房地产企业的转型和发展

富力地产公司战略管理分析

一、富力地产发展概况广州富力地产股份有限公司是中国综合实力最强的房地产企业之一，获得由国家建设部颁发的房地产开发企业一级资质证书。2005 年7 月14 日，在香港成功上市。10 年后进入北京，迅速以北京富力城打开了京城房地产市场。富力地产不仅提出做“一体化地产运营商”的企业口号，还提出“集团化、专业化、品牌化、全国化、市场化、国际化”的发展道路。 富力的产品已经涉及到住宅、商业、写字楼以及超五星级酒店等多种业态领域。目前拥有约70 个物业项目, 土地储备约2000 万平方米，在建面积约400 万平方米。在广州，富力地产率先拿下CBD 中心所在地珠江新城超过十个地块，约140 多万平方米建筑面积的商业楼宇，另外，富力地产还与全球著名连锁酒店管理集团——万豪国际集团和凯悦酒店集团合作，共同打造两家超五星级酒店。 二、富力地产企业战略 1 ．富力地产企业总体战略目标住宅年营销总额110 亿元。 2 ．富力地产企业总体战略定位做一体化地产运营商，“集团化、专业化、品牌化、全国化、市场化、国际化”的发展道路。集团化：地产开发各环节的专业化与规模化专业化：专注于地产开发，做大做精品牌化：品牌传播的系统化全国化：南拓北进，全国化布局 市场化：强势介入商业地产，商用、住宅、租赁等一体化国际化：资本国际化，香港上市 3 ．富力地产战略布局规划 （1 ）.总体布局模式：以广州为核心的华南区域及以北京为核心的华北区域，除广州和北京外，富力地产已向天津、西安、重庆等城市扩展， （2 ）.南北富力平分秋色富力地产目前已拥有46 个物业项目，其中已开发项目18 个，开发中及待开发项目28 个。富力地产现有土地储备约1000 万平方米，在建面积约300 万平方米。 ①南富力 2005 年，南富力管辖的广州取得的41 亿元销售额中，纯住宅销售总套数4400 套，销售总面积47 万平米，住宅销售金额32 亿元，住宅均价7000 元/ 平米。 ②北富力 北富力管辖的北京及天津地区，5 大项目分别是北京富力城、富力爱丁堡、富力信然庭、富力又一城及天津富力城，（3 ）.土地储备 富力共拥有总建筑面积约940 万平方米的土地储备，其中地上可售建筑面积约为780 万平方米。此外尚未取得土地使用权证的还有约300 万平方米。目前，总土地储备的建筑面积已达约1,400 万平方米。 4 ．阶段性发展战略模式富力地产，已经完成了从产品主导向品牌主导，从价格竞争到价值竞争，从普通地产商到一体化地产运营企业的转变。 （1 ）. 第一阶段：旧城改造 （2 ）. 第二阶段：全国扩张 （3 ）. 第三阶段：进军商业地产 （4 ）. 第四阶段：国际化进程 2006 年7 月14 日，富力地产在香港联合交易所主板成功上市，上市主编号2777 正式登陆国际资产市场，成为首家被纳入恒生中国企业指数的内地房地产企业，并荣登市值最高的公司之一，富力开始了国际

房地产企业转型的8大路径

房地产企业转型的8大路径 笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅发布。封图设计| Holly 责编| kay 第2133 篇深度好文：7158 字| 9 分钟阅读新时代，地产企业的HR战略升级来自笔记侠00:00 05:06 点此听精华版音频↑更多精彩内容，还需阅读全文哦~全网首发·完整笔记·人才管理 本文优质度：★★★★★+ 口感：葡萄 笔记君邀您，先思考： 您是否关心地产行业的人才战略？中国房地产行业将何去何从？ 我今天分享的题目是“新时代房地产企业的人力资本战略升级”。我曾提出“新合伙主义管理论”，并与房地产行业的标杆企业们一起知行合一地研讨、探索实践事业合伙人体系的创新建设。 我们相信，改革开放40年来随着中国经济转型升级的不断深化和前进，中国国家宏观治理的有效经验和制度模式越来越成为可以与西方模式并驾齐驱的中国方案、贡献中国智慧。那作为市场经济最活跃主体的企业，更应该在这个新时代，跟上中国模式的伟大探索和创新，锐意推进现在企业制度的创新升级，而非仅仅按照西方原教旨主义的公司治理、

经营管理模式去刻板模仿。 同样为世界贡献来自中国企业制度创新的中国方案和中国智慧，至少行业里的标杆企业们走到今天，是有这个能力和基础、也应该有这个意识去推动企业制度的创新，管理机制创新与技术性创新同样重要。 尤其是在行业进入变革拐点区和深水区的时候，更需要充分的机制创新，去挖掘、激发企业内生的、主要由人力资本构成的能力和动力，通过人的敏锐变革、奋斗突破、创新创造去支撑企业在行业变革大周期上进行转型升级。这也正是今天房地产企业所面临的变革挑战和紧迫要求。我今天结合行业的变化趋势和一些人才管理模式，与大家分享如何结合，如何做创新。 今天我们全面步入了“新时代“，新时代有新导向，有新要求，新要求里孕育了新机遇，也潜藏着新风险。天下大势，浩浩荡荡，顺之者昌。 所以，任何一个企业，尤其是处于结构性整体变革拐点的企业——特别是房地产行业，因时而变，才能适者生存；能够跟随这个大势，顺势而为，才有可能大有所为；如果你非一定要逆势而上，那迎接你的可能是毁灭性的结果（我相信这都是常识）。 一、新时代“新”在哪里？ 不同的房地产企业对变革的紧迫性，对顺势而为的方向感，

房地产公司企业战略分析案例(word)[详细]

房地产公司企业战略分析案例 案例相关背景资料 1.公司简介 ?ZWB系一家成都本地的专业房地产开发经营的公司.其开发完成城西双楠 片区20万平米标志性楼盘“甲项目”,以及占地近1000亩,产品涵盖双拼、联排、叠拼及高层洋房等多种形态目的高品质项目“乙项目”.公司有着丰富的土地储备,足以支持公司未来15年的房地产开发需求. 2.面临挑战 ?经营规模迅速扩张的过程中,管理系统建设滞后,关键岗位人员流动过快, 员工积极性、工作效率严重缺乏,导致开发项目出现窝工、浪费甚至出现不能如期交房风险; ?高管层虽然知道企业管理系统存在严重问题,但是无法确定问题点以及风 险度; ?员工对企业现状缺乏客观和正确的认识、危机意识不够. 3.案例目标 ZWB董事会希望借助管理咨询人员对公司管理现状进行比较全面的诊断,并制定一份企业战略咨询报告.

ZWB公司企业战略案例分析 一、企业战略分析 (一)公司战略资源与问题分析 1、公司战略资源与优势分析 经过十余年的经营,公司积累了一些独特的战略资源,反映了公司的特有能力. (1)行业经验造就了公司的经营优势 企业领导人具有极强的事业心,起步晚但起点高,做精品求长远.在市场开拓方面,企业主要领导人眼光独到,具有综合判断能力,能够准确地把握产品和市场.实践表明,企业领导者的经营理念和行业经验为差异化定位、团队的拼搏精神为企业赢得了竞争力. (2)诚信经营和商誉积累塑造了一定的品牌优势 经过几年的经营,ZWB在行业中具有一定的影响力和美誉度,迅速确立了在成都地产业的地位,并以诚实守信、广泛合作的公司经营战略,赢得了市场和客户的信任.从银行信誉来看,公司因持续的盈利能力和良好的商誉,有利于企业的融资,也有利于市场拓展. (3)社会资源及其运作使公司具有资源整合能力 ZWB公司在过去资源有限的情况下,凭着自己的诚信理念和运做水平,整合了社会资源,启动了相对大的项目,促进了 ZWB公司的发展.在区域市场上公司有着较为丰富的社会资源,为今后公司的规模扩张和结构调整打下了良好基础. (4)有利于长期发展的丰富土地储备 直接决定ZWB未来发展前景空间和繁荣空间大小的是土地储备的规模、层次和地域分布.而对于ZWB公司来说,企业有着丰富的土地储备足以支持企业15年的发展,将在今后拿地成本和拿到难度不断提升的市场竞争中处于比较优势的地

万科公司战略分析报告上

万科集团调查分析报告 ---宏观因素分析及行业竞争分析 一、政治要素 最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有： 1、政府调控采取了平稳的步骤 （1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场 （2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠 政策适当退出。 2、限制房地产开发的的贷款管理。 对项目资本金比例达不到35%或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。 3、加强住房消费贷款管理 商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套（含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。 二、经济要素 我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下： 1、国民生产总值持续高速增长

房地产开发企业的战略转型

U R B A N D E V E L O P M E N T 2011.12 无论市场如何变化，长期来看，那些主动因应市场变化、价值观端正、开发理念领先、经营管理能力高的企业反而更容易脱颖而出，更容易发展壮大，这些也是不会改变的。 这就要求房地产开发企业要理性地认识到房地产市场形势的变化，积极谋求企业增长模式的转变，加强精细化管理，练好内功，以全新面貌投入到新十年的市场竞争中，力争成为新市场的胜利者。 房企战略体系的构成 房地产开发企业的战略包括三个层面。第一是战略层面，包括战略定位、企业使命、愿景、核心价值观，以及商业模式等；第二是策略层面的经营战略，包括市场选择、业务选择、产品选择，业务与职能战略，开发模式、管理模式等；第三是运营层面，也就是支持体系，包括组织结构、薪酬绩效、设计研发、采购供应、营销、客服、财务预算、人力资源、品牌、企业文化、制度流程建设等。 商业模式和开发模式 随着房地产市场的发展，特别是随着房地产企业对战略规划等自身发展问题的日益重视，部分企业形成了比较清晰又卓有成效的商业模式。但是，对于大多数企业而言，对商业模式的思考和研究还不是很深入，还有诸多问题需要澄清：商业模式与盈利模式、开发模式的关系是什么，如何研究确定企业的商业模式，如何通过获得持续竞争优势实现可持续发展，等等。因此我们首先要肃清商业模式的概念和认识误区。 1．商业模式属于企业战略的第一层面，及企业战略层面。2．不同行业、不同企业的商业模式各不相同。 3．商业模式与盈利模式、开发模式、核心竞争力也不同。4．房地产企业商业模式的概念。 综上，我们可以为房地产企业商业模式赋予以下概念：是具有内在联系和一定结构的一组要素整体；是基于企业产业价值链的战略选择；是反应企业核心竞争力并具有非对称性 竞争优势的特色认知；商业模式的核心就是研究、确定企业的开发模式和产品模式。 房企的开发模式 开发模式有几种类型。按照资金链特征划分，可分为快速周转模式（万科模式）和现金流滚资产模式（万达模式）；按照产品的标准化程度划分，可分为差异化模式（中小企业的普遍模式）和标准化模式（一线企业的普遍模式）；按照产业链特征划分，可分为联动开发模式（包括一二级联动、二三级联动和一二三级联动）和单一开发模式（例如只在二级市场上做住宅产品的开发与销售）。企业的开发模式体现在商业模式中，就是几个“化”，比如标准化、产业化。 房企的竞争力 既然企业战略及商业模式、开发模式的核心目的之一是使企业获得持久竞争优势。因此，我们在进一步阐明房地产开发企业的竞争力问题。 竞争力、核心竞争力、竞争优势、综合实力、综合竞争力等词汇始终以很高的频次出现于各类文章和会议上，但能弄清彼此之间的关系并能恰当表达的并不多，能够在战略导向 转型 战略

房地产企业的转型与当下中国改革的机会

房地产企业的转型与当下中国改革的机会 2013年，房地产市场持续回暖，全国商品房的建设量、销售量、库存量、交易量都大幅上升，市场供需两旺。进入2014年1月后，全国各大城市成交量均有所下滑，引来不少“多空争论”。我认为，今年年初的成交平淡只是传统淡季的影响，并没有标志性的意义，从土地市场的成交情况和标杆企业的业绩目标来看，大部分房地产企业仍然对市场充满了信心。 在市场行情整体回暖的同时，也出现了以下两个重要的分化： 第一，一二线城市与三四线城市之间出现明显的市场分化。一二线城市市场持续回暖，特别是北京、上海等一线城市，商品房和土地成交均量价齐升，且涨幅很大。反观三四线城市市场，则基本平稳，部分三四线城市甚至面临整体下滑的趋势。在此形势下，部分早先大规模布局三四线城市的房企也开始调整战略，转战一二线城市。为什么会出现这种分化？主要缘于一二线城市和三四线城市在经济发展、产业集聚、人口吸引等方面的差异。一二线城市经济发达，产业雄厚，教育、医疗、就业等优势资源高度集聚，吸引力大，而土地却较为稀缺，房地产供不应求。反之，很多三四线城市经济发展水平并不高，购买力较弱，人口及资金净流出，市场空间本就有限，再加上上一轮调控之后，有大量开发企业涌入三四线城市，推动当地土地大量释放，商品房海量上市，库存持续走高，供求失衡状况不断累积。 第二，大型房地产企业与中小型房地产企业之间出现明显的业绩分化。在大型房企高歌猛进、快速发展的同时，大量中小型房企成长性不足，“强者恒强”的市场竞争格局越来越明显。而且，企业的分化与城市的分化实际上是高度相关的。一二线城市房地产市场成交活跃、成长性好，但同时土地也比较稀缺，竞争较为激烈，土地获取的门槛较高。实力雄厚、经验丰富、资源整合能力强的大型房地产企业往往技高一筹，更容易获得土地、信贷、人才等核心资源以及地方政府的支持。如此一来，大型房企与中小型房企的业绩分化也就是必然现象了。 房地产企业的转型趋势 近年来，随着行业的整体发展和市场的不断调整，标杆房地产企业都因时顺势，加快了转型升级的步伐。当前，正在发生的房地产企业转型主要呈现出以下五个趋势： 一是产品转型：从单一开发走向综合开发。近年来，在传统的住宅产品的基础上，房地产行业的产品形态更加细分，越来越多的房地产企业正在尝试投资开发产业地产、商业地产、文化地产、旅游地产、养老地产等综合性的产品形态。比如，我们绿地较早就涉足了商业地产的开发，并在超高层地标、城市综合体等领域已经形成自己的核心竞争优势，去年全年我们商办项目的销售金额占

房地产战略转型的8种模式

【地产+X组合拳】房地产战略转型的8种模式 房地产业路在何方，开发商转型升级如何走向？ 一、地产+园区：微笑曲线的价值延伸 代表开发商：华夏幸福、张江高科 商业模式：园区+地产 利润回报：★★★★★ 开发难度：★★★★★ 前景展望：★★★★★ 园区，也即产业地产，是工业地产的升级与换代，是围绕着微笑曲线构建的产业价值链一体化平台，以产业为依托，地产为载体，实现土地的整体开发与运营。 华夏幸福基业股份有限公司是其中典型代表。这家创立于1998年的公司，创造了园区开发运营与城镇开发建设相互促进的“产业新城模式”，也成就其近年来的飞速发展。 其“园区+地产”模式，成为业界样本。华夏幸福基业在北京周边郊区县市打造的固安产业新城，被业界视为未来中国城镇发展的样本之一。固安在华夏幸福基业的投资带动下，逐步建成福朋酒店、中央公园、幸福天街、创业大厦、固安规划馆等多个项目。这个县也从2003年，财政收入不足亿元，位居全市后两名；发展到2011年，财政收入突破10亿元；2013年，预计突破25亿元，连续六年财政收入增幅居全市之首。 对房地产企业而言，产业地产建设与传统房地产开发具有部分替代性。而当前国家对传统房地产项目不断的进行调控，作为替代性的建设项目这也客观上为产业地产建设创造了更大的经营空间，客观上减少了产业地产的投资风险，提高了运营的稳定性和可控性。产业地产融合产业经济发展和房地产发展两个概念，突出地产作为产业经济发展平台的功能作用，也将得到更多人的认可和关注，具有稳定的发展空间。 二、地产+旅游：稀缺资源价值最大化 代表开发商：华侨城雅居乐新华联 商业模式：旅游资源+地产 利润回报：★★★★★ 开发难度：★★★★ 前景展望：★★★★★ 依托周边丰富的旅游资源而建的、有别于传统住宅项目的融旅游、休闲、度假、居住为一体的置业项目，可称为旅游房地产。较之一般的住宅，旅游房地产的特点和优势在于它是旅游业和房地产业的无缝嫁接，具有更好的自然景观、建筑景观，同时拥有完善的配套功能和极高的投资价值。 以旅游地产的“鼻祖”华侨城为例，华侨城是国内从事“旅游”+“地产”开发的先驱者，其属下的四大主题公园也国内最为成熟的，规模更是全国之最。

万科房地产公司市场营销策略研究

万科房地产公司市场营销策略研究 摘要 近几年来我国经济深入发展带动了房地产行业前所未有的蓬勃兴盛，至今仍是关系人民生活水平提高的重要方面。作为我国国民经济重要支柱产业的房地产行业，受美国次贷危机等国际经济局势的影响，发展瓶颈逐渐显露，虽然在国房地产仍然是百姓日常间关注的热点话题。众所周知，房地产是一个高收益的产业，但因为它的投资价值大，周期长，实物形态不动产，市场竞争不充分，滚动开发等特点，所以它也是一个高风险的行业，随着国家加强对房地产业的宏观调控，国土资源部大力整顿全国土地市场，我国房地产业的发展不断走向理性和规，房地产行业买方市场的形成，客观上使房地产市场营销的地位日益彰显，然而房地产营销仍处于初级阶段，很多经营理念却跟不上行业的发展速度，显得相对滞后。在现代市场经济条件下，房地产企业之所以在竞争中取胜就是因为其市场提供顾客所需要的产品，也就是说开发商必须以竞争为导向，以顾客为中心，按照市场需求开发建设房地产产品，通过交换实现产品的价值，从而促进企业的不断发展。但是目前许多开发商在营销中还缺乏这种策略意识，推向市场的房地产产品都没有到达消费者手中或者说没有转化成真正意义上的产品或商品。市场营销就是连接市场需要和房地产产品开发建设的中间环节，从而实现企业自我发展的有效手段。因此，房地产企业部战略调整以更好的适应市场经济走势已是刻不容缓之势，尤其是市场营销策略的探讨在整个战略部署中至关重要。

关键词：房地产，市场营销，策略调整，研究 目录 1 绪论 (1) 1.1 研究的背景 (1) 1.2 研究的目的与意义 (1) 1.3 本文的研究思路 (2) 2 万科房地产公司的基本情况分析 (3) 2.1 万科房地产公司的简介 (3) 2.1.1 万科房地产公司的竞争地位 (3) 2.1.2 万科房地产公司的竞争环境 (4) 2.2 万科房地产公司的经营业绩评价 (5) 2.3 万科房地产公司的资源和战略能力分析 (6) 2.3.1万科房地产公司的资源状况 (6) 2.3.2 万科房地产公司的价值链状况 (6) 3 万科房地产公司的营销策略研究 (8) 3.1 万科房地产公司营销策略的制定 (8) 3.1.1 万科房地产公司营销策略的适用性评价 (8)

地产企业使命和战略

天津xx房地产开发有限公司（以下简称“xx房地产”） 一、企业使命： 我们始终心系民生，关注百姓安居。——xx房地产 人们一直追求“居者有其屋”的大同境界。我们在源于对建筑的理解，同时对城市文化的不断积淀，成就了深度关怀人居的任务。 xx地产做为有责任感的地产开发商，始终以固若磐石的人本关怀承载起万家幸福。续推精品，解读人居文化，推崇栖居理念，是我们实现人居梦想矢志不渝的情怀。 作为有社会责任感的企业，xx地产俯身民生大计，关注社会稳定，要在漫长的历程中铸就惠泽民生的光辉之路。始终坚持诚实守信、稳重务实、用专业、专心的精神铺就民生安泰之路。并将此精神不断的传承、延续。 二、战略目标 改革开放30年，中国的经济快速发展。尤其是近10年，国家在战略方案，经济目标，财政措施，鼓励机制等方面出台各种政策。xx地产成立至今得益于国家的政策，从10人的小企业成长为有200人的中型企业，并完成了从小变大的初级目标。今年国家对房地产企业的政策有所改变，作为xx地区的一家地产企业我公司需要重新制定战略目标。通过调查研究；拟定目标；评价论证最终确定目标如下. 1.发展目标：到2014年依照国家当前对房地产政策，大力开发限价房，经济适用房，各项经营指标位于xx地区房地产企业前列。 截止到2011-11月，我公司有在2个开发项目，都是涉及经济适用房的工程，总建筑面积65000平米；储备用地500亩；同时有意向与xx政府合作区域商业地产开发。 2.经营策略：利用3年时间，狠抓主业，坚实核心竞争力，建立成功的项目管理模式。 经过10年的发展，我公司一直主张注重质量，做大做强主业。当前的国家政策是大力发展经济适用房，我们的策略就要倾向经济适用房的开发，多与相关政府部门联系，掌握第一手资料，降低销售利润率，多让利给百姓和政府，建立一套新的管理模式。 3.盈利目标：销售利润在10%-15%，保证公司净利润每年增长5%。 在当前房地产的宏观调控下，我公司降低了销售利润。我们要通过提升内部管理，提高生产效率，减少各项消耗和支出来保证既定目标的实现。 4.成本管理目标：降低融资成本，财务管理成本。

房地产企业的战略转型讲解

房地产企业的战略转型 摘要:受国家宏观调控政策的影响以及房地产业自身内在的特征,目前我国房地产企业面临着行业性的大调整,战略转型势在必行,因此企业必须设法增强资金实力,提高专业能力及核心竞争能力。 关键词:战略转型;资源整合型企业 从今年三月五日国务院总理温家宝在十届全国人大五次会议上作的政府工作报告中可以看出,政府今年将继续加强对房地产业的调控。全国商品住房价格涨幅虽然总体趋缓,但部分大城市房屋价格上涨仍然过快。稳定房价、完善住房保障体系将成为今后的工作重点,其中土地增值税的清算是房地产调控的重要手段。 从2月1日起在新项目中执行土地增值清算,根据有关方面透露,虽然各大上市公司在公告中明确表示影响不大,但对地产商的利润冲击至少在10%以上,清算土地增值税等一系列调控政策体现了今年调控的新思路。 首先土地增值税清算起到了利益再分配的作用;其次在构建和谐社会的同时缩减贫富差距。面对政策从调整市场转向调整开发企业的利润,房地产开发企业应该如何应对呢?笔者认为战略转型就是一种积极的应对方法。 一、战略转型的特征 战略转型不是战略的局部调整,而是战略方向性的改变,具有以下三个方面的特征:一是前瞻性。企业战略转型首先是以企业自身发展为基础。它是在对企业未来发展的环境分析和预测的基础上,对企业的战略目标进行修正与革新,企业的一切资源都是服从和服务于这个战略目标。二是目的性。企业战略转型更多是求得企业持续发展而不仅是为了企业的短期增长。无论是企业的生产规模,还是企业的市场规模,都存在增长的有限性问题。企业战略转型寻求的是企业发生质的飞跃。三是创新性。企业的持续发展来自于创新,知识创新、技术创新、管理创新、市场创新等已成为企业发展的动力。没有创新,企业就无法在竞争中取得优势,也无法保持企业永续发展的能力,企业战略转型要具有创新性。

房地产行业 营销战略分析报告

【最新资料，WORD文档，可编辑修改】壹、市场篇 一．厦门市房地产形势 1．供需基本情况 厦门市房地产经过多年得发展，已呈现出快速发展得态势，市场供需两旺，房地产开发投资快速增长、房屋销售量价齐升。2003年厦门区域经济出现高开、高走、高增长得“三高”态势，经济发展迅速。 厦门房地产市场是以住宅消费为主导。2003年上半年来住宅成交量约占总成交量的81.65％左右，而且住房消费是国计民生大事，未来将会持续稳定发展。厦门市区房地产开发投资情况表 类别2003年同比增长 房地产开发投资（亿元）79.27 27.18％ 房地产施工面积（万㎡）1290.19 17.84％ 商品房竣工面积（万㎡）297.32 36.05％ 商品房实际销售面积(万㎡) 265.92 17.63% 商品房预售面积（万㎡）212.71 16.33％ （资料来源：厦门统计局） 2003年厦门1290.19万㎡商品房施工面积中住宅施工面积918.22万㎡,占总施工面积的71.17%,由此可见住宅物业是房地产开发的热点。2．厦门经济环境 根据国家统计局城市调查队昨天披露今年上半年全国35个大中城市城镇居民的人均可支配收入最新报告显示,厦门人均收入位居全国第七位,因此厦门整体的经济环境是相当不错的,这为厦门房地产的发展提供了很好的基础条件。二．客层来源 A.厦门本地客户。如工作了几年的年轻白领,对现有住房不满意需二次购房的客户。 B.外地来厦购房者。这是一个需要重点关注的群体，因为厦门70%的房产是有外地客户消化的，特别是来自泉州的客户。在外地来厦购房者中根据用途又可分为自住客与投资客两种。

贰、分析篇 一．厦门市高层房地产分析 1．总体状况 厦门的高层分布较为分散，主要散布在湖滨南路商业区、思北及沿海沿湖一带，另外江头一片也有少量高层建筑。随着房地产的发展以及岛内土地供应量的匮乏，高层目前呈现越来越多的发展趋势，由此推断厦门的高层、小高层住宅将越来越多。多层住宅只会在岛外地价相对较便宜的地区才会出现。 高层的销售形式是随着城市的经济发展一步一步占据市场的主流的，这其中有以下几个支撑因素： A)地价：城市用地的需求量越来越大，而供应量将严重不足，高昂的土地价格所能支撑的住宅物业只有高层这一种。 B)人口：城市人口的急剧膨胀以及土地的匮乏使市区必然出现更多的高层 C)收入：目前高层市场逐渐升温，是由于经济的发展使他们的购买力将会有很大的提高 二．厦门目前高层的现状 厦门的高层相对分散，反映了城市泛CBD商业圈及第二商业带的发达情况有一定水准。从目前开工的楼盘看，由于岛内土地稀缺，所以开工的楼盘几乎是高层与小高层建筑。这从另一个侧面说明了厦门的高层建筑将会呈放量增长的一个态势。 三．酒店式公寓的现状 “酒店式公寓”属于投资性物业，在时下商铺投资火热的时候，“酒店式公寓”依靠其居住＋投资特色占据房地产市场一席之地。 由于受开发商的追捧，“酒店式公寓”最近成为楼市的一匹黑马。位于火车站和莲坂一带的裕发和官邸领一时之先，两家的楼房在今年春节前后开盘，每平方米售价在6000元以上，至今都已售出60％以上。 市场是最好的导师，紧随裕发和官邸之后，莲坂附近目前已有不少开发商开始圈地，目标直指“酒店式公寓”。 集酒店、公寓和写字楼于一体的“酒店式公寓”，让正在起步或发展阶段的境内外创业型公司、白领阶层对它情有独钟。

浅谈房地产未来发展九大核心能力(明源内参)

浅谈房地产未来发展九大核心能力 明源市场部沈蓓 伴随着中国城市化进程、人民生活水平的提升，房地产行业进入第二次高速发展阶段，这毋庸置疑，然而宏观调控、金融化进程和国际资本进入、竞争的加剧、区域差异、客户需求等都将促使房地产行业发育成熟，面临行业结构与战略的重整。作为中国房地产的一员，无论处于怎样的城市背景和市场环境，借用古人的一句话：“人无远虑，必有近忧”，必须要未雨绸缪的思考企业未来的发展道路、核心能力、竞争优势。 俗话说：“你梦想成为怎样的人，你才有可能成为怎样的人”，同理，目标成为怎样的企业，才有可能成为怎样的企业。当然，目标不是凭空想象的，要思考企业核心能力、竞争优势是什么，能支持企业目标实现吗；倘若不能，该如何增强？这是摆在大部分房地产企业掌门人面前的一道难题。通过研究标杆地产企业或走在前列的地产企业，不难发现“实现管理转型，打造核心能力”是关键，并且这条道路“任重而道远”。 对于“管理转型”，过去的大部分房地产企业均以“土地增值”为主要盈利点，曾有企业计算表明，土地溢价的利润要比土地开发后赚取的利润高，这说明我们在开发过程的环节出现了产品定位和管理上的问题，没有发挥通过开发来提升土地的溢价能力，反而降低了。这就需要我们实现管理的转型，从原有“粗放式管理”向“规划化管理”再向“精细化管理”转型，在此过程中企业必备九大核心能力。 一、从战略层面，主要包括4大核心能力， 战略布局、 战略资源运作、 产品研发创新、 市场研究与策划。 这4大核心能力之间也是相互关联、相互支持，并为后期的管控与控制层面提供指导。 战略布局是依据企业战略目标和方向进行具体战略部署，包括业务布局、区域布局、布局的方式、布局的时机。目前大部分地产企业的业态和区域的布局相对单一，主要以普通住宅为主，集中在本土及周边的区域发展，当市场行情发生变化，企业对应能力就减弱。例如，市场环境导致普通住宅不好卖，花园洋房、别墅、商业抢手；政策的影响，一线城市反映速度较快，二、三线城市的影响较小或没有收到影响等等，通过战略的布局来降低风险，提升企业健康度。 战略的布局离不开企业自身的战略资源，战略资源包括资金、土地、品牌。 对于资金:

房地产企业的转型和发展

房地产企业的转型和发展 第一部分：对于当下和未来的4个判断 一、房地产的充裕时代已经到来 “充裕时代”这个词，是克里斯-安德森在《免费》这本书中所提出的叫一个重要的概念。什么叫充裕时代？也就是说我们的传统行业，我们的传统产品已经普遍的面临了充裕时代。 在这里，我要借用这个词，来说明，我对房地产行业的理解和思考。房地产行业要达到《免费》中所提到的“充裕时代”当然还为时尚早。但是一些现象却在说明这个趋势迟早要到来。 突出表现在：绝大多数房地产市场供不应求的时代已经结束，一些产品，比如一些商业地产的同质化产品现象明显，房地产行业的利润率在下滑等等。 这个现实都在提醒我们去思考，我们这个行业要更多去想怎么样在这样的一个常态下，再这样一个客观事实下去生存、发展，也就是说，我们这个行业迟早会回归，我们要正确去看待这个客观的趋势，并且提前做好准备。充裕时代并不是房地产行业发展的结束，而是行业转型和发展的新的开始。 二、行业发展的机会在于差异化，在于不断升级的消费需求 房地产行业的同质化现象在不同的城市，不同的产品中都有所体现。比如一些城市综合体项目，从项目的形态上，基本上就是购物中心、写字楼、酒店或酒店式公寓再加上住宅。 比如一些住宅产品，大家都觉得刚需是一个主要的市场，大家都开发刚需产品，在总价、产品面积、产品品质、服务上都同质化。供应量很大，但是产品基本雷同。 但是从需求上看，我们是否很好的满足了消费者呢？消费者的需求是在不断变化的，在供不应求的时代里，有房子住就是最大的需求，但是消费者的需求也在不断升级的，因为消费者的需求是可以被教育的，当他们基本的居住需求被满足后，他们就会出现不同的，更多的，更好的需求，而这些需求的总体特点是差异化的，差异化需求是房地产行业未来发展的根本动力。 房地产行业未来发展一个重要的关键词是：改善。我们可以问问在座的各位，你们对于房子的需求到位了吗？很多人都不能说房子的改善就一步到位了。 回顾30年房地产发展的历史，就是不断改善的历史。我们从租房子住，到买60-70平米，到90-100平米，到120以上的三房，到花园洋房，到联排，双拼，到独栋别墅。随着面积的改善，消费者对于产品、品牌、服务、环境的要求越来越高，

万科企业股份有限公司的战略分析报告

万科企业股份有限公司的战略分析报告 班级：会计11-1 姓名：田臻 学号：201108041104

目录 引言 (3) 集团简介 (3) 一、影响组织的一般环境分析（PEST分析） (3) 二、影响组织的特殊环境因素分析（波特的五力模型） (5) 三、影响组织的内部环境因素分析 (7) 四、环境综合分析（SWOT分析） (8) 五、行业分析（波士顿举证分析） (9) 六、竞争策略分析（价值链分析） (13) 七、竞争战略优势和劣势 (16)

引言： 房地产是人类生产和生活的最基本要素，一种特殊的商品。房地产业在国民经济中属于基础性、先导性的产业，是国民经济的重要组成部分。房地产业发展的好坏直接影响着整个国民经济发展水平的高低，随着我国经济体制改革的不断深入，房地产业逐渐地被纳入市场经济运行的轨道。我国房地产业发展十分迅速，房地产业已经成为我国国民经济的支柱性产业。 近年来，随着房地产业市场化程度的不断提高和国家宏观调控力度的不断加大，来自于宏观环境、市场供求、全球化竞争和新技术不断涌现的风险，正威胁着各房产公司的正常发展。对于房地产开发企业来说，必须充分认识和了解房地产业的特点、发展历程和发展趋势，并充分考虑国家政策、经济增长、运行模式等因素对企业发展的影响。 万科集团简介: 万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线，近两年，万科虽然一直强调以住宅开发为主，但其在商业地产领域却是动作频频。截止目前，万科已经形成万科广场、万科红、万科大厦、万科2049四大商业产品线，在全国在建、规划18个购物中心项目，商业面积达150 万平方米。 一、影响组织的一般环境因素分析（PEST分析） 1.政治环境分析 房地产行业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大、供应结构不合理，市场秩序比较混乱等问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。 一系列调控政策的接踵而至，如专项整治房地产市场秩序，治理“捂盘惜售”；加强国有建设用地管理；促进节约集约土地，合理安排住宅用地，优化住宅用地结构；建立健全的廉租房、经济适用房制度等多种因素集体效力，都从外部考验着房地产开发企业的耐力。

关于房地产品牌建设的若干思考

关于房地产品牌建设的若干思考

关于房地产品牌建设的若干思考 2010-05-17 清华领导力培训知源论文网 目前中国房地产品牌建设仍存在很多问题，但随着中国房地产市场已从过去的供不应求的卖方市场转变为供求平衡的、甚至供大于求的买方市场。当今的房地产市场正在从价格竞争、质量竞争逐步转变为品牌的竞争。部分大开发企业市场份额的加大及品牌策略的逐步实施，中国房地产品牌建设问题正逐步走向正规化。 随着房地产市场运行机制的不断完善，房地产行业逐步走向成熟与理智。在日趋精明与理性的消费者面前，一些明智的开发商已充分意识到品牌建设是企业占领市场、提高市场占有份额的重要手段。本文针对房地产品牌建设中存在的问题，提出房地产品牌建设的对策与建议。 1、房地产品牌建设的涵义 今天，我们在而对纷呈的楼盘，很难判断究竟哪一个房型更好，哪一种特色的物业管理史令人满意，惟一能产生差别的就是开发商企业的商标和楼盘的名称。房地产产业高质量、低成本的竞争在过去的几年基本己经解决，目前摆在房地产开发企业而前的路只有一条，那就是品牌的竞争。它会为房地产开发企业提供更广阔的竞争空间。 从表面上看，品牌是指代某种产品的名称、标志和注册商标，而从更深层次来看，品牌实际上反映出消费者对产品和厂商的判断、认可和评价。产品是消费者购买并期望带来实际功用的物质载体，品牌则能契合消费者购买时心理上需要的放心、信赖、愉悦和满足感。产品要成为品牌远不是一个自然、简单的过程。“品牌是历史的产物，品牌是市场的产物。衡量品牌确立的标准是市场，检验品牌价值大小的标准也是市场。” 房地产品牌建设是目前房地产业内开始频频使用的时髦概念。然而由于种种原因，现在理论上对这一概念的内涵目前尚未见权威、系统的解释。一般认为房地产品牌包含两个方面：房地产企业的品牌和房地产项目的品牌。房地产企业品牌是指房地产https://www.sodocs.net/doc/d77948780.html,公司的整体社会声誉，而项目品牌是社会公众对某一具体开发项目的社会价值的认知。 房地产商借助品牌的力量及魅力开拓市场，提升企业的知名度和美誉度，以求在日趋激烈的市场竞争中能够脱颖而出，这是末来房地产企业市场竟争的必然趋势。 2、房地产品牌建设的必要性 2.1 市场竞争的日益激烈和外部环境的急剧变化需要塑造品牌目前，我国房地产市场渐趋成熟，消费者买房己经开始注重品牌效应。对消费者而言，住宅区别于普通商品，具有价值量大、使用周期长、商品特性不直观的特点，因而购买风险大。消费者购买心理及行为较为复杂，购买决策谨慎理智，消费者购买住宅时除了考虑实际利益，还追求超值利益，希望得到质量免检的保障，得到社会尊重、自我价值实现等心理满足。这种附加价值是产品本身所不具备的，但却是品牌刻意创造和包含的。因此，市场上品牌住

以创新商业模式为路径的房地产业转型

以创新商业模式为路径的房地产业转型研究 摘要：行业中最成功的企业是那些拥有最适应时代需求和行业趋势的商业模式的企业，而商业模式的优劣，主要看该模式对其所在行业最核心趋势和规律的匹配度。当前形势下，传统的房地产开发商业模式已难以适应企业快速、持续发展的需求，房地产开发企业需要主动抓住机遇，对新的开发模式进行探索和尝试。从项目的开发到一个片区乃至新区的城市运营是房地产开发中的更高的层次，也是具有开拓性的新开发模式的尝试。 关键词：房地产；开发模式；城市运营 我国的房地产开发在经历过20年左右的市场历练之后已经取得了长足发展，并且作为一个能够集纳多个行业的重要产业在国民经济与人民生活中都扮演着越来越重要的角色。目前，在中国城镇化飞速发展过程中，城镇化的发展也进入了一个从规模扩张到品质提升的整体转型时期，迫切需要解决诸如城市的战略定位、城市规划、城市公共产品短缺、城市运行效率低下、城市环境污染、城市民生、人口的素质提升等一系列问题。 如果说最初的房地产开发还只限于满足人们基本的居住需求的话，那么今天的房地产开发无不在沿着住宅地产、商业地产、城市综合体和产业地产的路子在走。而从项目的开发到一个片区乃至新区的城市运营才是房地产开发中的更高的层次，也是一种具有开拓性的尝试。 一、城市运营的理念和意义 （一）城市运营的理念

城市运营，就是站在更高的角度，通过先进的定位、科学的策划、产业整合，强调产业合理布局，提升城市功能和效率，实现城市的效能优惠和土地价值提升，实现经济效益和社会效益同步增长。 城市运营是房地产商主动适应当前城镇化和城市发展的需要而形成新的房地产运行模式。房地产开发商由传统房地产商转型为城市运营商，必须自觉围绕城市的总体发展目标和发展规划，充分运用市场化的机制和手段，通过发挥企业产业和资源优势，结合城市发展的特殊机遇，在满足城市居民需求的同时，使其开发项目能够成为城市发展建设的有机组成部分。 （二）城市运营的目的和意义 城市运营商不是以单个地产项目为基础发展堆积木式的项目管理，也不是通过简单的项目叠加来实现短期盈利；城市运营模式，更像一个价值藤，围绕区域经济藤，逐渐深度植入不同产业，房地产业是主要支藤，在协同发展中，逐渐与其他产业彼此给养，共同造血同生，最终使得价值藤整体成长茁壮。正如中国城市发展研究院常务副院长章惠生所说：“城市运营模式的出发点是将地产资源与其他的资源整合，把土地开发升华为区域经济增长点的培育。把政府给的土地，用来孵化出一些先导产业的实体来，带动相关产业的发展，提升经济水平才是我们真正要搞城市运营的目的。”在此基础和前提下，实现土地价值提升和企业效益增长也就顺其自然了。 城市运营商可以有效的实现居住价值、产业价值与城市价值三者的统一与良性循环，促进房地产投资向产业运营方面的转化，促进房地

房地产企业的转型和发展

房地产企业的转型和发展 进入2014年的房地产行业，充满了挑战和不确定性。对房地产市场数据的分析，对房地产金融的解读，对房地产政策的分析，在房地产圈内圈外都引起了很大的关注，这些分析和解读有助于我们理性看待这个行业和市场。作为一个地产从业者，除了这些分析和判断外，我们更多的在思考企业怎么转型和发展。 理解企业的转型和发展，就离不开思考的背景，这个背景就是我们对于行业和市场的认识。除了这些大量的数据分析之外，我想从另外的角度提几个看法。 第一部分：对于当下和未来的4个判断 一、房地产的充裕时代正在加速到来 “充裕时代”这个词，是克里斯-安德森在《免费》这本书中所提出的叫一个重要的概念。什么叫充裕时代？也就是说我们的传统行业，我们的传统产品已经普遍的面临了充裕时代。 在这里，我要借用这个词，来说明，我对房地产行业的理解和思考。房地产行业要达到《免费》中所提到的“充裕时代”当然还为时尚早。但是一些现象却在说明这个趋势迟早要到来。 突出表现在：绝大多数房地产市场供不应求的时代已经结束，一些产品，比如一些商业地产的同质化产品现象明显，房地产行业的利润率在下滑等等。 这个现实都在提醒我们去思考，我们这个行业要更多去想怎么样在这样的一个常态下，再这样一个客观事实下去生存、发展，也就是说，我们这个行业迟早会回归，我们要正确去看待这个客观的趋势，并且提前做好准备。 充裕时代的到来，在说明我们这个行业在向传统行业回归，但是相比传统行业，我们这个行业的利润率相比传统产业还是比较高，全年的开发量，销售量还处在一个较高的水平，这些都说明，充裕时代并不是房地产行业发展的结束，而是行业转型和发展的新的开始。 二、行业发展的机会在于差异化，在于不断升级的消费需求 房地产行业的同质化现象在不同的城市，不同的产品中都有所体现。比如一些城市综合体项目，从项目的形态上，基本上就是购物中心、写字楼、酒店或酒店式公寓再加上住宅。 在购物中心招商的品牌上，从一线品牌，到大家一窝蜂去找快时尚品牌。比如一些住宅产品，大家都觉得刚需是一个主要的市场，大家都开发刚需产品，在总价、产品面积、产品品质、服务上都同质化。供应量很大，但是产品基本雷同。 但是从需求上看，我们是否很好的满足了消费者呢？消费者的需求是在不断变化的，在供不应求的时代里，有房子住就是最大的需求，但是消费者的需求也在不断升级的，因为消费者的需求是可以被教育的，当他们基本的居住需求被满足后，他们就会出现不同的，更多的，更好的需求，而这些需求的总体特点是差异化的，差异化需求是房地产行业未来发展的根本动力。

房地产企业经营战略研究——以万科集团为例

房地产企业经营战略研究——以万科集团为例 学生姓名梁日坤准考证号 200110300459学科专业商务管理指导老师周云静论文提交日期 2012 年 3 月 16 日批注 1:论文答辩日期 2012 年 4 月 10 日排版时，线要对齐内容提要：批注 2: 本文以经营战略理论和企业核心竞争力理论作为理论依据对万科企业股份有限主要内容：公司的发展战略进行了深入研究和剖析。在回顾了万科发展历程和我国房地产业的为什么提出该研究题目，论发展历程的基础上分析万科经营战略选择的原因探讨了万科在经营战略实施过程文研究了什么内容，用什么研究方法进行研究的，得出中构建与保持核心竞争力的策略。力图揭示出中国企业在改革开放和市场经济的巨什么结论，有什么建议，存大转型过程中进行战略选择的内在机理以及相关因素同时也揭示出支撑战略实施在什么问题。的相关因素。本文通过分析得出这样的结论：万科的成功来自于它准确的机遇把握能力和先于市场趋势变化的战略先行能力以及战略的实施能力。关键词：经营战略竞争研究万科批注 3: 3-5 个，是你论文的关键的词 I 目录批注 4:一、万科集团综 述 ......................................... 1 自动生成目录。（一）公司简 介 ................................................

.. 1 可看共享中的录像，或问同（二）万科集团未来的经营模式设想 ................................ 1 学，或打印店员工。正文为第 1 页。 1. 经营专业 化 ................................................ ........ 1 2. 住宅市场主流 化 ................................................ .... 1 3. 财务政策积极 化 ................................................ .... 2 4. 产业结构合理 化 ................................................ .... 2 （三）万科企业理 念 (2) 1. 宗旨：建筑无限生 活 ................................................ 2 2. 核心价值观：创造健康丰盛的人 生 .................................... 2 3. 愿景：成为中国房地产行业持续领跑 者 ................................ 2二、企业经营战略的基本理论 ............................... 3 （一）企业经营战略的概念及特 性 .................................. 3 1. 企业经营战略的概