典型住宅型地产企业战略转型研究——以万科集团为例

分类号学号M201073683

学校代码10487 密级

硕士学位论文

典型住宅型地产企业战略转型研究

——以万科集团为例

学位申请人：沈迪

学科专业：工商管理

指导教师：高勇强副教授

答辩日期：2012年4月23日

A Thesis Submitted in Partial Fulfillment of the Requirements

for the Degree for the Master of Business Administration

Strategic Transformation Study of Typical Residential Real

Estate Enterprise

——Case Study of Vanke Group

Candidate : Shen Di

Major : MBA

Supervisor : Assoc. Prof. Gao Yongqiang

Huazhong University of Science & Technology

Wuhan 430074, P.R.China

April, 2012

独创性声明

本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。

学位论文作者签名：

日期：年月日

学位论文版权使用授权书

本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅，本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。

保密□，在年解密后适用本授权书。

本论文属于

不保密□。

(请在以上方框内打“√”)

学位论文作者签名：指导教师签名：

日期：年月日日期：年月日

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摘要

2010年以来，中国政府对住宅房地产行业的调控手段日趋加重，特别是2011年的限购令和大量保障性住房的开工建设后，中国大陆商业住宅产品销量大幅下降、量价齐跌，住宅房地产企业的生存和发展遭遇严重困难，这些企业为了生存和发展面临转型的选择。本文就以这些住宅地产企业的转型目标为研究方向，选取中国大陆住宅地产领域龙头企业万科集团为主要研究对象。

本文以战略管理理论作为理论依据，首先利用PEST分析和五力模型，对房地产行业进行深入分析，找出住宅房地产行业目前面临的重大环境变化，认为目前中国大陆住宅地产企业的生存面临巨大压力，同时对对中国大陆商业地产进行全面研究，描述商业地产在国内的发展现状，分析其快速发展的原因和发展模式，总结出进入商业地产领域所需具备的条件；然后利用SWOT工具，对万科集团进行全方位分析，找出万科集团所具备的优势和目前的市场机会，认为商业地产领域是万科集团转型的理想方向；最后分析万科集团向商业地产转型的必要性和可行性，和仍将住宅市场作为战略重点的原因，以及万科集团在商业地产领域和住宅地产领域的战略实施。

本文通过以上分析得出以下结论：在严重的宏观调控形势下，商业地产是万科集团的理想转型目标，但万科集团仍将以住宅市场为自己的战略重点领域。

关键词：战略管理；战略转型；住宅地产；商业地产；万科集团

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Abstract

Since 2010,the macroeconomic regulation of the Chinese government to residential real estate industry become heavier, especially for the property-purchasing limitation in 2011, and the large number of affordable housing construction, the sales of commercial residential product fell sharply, including the quantity and price. Residential real estate enterprises facing serious difficulties about their survival and development, in order to survive and develop，the enterprises have to make choice of transformation . The research direction of this article is transformation target of residential real estate enterprises in China, taking V anke Co. which is the leading enterprise of Chinese real estate industry as the main research object.

This article based on the theory of strategic management. Firstly, making a deep analysis of the real estate industry by using PEST analysis and Five Forces Mode, finding out the change which the residential real estate industry faced with in present , considering that the survival of Chinese housing estate enterprise is very difficult. Comprehensive analysis to commercial real estate of China, describing development situation of commercial real estate, analyzing the reason of its rapid development, summarizing the necessary conditions for developing commercial real estate industry; Secondly, carrying on the omni-directional analysis to V anke Co. by using the SWOT analysis , analyzing the advantage and the current market opportunity, concluding that commercial real estate industry is the ideal transformation direction of Vanke Co.; Finally, analyzing the reason of commercial real estate transformation of V anke Co. and the reason of V anke Co. still insists to choose the housing market as the key point in strategic, analyzing the strategic implementation of V anke Co. in business real estate and residential real estate area.

Through the above analysis ,this article concludes that commercial real estate is the ideal transformation goal of V anke Co. with the Severe macro-control.But V anke Co. will still take residential market as their strategic key area.

Keywords: Strategic management; Strategic Transformation; Residential property;

Commercial real estate; V anke Co.

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目录

摘要............................................................................................................. I Abstract....................................................................................................... II 1 绪论

1.1 研究背景与目的 (1)

1.2 研究内容与方法 (1)

2 文献综述

2.1 企业战略管理概述 (3)

2.2 房地产企业战略转型过程 (3)

3 中国大陆房地产市场概况

3.1 房地产行业分类 (5)

3.2 房地产业发展综述 (5)

3.3 住宅房地产业的现状和前景 (9)

3.4 商业地产研究 (10)

3.5 房地产业外部宏观环境分析（PEST分析） (15)

3.6 房地产业五种基本竞争力分析 (19)

4 万科集团内外部环境分析

4.1 万科集团公司概况 (22)

4.2 万科集团的优势 (22)

4.3 万科集团的弱势 (23)

4.4 万科集团的机会 (24)

4.5 万科集团的威胁 (25)

4.6 万科集团SWOT矩阵分析 (27)

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5.1 万科集团战略转型目标 (28)

5.2 万科集团战略转型必要性分析 (29)

5.3 万科集团战略转型可行性分析 (30)

5.4 实施步骤 (31)

结束语 (40)

致谢 (41)

参考文献 (42)

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1 绪论

1.1 研究背景与目的

自中国大陆改革开放以来,住宅房地产行业一直在国民经济中扮演者重要的角色,特别是1998年单位福利分房政策结束后，住宅房地产行业在其后的十几年中更取得了突飞猛进的发展,成为国民经济举足轻重的支柱产业,影响着水泥、钢铁、家电等几十个行业，同时与地方财政、经济有着密切的联系，2008年金融危机中住宅房地产的下行趋势稍一开始，各地政府便开始大呼救市，由此可看出住宅房地产业在大陆地区的地位。

然而住宅地产价格的不断攀升引起了国内民众越来越强烈的不满，2011年中国政府对住宅型房地产行业执行了最严厉的调控措施，同时大范围开工建设保障性住房，2011年全年住宅型房地产成交量大幅缩水，各大住宅型房地产企业面临着巨大的资金、政策等压力，而在住宅地产普遍遇冷的情况下，商业地产却未受调控影响形势大好。

万科集团作为典型的住宅型地产企业，同时也是国内房地产企业的领跑者，其在目前大调控局面下的战略转型具有较为典型的研究意义，曾经只专注于住宅领域的万科集团，已开始向商业地产领域进行战略转型，本文拟从战略角度来对万科集团的转型进行研究，希望研究成果能够对国内其它住宅型房地产企业的良性发展具有借鉴意义和决策参考价值。

1.2 研究内容与方法

1.2.1 研究内容

1）绪论

介绍选题的背景和目的；简述论文研究的主体内容；说明选题研究过程中所使用的方法。

2）文献综述

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程中的理论依据。

3）中国大陆房地产市场概况

介绍中国大陆房地产业的分类、发展概况、住宅房地产的现状和前景、商业地产研究、外部宏观环境和行业间的竞争态势。

4）万科集团分析

介绍万科集团发展概况和发展历程，使用SWOT战略分析工具对万科集团的竞争力进行综合分析。

5）万科集团战略的选择、转型和实施

说明万科集团的转型目标，分析转型的必要性和可行性，最后说明万科集团的实施步骤。

1.2.2 研究方法

企业战略是企业生存和发展的根本性谋划，是实践性非常强的学科，本文在使用理论研究方法的同时，更注重与实践的结合，在掌握和深入理解相关理论知识和体系的同时，深入了解中国大陆房地产行业发展情况和行业内企业实际运营状况，分析目前行业存在的问题和前景，以及行业内企业的内、外部环境，得出具体结论。在理论分析方面，运用多种战略分析工具和模型，对中国大陆房地产行业的宏观环境进行系统分析，接着分析出万科集团的优势、劣势、机会与威胁，对万科集团的战略方案作出系统评价，找出万科集团在巨大变化的宏观环境中可选择的最佳战略，得出科学的结论。实例分析方面，通过企业内部资料搜集和文献搜索，以客观的数据作为本文研究的基础，对万科集团的发展战略进行科学系统的分析，找出万科集团理想的转型领域，希望通过以上分析和研究，能对房地产行业内其它企业的转型和良性发展提供有意义的参考价值。

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2 文献综述

2.1 企业战略管理概述

企业战略管理是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划[1]。具体地讲，企业战略管理是在符合保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势[2]。

2.2 房地产企业战略转型过程

房地产企业战略转型一般需要经历如下过程：战略分析、战略制定、战略实施[3]。

1）战略分析

战略分析的主要目的并不是告诉战略主体应该如何解决问题，而是让战略主体理解现有的问题[4]。战略分析是通过对外部宏观环境和企业内部的分析，从中找出影响企业目前和未来发展的关键因素，并确定这些因素对战略选择步骤的影响。房地产企业战略分析主要有如下内容：

（1）外部环境分析。外部环境分析常用工具为PEST分析和五力模型，PEST分析是从宏观层面对整体政治、经济、社会、技术这四个方面进行深入分析，把握企业所处的外部大环境的现状和特点；五力模型是对企业所处行业的基本竞争形态的分析，包括行业内竞争者能力、潜在进入者威胁、替代产品的开发、供应方的议价能力、购买方的议价能力这五个方面。中国大陆房地产市场最大的特点之一，就是政府是土地市场的唯一供给者，政府政策和经济环境会对中国大陆房地产市场产生重要的影响，外部环境分析对于中国大陆房地产企业来讲至关重要。

（2）企业分析。企业分析常用工具为SWOT分析，SWOT主要从企业优势、弱势、企业外部机会和威胁这四个方面对企业进行全方位的分析，企业可以根据这四个方面的分析结果，可形成多个战略选择。房地产企业在对外部环境进行了分析后，

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自身优势和外部机会，找出理想的领域进行战略转型。

2）战略选择

战略选择是企业在深入分析和理解了外部宏观环境和企业内部环境后，制定并设计多种企业未来生存和发展的战略方案，然后对以上方案进行评估，最终做出选择决策[5]。企业战略制定者必须在各种方案中进行选择，确定哪一种方案能使公司获得收益最大化，因为没有任何一个企业拥有无限的资源。因此，战略的选择对一个企业的发展具有持久性、决定性的影响，战略选择的结果往往决定了企业经营活动的成败。

根据前面的战略分析环节，可发现中国大陆房地产市场正面临着严峻的宏观调控形势，但宏观调控的对象不是针对房地产整个市场，而是针对住宅房地产市场，而其它地产形式，特别是商业地产没有收到宏观调控影响而发展较好，住宅地产企业纷纷选择商业地产作为自己的战略转型领域，但是否能转型成功，还取决于企业实力、融资平台、专业团队等多方面因素。

3）战略实施

战略实施是整个战略管理过程的落地阶段，是使选择确定的战略方案付诸实际行动的过程，是为达到战略目标所采取的所有行动[6]。战略决策的关键在于其正确与否，而战略实施的关键则在于其是否有效。战略实施成功的关键因素在于能否有效地调动资源并有效整合，这些资源包括组织、资金、技术、人员等。

以商业地产作为战略转型领域的住宅地产企业，需要制定详细的战略实施方案，毕竟商业地产在融资平台、项目规划、专业运营等多方面与住宅地产开发存在较大区别，房地产行业属资金密集型，特别是商业地产，对资金的需求和占用量庞大，战略实施的效果直接决定着住宅地产战略转型成功与否，也关系着住宅地产企业的生存和命运。

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3 中国大陆房地产市场概况

3.1 房地产行业分类

房地产种类主要包括：住宅地产、商业地产、工业地产、旅游地产等[7]。住宅地产是以提供居住为主要目的的房地产形式，是房地产最基本和分布最广的形态，我国大陆由于房地产业务发展比较晚，住宅地产占我国大陆房地产行业的绝大部分，因为我们常常认为住宅地产就是整个房地产行业的全部。

从广义上来讲，商业地产通常指用于各种零售、批发、娱乐、餐饮、休闲等经营用途的房地产形式，商业地产的功能、运营模式和用途明显不同于普通住宅、公寓、别墅等住宅房地产形式[8]。商业地产包含丰富的形态，主要包括购物中心、批发市场、商业街、酒店旅馆、娱乐类商业地产(如电影院)、写字楼和住宅的底层商铺等，商业地产是与住宅类地产有很大区别的建筑产品的统称[9]。

工业地产包括工业园区、制造厂房、物流仓储等形态。旅游房地产依托项目周边丰富的旅游资源而建，项目一般融旅游、休闲、度假、居住等功能为一体。最近大家常见的，一些非常火热的城市综合体项目，是集中融合了住宅地产、商业地产、工业地产等在内的复合地产概念。各地产类型的界限划分得并不是非常明显，比如酒店旅馆，可以划到商业地产类，也可以划到旅游地产类。

3.2 房地产业发展综述

3.2.1 我国房地产业发展历程及行业调控

1）住房商品化试点与第一次地产热

改革开放后，我国开始对住房分配制度着手进行改革，大陆住宅商品化由此开端。1979年，由南宁、西安、梧州、柳州四个作为试点城市，试行向个人全价出售住宅。1980年，关于城镇住房制度改革，邓小平提出了如下设想：调整租金、提倡个人建房买房。1992年邓小平南巡讲话后，住宅型房地产得到迅速发展，但过度膨胀的房地产热导致了投资规模和信贷规模的膨胀，由此引发了通货膨胀[10]。1997年

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的金融资金数量。

2）住房分配货币化和住房二级市场形成

1998年7月，国务院规定从下半年开始停止实施了多年的住房实物分配政策，实行货币化住房分配政策，与此同时实行积极的税收政策和住房金融政策，鼓励居民进行住房消费，尤其是银行推行的个人购房按揭业务，有效地激发了居民的购房需求，住房需求被迅速释放。我国实行了四十年的住房实物分配制度中止，中国大陆房地产市场逐步走上了建设市场化和消费货币化的道路。1999年下半年开始，住房二级市场开放，允许房改房上市交易，增加了个人购房行为的支付能力，促进了住房需求在短期内迅速增加。同时，随着工业化和城镇化发展，大规模城市改造和拆迁，使得住房市场的被动需求也不断增加。

3）土地市场规范化和第二次地产热

2002年，由于土地市场秩序混乱和土地寻租等问题，国土部规定经营性土地必须以招拍挂的形式出让，土地市场走上了规范化道路。2003年6月，为了规避新一轮房地产投资可能带来的风险，中央银行规定不得对手续和自由资金不全的地产项目发放贷款，禁止地产项目使用银行贷款垫资建设，按揭贷款发放需以地产项目主体封顶为基础。2004年4月，国务院提高了关于项目开发固定资产投资项目资本金比例，从20%以上提升到35%以上。同时，国务院办公厅发文要求半年内地方政府停止审批土地农转非的申请，对所有在建和拟建项目进行整顿，叫停部分有问题的项目。

4）房地产支柱地位的确定和第三次地产热

2003年9月，国务院颁布了“18号文件”，在该文件中房地产在国民经济中的支柱性地位首次得到了肯定。2005年3起，为了解决我国部分地区出现的地产热，国务院、建设部等部门连续颁布“双八条”等政策，对房地产业投资过热状况进行调控，重点放在投资性和投机性房地产需求方面。2006年5月，国务院提出了“国六条”，包括住房盈利结构、信贷、税收、廉租房和经适房建设等。以促进房地产业健康发展。经历了2008年的短暂低潮后，住宅地产价格在2009年报复性反弹，量价齐升，

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限购措施出现。

3.2.2我国房地产业的特点及现状

1）我国房地产业的特点

政府是城市土地市场的唯一供给者。按照我国现行的土地制度,我国目前只存在全民所有制土地和劳动群众集体所有制土地两种形式,土地的使用权可以依法转让,但集体建设用地不能直接入市,必须经征收为国有土地后再进入市场[11]。住宅型房地产企业如希望购买用于建设城市住宅的土地，则购买的谈判对象只能是当地政府，这样自然地刺激了地方政府经营土地，推动房地产热。一方面，地方政府财政收入重要来源是土地及其相关收入，另一方面，农村用地的取得成本低，而其转换为城市用地的预期收益又非常高，从而导致各城市政府热衷于经营土地，谋求土地收益的最大化。这也成为我国住宅房地产市场价格不断飙升的根源。

建设规模巨大，影响行业众多。我国幅员广阔、人口众多，我国当前的城市住房建设正以历史上最快速度发展，总体住宅建设规模居和建设总量居世界首位。住宅地产地产的影响力不仅体现在国民经济这一方面，同样体现在住宅地产对其它行业的带动方面，它影响的行业包括金融、装修、家电、建材等几十个行业，住宅地产的发展情况直接关系这这些行业的整体形势，继而牵动整个国民经济形势。

宏观经济环境与住宅地产的发展周期关联密切。通过分析国民生产总值和房地产投资增长率的关系，可以发现我国宏观经济与房地产业的波动周期基本一致，房地产业的发展周期还对宏观经济形式的变化有放大作用，其波动幅度远远大于宏观经济，可以称其为国民经济的“晴雨表”[12]。2008年房地产行业刚一陷入低谷时，各地政府便纷纷颁布救市举措，可见房地产业对当地经济和整个宏观经济的亲密关系。

2）我国房地产业的现状

住房限购令让住宅地产业陷入低谷。北京市于2010年4月30日出台“国十条”的实施细则，规定“每户家庭只能新购一套商品房”。2010年9月29日“国五条”出台后，累计有上海、广州、南京、杭州等16个城市推出限购政策。2011年2月为止，

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住房和城乡建设部颁布二三线城市限购标准；2011年12月，对于限购政策将于2011年年底到期的城市，住房和城乡建设部知会了上述城市的地方政府，这些地方政府需在限购政策到期之后进行延续。此次限购是被称作史上最严厉的调控，各主要城市的住宅地产在限购令的影响下量价齐跌，特别是成交量遭遇大幅度下跌，出现了不少成交量减少一半的城市。

保障性住房全国范围大规模开工。在住房限购令发布的同时，为了避免商品房低迷导致其它行业受影响，而使整个国民经济出现波动，我国保障性住房开始大规模开工，从2011年起，我国将进入保障性住房建设的加速阶段。未来五年内，我国计划新建保障房3600万套，约是过去10年保障房建设规模的两倍。大规模的保障房开工建设，不但可以与商品房一样带动相关行业的发展，不使国民经济因商品房交易的低迷而陷入波动，同时大量保障房建成后上市，可以解决部分中低层收入群众的住房问题，以此来平衡商品房的市场价格。

3.2.3 我国地产业的发展趋势

我国房地产业总体处于行业成长期，未来仍有广阔的发展空间。房地产行业与其它行业一样，都要历经幼稚期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。房地产业在发达国家的成熟市场上已经历了上百年的发展，处于成熟期，而我国真正意义上的房地产业出现在改革开放以后，时间较短，现处于成长期，再加上我国城市化进程仍然在快速进行，整体经济还在不断增长，因此从长远来看，房地产业还有有非常广阔的前景[13]。

近期住宅型房地产业发展不明朗。住房限购令的颁布是对住宅型房地产需求的一次“全面轰炸”，不论是对住宅产品的刚性需求还是投机性消费，住房限购令将所有这些需求都统统压制，在限购令即将到期时，中央即要求各地政府延长限购令，由此可以看出中央对住宅房地产业进行打压的决心。同时各城市大力开建保障性住房，规模创历史之最，各地政府将保障性住房建设纳入考核指标。以上两个措施都会对商品房住宅型地产开发商带来巨大压力，已有不少中小型房地产企业不堪压力

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也与中央进行博弈，试探中央对限购政策的底线，比如佛山、中山市政府的短期限购令松绑，地方政府由此表现出强烈的政策松绑意愿。同时目前仍有大量的住房刚性需求存在，刚需人群对限购令也表达出了不满，在各方博弈的时刻，住宅地产业的近期发展形势并不明朗。

不少住宅型房地产企业纷纷向商业地产进军。住房限购令的目标是住宅型房产，而商业地产却不受限购令影响，同时，由于商业地产的特点，长期持有优质的商业物业可以给房地产企业带来稳定的现金流、并有很大的升值空间，这吸引了目前普遍资金链紧张的住宅型房地产企业，加上住宅项目的操作经验可较大程度地复制到商业项目，所以不少住宅型房企纷纷向商业地产进军，已形成行业内的一种趋势。

3.3 住宅房地产业的现状和前景

通过以上分析，中国大陆住宅房地产行业正处于历史上最困难时期，最主要的原因有以下两条：①中央政府对住宅市场的严厉调控，且该措施在近一两年内暂无松动的迹象。②未来大量保障性住房的上市会对商品住宅产品产生强烈冲击。对于需要大量资金周转的住宅地产企业难以承受这种长期严酷的环境，在限购令实行的一年多过程中，各住宅地产公司销售额锐减，大量中小房地产企业不堪重压，选择推出行业，甚至行业规模型企业也频频爆出资金问题。

住宅地产业的未来仍有较大的发展空间。中国大陆正处于经济发展和城市化进程的上升阶段，人均收入、城市人口不断不断增加，每年会产生大量的住宅产品需求，且住宅地产在长期仍是中国大陆房地产行业中的主要类型，其发展影响众多行业，对中国大陆国民经济起着重要作用，虽然房地产过去的暴利状态将难以持续，但从长远来看，住宅地产仍有广阔空间。

目前住宅地产业的困难局面，使许多住宅地产企业纷纷开始寻找其它投资项目，特别是那些能跟房地产领域相关、能抵御政策风险、收益较有保障的项目。而商业地产项目正好符合以上特点，住宅地产商能复制相关经验到商业地产领域、商业地产未受到宏观调控限制、优质的商业项目能提供较稳定收益，解决住宅地产商资金

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3.4 商业地产研究

3.4.1 国内商业地产行业发展现状

1）持有型商业地产有稳定的投资回报，得到大量投资者的青睐。持有型商业地产有三个重要的特点：相对稳定的现金流、缓解地产行业资金紧张的局面；对于经济波动带来的风险，能够有一定程度上的抵御和化解作用；成为今后融资强有力的资产保障[18]。

2）中国大陆二、三线城市的商业地产发展水平在2008年之前相对落后，主要商业模式以百货、大卖场、商业街、批发市场为主，但这种局面在2008年之后开始得到了改善。特别是内地的一些省会城市，商业地产发展水平在2008年之后得到了较明显提升。

3）中国大陆商业地产的层次在每一个地区分布仍然不均匀，高端层次仍集中于一线城市。在2011年宏观调控最为严厉的情况下，房地产行业可能出现大的动荡或者其它不可知的状况，但在这种紧张的局势下，商业地产相对于住宅地产受到的冲击还是比较小的。

4）在商业地产领域万达等企业已经成为行业内的领跑者，这些龙头企业对行业内的其它企业有很强的示范效应，政府对REITs的开放将成为商业地产投资的新通道。从行业发展和未来趋势看，商业地产有着巨大的市场需求，而深刻理解政府对这一行业的决策方向，以及这些决策对商业地产企业发展的影响,是将商业地产的潜在需求转化为实际增长的关键[19]。

中国大陆的房地产业在国民经济中占有非常大的比例，并且十年来增长迅猛，影响行业多达几十种。商业地产的发展既是中国大陆内需提升的结果，同时商业地产的发展又将反过来促进、扩大内需，又因为政府对于商业地产和住宅地产采取不同的调控政策，商业地产从而与住宅地产形成互补，发展商业地产有利于住宅型房地产企业分散风险，因此未来很长的时间内商业地产将是投资热点。

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1）在房地产行业，国家的宏观调控政策主要针对住宅市场，而商业地产受到的影响很小，同时高规格的商业地产能比传统的住宅地产更能提升城市形象、更好地提升项目周边土地的价格，越来越受到各地政府的青睐，所以更多企业将资源投入到了商业地产领域。

2）住宅房地产企业在严厉的调控环境下，普遍资金链紧张，优质的商业地产项目能提供稳定的收益，缓解企业紧张的资金状况，能抵御经济波动带来的不利影响、减少经营风险。

3）城市核心的商业物业未来有很大的升值空间。随着城市土地价值的提升、新商圈的形成，位于该区域的商业物业的价值将逐渐提升，不断升值的商业物业能会公司未来的发展提供优良的资产保证，有利于进一步融资。

4）受到海内外资本市场的青睐。近年来国内资本市场逐渐活跃，并且可以看到中国大陆未来资本市场的空间将会越来越开放，这使得许多有实力的资本型企业加大了对商业地产的投资力度[20]。

5）中国大陆城市化进程不断加深和郊区化的外扩，以及公共交通辐射加强和大型居住区的扩展，使符合当地需求的商业地产和区域商业中心的需求不断增大。

3.4.3 国内商业地产的特征

1）地产导向

中国大陆几乎每个城市，尤其是二、三线城市适合发展商业中心的核心土地资源，除了传统的每个城市老城区都有的“百货大楼”等国有品牌外，基本都掌握在本土有实力房地产开发商和外来品牌房地产开发商的手里。

目前在中国大陆，房地产开发商在商业地产的投资主体和投资总量这两大方面也是占据绝对优势。零售商在商业地产领域绝大多数都采用的是租赁与合作的方式，近几年一些资本型的或连锁型的零售企业以直接投资的方式参与商业地产领域的趋势也开始出现并有加强的势头[21]。但地产商无论从投资规模，还是资源占有的能力和专业分工等方面，作为主要开发商和投资商的现状在未来很长的时间内都无法改

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的选址规划方面都有着至关重要的作用和影响。中国商业地产的成熟一方面取决于商业地产开发商、投资商向商业地产运营商转变的节奏、程度和方式；另一方面取决于商业与地产的分工与融合。

2）区域为王

商业地产同样突出地反映了中国房地产的区域性特点，在不断国际化的过程中，本土化区域性商业的优势正在不断显现。国际商业品牌以及国内商业的连锁品牌，在中国大陆急速扩张的过程中正逐渐遭遇到本地区域性商业品牌的强大竞争压力[22]。由于多年的经营积累、对本区域的深刻理解以及消费者忠诚度等原因，一些二线城市的本土商业品牌正在从竞争的劣势地位转变成为主导地位，近几年不断出现国外和全国性的商业品牌在一些二线城市被竞争出局的案例。

3）梯度发展

中国大陆的商业地产发展除了持续学习国际化样板外，最重要的特征就是一、二、三线不同级别城市的梯度化发展，以及向发达城市不断复制性创新式的学习。中国大陆商业地产的国际化，无论从文化乃至精神上都热衷于欧美商业地产，以及与我们最接近的香港和新加坡。而无论主观或客观上都忽略了与中国更多近似之处的日本和其它亚洲先进国家[23]。

4）资源瓶颈

中国大陆的商业地产具有如下特点：发展周期短，产业链、资金链长，跨商业、地产和金融三个领域，回收周期、培育周期长，因此商业地产的发展和运营都受到诸多挑战和限制。中国大陆逐步提升的消费实力、城市化水平，稀缺的资金、专业人才和品牌是中国大陆商业地产需要面对的主要资源瓶颈。

3.4.4 中国大陆商业地产发展模式

1）中国大陆商业地产模式的构成

商业地产的开发和运营主要由地产开发、商业运营和资本运营三个环节构成[24]。在商业地产整体运营中，地产开发是基础，如果没有成功获得商业项目用地，附着

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业项目的成败。资本运营是目的，商业地产运营的各环节都需由资本运营来衔接和支撑，并且良性的资本运营是任何商业项目的最终目的。

根据商业地产运营环节的构成，与之相对应的运营主体包括地产开发商、商业运营商和资本运营商。但在中国大陆商业地产实际运营中，主体重合的现象经常出现，很常见的是地产开发商与资本运营商是同一个主体，这一主体并同时承当了一部分商业运营商的工作，这是现阶段我国大陆商业地产行业的一个显著特点。

2）中国大陆商业地产开发模式分析

（1）具有开发实力和商业优势的企业，以商业价值和整体效应最大化为目标，对商业物业采取长期持有、单独开发的开发模式。

单独开发商业物业对企业资本实力有很高的要求，企业需能承担大量的开发资金和长期的资金压力。同时，对企业的商业运营经验也提出了很高的要求，以专业能力开展项目的选址、规划、招商、运营等所具体工作[25]。因此，目前中国采取单独开发，并且取得良好运营效果的商业项目主要有两种类型：

①具备丰富的地产开发经验，拥有很强的企业实力、商业资源和整合能力，进行“地产+商业”复合式开发，实现商业与住宅的整体回报最大化。如华润在深圳以成功打造了城市综合题“万象城”，并以此成功的商业项目为优势，使其周边二期的大批住宅价值大幅提升，实现整体收益最大。香港瑞安集团在上海成功打造了商业项目“新天地”，同样以此为优势使其周边多批住宅项目获得了超大幅度的价值提升。

②专注于商业地产开发，形成了领先行业内的专业化开发运营能力，形成了巨大的规模相应，如万达等企业。

（2）中国大陆更多的房地产开发商对于商业地产，开始从早期重点关注开发、运营、持有，转变为重点关注股权设计，以此来实现商业项目的快速升值和套现[26]，主要有以下原因:

①地产开发商的擅长领域和专业能力主要集中在开发环节，而对于商业项目的招商、运营的经验相对欠缺，同时随着企业持有的商业资产不断增加，伴随出现很多商业项目的租赁、出售并不乐观的局面。

房地产企业转型的8大路径

房地产企业转型的8大路径 笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅发布。封图设计| Holly 责编| kay 第2133 篇深度好文：7158 字| 9 分钟阅读新时代，地产企业的HR战略升级来自笔记侠00:00 05:06 点此听精华版音频↑更多精彩内容，还需阅读全文哦~全网首发·完整笔记·人才管理 本文优质度：★★★★★+ 口感：葡萄 笔记君邀您，先思考： 您是否关心地产行业的人才战略？中国房地产行业将何去何从？ 我今天分享的题目是“新时代房地产企业的人力资本战略升级”。我曾提出“新合伙主义管理论”，并与房地产行业的标杆企业们一起知行合一地研讨、探索实践事业合伙人体系的创新建设。 我们相信，改革开放40年来随着中国经济转型升级的不断深化和前进，中国国家宏观治理的有效经验和制度模式越来越成为可以与西方模式并驾齐驱的中国方案、贡献中国智慧。那作为市场经济最活跃主体的企业，更应该在这个新时代，跟上中国模式的伟大探索和创新，锐意推进现在企业制度的创新升级，而非仅仅按照西方原教旨主义的公司治理、

经营管理模式去刻板模仿。 同样为世界贡献来自中国企业制度创新的中国方案和中国智慧，至少行业里的标杆企业们走到今天，是有这个能力和基础、也应该有这个意识去推动企业制度的创新，管理机制创新与技术性创新同样重要。 尤其是在行业进入变革拐点区和深水区的时候，更需要充分的机制创新，去挖掘、激发企业内生的、主要由人力资本构成的能力和动力，通过人的敏锐变革、奋斗突破、创新创造去支撑企业在行业变革大周期上进行转型升级。这也正是今天房地产企业所面临的变革挑战和紧迫要求。我今天结合行业的变化趋势和一些人才管理模式，与大家分享如何结合，如何做创新。 今天我们全面步入了“新时代“，新时代有新导向，有新要求，新要求里孕育了新机遇，也潜藏着新风险。天下大势，浩浩荡荡，顺之者昌。 所以，任何一个企业，尤其是处于结构性整体变革拐点的企业——特别是房地产行业，因时而变，才能适者生存；能够跟随这个大势，顺势而为，才有可能大有所为；如果你非一定要逆势而上，那迎接你的可能是毁灭性的结果（我相信这都是常识）。 一、新时代“新”在哪里？ 不同的房地产企业对变革的紧迫性，对顺势而为的方向感，

地产企业文化理念大全(万科、龙湖、中海、绿地、保利、万达等十二家)

目录 万科 (3) 使命 (3) 核心价值观 (3) 龙湖 (5) 经营管理原则 (5) 金科 (10) 使命 (10) 愿景 (10) 核心价值观 (10) 经营理念 (11) 品牌理念 (11) 产品理念 (11) 中海 (11) 愿景 (11) 价值观念 (11) 经营思想 (12) 管理哲学 (12) 企业精神 (12) 道德规范 (12) 发展目标 (12) 文化氛围 (12) 核心价值观 (13) 绿地集团 (13) 企业宗旨 (13) 战略目标 (14) 企业精神 (14) 市场理念 (14) 工作理念 (14) 碧桂园 (15) 保利 (16) 企业理念 (16) 企业观点 (17) 企业精神 (18) 万达 (19) 使命 (19) 愿景 (19) 精神 (19) 价值观 (19) 基本理念 (19) 管理理念 (19) 华润置地 (20)

企业宗旨 (20) 企业标语 (20) 企业精神 (20) 河南建业 (22) 企业精神 (22) 企业核心价值观 (22) 企业理想与使命 (22) 企业文化特征 (22) 企业风格 (22) 文化烙印 (22) 经营目标 (23) 生存之道 (23) 客户观 (23) 产品服务观 (23) 鑫苑置业 (23) 使命 (23) 愿景 (23) 核心价值观 (24) 企业精神 (24) 经营理念 (24) 管理理念 (24) 华夏幸福基业 (25) 核心价值观： (25)

万科 使命 建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象愿景成为中国房地产行业持续领跑者 核心价值观 创造健康丰盛的人生 1. 客户是我们永远的伙伴 2. 人才是万科的资本 3. “阳光照亮的体制” 4. 持续的增长和领跑 创造健康丰盛的人生，意味着我们将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲；意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意； 意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。

万科集团战略规划书

万科集团战略规划书 工管092 黄亚宜 5400209309 目录 第一部分万科集团的管理模式分析 6 万科崛起的经营管理模式 (6) 万科的问题 (7) 万科集团未来的经营管理模式设想 (8) 第二部分万科集团的内部分析 (9) 万科的优势 (9) 万科的劣势 (15) 我们的建议 (17) 第三部分万科的外部环境分析 (17) 供应商的议价能力 (17) 购买者议价能力 (17) 潜在进入者分析 (18) 潜在替代品分析 (19) 行业竞争者分析 (19) 第四部分万科的企业战略评价分析 (20)

一体化战略分析 (20) 加强型战略分析 (21) 多元化战略分析 (24) 收缩、剥离战略 (25) 第一部分：万科集团的管理模式分析 1.万科崛起的经营管理模式: 1) 股份制改造： 万科创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，国有股在一次次的扩股中被稀释，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略， 2) 科学的决策机制： 科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立项听证机制。这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减少了决策失误。另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。 3）由多元化转向专业化： 包括房地产开发企业在内的许多新兴企业，在发展历程中，都经历了一条专业化向多元化渗透的路子。万科八十年代以做贸易起家，之后、经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房地产等。九十年代中期，万科开始由多元化向专业化的调整，以今年8月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。 1992年，住宅业占万科经营份额的25%，到2000年底，住宅业上升到96.5%。经过十几年的发展，万科成为国内房地产界的第一品牌，但从商品房开工面积来看，万科占的比例并不高。横向比较，从销售额上看、万科远远落后于同在八十年代成立的海儿、康佳、三九。多元化经营、业务构架的觅食，使万科走了弯路，所以万科这几年一直在做“减法”。从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。1998年开始，万科进入了调整后的经营扩张阶段。同时、万科的核心竞

万科集团战略分析 修改

万科企业股份有限公司跟踪调查报告 目录 第一部分：万科历史简介 第二部分：企业的环境分析 第三部分：企业竞争对手分析 1)万科主要竞争对手分析 2)万科SWOT分析 第四部分：竞争优势可持续性的评价 第五部分：总体战略分析及评价 小组成员：

一．万科历史简介 万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一,其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。据权威资料显示,在1995年以前挂牌的311家上市公司中,能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家,万科是其中之一。 万科于1988年介入房地产领域,1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略,将住宅作为房地产的主导开发方向,2001年成功转让了万佳股权,全面完成了专业化调整战略。目前,万科己进入深圳、广州、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州、北京、天津、沈阳、大连、青岛等近30个城市开发项目，成为国内最具实力和最为知名的住宅开发商之一。 2001年,万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。2002年，万科连续三年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。 2009年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2009年中国最佳雇主”评选中，万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业,共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。 在绿色建筑领域，万科继续领跑全国。2012年，万科绿色三星住

富力地产公司战略管理分析

一、富力地产发展概况广州富力地产股份有限公司是中国综合实力最强的房地产企业之一，获得由国家建设部颁发的房地产开发企业一级资质证书。2005 年7 月14 日，在香港成功上市。10 年后进入北京，迅速以北京富力城打开了京城房地产市场。富力地产不仅提出做“一体化地产运营商”的企业口号，还提出“集团化、专业化、品牌化、全国化、市场化、国际化”的发展道路。 富力的产品已经涉及到住宅、商业、写字楼以及超五星级酒店等多种业态领域。目前拥有约70 个物业项目, 土地储备约2000 万平方米，在建面积约400 万平方米。在广州，富力地产率先拿下CBD 中心所在地珠江新城超过十个地块，约140 多万平方米建筑面积的商业楼宇，另外，富力地产还与全球著名连锁酒店管理集团——万豪国际集团和凯悦酒店集团合作，共同打造两家超五星级酒店。 二、富力地产企业战略 1 ．富力地产企业总体战略目标住宅年营销总额110 亿元。 2 ．富力地产企业总体战略定位做一体化地产运营商，“集团化、专业化、品牌化、全国化、市场化、国际化”的发展道路。集团化：地产开发各环节的专业化与规模化专业化：专注于地产开发，做大做精品牌化：品牌传播的系统化全国化：南拓北进，全国化布局 市场化：强势介入商业地产，商用、住宅、租赁等一体化国际化：资本国际化，香港上市 3 ．富力地产战略布局规划 （1 ）.总体布局模式：以广州为核心的华南区域及以北京为核心的华北区域，除广州和北京外，富力地产已向天津、西安、重庆等城市扩展， （2 ）.南北富力平分秋色富力地产目前已拥有46 个物业项目，其中已开发项目18 个，开发中及待开发项目28 个。富力地产现有土地储备约1000 万平方米，在建面积约300 万平方米。 ①南富力 2005 年，南富力管辖的广州取得的41 亿元销售额中，纯住宅销售总套数4400 套，销售总面积47 万平米，住宅销售金额32 亿元，住宅均价7000 元/ 平米。 ②北富力 北富力管辖的北京及天津地区，5 大项目分别是北京富力城、富力爱丁堡、富力信然庭、富力又一城及天津富力城，（3 ）.土地储备 富力共拥有总建筑面积约940 万平方米的土地储备，其中地上可售建筑面积约为780 万平方米。此外尚未取得土地使用权证的还有约300 万平方米。目前，总土地储备的建筑面积已达约1,400 万平方米。 4 ．阶段性发展战略模式富力地产，已经完成了从产品主导向品牌主导，从价格竞争到价值竞争，从普通地产商到一体化地产运营企业的转变。 （1 ）. 第一阶段：旧城改造 （2 ）. 第二阶段：全国扩张 （3 ）. 第三阶段：进军商业地产 （4 ）. 第四阶段：国际化进程 2006 年7 月14 日，富力地产在香港联合交易所主板成功上市，上市主编号2777 正式登陆国际资产市场，成为首家被纳入恒生中国企业指数的内地房地产企业，并荣登市值最高的公司之一，富力开始了国际

万科公司战略分析报告上

万科集团调查分析报告 ---宏观因素分析及行业竞争分析 一、政治要素 最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有： 1、政府调控采取了平稳的步骤 （1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场 （2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠 政策适当退出。 2、限制房地产开发的的贷款管理。 对项目资本金比例达不到35%或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。 3、加强住房消费贷款管理 商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套（含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。 二、经济要素 我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下： 1、国民生产总值持续高速增长

万科的战略转型给我们的启示

万科的战略转型给我们的启示 关键词：管理学万科战略 摘要：万科成立于 1984 年 5 月，现任董事长为王石，是目前中国最大的专业住宅开发企业。万科现有员工 16000 余人。2007 年实现销售金额 523.6 亿元，结算收入 351.8 亿元，净利润 48.4 亿元，纳税 53.2 亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。本文以万科的发展结合管理学知识分析万科的模式及未来发展 结构： 第一章1984-2001分析万科着重在房地产的原因 1.战略层次分析 SWOT 2.国家政策 3.波士顿模型分析竞争力 4.决策分析 第二章万科现状及发展 1.外部环境 2.波特五力模型 3.万科新一步战略转型分析及预测 ①物流房产 ②万科转型城市配套服务商

第一章1984-2001分析万科着重在房地产的原因 第一节，战略分析SWOT模型 在这个时期，万科的企业战略缺乏长远性和全局性。初创时期的万达，算 是一个多元化的商社，然而多远也意味着混乱，企业规模很大，但是企业的战 略地位定位并不明晰，整个企业就像一只无头苍蝇一样到处乱撞。只要有利可 图的行业，万科都想去尝试一下。全面撒网，重点捞鱼，根据SWOT分析法，此时的 万达竞争优势（S）为规模大，涉足行业广。 竞争劣势（W）为：①所有项目规模都很小，市场占有率极低。②面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。③业务 不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。 潜在机会（O）为规模大，可以通过整合使企业在某一细分市场上形成优势。 外部威胁（T）为：企业在各行业都缺乏竞争力，面临许多企业的挑战。 所以在这种情况下，万达也即将开始自己的战略转型。 第二节国家政策（外部） 1984年，王石在深圳创办了万科公司的前身-“现代教科仪器展销中心”，1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业，88年进入房地产，90年初 步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式，表面上看来，万科的业务不断扩大，但始终没找到合适的定位。1992 年邓小平南巡开创了中国房地产行业的繁荣，中共中央、国务院于同年6月22 日批转了国家建委党组的《全国基本建设工作会议汇报提纲》，在将邓小平讲话

房地产公司企业战略分析案例(word)[详细]

房地产公司企业战略分析案例 案例相关背景资料 1.公司简介 ?ZWB系一家成都本地的专业房地产开发经营的公司.其开发完成城西双楠 片区20万平米标志性楼盘“甲项目”,以及占地近1000亩,产品涵盖双拼、联排、叠拼及高层洋房等多种形态目的高品质项目“乙项目”.公司有着丰富的土地储备,足以支持公司未来15年的房地产开发需求. 2.面临挑战 ?经营规模迅速扩张的过程中,管理系统建设滞后,关键岗位人员流动过快, 员工积极性、工作效率严重缺乏,导致开发项目出现窝工、浪费甚至出现不能如期交房风险; ?高管层虽然知道企业管理系统存在严重问题,但是无法确定问题点以及风 险度; ?员工对企业现状缺乏客观和正确的认识、危机意识不够. 3.案例目标 ZWB董事会希望借助管理咨询人员对公司管理现状进行比较全面的诊断,并制定一份企业战略咨询报告.

ZWB公司企业战略案例分析 一、企业战略分析 (一)公司战略资源与问题分析 1、公司战略资源与优势分析 经过十余年的经营,公司积累了一些独特的战略资源,反映了公司的特有能力. (1)行业经验造就了公司的经营优势 企业领导人具有极强的事业心,起步晚但起点高,做精品求长远.在市场开拓方面,企业主要领导人眼光独到,具有综合判断能力,能够准确地把握产品和市场.实践表明,企业领导者的经营理念和行业经验为差异化定位、团队的拼搏精神为企业赢得了竞争力. (2)诚信经营和商誉积累塑造了一定的品牌优势 经过几年的经营,ZWB在行业中具有一定的影响力和美誉度,迅速确立了在成都地产业的地位,并以诚实守信、广泛合作的公司经营战略,赢得了市场和客户的信任.从银行信誉来看,公司因持续的盈利能力和良好的商誉,有利于企业的融资,也有利于市场拓展. (3)社会资源及其运作使公司具有资源整合能力 ZWB公司在过去资源有限的情况下,凭着自己的诚信理念和运做水平,整合了社会资源,启动了相对大的项目,促进了 ZWB公司的发展.在区域市场上公司有着较为丰富的社会资源,为今后公司的规模扩张和结构调整打下了良好基础. (4)有利于长期发展的丰富土地储备 直接决定ZWB未来发展前景空间和繁荣空间大小的是土地储备的规模、层次和地域分布.而对于ZWB公司来说,企业有着丰富的土地储备足以支持企业15年的发展,将在今后拿地成本和拿到难度不断提升的市场竞争中处于比较优势的地

房地产开发企业的战略转型

U R B A N D E V E L O P M E N T 2011.12 无论市场如何变化，长期来看，那些主动因应市场变化、价值观端正、开发理念领先、经营管理能力高的企业反而更容易脱颖而出，更容易发展壮大，这些也是不会改变的。 这就要求房地产开发企业要理性地认识到房地产市场形势的变化，积极谋求企业增长模式的转变，加强精细化管理，练好内功，以全新面貌投入到新十年的市场竞争中，力争成为新市场的胜利者。 房企战略体系的构成 房地产开发企业的战略包括三个层面。第一是战略层面，包括战略定位、企业使命、愿景、核心价值观，以及商业模式等；第二是策略层面的经营战略，包括市场选择、业务选择、产品选择，业务与职能战略，开发模式、管理模式等；第三是运营层面，也就是支持体系，包括组织结构、薪酬绩效、设计研发、采购供应、营销、客服、财务预算、人力资源、品牌、企业文化、制度流程建设等。 商业模式和开发模式 随着房地产市场的发展，特别是随着房地产企业对战略规划等自身发展问题的日益重视，部分企业形成了比较清晰又卓有成效的商业模式。但是，对于大多数企业而言，对商业模式的思考和研究还不是很深入，还有诸多问题需要澄清：商业模式与盈利模式、开发模式的关系是什么，如何研究确定企业的商业模式，如何通过获得持续竞争优势实现可持续发展，等等。因此我们首先要肃清商业模式的概念和认识误区。 1．商业模式属于企业战略的第一层面，及企业战略层面。2．不同行业、不同企业的商业模式各不相同。 3．商业模式与盈利模式、开发模式、核心竞争力也不同。4．房地产企业商业模式的概念。 综上，我们可以为房地产企业商业模式赋予以下概念：是具有内在联系和一定结构的一组要素整体；是基于企业产业价值链的战略选择；是反应企业核心竞争力并具有非对称性 竞争优势的特色认知；商业模式的核心就是研究、确定企业的开发模式和产品模式。 房企的开发模式 开发模式有几种类型。按照资金链特征划分，可分为快速周转模式（万科模式）和现金流滚资产模式（万达模式）；按照产品的标准化程度划分，可分为差异化模式（中小企业的普遍模式）和标准化模式（一线企业的普遍模式）；按照产业链特征划分，可分为联动开发模式（包括一二级联动、二三级联动和一二三级联动）和单一开发模式（例如只在二级市场上做住宅产品的开发与销售）。企业的开发模式体现在商业模式中，就是几个“化”，比如标准化、产业化。 房企的竞争力 既然企业战略及商业模式、开发模式的核心目的之一是使企业获得持久竞争优势。因此，我们在进一步阐明房地产开发企业的竞争力问题。 竞争力、核心竞争力、竞争优势、综合实力、综合竞争力等词汇始终以很高的频次出现于各类文章和会议上，但能弄清彼此之间的关系并能恰当表达的并不多，能够在战略导向 转型 战略

万科企业战略环境分析及战略选择

万科企业战略环境分析及战略选择 专业：冷链技术与管理 班级：冷一 姓名：吴震 学号：20150314019

集团规模 全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产色录像器材。由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。 外部环境分析 政治法律环境分析 房地产业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大，供应结构不合理，市场秩序比较混乱问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。 经济环境分析 国家出台的一系列宏观调控政策试图稳定市场，保证经济长久健康的发展，同时也避免过高房价引发的社会潜在问题，但是，这些金融调控政策对于房产市场的资金来源起到明显的抑制作用，同时加强商业性房地产信贷管理也一定程度上抑制了房地产需求。 社会环境分析 (1) 城市化进程加快。目前我国城市化率还比较低，为了在短期内提

高城市化水平，政府必须加大城镇住房、基础设施的建设力度。(2) 人口老龄化加快。人口老龄化对房屋类型和区位条件产生新的需求，养老型住宅目前缺口较大。 (3) 城市旧城改造规模大。鉴于以往相对落后的建筑技术和缺乏适当的维修等原因，我国六、七十年代建造的房屋现在开始出现不同程度的质量问题。因此，政府必须对这些房子进行整修或重建。 技术环境分析 我国房地产业产业化的总体框架已经建立，技术体系正在集成，房地产市场的热点不断翻新。房地产数字化创新工程进一步推进。购房者自我意识的觉醒，对高生活品质的追求倾向，使住宅的品质成为群众关注的热点，一环保、节能为主题的绿色生态住宅正在兴起。内部环境分析 完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了股权问题，也在很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。中国新兴企业发展非常快，

房地产战略转型的8种模式

【地产+X组合拳】房地产战略转型的8种模式 房地产业路在何方，开发商转型升级如何走向？ 一、地产+园区：微笑曲线的价值延伸 代表开发商：华夏幸福、张江高科 商业模式：园区+地产 利润回报：★★★★★ 开发难度：★★★★★ 前景展望：★★★★★ 园区，也即产业地产，是工业地产的升级与换代，是围绕着微笑曲线构建的产业价值链一体化平台，以产业为依托，地产为载体，实现土地的整体开发与运营。 华夏幸福基业股份有限公司是其中典型代表。这家创立于1998年的公司，创造了园区开发运营与城镇开发建设相互促进的“产业新城模式”，也成就其近年来的飞速发展。 其“园区+地产”模式，成为业界样本。华夏幸福基业在北京周边郊区县市打造的固安产业新城，被业界视为未来中国城镇发展的样本之一。固安在华夏幸福基业的投资带动下，逐步建成福朋酒店、中央公园、幸福天街、创业大厦、固安规划馆等多个项目。这个县也从2003年，财政收入不足亿元，位居全市后两名；发展到2011年，财政收入突破10亿元；2013年，预计突破25亿元，连续六年财政收入增幅居全市之首。 对房地产企业而言，产业地产建设与传统房地产开发具有部分替代性。而当前国家对传统房地产项目不断的进行调控，作为替代性的建设项目这也客观上为产业地产建设创造了更大的经营空间，客观上减少了产业地产的投资风险，提高了运营的稳定性和可控性。产业地产融合产业经济发展和房地产发展两个概念，突出地产作为产业经济发展平台的功能作用，也将得到更多人的认可和关注，具有稳定的发展空间。 二、地产+旅游：稀缺资源价值最大化 代表开发商：华侨城雅居乐新华联 商业模式：旅游资源+地产 利润回报：★★★★★ 开发难度：★★★★ 前景展望：★★★★★ 依托周边丰富的旅游资源而建的、有别于传统住宅项目的融旅游、休闲、度假、居住为一体的置业项目，可称为旅游房地产。较之一般的住宅，旅游房地产的特点和优势在于它是旅游业和房地产业的无缝嫁接，具有更好的自然景观、建筑景观，同时拥有完善的配套功能和极高的投资价值。 以旅游地产的“鼻祖”华侨城为例，华侨城是国内从事“旅游”+“地产”开发的先驱者，其属下的四大主题公园也国内最为成熟的，规模更是全国之最。

万科集团的分析报告

万科集团的分析报告 万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化享誉业内。 万科作为国内房地产行业的佼佼者，是因为： 一、完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化，万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我相信深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。 二、专业化战略 在美国，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国。因此，万科未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条专业化道路。万科目前将专业化不仅理解

论万科集团的五力战略分析.doc

万 科 集 团 战 略 分 析 经济与管理学院 姓名：柴庆梅 学号：091270157

万科集团战略分析 一、企业背景 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。 以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。 万科企业理念： 我们的宗旨：建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象 我们的愿景：成为中国房地产行业持续领跑者 我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生 客户是我们永远的伙伴

人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑 二、万科的外部环境分析 （一）万科企业宏观环境分析（Pest分析）： 1、政治因素分析，我国的房地产行业是在计划经济向市场经济转变的过程中发展的，因此受政府的影响比较大。政策决定了房地产行业的兴衰和未来的发展趋势，也决定了地方政府通过房地产行业来带动地方经济的发展。2003年以来，国家采取了一系列的宏观调控政策：第一阶段（2003年-2007年）调控以抑制供给为主。第二阶段（2007年-2008年9月）调控以抑制供给和需求为主，采用紧缩的货币政策。第三阶段（2008年9月-2009年底）在金融危机的影响下，我国政府调控的重点是政策扶持，拉动经济，实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策。第四阶段（2009年底至今）为了房地产市场的健康稳定，国家又出台了一系列的政策来调控市场结构。 2、经济环境因素分析 （1）国民经济 目前我国的宏观经济层面总体较好，但也出现了很多问题。2010年我国的全年GDP首次超过了日本，成为世界第二大经济体系。但是我国还不是经济强国，我国人均GDP排100位。现在我国经济发展到了转折关头，迫切需要转变发展模式。 （2）通货膨胀

万科房地产公司市场营销策略研究

万科房地产公司市场营销策略研究 摘要 近几年来我国经济深入发展带动了房地产行业前所未有的蓬勃兴盛，至今仍是关系人民生活水平提高的重要方面。作为我国国民经济重要支柱产业的房地产行业，受美国次贷危机等国际经济局势的影响，发展瓶颈逐渐显露，虽然在国房地产仍然是百姓日常间关注的热点话题。众所周知，房地产是一个高收益的产业，但因为它的投资价值大，周期长，实物形态不动产，市场竞争不充分，滚动开发等特点，所以它也是一个高风险的行业，随着国家加强对房地产业的宏观调控，国土资源部大力整顿全国土地市场，我国房地产业的发展不断走向理性和规，房地产行业买方市场的形成，客观上使房地产市场营销的地位日益彰显，然而房地产营销仍处于初级阶段，很多经营理念却跟不上行业的发展速度，显得相对滞后。在现代市场经济条件下，房地产企业之所以在竞争中取胜就是因为其市场提供顾客所需要的产品，也就是说开发商必须以竞争为导向，以顾客为中心，按照市场需求开发建设房地产产品，通过交换实现产品的价值，从而促进企业的不断发展。但是目前许多开发商在营销中还缺乏这种策略意识，推向市场的房地产产品都没有到达消费者手中或者说没有转化成真正意义上的产品或商品。市场营销就是连接市场需要和房地产产品开发建设的中间环节，从而实现企业自我发展的有效手段。因此，房地产企业部战略调整以更好的适应市场经济走势已是刻不容缓之势，尤其是市场营销策略的探讨在整个战略部署中至关重要。

关键词：房地产，市场营销，策略调整，研究 目录 1 绪论 (1) 1.1 研究的背景 (1) 1.2 研究的目的与意义 (1) 1.3 本文的研究思路 (2) 2 万科房地产公司的基本情况分析 (3) 2.1 万科房地产公司的简介 (3) 2.1.1 万科房地产公司的竞争地位 (3) 2.1.2 万科房地产公司的竞争环境 (4) 2.2 万科房地产公司的经营业绩评价 (5) 2.3 万科房地产公司的资源和战略能力分析 (6) 2.3.1万科房地产公司的资源状况 (6) 2.3.2 万科房地产公司的价值链状况 (6) 3 万科房地产公司的营销策略研究 (8) 3.1 万科房地产公司营销策略的制定 (8) 3.1.1 万科房地产公司营销策略的适用性评价 (8)

房地产企业的战略转型讲解

房地产企业的战略转型 摘要:受国家宏观调控政策的影响以及房地产业自身内在的特征,目前我国房地产企业面临着行业性的大调整,战略转型势在必行,因此企业必须设法增强资金实力,提高专业能力及核心竞争能力。 关键词:战略转型;资源整合型企业 从今年三月五日国务院总理温家宝在十届全国人大五次会议上作的政府工作报告中可以看出,政府今年将继续加强对房地产业的调控。全国商品住房价格涨幅虽然总体趋缓,但部分大城市房屋价格上涨仍然过快。稳定房价、完善住房保障体系将成为今后的工作重点,其中土地增值税的清算是房地产调控的重要手段。 从2月1日起在新项目中执行土地增值清算,根据有关方面透露,虽然各大上市公司在公告中明确表示影响不大,但对地产商的利润冲击至少在10%以上,清算土地增值税等一系列调控政策体现了今年调控的新思路。 首先土地增值税清算起到了利益再分配的作用;其次在构建和谐社会的同时缩减贫富差距。面对政策从调整市场转向调整开发企业的利润,房地产开发企业应该如何应对呢?笔者认为战略转型就是一种积极的应对方法。 一、战略转型的特征 战略转型不是战略的局部调整,而是战略方向性的改变,具有以下三个方面的特征:一是前瞻性。企业战略转型首先是以企业自身发展为基础。它是在对企业未来发展的环境分析和预测的基础上,对企业的战略目标进行修正与革新,企业的一切资源都是服从和服务于这个战略目标。二是目的性。企业战略转型更多是求得企业持续发展而不仅是为了企业的短期增长。无论是企业的生产规模,还是企业的市场规模,都存在增长的有限性问题。企业战略转型寻求的是企业发生质的飞跃。三是创新性。企业的持续发展来自于创新,知识创新、技术创新、管理创新、市场创新等已成为企业发展的动力。没有创新,企业就无法在竞争中取得优势,也无法保持企业永续发展的能力,企业战略转型要具有创新性。

龙湖、万科、恒大地产公司战略参考

龙湖地产 一、龙湖使命 为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。 二、龙湖核心价值观 追求卓越　人文精神　研究精神　信任/共赢　企业家精神 三、战略 1. 产品差异化战略——提供与众不同的高品质产品与服务 2. 产品扩张战略——在同一区域掌握不同业态与产品习性 3. 区域聚焦战略——融入城市，在同一区域内运用系统的优 势提供多元化的产品

万科地产 1. 坚守既有战略不变； 2. 销售速度: 项目开盘的第一个月内必须销售60%； 3. 强调‘不囤地、不捂盘、不当地王’的‘三不’原则，然坚 持“快速周转、快速开发以及审慎投资”的策略:“宁可错过，绝不拿错” 4. 面向自住购房者、中小户型普通住宅为主的产品定位:“144平 方米以下的房子，在2009年万科销售的房源中占了86%，2010年是88%，希望2011年这个比例能进一步提高； 5. 战略纵深化：区域构成的层次结构比较丰富，一、二、三线城 市都有； 6. 非住宅业务占比不超20%:短期来看希望不超过10%，中期(3-5 年)希望不超过20% 7. 健康养老型的物业和度假型物业也是今后要瞄准的重要方向。

恒大集团战略 第一阶段(1997-2004年)：【规模取胜】战略阶段 1997年，恒大确立「小面积、低价格」的发展模式，这是基于当时企业发展战略“规模取胜”而做出的决定，也是当时公司基于对目标市场及市场规模的分析、对目标市场内一般消费者负担能力的评估及可供使用的财务资源估计而制定的。1997年，恒大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人急升至2004年超过2,000人。凭借初创阶段持续一致的努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。 第二阶段(2004-2007年)：【规模+品牌】战略过渡阶段 2004年开始，由于中国房地产市场渐趋成熟及竞争日益激烈，恒大转变了原来的企业发展战略。除了实现规模的飞跃，公司开始着重“规模＋品牌”的同时发展，以确保持续发展。在规模扩充方面，公司跨越广东省，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产组合的开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司在同时管理遍布全国多个项目方面取得宝贵的经验及能力。在品牌建立上，公司对开发中项目采用规范管理，并开始实施全国标准化运营模式。 第三阶段(2007年后)：【规模+品牌】标准化运营战略阶段 自2007年起，恒大继续专注于发展“规模＋品牌”战略，为了在全国有效实施这一策略，公司进一步利用标准化运营模式，推进国内迅速拓展。经过多年实践及调整，恒大标准化运营模式在中国各地的运营中已被证实非常有效。

万科集团战略分析

万科集团的企业战略分析 ——07营销2班廖翔 学号：2007093217 一．万科集团的相关简介 1.万科集团简介 万科企业股份，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业。 2.万科的愿景 成为中国房地产行业领跑者 ?不断钻研专业技术，提高国人的居住水平； ?·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务； ?·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表； ?·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应； ?·提高效率，实现业一流的盈利水准； ·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业； ·拥有业最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的 薪酬待遇； ·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象； ·为投资者提供理想的回报； 二.万科集团的核心竞争力及背景分析 2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。所以，仑提出：“学习万科好榜样”。 NO1完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。 NO2 通过减法形成准确的公司战略 市场热点不断变换，万科近１０年来却始终只讲两个字：“减法”——这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。一个人要有成就，坚定、

万科地产战略分析报告

万科地产战略分析

目录 目录 (1) 一、万科地产简介 (4) （一）企业愿景 (5) （三）企业核心价值观 (5) （四）宗旨 (5) （五）核心理念 (5) （六）万科之道 (6) （七）万科理念 (6) （八）万科使命 (6) （九）万科方法论 (6) （十）万科的经营原则 (6) 二、部环境分析 (7) （一）资源 (7) 1. 人力资源 (7) 2. 客户资源 (8) （二）核心竞争力 (10) 1. 品牌 (10) 2. 职业经理队伍 (10) 3. 网络经济时代的大环境 (11) 4. 创新组织结构 (11)

5. 企业文化 (11) 6. 研究开发能力 (13) 7. 经营管理模式 (13) 8. 战略眼光 (15) （一）行业环境分析（波特五力模型） (16) 1. 供应商的议价能力 (16) 2. 购买者议价能力 (16) 3. 潜在的进入者分析 (17) 4. 万科房产的替代品分析 (18) 5. 万科-房地产行业间的竞争 (19) （二）宏观环境分析（PEST） (20) 1. 政治因素分析 (20) 2. 经济环境因素分析 (20) 3. 社会环境因素分析 (21) 4. 技术环境分析 (21) 五、企业战略 (24) （一）继续推进住宅建设专业化 (24) （二）以住宅为主，商业地产为辅。 (25) （三）继续扩 (25) （一）成本领先战略 (25) （二）差异化战略 (27)

（三）集聚战略（聚焦战略） (30) （四）多元化战略 (32) 1. 集中性多元化战略 (32) 2. 横向发展多元化战略 (33) 六、企业战略实施 (33) （一）专注住宅产品开发 (33) （二）注重优质的物业管理 (34) （三）看重品牌战略 (34) 1. 万科品牌定位 (34) 2. 万科品牌发展 (34) 七、企业战略综合分析 (35) （一）企业外部环境分析和企业资源与能力分析 (35) （二）企业总体战略与外部环境的适应性分析 (35) （三）企业经营战略（竞争战略）与外部环境的适应性分析 (36) 附1：万科地产利润表 (37) 附2：万科地产资产负债表 (37) 附3：万科地产现金流量表 (38)