动市场的不断拓展，繁荣区域和地方经济。

总之，波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献。

曲突徒薪

有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。

不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。

有人对主人说："如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！"主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。

管理心得：一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说："预防重于治疗"，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。

战略管理学习心得体会

竭诚为您提供优质文档/双击可除战略管理学习心得体会 篇一：战略管理培训心得体会 培训战略管理心得体会 化验中心萨其拉图 很荣幸能参加公司组织“解码战略管理”的mbA培训课程。通过这次学习，感触颇多、收获颇丰对自己今后的工作将会有不小的帮助。公司给我一个很好的提高自身管理能力的培训机会，在培训中我能认真学习并深刻理会其中的含义。我的心得体会如下： 这次培训，我学到了很多管理相关知识，我认为无论在什么岗位学习都是必要的，虽然在实际工作中，我得到了锻炼，但毕竟不是科班出身，理论基础还不够扎实，需要通过学习进一步提升自己在各方面的能力，这次公司组织的mbA 战略管理培训班，给了我们一个很好的提升管理能力的培训机会。 首先，我认为企业的战略管理是相当重要的。战略管理是企业中高层管理人员，为了企业长期生存和发展，在充分

分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择并达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。随着经济全球化、市场国际化的步伐不断加快，世界范围内大规模经济结构调整正在兴起，经济资源跨国流动的势头更加强劲。但是，中国的市场环境已经今非昔比，企业要永续发展比非易事。数以万计的企业，由于缺乏战略意识，经常像一艘无舵之船，随风飘摇、无家可归，难以驾驭外部世界的风风雨雨潮起潮落。 治理大师彼得.德鲁克曾经说过一个形象地比喻，没有战略的企业，就像流浪汉一样无家可归。我们走在一片丛林，开始清除矮灌木 林。当我们千辛万苦，好不轻易清除完这一片灌木林，直起腰来，预备享受一下成功的喜悦时候，却猛然发现，旁边的一片灌木林才是我们要去清除的丛林。有多少企业在市场竞争过程中，就如同这些砍伐灌木林的工人，经常只是埋头砍伐，却没有意识到要砍的并非是那片丛林。当我们沉迷于寻找使企业发展、企业做大的时候，一定不要忘记回过头来，看一看我们是否已经迷失了方向。 其次，我认为战略管理要加强。之所以要加强企业战略管理，首先是因为我们严重缺乏这种基础。战略管理者的作用是选择正确的事情去做。战略管理者的观念和能力，是影响企业战略管理成功与否的关键因素。战略管理者的能力通

迈克尔波特竞争发展战略概述

迈克尔波特三大策略论述 总成本领先战略(Overall cost leadership)：这种战略就是最大努力降低，通过低成本降低商品的价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实到人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。你就主动，你就是胜利者。 差异化战略又称别具一格战略(differentiation)：这种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多,或款式新,或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。 集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略(focus)：这种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。 企业的竞争战略与发展战略

企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划发展。这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划发展。 企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。 企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。 发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。 因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系等分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇等分析。 发展战略与竞争战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。 别认为企业发展不需要谋略。发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能多，发展措施不能软。这些都是企业发展中

战略管理学习心得体会

战略管理学习心得体会战略管理则是依据企业的战略规划，我们要认真学习好战略 管理，这样能使工作更加顺利完成。下面是带来的战略管理学习 心得，欢迎大家阅读。 一个企业是否有长远的发展战略，与公司主要领导有着密切 的关系，对员工有着切身的影响。有什么样的领导就有什么样的 格局，也最终决定了企业的结局。一个企业如果没有发展战略就 不会前进的更远，可能存活一段时间后就解散或倒闭了。所以说， 有一个可期的愿景和一套成体系的发展战略规划是一个企业长期 可持续发展的指引，是企业发展过程中的总体内涵，也是企业团 队建设和管理的系统化、正规化的中轴线。我们公司在这方面做 得还不够，还不明晰，这是对企业领导人提出的挑战。 一个企业战略的制定，其最初是一种想法，一种概念和灵感。 对于企业领导人来说必须树立高远的理想，并孜孜以求;必须具备分析问题的深度与广度;同时还要有执行的力度和速度。这样，一 套企业战略计划的出炉就能整合企业的目标、统一员工的思想， 能使企业上下步调一致地付诸行动。 目前，我们公司从事污水处理领域这一行业已有七个年头了， 虽然公司稳步地向前发展，但我们要稳而思忧。可喜的是公司的 领导包括一些员工骨干都在认真关注和思考这一课题。 我认为：我们企业发展战略规划依然离不开水处理这一环保

领域，因为这是我们已经从事了多年的行业，对其比较熟悉;人力有一定的储备，有这一方面的技术专家、博士、硕士，有我们特 有的核心技术、核心专长。这一行业符合国家的产业政策以及大 庆高新区的要求和扶持范畴;能有一个相对长期的竞争优势，是一 个能为本企业和客户创造价值的双赢领域。我们要进一步整合现 有专长，开拓新的市场，虽有一定风险，但却是我们企业的蓝海 地带，值得去做。 我们的目标是将来要让大多数员工能居者有其屋，人人有车 开，实现财富自由;五年之后，公司运作上市，员工成为上市企业 的股东。让每一位员工不再有生活的压力，不再为五斗米而折腰， 体现价值和尊严的存在，并感觉到幸福！ 这就要求每一位员工，在企业里必须坚守正直与真诚这一共 同的价值观，要让正直与真诚始终贯穿于我们工作态度和工作风 格之中。对待员工、对待客户、对待产品都应坚守这一核心价值 观。正直与真诚会使客户、外协单位、供应商对我们充满信赖， 会让我们的员工生产出优质的产品，为客户提供优质的服务，为 企业创造最大化的利润。要进一步引进人才，本着以德为先，适 者为才的指导思想，进一步锤炼我们的管理团队，打造共同的核 心价值观，让员工对公司都有一种责任感、使命感和归属感。 很多人都指出，在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通 过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。战 略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。

什么是战略-迈克尔·波特

什么是战略迈克尔·波特 一、运营效益并不是战略 人们混淆了运营效益和战略这两个最基本的概念。为了追求生产率、质量和速度，企业开发出大量的管理工具和技巧，如全面质量管理、基准比较法、时基竞争（time-based competition）、外包、合作伙伴、流程再造以及变革管理等等。这些管理工具和技巧虽然使得企业的运用效益得到了极大的提高，但是许多企业往往会因为无法将所得转化为持久赢利而感到沮丧。不知不觉，管理工具逐渐取代了战略。于是，当管理者其实离自己原本具有竞争优势的定位越来越远了。 运营效益：必要但不充分 为了获得丰厚的利润，不断提高运营效益是很有必要的。然而，仅仅做到这一点还是不够的，因为几乎没有企业能在很长时间内一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。在竞争日趋激烈的今天，企业想维持自己的领先地位已经变得越来越困难。 其中最主要的原因就在于最佳实践会迅速传播开来。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、增进投入以及满足客户需求等方面的最佳实践。 提高运营效益之所以不够的第二个原因是竞争趋同。企业越是以他人为基准，它们之间的相似之处也就越多。竞争各方越是多地把运营活动外包给高效的第三方，这些运营活动的通用性也就越强。当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系等诸多方面的改进上相互模仿时，战略就会趋同，竞争就成了在同一跑道上展开的追逐赛，无人能够胜出。 二、战略：建立在独特的运营活动之上 所谓的竞争战略就是创造差异性。换句话说，即有目的地选择一套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。 大多数管理者都从自己客户的角度来描述战略定位，但是，战略的实质存在于运营活动中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。 （举例：西南航空、宜家） 战略定位的原点 战略定位有三个不同的原点。 首先，定位可以以提供某行业的某类产品或服务为原点。波特把它称为“基于种类的定位”，即基于产品或服务种类的选择而不是基于客户细分市场进行战略定位。只有当公司通过其独特的运营活动提供最好的特定产品或服务时，基于种类的定位才具有经济意义。 （举例吉菲·罗伯国际公司——专营汽车润滑油的企业，不提供汽车维修与保养等其他服务。共同基金行业的领先者——先锋集团，提供预测业绩、费用极低的普通股、债券和货币市场基金）客户之所以选择先锋集团或吉菲·罗伯国际公司，是因为看重它们在某一特定的服务领域拥有性能卓越的价值链。基于种类的定位面向的客户范围很广，但是大多数情况下，这种定位只能满足他们需求中的一小部分。 定位的第二个原点是满足某一特定客户群的大部分或所有需求。波特把它称为“基于需求的定位”，这更接近于传统的目标客户定位的观念。如果客户群各有需求，而某些特定的运营活动能够最大程度地满足这些需求时，企业就可以采用基于需求的定位。 基于需求的定位还有一个变体形式，当相同客户在不同情况下或针对不同的交易类型产生不同需求时，这种变体就应运而生了。 定位的第三个原点是根据不同的接触途径对客户进行细分。虽然不同客户的需求有一定的相似性，但是为了接近这些客户而设计的运营活动应该有所区别。波特把这样的战略定位称为“基于接触途径的定位”。接触途径会因客户地理位置或客户规模的变化而变化，也可能受其他一些因素的影响。所有这些因素都要求企业设计出一套不同的运营活动，以便能以最有效的方式接触到客户。（举例：美国卡麦克院线） 通过不同接触途径导致不同运营活动的方式有：城乡客户之分、客户范围大小、人口疏密之分等等。尽管这些客户群体有着相似的需求，但是企业在设计市场营销、订单处理、物流和售后服务等运营活动的最佳组合时应该予以区别对待。

战略管理是管理学的重要分支

战略管理教学大纲 课程代码：上课学 期： 2008年秋 学时：学分： 32 2 上课时间：上课地点： MBA 104 周 8讲课教师： 曹桂华陈莲芳 办公地点：北1楼437 或行政楼4 电话： Email： 一、课程性质和目的 战略管理是管理学的重要分支，对市场营销学、财务管理、生产管理、人力资源管理等企业职能 管理理论学科的整合，解决这些职能活动如何整合为一个整体，以充分发挥系统功能。课程目的 是培养MBA学员的战略思维，形成清晰的战略管理的基本思路框架，系统掌握战略管理的基本 理论和原理，及战略分析和评价的方法与手段，提高学员的战略管理能力。 二、课程基本内容 课程主要内容有：战略过程与战略管理者；战略环境分析；公司层战略；业务层战略；国际化战 略；战略实施与控制；综合案例分析与评述 三、课程基本要求 通过本课程学习，要求学员树立战略管理基本思路框架，系统掌握战略管理的基本理论、方法与 原理，提高战略管理技能和战略变革能力。 1、课堂教学 本课程采用讲授和课堂讨论相结合的方法，其中讲授约2/3，讨论约1/3。要求学员在讨论前要 阅读案例资料并初步思考案例问题，课堂上以上小组形式进行案例讨论，每组发表小组讨论结果； 其中2-3案例要求小组提交案例报告，并计入最后的课程成绩。 如果累计三次未能参与课堂学习，则建议不必参与课程考试。 2、课后作业 法分析所在SWOT内容包括：阅读每讲提供的拓展性读物；阅读布置的案例资料，并撰写分析报 告；运用． 公司的战略定位。、案例分析3音乐手机之争；兰州华联综合超市有限公司；中海油海外 并购；巨湖集团的战略重点转移；张先生的苦恼；海天集团的变革、课程考试4）构成。） 和结束考试（55%由平时（45% 20%））、平时作业（平时包括：考勤（10%）、案例小组分析报告（15% 四、教材及参考文献教材：霍斯基森，吕巍等译。战略管理：战略与全球化（概念）杜安·爱 尔兰，罗伯特E. 迈克尔 A. 希特，R. 2005年（原书第6版）。机械工业出版社，课后阅读与参考文献： 2004年．王方华，吕 巍。MBA最新核心课程教材——战略管理。机械工业出版社，1 年MBA系列教材）。北京交通大 学出版社，2006．黎群等。战略管理（现代2 年.核心课系列）。中国人民大学出版社，20053．林 建煌。战略管理（MBA精品课程系列教材年）。华夏出版社，2005．迈克尔·波特。竞争战略（41980. 年）。华夏出版社，20055．迈克尔·波特。竞争优势（1985 11月年6．张岩贵。中国公司全球 竞争与中国。中国经济出版社,2007 4月7．朱江，武守坤。以人为本实施战略与细节。经济管 理出版社，2007年年,2005唐方敏。中小企业国际化经营战略——中小企业管理与发展论丛。科

企业战略管理学的方法论

企业战略管理学讲义 第一讲企业战略管理学的方法论 古今之成大事业、大学问者，必经过三种境界：“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。”此第一景也；“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”此第二景也；“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”此第三景也。 王国维：《人间词话》 企业战略管理需要发现与创造。在发现与创造过程中，科学与艺术是相通的。企业战略管理学的方法论要讲的就是科学与艺术的一些方法论的问题。 一、方法论的意义 先从企业战略管理的方法论讲起，有三个原因： １战略知识不可忽视的重要特征是科学理论与实践艺术的高度统一。战略管理不可能完全归结于哲学思辨，但哲学式的思考是任何一位战略家应具备的素质。在快速变化、动态的和不确定的环境中，任何竞争优势的取得需要企业作长远的考虑，需要变革的胆略和独特的战略思维。 ２从素质教育说起，素质教育的关键在于培养学生的能力。学会研究、制定企业战略的能力比学习一些战略管理的知识更为重要。因为，

关于战略管理的知识正在与时俱进，新知识取代旧知识的速度正在越来越快。我们今天学习的知识很可能在三年以后就被淘汰。只有能力，就是运用现有知识，运用科学的、艺术的方法去发现和创造新的知识的能力才是终身有用的。所以我们要学习战略管理的方法论。 ３在这里谈方法论的问题不仅仅是为了强调方法论的重要性，而且是因为出现了一种危险，这就是新的教条主义思潮正在把战略问题的研究引入歧途。我的观点是在战略问题的研究中：事无常事，法无定法。所以就需要对方法论问题作哲学的思考。 二、管理科学的方法论１．方法论与认知兴趣 1992年在《后资本主义社会》中，德鲁克认为当前知识正被应用于管理，相对于第一阶段知识被用于工具、生产过程和产品以及第二阶段知识被用于工作，这是第三阶段。而“提供知识以找出应用现有知识创造效益的最佳方法，事实上就是我们所说的管理。”这被称为管理革命。所以，管理是认知的过程。 哈贝马斯认为，人类在社会发展过程中，存在三种不同的兴趣，这就是技术性的兴趣、实践性的兴趣和解放的兴趣。这三种兴趣，都来自人类的社会生活，首先是劳动，其次是沟通，最后是权力。 哈贝马斯认为，从知识社会学的角度来看，作为一门学科的发展动力，来源于上述的认识兴趣。技术的兴趣形成了经验性——分析性的知识，即实证科学；实践的兴趣形成了历史性——解释性的知识；解放性的兴趣，形成了批判的知识（反思）。

读书笔记。迈克尔波特《竞争战略》

迈克尔·波特的《竞争战略》读书笔记 ——产业结构从根本上决定供给随需求的调整速度和生产能力的利用率与盈利能力之间的关系。 读过迈克尔·波特的《竞争优势》，我忽然想到，我们择业不是选企业，而是选行业。 最近各种招聘信息铺天盖地而来，我发现企业们不会在除了西大之外的地方进行他们宣讲会招聘会，他们只是集中在这里而已，说明他们想招聘的对象也不一定就是西大的同学。而身边有许多同学却以为这些企业非西大不要了，纷纷为一些平时根本没听过的企业挤破了头，浪费了大把的时间。 其实用我们知道的一些知识来思考一下，就能知道，适合西大同学的企业，还并没有出现几个。西大在广西是最好的高校，要是那些企业想在广西拓展业务，是无法跨过西大的。西大在几个高校竞争者中处于领先者的地位。那我们去就业也不能妄自菲薄啊，也必须选择一些在行业中领先的企业去就业。而很多同学就单单从企业的绝对实力去判断了，多少亿多少亿听得小心肝扑扑的，可实际上呢，也许这个企业在自身所处的行业中，或许只是跟随者。 华劲纸业是好，上市公司，但是生活用纸它前面还有恒安，办公用纸它前面还有道林和联华，可以说多元化经营、过长的产品线让它在各项业务上都是被压制的。扬翔也好，一两年内策划上市，年收入35亿，而且是很先进的“产业链整合”的经营理念，自己研发饲料、生产饲料、还自己养猪。但是它要投入的地方太分散了，饲料它没排进全国前十，在猪肉这块也没有打响品牌，虽然它的整合让它在“低成本战略“这条路上走得很轻快，但是品牌不够响，始终只能是低利润率抬不起头。 且不说纸业和饲料养猪业这两个行业，究竟是不是具备相当发展前途的行业。同学们择

业选择全国性企业的广西分公司，显然比在根植于广西的本土企业更有发展空间。 再回到讨论选择什么行业的话题上，《竞争战略》里面有一句话，让我很有启发。产业结构从根本上决定供给随需求的调整速度和生产能力的利用率与盈利能力之间的关系。从初中的政治课上就开始一直说，中国要调整产业结构，未来这肯定也是一个趋势。第一产业降低比重，本身发展速度也放缓、甚至萎缩。第二产业继续起主导作用，更加成熟，良性的发展。第三产业蓬勃发展，迅速增大在产业结构中的比重。、 那或许，波特的这句话可以这样理解，第三产业是供给需求调节速度最快，最灵活，而且生产能力利用率与盈利能力最直接相关的产业，而更要命的是，它在未来要成为主流了。举一个小餐馆为例，客人来得多了，多摆几张台加点凳子，或者增加服务员提高翻台率，这是需求供给调节的灵活。餐馆要是能天天爆满，没有桌子空置（固定的租金和人工都能平摊得很少），那肯定赚得盘满钵满，就像“海底捞“，这是生产能力利用率与盈利能力密切相关。 这启示我们，作为一个职场的新人，要往潜力大的行业进军了。传统产业已经是一片红海，它们的表面繁荣也是建立在优秀人才大量涌入和过度激烈的竞争上的。我们再去挤，显然会被既得利益者排斥，从别的角度来说，就是扼杀职业前景。 纸业属于轻工业，第二产业。饲料养殖业属于第一产业。虽然它们都融入了一些第三产业的业务，如扬翔的饲料自主研发。但从产业的前景来说，总是有点不看好的。成熟意味着没有机会，衰落意味着付出与努力不成正比。 用波特五力模型分析我们自己的“职业战略“可以这么说， 1.进入威胁：服务业进入门槛底，从业人员多数是文化较低的，我们具备相当的竞争 力。而行业本身对行业的新进入者，是友善的。 2.替代威胁：大众服务业多数替代性相当强。但定制化服务或稀缺的技艺替代威胁不

迈克尔波特关于竞争的著作

迈克尔波特关于竞争的著作 迈克尔波特（Michael E．Porter），世界公认的竞争权威，著名竞争战略大师，哈佛商学院终身教授。 在其撰写的与竞争相关的共19本著作中，从出版年份分析，迈克尔波特教授研究的重点由早期关注产业和企业竞争力逐步向产业集群、地区和国家竞争力转变。特别是2000年前后，新出或再版有关论述区域、城市、国家经济发展竞争的著作和论文有多篇（详见哈佛商学院竞争战略研究所网页），这说明竞争理论在关注产业的同时，又有新的发展和转移，研究重点开始向国家和区域的竞争力和经济发展拓展。（资料来源：Harvard Business School－Institute for Strategy and Competitiveness） 一、竞争和公司战略方面： 1、competitive strategy 2、Industry structure 3、strategy and the internet 4、Location, internationalization, and global strategy 5、Corporate level strategy 6、competition in health care 7、Company and industry financial performance 二、竞争和经济发展方面： 1、National competitiveness 2、Clusters and cluster development 3、Competitiveness of states and regions 4、Innovation and innovative capacity 5、Strategy for cross-national regions 6、The microeconomic foundations of economic development 7、Economic development in inner cities 三、竞争和社会 1、Economic development in inner cities 2、Environmental quality and competitiveness 3、Antitrust and competition policy

战略管理学习心得体会 (1)

《战略管理》学习心得体会 战略构想是一个企业中长期发展规划，是大方向，就像我们国家的路线方针，起指导作用，企业经营战略的选择是关系到企业经营成败的重要问题，这一点毋庸置疑。在以往的工作实践中，我也常常会遇到关于企业发展战略的课题，有过一些思考，但感觉不是特别成体系，因此很早就萌生了要读一些相关书籍，详细了解下相关理论的念头。借公司后被干部培养的机会，我最近学习了《战略管理》一书，收获很大，对理顺今后的工作思路也颇有帮助。 《战略管理》的作者是阿弗雷德戴维。戴维博士是目前国际知名的战略管理学专家，曾先后任教多所大学。戴维博士的着作是目前战略管理学的经典作品，被多所大学选做教材。想了解战略管理的相关理论，读他的书还是非常有帮助的。 《战略管理》全书包含九个章节，书中按照战略制定、战略执行和战略评价三个循序渐进的步骤全面介绍了战略管理的相关概念和理论知识。同时，在理论知识间穿插了大量的实际案例，读来让人印象深刻。在学习过程中，我将自己之前在工作中关于公司发展战略的一些理解和思考与相关理论进行结合，加深了对自身工作职责的理解，同时工作思路也更加明晰。 书中提到，战略管理的目的是在于帮助企业实现和保持竞争优势。通过战略管理，企业不再是被动地对环境变化做出反应，而是采用主动的姿态塑造自己的未来。 我联想到自己所在的工程机械行业。21世纪初的十年被称为中国工程机械的“黄金时代”。十年间，中国工程机械行业产值由400亿增长到4300亿，惊人的增长速度使得我国迅速成为世界最大的工程机械市场和生产基地。从11年下半年开始，工程机械行业逐渐进入转型期，面对宏观经济形势的大起大落，行业市场需求增长放缓、产能过剩、竞争趋于激烈等问题开始凸显。在如此复杂多变的经营环境下，如果一个企业缺乏战略管理，被动的接受环境变化，肯定会被淘汰出局。我们**公司只有实施战略管理才能不断适应新的竞争环境，持续的保持并获得新的竞争优势。而且，随着公司国际化进程的不断推进，我们开始在世界范围内与跨国公司

迈克尔波特价值链分析模型

波特价值链分析模型 波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model) 波特价值链分析模型简介 由着名战略学家提出的""（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、。支持性活动涉及人事、、、、等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 价值链列示了总价值、并且包括价值活动和。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的之差。

价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、以及各种公司范围的支持基本活动。 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如搬运、、、车辆调度和向退货。 生产作业：与将投入转化为形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。 发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如、、销售队伍、渠道建设等。 服务：与提供服务以增加或保持有关的各种活动，如安装、维修、、零部件供应等。 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型 采购与：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。

迈克尔·波特竞争战略五大要点

迈克尔·波特竞争战略五大要点.txt我不奢望什么，只希望你以后的女人一个不如一个。真怀念小时候啊，天热的时候我也可以像男人一样光膀子！迈克尔·波特竞争战略五大要点 作者：刘昆芮新国发布时间：2005-8-20 迈克尔·波特竞争战略五大要点 迈克尔·波特五力模型 迈克尔·波特被誉为“现代竞争战略之父”，也是现代最伟大的商业思想家之一。他的四部著作不仅为他奠定了商界泰山北斗的地位，更是企业的高层在制定战略的指路灯。(1980年出版的《竞争战略》、1985年出版的《竞争优势》、1990年出版的《国家竞争优势》、1998年出版的《竞争论》) 波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，其实脉络清楚，他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。 1、五力模型 决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。 这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。 2、三大一般性战略 竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。 每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。 “总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。

战略管理学_复习要点

一、企业战略管理的基本问题 第一讲：战略的本质及其基本逻辑 （1）战略是什么？ 战略这一概念的最终使命: 如何从一个更长远的视角，帮助保持企业与环境的和谐，在社会分工大系统中将自身的优势充分地发挥出来，或系统地、有计划地培育企业在某一方面的竞争优势，实现企业价值的最大化，这是战略这一概念的最终使命。 战略是一种长期的计划，以及保证这种计划实施的整体性活动。 （2）战略管理的十大学派（重点掌握前三种） 设计学派计划学派 定位学派企业家学派 认识学派学习学派 权力学派文化学派 环境学派结构学派 1、设计学派 ?设计学派是最早也是最有影响力的战略管理学派。 ?其战略管理思想是“在企业所处的环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配”，这种匹配是在企业家（或战略分析人员）综合了对未来环境变化趋势的认定，以及对企业内部资源、能力的判断的基础上作出的。 ?著名的SWOT分析即是设计学派的经典模型，“匹配”（match）是设计学派的核心概念。 ?战略管理的基本范式：综合考虑企业内外因素，以内外因素和谐为目标，决定企业的战略选择。 ?一致：战略要求达到目标与政策的一致 ?和谐：战略要对外部环境的变化作出正确的反应 ?优势：战略要提供或保持其所在领域的竞争优势 ?可行：战略需要考虑资源和能力方面的可行性 2、计划学派 ?Ansoff的《公司战略》（1965）是计划学派的开山之作。 ?计划学派的主要特征是其大规模的战略规划，即将企业的战略意图进行全面、系统地

分解，使其成为一个完整的、庞大的计划体系。 ? 计划学派强调计算，注重财务的价值分析，力求通过战略分解和战略规划的实施，实现企业的价值最大化。 ? 战略规划的六个阶段：目标设定、外部审计、内部审计、战略评价、战略组织战略反馈 ? 计划学派明确地建立起战略管理的三个环节：战略制定、战略实施、战略反馈，涵盖了管理的所有职能，构成了一个闭环系统。 ? 计划学派把战略制定看作是一个规范化的计划过程。 3、定位学派 (理论成果: 波士顿（BCG ）矩阵、PIMS 、竞争五力模型、产业结构分析等；强调研究战略的内容) ? 定位学派是以迈克·波特为代表的、以分析为特征的流派。迈克·波特《竞争战略》（1980）是定位学派形成的重要分水岭。 ? 定位学派认为，战略是一种定位，即找到自己与众不同的独特定位，避免相互模仿、发生正面的冲突，从而规避竞争，获取更大的收益。 ? 波士顿（BCG ）矩阵、PIMS 、竞争五力模型、产业结构分析等，都是定位学派的重要理论成果。 ? 定位学派虽然接受了大部分设计学派和计划学派的理论前提，但这一学派更关注战略本身，而不是制定战略的过程，强调研究战略的内容。 4. 战略管理精粹：扬长避短、趋利避害，不断通过战略投资和整体性运作提升企业的核心竞争能力。 5. 战略管理要解决的重大问题：企业哲学 ；总体战略态势；业务定位；核心竞争力；战略基础。 6. 战略管理逻辑框架 7．企业战略管理的终极追求：新古典经济学认为---“企业价值最大化是企业的终极追求。” 价值＝f （盈利性、成长性、风险） 公司 哲学 业务层 战略 公司层 战略 战略 基石 战略 风险 企业 经营管理 行为

管理学战略分析

管理学——战略分析 国贸1693班 201641012088 杨国雨职业规划目标：公关 公司目标：博远立合（天津） 一．外部环境分析（PEST） 1.社会环境分析 公关人才是21世纪的稀缺人才之一，具有良好的就业前景，当前以知识教育为主的公关教育，培养的学生不能满足专业公关公司在公关技能方面的要求。公关行业面广，需求量大，对于高素质全能型人才还是匮乏。职务收入可观。 2.职业环境分析 公关关系是全新职业，与秘书，营销，新闻，商贸广告及各类管理工作有着密切的联系，被列为21世纪十大热门职业之一。公关员是劳务保障部规定必须持职业资格证书上岗的90个工种之一，公关员职业资格国家统一鉴定制度是我国正在推行的职业资格证书制度的一部分，是为了适应我国社会主义市场经济对公关

人才的需要，提高我国公关从业人员的业务素质而建立的。同时，该项资格鉴定的开展也有助于加强就业管理，规范就业市场。 中国国际公共关系协会最新调查显示，我国的公关业人起至今已有16年时间。虽然目前遍布全国的公关实体已经有上千家，公关从业人员达到了10万多我，但公关人才尤其是高素质公关人才匮乏仍然是我国公关市场经营面临的主要问题。 现在随着市场经济的发展，我们公共关系的职业开始分化，专业化越来越细分。比如说出现了高科技的公共关系，医疗保健的公共关系。那么，现在它对知识的要求不仅仅是能与人交往，或者是能运用大众传播媒介，并需要一些专门的背景知识。 有关专家认为，确立公关为朝着高层次，正规化和职业化方向发展，实行公关从业人员职业资格认证制度是提高公关人才素质的重要措施。据了解，目前，我国已经制定了公关从业人员国家职业标准，国家有关部门将根据这个标准对公关从业人员实行高级、中级、初级三个职业等级的资格认证。申报不同等级资格鉴定的从业人员必须具有相应的学历及工作经验。他们在经过知识考试和技能考试合格后，才能获得公关员职业资格证书。 二．内部环境分析

《迈克尔·波特竞争三部曲》读后感

《迈克尔·波特竞争三部曲》读后感 作者陶佳 指导教师胡亚林 摘要：本文从迈克尔·波特教授的经典著作出发，结合其发表的相关论文，对其竞争战略理论进行介绍和评论。本文正文分为四个部分，分别介绍了迈克尔·波特竞争战略理论的基本概况以及《竞争三部曲》的基本内容；其理论的贡献和局限。首先，本文对迈克尔·波特教授竞争战略产生的时代背景和学术背景进行了介绍。其次，本文概括了《竞争三部曲》主要内容包括:五力模型、三种竞争战略、产业环境分析和竞争决策等。然后，本文论述了波特竞争战略理论在学术和企业实践方面的贡献，同时指出了该理论存在的不足之处。还针对学术界对该理论的批评表明了自己的看法。 关键词：迈克尔·波特竞争战略竞争优势国家竞争优势

一、作者简介： 迈克尔·波特(Michael E.Porter)生于美国密歇根州安娜堡，1969年，于普林斯顿大学取得航空航空及机械工程系学士学位。1971年，于哈佛大学商学院，取得MBA学位。1973年，于哈佛大学取得企业经济学（business economics）博士学位，著名管理学家和经济学家、竞争战略和国民经济发展竞争力方面的权威，32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。2000年12月，迈克尔·波特获得哈佛大学最高荣誉“大学教授”资格，成为哈佛大学商学院第四位得到这份“镇校之宝”殊荣的教授。 作为最受推崇的商学大师之一，波特教授撰写过17部书及100多篇文章。他提出的“竞争五力模型”、“三种竞争战略”在全球被广为接受和实践，其竞争战略思想是哈佛商学院的必修的科目之一。波特教授的书籍风靡全球，其中，《竞争战略》一书已经再版了53次，并被译这17种文字：另一本著作《竞争优势》，至今也再版32次。波物教授不仅担任杜邦、宝洁、壳牌、瑞士信贷波士顿第一银行、英特尔、爱德华·琼斯等著名跨国公司的顾问，也在政府和国际组织的政策制定中扮演着重要角色。1983年，他曾应邀出任美国里根总统的产业竞争委员长主席一职，帮助推动了1980年美国乃至世界的有关竞争力的初始工作，带动了当时美国经济的复苏。 波特现有著作18种，另有无数的论文，他的竞争系列著作是商业管理界经典中的经典，但是，这位伟大的思想家曾经说过他是不可能写出管理类的畅销书的，因为他的书非常"沉重"，而事实上，他的著作风靡全球。但正如一些学者所说的，这些经典著作绝不是可以躺在沙发上喝着咖啡就可以读的，而是需要静下来，在书桌上一点一滴、逐行逐字地去研读和体会的。波特获得过无数奖项，他因对工业组织的研究而荣获哈佛大学的"大卫·威尔兹经济学奖"；波特在《哈佛商业评论》上发表的论文，已经5度获得"麦肯锡奖"；1990年，他的著作《国家竞争优势》（The Competitive Advantage of Nations，1990）一书被美国《商业周刊》选为年度最佳商业书籍；1991年，美国市场协会给波特颁发"市场战略奖"；1993年，波特被推选为杰出的商业战略教育家；1997年，美国国家经济学人协会授予波特"亚当·斯密奖"，以表彰他在经济领域所取得的卓越成就。此外，波特还获

基本竞争战略波特三大一般性战略

基本竞争战略 波特三大一般性战略 简介 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略（Overall cost leadership） 1．成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。

（2）改进设计型成本领先战略； （3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2．成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督；

《战略管理学》综合测试题答案(四)

《战略管理学》综合测试题答案（四） 一、单项选择 1 C 2 C 3 C 4 B 5 B 二、多项选择 6 AC 7 ABCDE 8 ACD 9 ABCE 10 ACD 三、判断分析 1．错。企业并购的类型有统一、收购和控股三种。 2．错。企业内部变革使得企业更具有优势。 3．错。战略制定第三阶段使用的是QSPM矩阵。 四、简答 1．什么是投资战略？企业可选择哪几种投资战略? 投资战略是指企业或经营单位根据自身经营组合的性质和水平，在人力、财力和物力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略。与企业的竞争战略不同，企业的投资战略通过投入不同的人力、财力和物力资源，维持与发展已经选择的竞争战略，保证所需要的竞争优势。 有六种常用的投资战略可以供企业选择，即增加份额战略、增长战略、盈利战略、市场集中和资产减少战略、转变战略以及财产清算和撤退战略。 其中，增加份额战赂的目的是大幅度地而且持续地增加企业的市场占有率。因此，这个战略一般要求企业改变原有的竞争地位。根据不同的寿命周期阶段，该战略可以进行不同程度的投资。增长战略是企业在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位的战略。重大的市场增长一般都发生在产品沛场发展的初期阶段，此时需要进行高度的投资。盈利战略是指企业处于产品／市场发展的成熟阶段时所需采取的战略。这时，行业间的竞争基础相对稳定，市场拓展速度也会变慢，企业所需要的投资也大幅度地减少。此时，可以选择适当的投资强度。 市场集中和资产减少战略是通过重新组合企业的经营范围和资产配置水平，改善企业短期盈利和长远的前景。一般要涉及到企业缩小经营范围，大幅度减少投资水平*转变战略是指当某项经营业务或整个企业处于衰退，但该项经营业务或企业仍有挽救的价值时，尽量阻止和扭转企业衰退命运的战略。一般根据选择具体战略的不同，需要极小到中等程度的投资。财产清算和撤退战略是指企业在从竞争地位弱的经营业务或企业中撤出时，尽可能多地获得更多资金的战略。这种战略是为了收回部分投资，而不需要再进行投资。 2．简述企业战略的制定程序 战略的制定是企业的决策机构组织各方面的力量，按照—定的程序和方法．为企业选择适宜的经营战略的过程。制定战略的一般程序是： (1)识别和鉴定企业现行的战略。征企业的运营过程中，随着外部环境的变化和企业自身的发展，企业的战略亦应作相应地调整和转换。然而．要制定新的战略，首先必须识别企业的现行战略是否已不适应于形势。因此，识别和鉴定企业现行的战略是制定新战略的前提。 (2)分析企业外部环境。调查、分析和预测企业外部环境，是企业战略制定的基础。通过环境分析，战略制定人员应认清企业所面临的主要机会和威胁．觉察现有和潜在竞争对手

迈克尔.波特竞争战略概述

迈克尔.波特竞争战略概述 摘要本文通过对波特的相关理论的学习，总结了波特竞争三部曲的逻辑关系和主要内容，以及其后发表的论文《什么是战略》的主要观点，并对实践中如何应用波特的相关理论提供一些建议。 关键词战略；竞争； 一、竞争三部曲的逻辑结构 波特的竞争三部曲，即《竞争战略》、《竞争优势》以及《国家竞争优势》，分别从不同层面和角度诠释了他的战略竞争思想。《竞争战略》是竞争三部曲的第一部著作，主要从行业和企业层面分析了制定竞争战略所要考虑的五种因素，这就是著名的五力模型，在书中，波特进一步总结出三种一般性战略，即总成本领先战略、差别化战略和专一化战略，因此，这本书被认为是写给CEO们的；《竞争优势》一书是三部曲的第二部，波特在该书中，弥补了第一本书的不足，或者说进一步深入和完善了《竞争战略》，他从更微观的层面指出如何去创造竞争优势，也就是如何寻求竞争优势的来源，这就是他的著名的价值链分析法，如果说《竞争战略》给CEO们指出了一个战略方向的话，那么《竞争优势》就是给管理者们提供去往那个方向的道路；《国家竞争优势》则从更高更广泛的层面不仅讨论了企业行业以及国家的竞争优势，在该书中最为著名的就是波特提出的“钻石理论”，为国家或地区或行业企业的全球竞争提供了全方位的思路和方法。 二、竞争三部曲的主要内容 （一）《竞争战略》的主要内容 波特在《竞争战略》中提总结出了行业存在的五种竞争力，这就是所谓的五力模型，如图1，五种竞争力分别是行业中现有竞争对手，潜在的新生力量的威胁，替代商品或服务的威胁，供应商讨价还价能力和消费者讨价还价能力。在激烈的市场竞争中指有灵活运用战略才能胜出，波特总结出了三种具有卓越成效的通用战略，即成本领先战略、差异化战略、业务聚焦战略，并指出了三大战略与五种竞争力量的关系，为企业制定战略提供了线路。 图1 五力模型