绩效管理与员工发展
绩效管理与员工发展：一种发展心理学视角
一?前言
绩效管理作为一种管理思想和方法论，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标。20世纪70年代美国管理学家aubrey daniels提出“绩效管理”这一概念后，人们展开了系统而全面的研究。研究者主要采取了两种取向：其一是组织取向，即认为绩效管理是管理组织绩效的一种体系(williams，1998)，旨在实现企业发展战略，保持竞争优势；其二是个体取向，认为绩效管理是指导和支持员工有效工作的一套方法(armstrong，1994)，旨在开发个体潜能，实现工作目标。国内外大多数研究侧重于个体取向，但这方面缺乏强有力的理论指导。本文拟在发展心理学视野中，尤其是“最近发展区”理论的启示下，深入探讨个体绩效管理与员工发展之间的关系，旨在为绩效管理提供相关理论依据。
二?绩效管理的发展心理学思考
发展心理学是研究个体生命全程中心理发生?发展特点和规律的一门学科，重在探索外因与内因?教育与发展?普遍特征与个体差异等内容。下面，拟从发展心理学视角分析绩效管理的概念?存在问题及其发展趋势。
(一)绩效管理的界定
在员工的职业生涯发展中，绩效管理是一种外部管理活动与员工内在心理活动交互作用的过程，具体表现为管理者在与员工达成目标共识后，采取有效方法帮助员工实现工作目标?提升个人能力素质的生涯历程。
绩效管理不单是绩效评价，而是将企业目标分解到个体，并通过绩效计划?绩效辅导?绩效评价和绩效激励等环节来协助员工实现工作目标?改善绩效水平，最终落实企业经营战略。上述环节环环相扣?相互推动，形成一个持续不断的闭环流程系统，见图1。可见，绩效管理并非简单的任务管理，而是强调管理者启发?沟通与辅导的教育过程；绩效管理不仅强调目标和结果的实现，而且重视员工能力和素质的提升。
(二)绩效管理中的问题表现
绩效管理贯穿企业管理的全过程，其实施运行中存在的问题也是多种多样的。彭剑锋等人(2003)认为，绩效管理中常见的问题包括“与企业战略相脱节”?“指标过于繁琐或单一”?“绩效沟通不足”等。林光明等人(2005)认为，责任人不清和流程繁琐是绩效管理常见的两大问题。从发展心理学角度而言，企业绩效管理出现上述问题的一个关键原因在于，管理者的参与?沟通和辅导功能出现了严重缺位。管理者的上述功能表现为如下方面：
其一，重要他人(significant others)的参与问题。所谓“重要他人”是指对个体毕生成长和发展具有重要价值和重要意义的人物，如父母?老师和领导者等。在职业生涯发展阶段，各级管理者尤其是直接上司便是员工的重要他人。但在绩效管理实践中，人力资源部门往往成为站在前台的“主角”，而真正了解员工能力和态度的一线经理则成为“配角”。mohrman等人(1989) 指出，“设计绩效管理系统的一个重要原则是让使用该系统的人参与设计”。因此，员工?同事和直接上司是绩效管理系统的前台使用者，他们的充分参与是提高管理效果的保障，而人力资源部门人员则是后台支持者。员工的直接上司的参与，具有不可替代的重要意义。
其二，重要他人的沟通与反馈问题。沟通活动贯穿于绩效管理的始终，换言之，整个绩效管理便是重要他人(直接上司)与员工之间围绕绩效目标展开的沟通活动：在计划阶段，上下级通过沟通达成目标共识，增进员工对目标的理解和承诺；在辅导阶段，上下级通过沟通与反
馈了解实际结果与预期目标之间的差距，分析背后原因，为员工能力发展提供指导；在评价阶段，上下级通过沟通达成结果共识；在激励阶段，上下级通过沟通明确绩效表现与激励措施之间的关系。
其三，重要他人的辅导问题。绩效管理是组织绩效持续改进的过程，也是员工能力不断发展的过程，员工的直接上司作为重要他人，其辅导活动实际上也是贯穿于绩效管理的每个环节，其辅导效果直接体现在绩效改善和员工发展上。管理者的辅导行为作为一种外部的教育活动，应尊重员工差异，因人辅导。
(三)绩效管理的发展趋势
从发展心理学角度透视目前绩效管理的发展趋势，可以发现如下三个鲜明特点：其一，从目标导向到过程管理。传统的绩效评价单方面强调目标的设置与分解，现在的绩效管理趋势不仅强调目标设置和分解，更强调从绩效计划?辅导到评价和激励的全过程管理和监控，尤其要突现管理者的沟通?反馈?辅导和激励的作用。其二，从结果导向到发展导向。传统的绩效管理或是仅仅关注工作任务和结果的完成水平，或是更多强调绩效目标完成与薪酬激励之间的关系；现在的绩效管理趋势除关注上述方面之外，更加关注员工的行为表现和投入程度，更加强调员工的个人成长和发展。其三，从单向评价到系统评价。传统的绩效评价主要是人力资源部门或员工直接上司的单一评价，忽视了员工工作生活的生态系统性特征。当今发展心理学的“生态系统论”(bronfenbrenner，1986)认为，个体发展的生态系统包括宏观?外观?中观及微观四大系统，基于此，需要从上级?下级?同事?自?客户?供应商及合作伙伴等多个侧面来评价员工和管理者的绩效和行为。
员工最近发展区的差异性源于其准备度(readiness)的差异性。所谓准备度是指员工完成某项特定任务所拥有的能力与意愿水平，能力因素包括知识?经验和技能，而意愿因素包括信心?承诺和动机。paul hersey(2003)将个体准备度划分为四种不同的水平：(1)r1为无力无心，即无能力也无意愿或安全感；(2)r2为无力有心，即无能力但有信心或意愿；(3)r3为有力无心，即有能力但无意愿或安全感；(4)r4为有力有心，即有能力且有信心或意愿。而且，paul hersey 指出，管理者的领导风格要因员工准备度的变化而变化，当其准备度处于r1水平时，宜采取指挥型领导风格，如提出目标，制定步骤，限定期限和严格监控等；若处于r2状态时，宜采取辅导型领导风格，如有效监控，虚心倾听，及时辅导，示范但不替代；当处于r3时，宜采用支持型领导风格，如及时赞赏和表扬下属，接纳其合理性错误，注意倾听并愿作解释；当处于r4时，宜采用授权型领导风格，如信任下属，下放权责，不作干预，让下属独立完成目标。
员工准备度的差异性必然导致其最近发展区水平的差异性，也要求管理者要“因材管理”：首先，必须培养动态评价的意识和能力。管理者不仅要客观评价员工的现有准备度水平，而且要科学评价员工的潜在发展水平，并根据员工所拥有的实际发展水平与潜在发展水平，寻找和发现其最近发展区；其次，应当采取差异化管理行为和举措。管理者应针对不同的员工创设不同的最近发展区，采取差异化管理行为。基于动态评价，管理者的绩效管理行为和举措不是着眼于员工的现有发展水平，而是对准其最近发展区，不在于培养员工的现有能力，而是塑造其潜在能力，引导员工不断地将最近发展区转化为现有能力，使每个员工的潜能都能得到最大限度的发挥。
从发展心理学这一独特视角，探讨和分析绩效管理与员工发展问题，具有重要的理论与实践意义：从理论层面上，澄清了管理者在绩效管理中的理念误区，有助于夯实和丰富绩效管理的理论基础，可明确提出“绩效管理应走在员工发展之前，高效管理应超前于员工发展并引导其发展”这一理论命题；从实践层面上，强调了提升管理者绩效管理能力的现实意义，有
助于增进当前企业绩效管理水平的有效性和科学性，为绩效管理活动提供强有力的实践指导。
加强绩效沟通提高组织绩效
笔者所在公司人力资源部在近日对一年的工作推行进行了总结，并对2005年人力资源管理工作进行规划。规划后的绩效考核在整个公司引起了轩然大波，05年，我们的绩效考核的主题是：将每一个员工工资的40%用于考核，如果公司盈利则年终发放这40%的工资，反之，则拿不到全部的40%工资。公司所有的员工无一不对这一考核方案议论纷纷。
绩效考核流于形式
从笔者所在公司的人力资源部在整个公司的地位就可以看出，公司对人力资源越来越重视。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，公司认识到考核的重要性，并对绩效考核投入了较大的精力，初始的目标是通过绩效管理配合公司战略，提高公司的核心竞争力，提升员工绩效；通过绩效考核进行激励与淘汰，进一步优化人才机制。
但是，人力资源部在进行考核时，只是列出了厚厚的一叠，让各部门的主管填一些繁琐的数据，简单的加权打分，连面谈都不进行，更别说对员工进行职业生涯的规划了，明确下一步的工作方向和发展目标了。给我们员工的印象是绩效考核就是扣分，扣了分就是扣点工资，最重要的是为什么要扣就不得而知了，一切都是主管们的感觉。而主管们也不把绩效考核当作员工业绩管理的工具，感觉到十分麻烦。这样的绩效考核能产生什么样的效果可想而知了！
各自为阵、部门利益至上，同样导致了考核流于形式。公司各个部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责，对各自部门需要处理的事件都是优先处理。各个部门都尽可能地占有公司资源以及获得最大利益，很难达到整个协调、沟通过程的整体最优。也就是说公司的部门之间没有密切配合，直接影响了公司整体优势的发挥。不仅如此，部门间拖后腿的现象也时有发生。另外，缺乏整体的部门间的协调和有效地沟通，人力资源管理就是人力资源部的事情。目前公司大部分员工认为人力资源管理是人力资源部的工作，对人力资源管理工作仅仅是配合，而没有各自部门人力资源管理的宏观规划，就更没有各自部门的员工职业生涯规划了。
管理观念的落后是导致绩效考核工作流于形式的根源。公司的管理基本上还停留在民营企业创业阶段的管理模式，管理模式没有跟上公司规模的扩大而改变，管理人员与员工在工作中的随意性较大，没有意识到管理应该是一种有章可循的模式。总的来说公司的绩效考核投入与产出比失衡。绩效管理在公司被片面地理解为绩效考核，导致了考核只是流于形式。
员工得到了什么？
公司员工普遍认为，绩效考核就是惩罚，就是公司扣工资的一个手段。公司的绩效考核成绩与工资挂钩，在开始实施阶段，大家都对新鲜事物感到好奇，在思想上给予了一定的重视，因为大家都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到资金的收入，还有就是面子的问题。这样，工作成绩在一段时间内得到了提升。但是，经过了一段时间后，却出现了这样的现象：其一，中国人都好面子，员工都会相互攀比考核分数，最后每个部门成员的考核分都差不多，考核分差距很小；其二，有的地方有工作失误，考核时被扣分，也感觉无所谓，因为就是扣几块
钱的问题，大家都已经麻木，这样的考核根本起不到考核改进工作和激励的作用。
事实上为了考核而考核，就失去绩效考核的本质。主管对打分感到麻烦，但也不想得罪下属们，给每一个下属打分都差不多。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也只是为了应付，轻描淡写地做。这样的绩效考核必然流于形式。另外一种现象就是：主管对下属的考核存在很大的弊端，关系好的，分数也就高一点；下属与主管有意见相左的时候，到考核的时候大多也就是低分了。这种“近亲效应”现象的发生，也会导致部门间的不和谐。员工思想上也就会产生极大的反感和抵触情绪。
我们要改变什么？
要使绩效考核真正落实到实处，不仅仅是方式方法的问题，关键是认识问题和执行问题。要以考核促进员工的发展，通过考核发现员工的不足，进行人力资源开发，纠正员工在目标的实施过程中的偏差。应明确绩效考核不等于绩效管理，才能利用好绩效考核这一工具。
改变管理观念，强化制度。粗放式的管理已经不能适应公司的发展，管理应重视每一个细节，落实每一个细节。回到绩效考核本身，为什么会有人觉得绩效考核是填表，为什么会有应付式考核，那是员工对公司的制度了解不够，没有了解制度所要达到的目的。只有制度得到执行了，细节得到重视了、落实了，绩效考核才是有意义的评价，要不然，评价永远是量的评价，虚的评价，而忽略了质的评价、过程的评价、细节的评价。
加强部门间的沟通与协调。人力资源管理是以人力资源部组织、策划、管理、指导、监督，各部门管理者应积极主动参与、配合、执行，有效运用好这个管理工具。人力资源管理的工作并不仅仅是人力资源部的工作，而是全公司本身的工作。部门利益至上只会导致公司资源的浪费，当公司发展到一定的规模之后，整合公司的资源就显得尤为重要和必要，让公司的整体利益最大化，发挥公司整体优势。
公司管理者的主要工作内容应放在管理和对人员的培养和提升上，应把部门的人才建设作为重点来抓，而不仅仅停留在打打分数！考核的分数不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段，考核不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。管理者应注重各自部门人才的建设，建立一个公平的平台，通过绩效考核，作为员工晋升、淘汰的依据，激励绩效好的员工，触动绩效差的员工。
加强绩效沟通。在从某种意义上来讲，沟通是管理的本质。绩效沟通的目的就是为了“发现问题，解决问题”，主管与下属都可以通过这种方式获得进步。一方面，主管在不断的发现问题，解决问题中，使管理者管理水平得到提高的同时，也提高了组织绩效。另一方面，员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素，排除干扰。
绩效考核需要广大员工基础。通过培训来推动员工职业化进程，以确保员工的工作和职场表现符合公司制定的工作程序、方法、要求。公司应通过指导、贯宣等方式员工树立正确的绩效考核观念，了解绩效考核的真正目的是发现问题，提高员工绩效，在帮助员工的同时帮助企业提高绩效。同时，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。绩效考核的运行达到企业的目的，它必然有广大的群众支持基础。
总而言之，我们要根据我们的环境推行绩效考核，而通过绩效考核再造管理模式才是我们最终的目的。绩效考核能给企业带来资源整合，优化人力资源，使公司在激烈竞争与飞速变化的市场环境中，产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度都达到更高的水平。
一般管理理论
法约尔的一般管理理论，是现代经营管理之父－－亨利·法约尔在他最重要的代表作《工业管理和一般管理》（1916年出版）中阐述的管理理论。
[编辑本段]一般管理理论的简介
亨利·法约尔（Henri Fayol，1841～1925），法国人，早期就参与企业的管理工作，并长期担任企业高级领导职务。泰勒的研究是从“车床前的工人”开始，重点内容是企业内部具体工作的效率。法约尔的研究则是从“办公桌前的总经理”出发的，以企业整体作为研究对象。他认为，管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系”；有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体。这正是其一般管理理论的基石。
法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础（该学派将法约尔尊奉为开山祖师），也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。管理之所以能够走进大学讲堂，全赖于法约尔的卓越贡献。一般管理思想的系统性和理论性强，对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架，来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员巨大的帮助，其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。因此，继泰勒的科学管理理论之后，一般管理也被誉为管理史上的第二座丰碑。
[编辑本段]一般管理理论的思想精要
法约尔区别了经营和管理，他认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。通过对企业全部活动的分析，法约尔将管理活动从经营职能中提炼处理，成为经营的6项职能，即企业的全部活动可以分为以下6种：
·(1)技术活动(生产、制造、加工)。
·(2)商业活动(购买、销售、交换)。
·(3)财务活动(筹集和最适当地利用资本)。
·(4)安全活动(保护财产和人员)。
·(5)会计活动(财产清点、资产负债表、成本、统计等)。
·(6)管理活动(计划、组织、指挥、协调和控制)。
不论企业大还是小、复杂还是简单，这6种活动(或者说基本职能)总是存在的。这些职能并不是相互割裂的，法约尔指出，它们之间实际上相互联系、相互配合，共同组成一个有机系统来完成企业生存与发展的目的。技术活动指生产方面的系列活动，有生产、制造和加工3种具体活动；商业活动指流通方面的系列活动，比如购买、销售等；财务活动考虑的是如何积累资本和利用资本，实现最少投资最大产出；安全活动要求确保财产安全和企业员工的人身安全；会计活动包括清理财产、计算成本等方面的活动；管理活动包括计划、组织、协调等方面的活动。由于上述6种职能都需要具有相关方面的才能，而企业员工作为各个职能的具体执行者，则必须具备这些能力才能胜任上述职能。
法约尔先将企业的共性摆出来，然后指出前5种活动都不负责制定企业的总经营计划，不负责组织，不负责协调各方面的力量和行动，而这些至关重要的职能应属于管理。
因此，法约尔定义管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
[编辑本段]二、倡导管理教育
法约尔认为管理能力可以通过教育来获得，“缺少管理教育”是由于“没有管理理论”，每一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。
[编辑本段]三、管理的职能
法约尔指出：“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；计划，就是探索未来、制定行动计划；组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥，就是使其人员发挥作用；协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量；控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。”
[编辑本段] 1.计划
法约尔强调“管理应当预见未来”。他认为，如果说预见性不是管理的全部的话，至少也是其中一个基本的部分。
计划工作表现的场合有许多，并且有不同的方法。它的主要表现、明显标志和最有效的工具就是行动计划。行动计划既反映出了所要达到的结果，又指出了所遵循的行动路线、通过的阶段和所使用的手段。拟订行动计划的依据是：
·(1)企业的资源，如厂房、工具、原料、资本、人员、生产能力、销售渠道、公众关系等。
·(2)目前正在进行的工作的性质和重要性。
·(3)企业的未来发展趋势，它部分地取决于技术的、商业的、财政的及其他的条件。
这些条件都在变化，所以计划是每个企业最重要、也是最困难的工作之一。它涉及所有的部门和所有的活动——特别是管理活动。在制定计划时，要考虑到下级管理人员以至一般工人的意见，这样才能使所有的资源不致被遗漏，从而有利于企业的发展。法约尔的这种想法事实上是以后盛行的“参与管理”思想的萌芽。
法约尔还认为一个好计划应具有以下特点：
·统一性，每项计划不仅有总体计划还有具体的计划。
·连续性，不仅有长期的计划还有短期的计划。
·灵活性，能应付意外事件的发生。
·精确性，应尽量使计划具有客观性，不带主观的臆测。
制定长期计划是非常重要的，这是法约尔对当时管理思想的一个比较大的贡献。
2.组织
法约尔指出好的计划需要有好的组织。组织是对企业计划执行的分工。组织一个企业就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员。
组织大体可以分为物质组织和社会组织两大部分。在配备了必要的物质资源以后，人员或社会组织就应该能够完成它的6项基本职能，即进行企业所有的经营活动。
法约尔认为，社会组织应完成以下管理任务：
·(1)注意行动计划是否深思熟虑地准备并坚决地执行了。
·(2)注意社会组织和物质组织是否与企业的目标、资源和需要相适合。
·(3)建立一元化的、有能力的坚强领导。
·(4)协调力量，配合行动。
·(5)做出清楚、明确、准确的决策。
·(6)有效地配备和安排人员；每一个部门都应该由一个有能力的、积极的人来领导，每一个人都应该在他能够最好地发挥作用的职位上。
·(7)明确地规定职责。
·(8)鼓励首创精神与责任感。
·(9)对员工所做的工作给以公平而合适的报酬。
·(10)对过失与错误施加惩罚。
·(11)使大家遵守纪律。
·(12)注意使个人利益服从集体利益。
·(13)特别注意指挥的统一。
·(14)注意物品秩序与社会秩序。
·(15)进行全面控制。
·(16)与规章过多、官僚主义、形式主义、文牍主义等弊端做斗争。
3.指挥
指挥是一种以某些工人品质和对管理一般原则的了解为基础的艺术。
法约尔要求指挥人员要做到：
·(1)透彻了解自己的手下人员。领导者至少要做到了解他的直接部下，明白对每个人可寄予什么期望，给予多大信任。
·(2)淘汰没有工作能力的人。领导是整体利益的裁决者与负责者，只有整体利益迫使他及时地执行这项措施。
·(3)十分通晓约束企业和雇员的协议。在各项工作中，领导者起双重作用：在职工面前，他起到维持企业利益的作用；在厂主面前，他起到维护职工利益的作用。
·(4)做好榜样。领导做出榜样，是使职工对领导者的管理心悦诚服的最有效的方法之一。
·(5)对组织的账目定期进行检查，并使用概括的图表来促进这项工作。
·(6)召开会议。把主要的助手召集起来，参加酝酿统一领导和集中力量搞好工作的会议。
·(7)不要在工作的细节上花费精力，在工作细节上耗费大量时间是一个大企业领导的严重缺点，领导者不应因关心小事情而忽视了重大的事情，工作组织得好，就能使领导者做到这一点。
4.协调
协调就是使企业的一切工作都要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。
法约尔说：“协调就是指企业的一切都要和谐地配合，这样做的目的就是使企业的工作能够顺利地进行，并有利于企业获取成功。协调的另一种功能就是使职能的社会组织机构和物质设备机构之间保存一定的比例。这个比例是每个机构高效、保质保量完成任务的保证……总之，协调的目的是为了事情和行为都有一个合适的比例。”
法约尔还提出了关于判断企业需要进行协调工作的依据：
·(1)各部门不了解而且也不想了解其他部门，各部门在进行工作时好像它本身就是工作的目的和理由，不革新整个企业，也不关心毗邻的部门。
·(2)在一个部门内部，各部门、各科室之间，与各不同部门之间一样存在着一堵墙，互不通气，各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下。
·(3)谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神。
法约尔认为，解决这一问题的最好方法就是部门领导每周的例会。召开例会的目的是根据企业工作进展情况讲明企业发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各种问题。通常，例会不涉及制定企业的行动计划，会议要有利于领导们根据事态发展情况来完成这个计划，每次会议只涉及一个短期内的活动，一般是一段时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。
部门领导会议是协调工作不可或缺的方法。如果没有它，那么任务完成得不好的可能性就大，有了它并不是正常工作的绝对保证，还需要领导懂得很好使用这一方法，能够使用各种工作方法是一种艺术，是管理人员应该具有的才能之一。
5.控制
控制就是要证实一下是否各项工作都与已定计划相符合，是否与下达的指标及已定规则相符合。法约尔认为，控制的目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。
对物、对人、对计划都可以进行控制。从管理的角度来看，应确保企业有计划并且确实执行，而且更要及时地加以修正。
当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不易由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业人员来做，即设专门的检查员、监督员或专门的监督机构。
最好做到不管对什么工作都能够回答以下问题：“怎样进行控制呢?”由于控制作用于各种性质的工作和各级工作人员，所以控制有许多不同的方法，像管理的预测、组织指挥和协调一样，控制这一要素在执行时总是需要有持久的专心工作精神和较高的艺术。
四、管理的一般原则
为了使管理者能很好地履行各种管理职能，法约尔提出了管理的14项一般原则。
1.劳动分工原则
法约尔认为，劳动分工属于自然规律。劳动分工不只适用于技术工作，而且也适用于管理工作。应该通过分工来提高管理工作的效率。但是，法约尔又认为：“劳动分工有一定的限度，经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度。”
2.权力与责任原则
有权力的地方，就有责任。责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充。这就是著名的权力与责任相符的原则。法约尔认为，要贯彻权力与责任相符的原则，就应该有有效地奖励和惩罚制度，即“应该鼓励有益的行动而制止与其相反行动”。实际上，这就是现在我们讲的权、责、利相结合的原则。
3.纪律原则
法约尔认为纪律应包括两个方面，即企业与下属人员之间的协定和人们对这个协定的态度及其对协定遵守的情况。法约尔认为纪律是一个企业兴旺发达的关键，没有纪律，任何一个企业都不能兴旺繁荣。他认为制定和维持纪律最有效的办法是：①各级好的领导。②尽可能明确而又公平的协定。③合理执行惩罚。因为“纪律是领导人造就的。……无论哪个社会组织，其纪律状况都主要取决于其领导人的道德状况”。
4.统一指挥原则
统一指挥是一个重要的管理原则，按照这个原则的要求，一个下级人员只能接受一个上级的命令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱。在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。与统一指挥原则有关的还有下一个原则，即统一领导原则。
5.统一领导原则
统一领导原则是指：“对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。……人类社会和动物界一样，一个身体有两个脑袋，就是个怪物，就难以生存。”统一领导原则讲的是，一个下级只能有一个直接上级。它与统一指挥原则不同，统一指挥原则讲的是，一个下级只能接受一个上级的指令。这两个原则之间既有区别又有联系。统一领导原则讲的是组织机构设置的问题，即在设置组织机构的时候，一个下级不能有两个直接上级。而统一指挥原则讲的是组织机构设置以后运转的问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。
6.个人利益服从整体利益的原则
对于这个原则，法约尔认为这是一些人们都十分明白清楚的原则，但是，往往“无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切冲动总是使人为了个人利益而忘掉整体利益”。为了能坚持这个原则，法约尔认为，成功的办法是：“①领导人的坚定性和好的榜样；②尽可能签订
公平的协定；③认真的监督。”
7.人员的报酬原则
法约尔认为，人员报酬首先“取决于不受雇主的意愿和所属人员的才能影响的一些情况，如生活费用的高低、可雇人员的多少、业务的一般状况、企业的经济地位等，然后再看人员的才能，最后看采用的报酬方式”。人员的报酬首先要考虑的是维持职工的最低生活消费和企业的基本经营状况，这是确定人员报酬的一个基本出发点。在此基础上，再考虑根据职工的劳动贡献来决定采用适当的报酬方式。对于各种报酬方式，法约尔认为不管采用什么报酬方式，都应该能做到以下几点：①它能保证报酬公平；②它能奖励有益的努力和激发热情；
③它不应导致超过合理限度的过多的报酬。
8.集中的原则
法约尔指的是组织的权力的集中与分散的问题。法约尔认为，集中或分散的问题是一个简单的尺度问题，问题在于找到适合于该企业的最适度。在小型企业，可以由上级领导者直接把命令传到下层人员，所以权力就相对比较集中；而在大型企业里，在高层领导者与基层人员之间，还有许多中间环节，因此，权力就比较分散。按照法约尔的观点，影响一个企业是集中还是分散的因素有两个：一个是领导者的权力；另一个是领导者对发挥下级人员的积极性态度。“如果领导人的才能、精力、智慧、经验、理解速度……允许他扩大活动范围，他则可以大大加强集中，把其助手作用降低为普通执行人的作用。相反，如果他愿意一方面保留全面领导的特权，一方面更多地采用协作者的经验、意见和建议，那么可以实行广泛的权力分散。……所有提高部下作用的重要性的做法就是分散，降低这种作用的重要性的做法则是集中”。
9.等级制度原则
等级制度就是从最高权力机构直到低层管理人员的领导系列。而贯彻等级制度原则就是要在组织中建立这样一个不中断的等级链，这个等级链说明了两个方面的问题：一是它表明了组织中各个环节之间的权力关系，通过这个等级链，组织中的成员就可以明确谁可以对谁下指令，谁应该对谁负责。二是这个等级链表明了组织中信息传递的路线，即在一个正式组织中，信息是按照组织的等级系列来传递的。贯彻等级制度原则，有利于组织加强统一指挥原则，保证组织内信息联系的畅通。但是，一个组织如果严格地按照等级系列进行信息的沟通，则可能由于信息沟通的路线太长而使得信息联系的时间长，同时容易造成信息在传递的过程中失真。
10.秩序原则
法约尔所指的秩序原则包括物品的秩序原则和人的社会秩序原则。对于物品的秩序原则，他认为，每一件物品都有一个最适合它存放的地方，坚持物品的秩序原则就是要使每一件物品都在它应该放的地方。贯彻物品的秩序原则就是要使每件物品都在它应该放的位置上。
对于人的社会秩序原则，他认为，每个人都有他的长处和短处，贯彻社会秩序原则就是要确定最适合每个人的能力发挥的工作岗位，然后使每个人都在最能使自己的能力得到发挥的岗位上工作。为了能贯彻社会的秩序原则，法约尔认为首先要对企业的社会需要与资源有确切的了解，并保持两者之间经常的平衡；同时，要注意消除任人唯亲、偏爱徇私、野心奢望和无知等弊病。
11.公平原则
法约尔把公平与公道区分开来。他说：“公道是实现已订立的协定。但这些协定不能什么都预测到，要经常地说明它，补充其不足之处。为了鼓励其所属人员能全心全意和无限忠诚地执行他的职责，应该以善意来对待他。公平就是由善意与公道产生的。”也就是说，贯彻公道原则就是要按已定的协定办。但是在未来的执行过程中可能会因为各种因素的变化使
得原来制定的“公道”的协定变成“不公道”的协定，这样一来，即使严格地贯彻“公道”原则，也会使职工的努力得不到公平的体现，从而不能充分地调动职工的劳动积极性。因此，在管理中要贯彻“公平”原则。所谓“公平”原则就是“公道”原则加上善意地对待职工。也就是说在贯彻“公道”原则的基础上，还要根据实际情况对职工的劳动表现进行“善意”的评价。当然，在贯彻“公平”原则时，还要求管理者不能“忽视任何原则，不忘掉总体利益”。
12.人员的稳定原则
法约尔认为，一个人要适应他的新职位，并做到能很好地完成他的工作，这需要时间。这就是“人员的稳定原则”。按照“人员的稳定原则”，要使一个人的能力得到充分的发挥，就要使他在一个工作岗位上相对稳定地工作一段时间，使他能有一段时间来熟悉自己的工作，了解自己的工作环境，并取得别人对自己的信任。但是人员的稳定是相对的而不是绝对的，年老、疾病、退休、死亡等都会造成企业中人员的流动。因此，人员的稳定是相对的，而人员的流动是绝对的。对于企业来说，就要掌握人员的稳定和流动的合适的度，以利于企业中成员能力得到充分的发挥。“像其他所有的原则一样，稳定的原则也是一个尺度问题”。
13.首创精神
法约尔认为：“想出一个计划并保证其成功是一个聪明人最大的快乐之一，这也是人类活动最有力的刺激物之一。这种发明与执行的可能性就是人们所说的首创精神。建议与执行的自主性也都属于首创精神。”法约尔认为人的自我实现需求的满足是激励人们的工作热情和工作积极性的最有力的刺激因素。对于领导者来说，“需要极有分寸地，并要有某种勇气来激发和支持大家的首创精神”。当然，纪律原则、统一指挥原则和统一领导原则等的贯彻，会使得组织中人们的首创精神的发挥受到限制。
14.人员的团结原则
人们往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求个人的利益等而忘记了组织的团结。为了加强组织的团结，法约尔特别提出在组织中要禁止滥用书面联系。他认为在处理一个业务问题时，用当面口述要比书面快，并且简单得多。另外，一些冲突、误会可以在交谈中得到解决。“由此得出，每当可能时，应直接联系，这样更迅速、更清楚，并且更融洽”。
[编辑本段]实践应用
没有原则，人们就处于黑暗和混乱之中；没有经验与尺度，即使有最好的原则，人们仍将处于困惑不安之中。”在这里，法约尔阐明管理作为一门科学与一种艺术之间的关系，即理论是可以指导实践的，问题在于如何应用这个理论，再好的管理理论，如果不懂得如何去应用，也是没有用处的。要使管理真正有效，还必须积累自己的经验，并适宜地掌握合理运用这些原则的尺度。
管理必须善于预见未来。法约尔十分重视计划职能，尤其强调制定长期计划，这是他对管理思想做出的一个杰出贡献。他的这一主张，在今天看来仍像在他那个时代一样重要。面对剧烈变化的环境．计划职能更为关键。许多企业缺乏战略管理的思维，很少考虑长期的发展，不制定长期规划，其结果多为短期行为，丧失长远发展的后劲，埋下了不稳定的隐患。
尽管法约尔早就提出了“管理能力可以通过教育来获得”的思想，但今天，企业界的许多领导人仍然信奉“经验至上主义”，认为“实践和经验是取得管理资格的惟一途径”，在企业运营中，他们推崇经验管理，墨守成规，轻视管理培训，最终导致在企业快速成长阶段，管理能力不足和管理人才匮乏的并存局面。通过管理教育，可以迅速提升管理层的管理能力，也可以迅速造就急需的管理人才，这是世界级大企业的公认准则。企业的所有管理人员均应该接受必要的管理培训，这也是企业得以良性发展的重要基准。接受正规商业教育的MBA职业化的成功，一定程度上将依赖企业界人士的转变。
“向管理要效益”已逐渐成为企业的共识。计划、组织和控制等术语已被众多的管理者所
熟知，但理应记住，管理职能绝不是在真空中起作用的，而是在实践中得到运用和强化的。将法约尔的这些朴素的管理原则和职能落到实处才是企业走向成功的基石。
法约尔与泰勒的科学管理理论并不是矛盾的，只不过是从两个方面来看待和总结管理实践的。这些管理的职能和原则对企业而言，是“为和不为”的问题，而不是“能和不能”的问题；实质上也是企业维系长期的有效竞争的平台，有之未必然，无之必不然。
[编辑本段]法约尔管理思想的深远影响
法约尔提出的一般管理原则与职能实际上奠定了以后在二十世纪五十年代兴起的管理过程研究的基本理论基础，许多管理论著在某种程度上可直接追溯到一般管理理论的研究。法约尔提出一般管理理论迄今已近百年，但经久不衰，至今仍有相当大的影响力，对现代管理仍然具有现实的指导意义。这主要是因为：首先，法约尔对现代管理学研究提出了总框架，对管理内涵的概括体现了全局性和战略性的特点。直到现在，管理学教材内容安排在很大程度上都基本遵循他的理论构架。其次，法约尔把管理同其他容易混淆的术语区分开来，更加体现了管理的独立性和专业性，这对管理者正确理解自己的特殊职业含义很重要。谌 ㄔ级 岢龅氖 奶踉 蛑两袢匀皇枪娣断执 芾砘疃 闹匾 荚颉５谒模 ㄔ级 吻辶烁卟愎芾碇械幕炻宜枷耄 卟愎芾碚咛岢隽擞ψ⒁獾姆矫妗?
法约尔的理论起着承上启下的作用。他的管理理论处于泰罗和韦伯之间，是出自企业管理或“工业管理”，但落脚于普遍性的“一般管理”。法约尔是从企业管理出发，抽象出管理的一般性原则和要素，与泰罗与韦伯的管理理论相比更加清楚。泰罗于1911年发表了《科学管理原理》的中心思想是提高劳动生产率。他认为当时工人提高劳动生产率的潜力很大，用科学的方法对工人进行训练，并据以制定较高的定额，这就是所谓的工作定额原理。为了使工人完成较高的定额，除了使工人掌握标准的操作方法之外，还必须把工人使用的工具、机器、材料以及作业环境加以标准化，这就是所谓的标准化原理。为了鼓励工人完成工作定额，他提倡实现一种有差别的、刺激性的计件工资制度。他认为，要提高劳动生产率，就必须取得雇主和工人两方面的合作。雇主关心的是低成本，工人关心的是高工资，要使雇主与工人两方面认识到，通过科学管理提高了劳动生产率，两者都可以达到自己的目的，这就是雇主与工人双方“协调与合作”的基础。用泰罗的话来说，就是“管理的主要目的应该是实现最大限度的富裕，也联系着使每个雇员实现最大的富裕。”此外，泰罗还对计划职能和执行职能的划分、职能管理制的采用和组织结构上的管理控制原理进行了分析。可见，泰罗的理论主要是企业管理理论。韦伯管理理论的贡献在于提出了所谓理想的行政组织体系理论，这集中表现在他的代表作《社会组织与经济组织理论》一书中。韦伯主张，为了实现一个组织的目标，要把组织的全部活动划分为各种基本的作业，作为公务分配给组织的各个成员。各种公职与职位是按照职权的等级原则组织起来的，每一职位有明文规定的权利与义务，形成一个指挥体系或阶层体系。组织中人员的任用完全根据职务上的要求，通过正式考试或教育训练来实行。管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种“职业的”管理人员。管理人员必须严格遵守组织规定的规则和纪律。韦伯认为，这种理想的行政组织体系能提高工作效率，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织体系。由此看来，法约尔介于泰罗与韦伯之间，如果说泰罗侧重于企业管理理论，韦伯侧重于行政管理理论，那么法约尔的“一般管理理论”既可以说是企业管理理论，也可以说是行政管理理论。
然而，泰罗的科学管理理论并非没有对行政管理产生影响，其实科学管理作为一种运动在美国对行政管理方面的思索产生了巨大的影响。虽然泰罗集中于对工业车间和工人的工作过程进行深入细致地分析，“但是，他的见解加速了一场趋向于合理化的工厂生产方法的运动，促进了把…效率?作为管理理论和实践的指导标准。泰罗强调专业管理的需要，工作过程的研究和设计，以及创立一种促进工人和组织之间相关利益的社会精神气质。”因此，科学管理在强调“效率”及其价值观和方法这两个方面对公共行政有极大的影响。“科学管理强调
的是合理性、可预测性、专业化和技术能力，但是它的焦点比韦伯窄得多。”韦伯认为，在某种程度上说，官僚制的组织形式比其他行政管理系统效率高，它使其规定与程序非人格化，因此能在决策中取得高度的可预测性，因而最终在集约效率和业务范围方面占有优势，并且可能运用于所有各种行政任务。由此可见，中性合理——合法的行政规定是韦伯理想形式的核心所在。显然，韦伯的理论与法约尔的理论相比，较少涉及企业管理，而与泰罗的理论相比则要更加宽泛，侧重于行政组织形式。
法约尔很早就倡导对经营管理活动进行理论分析，这一主张在经历了差不多达半个世纪的激烈争论以后，才为绝大多数组织理论家所接受。
[编辑本段]一般管理理论的局限性
法约尔的一般管理理论的局限性主要在于他的管理原则缺乏弹性，以至于有时实际管理工作者无法完全遵守。
以统一指挥原则为例，法约尔认为，不论什么工作，一个下属只能接受惟一一个上级的命令，并把这一原则当成一条定律。这和劳动分工原则可能发生矛盾。因为根据劳动分工原则，应将各种工作按专业化进行分工，才有助于提高效率，当某一层次的管理人员制定决策的时候，他就要考虑来自各个专业部门的意见或指示，但这是统一指挥原则所不允许的。例如，某一分厂的会计人员，在组织上隶属于这个分厂，按照统一指挥原则，总厂财务部门必然无法指挥分厂的会计人员。
[编辑本段]一般管理理论的意义
[1]法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础（该学派将法约尔尊奉为开山祖师），也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。管理之所以能够走进大学讲堂，全赖于法约尔的卓越贡献。一般管理思想的系统性和理论性强，对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架，来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员巨大的帮助，其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。因此，继泰勒的科学管理之后，一般管理也被誉为管理史上的第二座丰碑。
在今天看来，法约尔的主张和术语实在是太平凡了，未曾系统学习过管理理论的人也会对一般管理理论产生“于我心有戚戚焉”之感，因而常被看作是极其一般的东西。然而，正是由一般管理理论才淬炼出管理的普遍原则，使管理得以作为可以基准化的职能，在企业经营乃至社会生活的各方面发挥着重要作用。时至今日，法约尔的一般管理思想仍然闪耀着光芒，其管理原则仍然可以作为我们管理实践的指南。
管理思想既是文化环境的产物，又是文化环境的过程。它是被依于文化模式、道德水准和社会制度的变迁而不断向前发展的。只有站在这个高度，才能真正领会到法约尔一般管理理论中所蕴含的精神实质，才能在现代管理中“巧用其芒”。
没有原则，人们就处于黑暗和混乱之中，但是如果没有经验和尺度，即使有最好的原则，人们仍将处于困惑和不安之中。原则是灯塔，它虽能照明所有的路，且一视同仁，但它只会被那些知道自己方向的人所利用。法约尔提出的管理原则，包含了许多对管理精髓的感悟。这些原则是用来指导理论和实际工作的，是指导行动的灵活信条，而不是一成不变的法则。教条化的理解只能导出教条化的结局——管理失效;要使管理真正有效，还必须积累自己的经验，并适宜地掌握合理运用这些原则的尺度。管理必须善于预见未来。法约尔十分重视计划职能，尤其强调制定长期计划，这是他对管理思想作出的一个杰出贡献。他的这一主张，在今天看来仍象在他那个时代一样重要。面对剧烈变化的环境，计划职能更为关键。许多企业缺乏战略管理的思维，很少考虑长期的发展，不制定长期规划，其结果多为短期行为，丧失长远发展的后劲，埋下了不稳定的隐患。
尽管法约尔早就提出了“管理能力可以通过教育来获得”的思想，但今天，企业界的许多
领导人仍然信奉“经验至上主义”，认为“实践和经验是取得管理资格的唯一途径”。在企业运营中，他们推崇经验管理，墨守管理陈规，轻视管理培训;最终导致在企业快速成长阶段，管理能力不足和管理人才匾乏的并存局面。通过管理教育，可以迅速提升管理层的管理能力，也可以迅速造就急需的管理人才，这是世界级大企业的公认准则。企业的所有管理人员均应该接受必要的管理培训，这也是企业得以良性发展的重要基准。接受正规商业教育的MBA 的职业化成功，一定程度上将依赖企业界人士观念的转变。
（coolface:管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中明确提出：卓有成效是可以学会的。）
“向管理要效益”已逐渐成为中国企业的共识，而“管理出效益”现象的遍地开花尚待时日。计划、组织和控制等术语已被众多的管理者所熟知，但理应记住，管理职能决不是在真空中起作用的，而是在实践中得到运用和强化的。将法约尔的这些朴素的管理原则和职能落到实处才是企业走向成功的基石。
亨利·法约尔是直到本世纪上半叶为止，欧洲贡献给管理运动的最杰出的大师，被后人尊称为“现代经营管理之父”。他最主要的贡献在于三个方面：从经营职能中独立出管理活动;提出管理活动所需的五大职能和14条管理原则。这三个方面也是其一般管理理论的核心。它与泰勒的科学管理并不是矛盾的，只不过是从两个方面来看待和总结管理实践的。这些管理的职能和原则对企业而言，是“为和不为”的问题，而不是“能和不能”的问题；实质上也是企业维系长期的有效竞争的平台，有之未必然，无之必不然。尽管法约尔早就提出了“管理能力可以通过教育来获得”的思想，但今天，企业界的许多领导人仍然信奉“经验至上主义”，认为“实践和经验是取得管理资格的唯一途径”。
所谓的管理社会化实际上是指一种管理的发展趋势：意谓将管理的某些职能从具体实践中剥离出来，形成一种规模化的产业，以商业化的运作模式，来满足全社会对于管理的需求。其实这种发展趋势自工业革命时代就已开始，只不过其进展比较缓慢，没有形成声势而已，伴随着全球经济一体化进程的加快和知识经济时代的来临，人类经济社会活动的内容和结构发生了深刻的变化，与之相适应的是，管理活动的规模和内容也发生了巨大的变化。在新的时代条件下，管理活动社会化的趋势开始变得明显起来，并在实践中产生了广泛的积极影响。我国作为发展中国家，必须对此趋势加以关注。从具体内容上讲，管理社会化有三个相互依存的趋势：即管理活动的独立化，系统化和产业化。下边分别叙述其含义。
管理活动为什么能独立化呢？众所周知，管理活动是人类的基本实践之一，凡是有人类活动的地方就有管理的存在。尽管泰罗的古典管理理论使人类第一次从理论的角度，以科学的态度来审视自己的管理活动，并发现其中的运行规律。但受时代条件所限，这种管理理论在当时还是无法脱离生产经营的具体过程。虽然该理论创造性地将管理职能从生产中剥离了出来，形成了一种独立的职能，从而促进了经理人阶层的出现。但还不是我们今天所讨论的管理独立化的概念。从经济发展史来看，专业化分工曾使人类社会的生产效率不断地增长，使人类改造自然的能力空前强大。我们观察生活的周围，你会发现几乎没有一件商品不是通过分工协作而制造出来的，就连独创性极高的艺术品之类，在某种程度上也是一种社会分工的结果。在信息技术的帮助下，生产社会化最终将演化成为生产全球化，许多本来具有封闭性质的生产也开始具有社会化的性质，它们在规模上极快地扩张并表现出惊人的发展潜力，譬如原先由家庭主妇烹饪的面条，也可以形成一个方便面的速食产业。
近代管理思想发展史告诉我们，管理活动独立化的倾向从来都没有停止。在庞杂的管理思想体系中，关于管理独立化的思想不断被人们讨论，不仅出现了许多理论阐述，而且在实践中亦出现了许多新的尝试。在百年来的生产实践中，原先依附于生产实践的一些专业职能都在
慢慢地剥离出去，演变成独立的行业，如会计，审计，统计，税务代理，技术研发，产品设计和咨讯等，它们本来都属于生产领域里一些具体的管理职能，但随着生产规模的扩大和市场机制的发育，先后超越了具体的生产领域，演变为独立的行业。管理活动的独立化倾向在近十几年来表现得比较明显，它已不限于仅仅是专业经理阶层的剥离，而是整个管理活动都有脱离具体形态的倾向，开始演变为一种普遍适用的知识与技巧的独立体系。这种独立化倾向只有在管理活动的规模越来越大，内容越来越复杂的情况下才能出现，其目的是更好地满足整个社会对管理的需求，并根据社会的需求形成自己的供给规模和结构。
管理系统化的意思是指：对管理思想，管理方法和管理实践进行大规模的系统的研发，有意识地进行某种实验，以尽快和全面地发现管理领域的规律和管理实质。人类管理活动的历史可以上溯到五千年之前，但真正把管理活动的规律归结出来，作为一门专门的理论去研究，则不过一百多年的功夫。原因在于人类在最近百年中所创造的生产力和社会财富要超过以前几千年的总和。人类生产活动的丰富，导致了管理活动内容的丰富，遂使探寻管理规律的理论研究和归结变得非常必要。但以往对管理活动的研究存在着很大的缺陷，首先是理论与实践严重脱节，作为管理理论的探索者，由于所处地位与生产实践较远，其研究往往是就理论而理论，出现了许多空洞抽象的学究式理论；而作为处在生产第一线的实践者，又对理论探索无暇顾及，往往是就生产而生产，注重实践，无法升华到理论。其次，对管理理论的研究往往是零乱进行的，各自为政，没有充分动员所拥有的社会资源有组织地大规模的进行，因此对管理规律以及管理技巧的探寻往往不尽如人意。以前在人类经济活动范围还很狭窄的情况下，这种局面还可以对付，但随着人类管理活动范围的扩大和深入，许多领域内的管理规律亟待被发现，以指导人们的行动，这种局面就难以为继了，客观上需要有一种全新的研发模式来适应新的形势。管理的系统化是以产业的规模来进行研发的，具有一套内在的利益驱动机制，为了解决客户的实际问题和增强自己的竞争力，它不仅要主动地投入资金进行研发，而且始终是和生产实践密切结合的，研发出来的成果通过有偿转让，不仅可以弥补研发的成本，而且还能赚取利润，因此可以不断扩大研发的规模。产业化的研发机制保证了对管理活动规律探寻的规模和深度，从而使人们对管理规律的把握可以尽快进入自由王国。
管理产业化是指：在管理活动逐渐具有独立形态之后，要形成一定的产业化规模，由众多的专业机构来提供管理的供给。管理的需求与供给要通过一套市场机制来协调，完全是一种商业化的运作。这方面最突出的例子便是战后管理咨询业的崛起，它的出现使管理不再依附于工厂的生产实践，而演变为一种独立形态的产业。这个产业有自己独立的运行规律，专业化分工非常细致，可以为各行各业提供它们所需要的的咨询服务。管理咨询业的出现，表明管理活动正向独立形态转化，并渐渐地形成一个颇具发展潜力的行业。实践证明，管理的产业化的倾向极大地促进了管理思想和管理技术的发展。管理的商业化运作，使得管理不仅脱离了学究式的枯燥探讨，并且也摆脱了人们狭隘的经验，管理不再局限于具体的形态，而变为一种超脱具体行业之外的高度的抽象和概括，并且在一个更高的层次上实现与生产实践的相结合。
管理的社会化和产业化是事物发展的二个侧面，没有社会化的需求就不会有管理产业化的出现，而没有管理产业化的形态社会化也只能是空中楼阁。管理社会化是人类将分工理论运用到管理领域内的一种尝试，也是经济社会发展到一定阶段的必然趋势，它不仅可以使管理活动脱离封闭的状态，变为一种全社会共享的财富，而且将形成具有一定内部结构的有效供给规模，这样，不但可以满足社会不同层面的需求，同时也有助于发现管理领域内的各种特殊的运行规律，使人类对管理的认识不断升华到自由王国。
这里有二个问题需要澄清：一是管理社会化是否指独立的经理人阶层？二是管理社会化是否指由专门的机构来代替具体的企业管理？
经理人阶层的出现，是伴随着管理职能的独立而出现的，也是一种管理社会化的表现形式，但它和我们在此谈论的管理社会化不是一回事。经理人指的是一种职业，专门从事管理工作，他们所拥有的知识和经验可以超脱具体的企业，作为自由人可以在全社会内流动，被视为是一种宝贵的人力资源。但他们所掌握的管理知识具有专业性，只能具体地服务于某种专门的领域，很难脱离具体的管理实践。另外，经理人从本质上看属于操作者，与大规模的理论研究相距遥远，不能研发某种理论。而我们所讨论的管理社会化，是一种产业化的管理形态，它是由众多的机构作为载体，集中了大量的各类优秀人才，系统地对管理活动展开研发，探讨管理理论和管理技术，他们所积累的管理经验和掌握的技巧，可以为全社会服务，进行商业化转让。他们向社会提供管理知识，进行咨询和指导，但不代替具体的管理人员，这和经理人阶层有着很大的区别。
至于第二个问题，管理社会化并不否认管理的具体性。众所周知，任何具体的生产实践都需要管理活动，在这个意义上讲，管理是和生产实践紧密结合的。管理社会化并不是指管理的极端抽象化，并不是片面地强调管理的一般性而忽略管理的具体性，不是把管理变为空中楼阁。恰恰相反，管理社会化要与生产的具体实践同步发展才能保持其生命力。企业里的管理仍然是具体的，其生产经营活动仍需要本企业的管理人员去管理。但是我们应该认识到，在现代经济条件下管理领域进行了分工，一方面，关于管理活动规律的探讨以及管理的新知识，新技巧和管理软件的研发，由已形成规模的管理咨询产业担任，获得成果后向全社会提供服务；另一方面，具体的管理活动仍然在各个企业里进行，与生产实践密切结合，这仍然是人类最广泛的管理实践。管理的社会化不是指要由专业的管理公司派人前去包揽管理，而是指专业化的机构可以提供有关的咨询和服务，以解决企业的具体问题。这种游离于企业实践之外的管理产业，具有其它方式不可比拟的优点。
人力资源（Human Resource ，简称HR）
指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力跟脑力的总和。
这个解释包括几个要点：（1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
（2）这一能力要能够对财富的创造起贡献作用，成为社会财富的源泉。
（3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家或地区，
也可以小到一个企业或作坊。
人力资源的特点：具有一定的时效性（其开发和利用受时间限制）、能动性（不仅为被开发和被利用的对象，且具有自我开发的能力）、两重性（是生产者也是消费者）、智力性（智力具有继承性，能得到积累、延续和增强）、再生性（基于人口的再生产和社会再生产过程）、连续性（使用后还能继续开发）、时代性（经济发展水平不同的人力资源的质量也会不同）、社会性（文化特征是通过人这个载体表现出来的）和消耗性。
通常来说，人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量，其质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。一定数量的人力资源是社会生产的必要的先决条件。一般说来，充足的人力资源有利于生产的发展，但其数量要与物质资料的生产相适应，若超过物质资料的生产，不仅消耗了大量新增的产品，且多余的人力也无法就业，对社会经济的发展反而产生不利影响。在现代科学技术飞跃发展的情况下，经济发展主要靠经济活动人口素质的提高，随着生产中广泛应用现代科学技术，人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要的作用。
人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。人力资源的最基本方面，包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。
具有劳动能力的人，不是泛指一切具有一定的脑力和体力的人，而是指能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会发展的人。所以，人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。
关于劳动年龄，由于各国的社会经济条件不同，劳动年龄的规定不尽相同。一般国家把劳动年龄的下限规定为15岁，上限规定为64岁。我国招收员工规定一般要年满16周岁，员工退休年龄规定男性为60周岁（到60岁退休，不包括60岁），女性为55周岁（不包括55岁），所以我国劳动年龄区间应该为男性16—59岁，女性16—54岁。
从宏观意义上来看，人力资源是以国家或地区为单位进行划分和计量的；从微观意义上来看，人力资源则是以部门或企事业单位进行划分和计量的。
国家职业资格全国统一鉴定：企业人力资源管理人员相关规定
一、职业等级
企业人力资源管理员（国家职业资格四级）
助理企业人力资源管理师（国家职业资格三级）
企业人力资源管理师（国家职业资格二级）
高级企业人力资源管理师（国家职业资格一级）
二、职业能力特征
具有较强的学习能力、沟通能力、信息处理能力、分析综合能力、团队合作能力和客户服务※能力。
（※客户包括内部客户（各职能部门）和外部客户（劳动管理和社会服务部门），客户服务指提供服务、帮助，或与之协同工作。）
三、考试时间安排
每年两次，5月和11月第三个星期日
四、比重表
1 理论知识
2 专业能力
试卷设置
分为理论知识考试和专业能力考核。理论知识考试和专业能力考核均采用闭卷考试的方式。理论知识考试与专业能力考核均实行百分制，成绩皆达60分及以上者为合格。二级企业人力资源管理师还须进行综合评审。
（一）一级企业人力资源管理师考试细则
1、考试模块
（1）职业道德、理论考试
A、考试内容：理论知识（100分）和职业道德（10分）
B、题型：选择题
C、题量：125道
D、答题方式：题卡作答
E、成绩折算方法：理论成绩=职业道德成绩+理论知识成绩*90%。
（2）专业技能考试
A、考试内容：专业技能（100分）
B、题型：简答题（20分）、综合分析题（80分）
C、答题方式：闭卷纸笔作答
D、成绩折算方法：专业技能成绩=专业技能成绩*100%。
（3）综合评审
A、考试内容：文件筐
B、题型：10道文件筐
C、答题方式：闭卷纸笔作答
D、成绩折算方法：综合评审成绩=综合评审成绩*60%
2、评定成绩
理论成绩、实操成绩、综合评审成绩分别达60分，为评定成绩合格，可获得高级人力资源管理师职业资格证书。
（二）二级企业人力资源管理师考试细则
1、考试模块
（1）职业道德、理论考试
A、考试内容：理论知识（100分）和职业道德（10分）
B、题型：选择题
C、题量：125道
D、答题方式：题卡作答
E、成绩折算方法：理论成绩=职业道德成绩+理论知识成绩*90%。
（2）专业技能考试
A、考试内容：专业技能（100分）
B、题型：改错题（10分）、简答题（30分）、图表分析题（30分）、综合分析题（30分）
C、答题方式：闭卷纸笔作答
D、成绩折算方法：专业技能成绩=专业技能成绩*100%。
（3）综合评审（论文或业绩实务分析报告写作3000-5000字）
A、考试内容：论文或业绩实务分析报告写作(100分)和答辩(100分)
B、题型：撰写论文或业绩实务分析报告、书面答辩
C、答题方式：开卷纸笔写作、闭卷书面答辩
D、成绩折算方法：综合评审成绩=论文或业绩实务分析报告写作成绩*40%+论文或业绩实务分析报告答辩成绩*60%
2、评定成绩
理论成绩、实操成绩、综合评审成绩分别达60分，且论文或业绩实务分析报告写作与答辩成绩分别达60分，为评定成绩合格，可获得企业人力资源管理师（二级）职业资格证书。（三）三级企业人力资源管理师考试细则
1、考试模块
（1）职业道德、理论考试
A、考试内容：理论知识（100分）和职业道德（10分）
B、题型：选择题
C、题量：125道
D、答题方式：题卡作答
E、成绩折算方法：理论成绩=职业道德成绩+理论知识成绩*90%。
（2）专业技能考试
A、考试内容：专业技能（100分）
B、题型：简答题（20分）、计算题（20分）、综合题（40分）、方案设计题（20分）
C、答题方式：闭卷纸笔作答
D、成绩折算方法：专业技能成绩=专业技能成绩*100%。
2、评定成绩
理论成绩、实操成绩分别达60分，为评定成绩合格，可获得企业人力资源管理师（三级）职业资格证书。
（四）四级企业人力资源管理师考试细则
1、考试模块
（1）职业道德、理论考试
A、考试内容：理论知识（100分）和职业道德（10分）
B、题型：选择题
C、题量：125道
D、答题方式：题卡作答
E、成绩折算方法：理论成绩=职业道德成绩+理论知识成绩*90%。
（2）专业技能考试
A、考试内容：专业技能（100分）
B、题型：简答题（20分）、计算题（20分）、综合题（40分）、方案设计题（20分）
C、答题方式：闭卷纸笔作答
D、成绩折算方法：专业技能成绩=专业技能成绩*100%。
2、评定成绩
理论成绩、实操成绩分别达60分，为评定成绩合格，可获得企业人力资源管理师（四级）职业资格证书。
人力资源规划的定义的发展趋势
对人力资源从业者的执业技能要求越来越高
由于人力资源管理职能的转变（职能的转变又是大的经济发展环境要求的），就要求人力资源从业者不能仅局限于人事手续的管理技能，更关键的是要把目光聚焦到企业战略的整体把握和有效执行上来。从参与企业整体发展战略的制定到战略的分解、监督执行，从企业文化重塑与再造，学习型组织建设、综合绩效管理、企业经理人的培养机制的建立、人力资源价值分析、人力资源会计制度、人力资源审计等一系列事关企业发展与命运的重大职责都将成为人力资源工作者新的职责。这些变化要求人力资源工作者重新审视自己的定位和角色并提高自己的从业技能。
人力资源六大模块
人力资源分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、员工关系管理六大模块。
具体细分：
一、人力资源规划：1、组织机构的设置，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，5、人力资源管理费用预算的编制与执行；（国际人力资源管理1、职业生涯发展理论2、组织内部评估3、组织发展与变革；4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述6、开发人力资源发展战略计划7、工作中的绩效因素8、员工授权与监管）
二、人力资源的招聘与配置：1、招聘需求分析，2、工作分析和胜任能力分析，3、招聘程
序和策略、4、招聘渠道分析与选择，5、招聘实施，6、特殊政策与应变方案，7、离职面谈，
8、降低员工流失的措施
三、人力资源培训和开发1、理论学习，2、项目评估，3、调查与平谷，4、培训与发展，
5、需求评估与培训，
6、培训建议的构成，
7、培训、发展与员工教育，
8、培训的设计、系统方法，
9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，10、项目管理：项目开发与管理惯例。
四、人力资源绩效管理：1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，
9、结果导向型考评方法。
五、人力资源薪酬福利管理：（补偿、激励和收益）1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4、评估绩效和提供反馈。
六、人力资源的员工和劳动关系：1、就业法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，
4、劳资谈判，
5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理执业健康和安全）
人力资源管理与竞争1、人力资源管理与竞争优势，2、人力资源管理的发令以及环境，3、人力资源规划，4、工作分析，5、人员招聘6、培训和发展员工7、员工绩效评估8、提高生产力方案。
人力资源规划的意义
一个组织或企业要维持生存和发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划，首先，任何组织和企业都处在一定的外部环境之中，其各种因素均处于不断地变化和运动状态。这些环境中政治的、经济的、技术的等一系列因素的变化，势必要求组织和企业作出相应的变化。而这种适应环境的变化一般都要带来人员数量和结构的调整。其次，组织和企业内部的各种因素同样是无时不刻不在运动着和变化着，人力因素本身也会处于不断的变化之中。比如，离退休、自然减员、招聘人员以及企业内部进行的工作岗位调动、晋升等导致人员结构变化。再次，在改革开放形势、市场经济的机制和向市场经济机制过渡的时期，组织和企业内外的各种因素的变化会更加剧烈。在计划经济体制下，除了自然减员和组织调动外，人员的滚动似乎是不可思议的。但是，在市场经济机制下，其情况却完全不同，各种资源，包括人力资源，要靠市场机制的作用进行合理的配置，随着劳动力市场的建立，人才的大量流动或许会变得习以为常,还可以与猎头公司合作。为了保证企业的效率，内部也必然要进行人员结构的调整和优化。最后，我国目前还处于新旧经济体制的过渡时期，这一时期的变动或许是最剧烈的，新企业的大量增加，老企业的改造，三资企业、私营企业乃至乡镇企业的大力发展，都对人员的变动数量、技能常识等提出了新的要求。
因此，为了适应组织环境的变化和技术的不断更新，保证组织目标的实现，就必须加强人力资源规划，这对正在走向市场的中国企业尤其重要，否则必然是一方面不合要求的人员大量过剩。另一方面则是某些具有特殊技能和知识人才的紧缺，企业的竞争能力和效益就会难以提高，以致在激烈的竞争中遭到失败。
在所有的管理职能中，人力资源规划最具有战略性和主动性。科学技术瞬息万变，而竞争环境也变化莫测。这不仅便得人力资源预测变得越来越困难，也变得更加紧迫。人力资源管理部门必须对组织未来的人力资源供给和需求作出科学预测，以保证在需要时就能及时获得所需要的各种人才，进而保证实现组织的战略目标。看来，人力资源规划在各项管理职能中起着桥梁和纽带的作用。
人力资源规划的意义具体体现以下几个方面：
1、通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划有助于一个组织战略目标、任务和规划的制定和实施；
2、导致技术和其他工作流程的变革；
3、提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益；
4、改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构、知识结构等；
5、辅助其他人力资源政策的制定和实施，如招聘、培训、职业设计和发展等；
6、按计划检查人力资源规划与方案的实施效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理决策；
7、适应并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会保障条例等。
什么是人力资源管理师
人力资源管理师（Human Resource）简称HR.它是指接受专业知识技能培训，取得从业资格，从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员。
分为四个等级：
◆高级人力资源管理师（国家职业资格一级）；
◆人力资源管理师（国家职业资格二级）；
◆助理人力资源管理师（国家职业资格三级）；
◆人力资源管理员（国家职业资格四级）
业务培养目标：
业务培养目标：本专业培养具备管理、经济、法律及人力资源管理等方面的知识和能力，能在事业单位及政府部门从事人力资源管理以及教学、科研方面工作的工商管理学科高级专门人才。
业务培养要求：本专业学生上要学习管理学、经济学及人力资源管理方面的基本理论和基本知识，受到人力资源管理方法与技巧方面的基本训练，具有分析和解决人力资源管理问题的基本能力。
毕业生应获得以下几方面的知识和能力：
1．掌握管理学、经济学及人力资源管理的基本理论、基本知识；
2．掌握人力资源管理的定性、定量分析方法；
3．具有较强的语言与文字表达、人际沟通、组织协调及领导的基本能力；
4．熟悉与人力资源管理有关的方针、政策及法规；
5．了解本学科理论前沿与发展动态；
6．掌握文献检索、资料查询的基本方法，具有一定科学研究和实际工作能力。
"会计的发展是反映性的，会计主要是应一定时期的商业需要而发展的，并与经济的发展密切相关。”查特菲尔德精辟地概括了会计与环境的关系，会计的发展史也告诉我们，环境因素是导致会计发展变革的根本动因。管理会计作为会计的一个分支，它与环境之间也应具有同样的关系。管理会计在我国应用和发展的滞后，一直困扰着理论界和实务界，其原因是多方面的，但主要是未与我国的社会环境结合起来去研究和应用管理会计。
关键词:管理会计;问题;应用措施
--绩效考核及其发展的4个阶段
绩效考核的重要性和发展的四个阶段“在一个在与一位绩效管理方面的专家聊天时，我问： “我企业，您认为什么工作最重要？”他毫不犹豫的回答：搞咨询管理这么多年，每到一个企业，我最先了解的是他的绩效考核工作开展得怎么样，因为我认为，绩效考核的开展”由此可见，绩效考核对情况反映了一个企业的管理水平。企业管理的重要性不言而喻。一、绩效考核的重要性 企业绩效考核的重要性体现在以下3点： （一）、绩效考核是管理导向的指挥棒 一个企业，要发展成什么样的企业，就会有什么样的管理方式，而绩效考核是企业管理方式的集中体现。无论是“以德为先”还是“以人为本”，都不是仅仅凭借一句话、一个印象来圈定的，这需要由很多客观的要素组成的科学的考核评价体系来评价。 （二）、绩效考核是员工业绩评价的基础 很多企业都在大力开展“四定”工作（定岗、定编、定人、定责），这些都需要以业绩评价作为基础。没有深入的绩效考核和原始的业绩评价积累，就无法准确的评价每位员工的业绩。． （三）、绩效考核是“以人为本”的最终体现
人力资源作为企业最核心的资源已成为不争的事实，从政府到企业都极力强调“尊重知识、尊重人才”，“以人为本”也自然而然的成为每个企业管理的核心理念。但是，如何做到以人为本，应该有科学、客观的衡量体系，也应有客观的评价方式和评价标准作为支撑，这就是企业的绩效考核。 二、绩效考核的四个阶段 如何有效的开展绩效考核工作？针对当前实际情况，我认为绩效考核要经历四个阶段： （一）、绩效考核评价体系形成阶段 这是第一阶段，其目标是：以“四定”工作为契机，在总结近年来行业内绩效考核及管理比较先进的企业经验基础上，结合本企业管理现状及实际，在2年左右逐步建立起适合企业发展的、完善的绩效考核模式和评价体系，以提高企业核心竞争力和后续发展潜力。 由于绩效考核不同于其他管理，这是需要根据企业实际实行最大创新的业务，需要在专业知识指导下创新。既要适合现代企业管理的要求，又要符合本企业实际；既要激发员工积极性，又要确立企业长久持续发展的模式。因此，在绩效考核评价体系建设的过程中，既不能生搬硬套，又不能畏难不前。所以，体系的建设不能一蹴而就，要注意持续改进、持续提升、持续发展，既要确保企业的稳定，又要确保企业改革按照既定目标发展。
人力资源管理的未来发展趋势
人力资源管理的未来发展趋势 人力资源发展趋势 体现在以下几点 1.人力资源规划。改变目前无规划、规划不够系统全面、规划与管理脱节等问题，从时间上看，人力资源规划更加具有长远的战略眼光，从内容上看，人力资源规划是对人力资源管理体系的全面设计和调整，包括招聘、绩效管理、薪酬管理、培训开发、劳工关系、企业文化建设等，从方法上看，人力资源规划更加运用定量分析方法与系统分析方法，将人员编制、财务预算、技术改造、流程管理等结合起来。 2.人力资源培训开发。将出现以下导向：一是注重全员培训，二是加强前瞻性培训，紧密跟踪最新的管理理念、体制、技术和方法；三是将职业生涯规划与员工培训开发结合起来，使受训人员由更强的自主精神；四是注重后备骨干队伍的开发，更加重视能够为企业长远发展带来后劲和潜能的后备人才；五是培训外包与内训体系建设的分工与结合。 3.绩效管理体系的改革和创新。出现的变化趋势是：绩效考核转向绩效管理，岗位人员考核上升到企业战略绩效管理，考核方法的特点由主观模糊定性转向客观精确量化，人力资源部门与有关主营业务
部门、财务行政部门等结合更为紧密，以平衡计分卡模型的绩效管理体系将逐渐普及和流行。 4.薪酬福利制度的改革和优化。出现的变化趋势是：从传统薪酬战略向新型薪酬战略的转变，不仅注意薪酬水平的提升，更加注意薪酬结构的调整和优化，薪酬方式的灵活设计和管理，如宽带薪酬的应用，可以解决纵向上升机会少、薪酬增长速度缓慢的问题，技能薪酬和绩效薪酬导向，鼓励员工提高职业技能，改善绩效，经营者年薪制和员工持股计划、管理者收购以及期权期股的推行，使员工更加关注企业长期发展和经营效益。 5.企业文化建设和学习型组织建设。正在努力改变急功近利、好大喜功、追求形式和声势的做法，已经逐渐趋于务实导向，企业文化建设致力于员工行为规范和工作价值理念的形成和转变，学习型组织建设注重与团队建设、能力开发、职业发展等结合起来，立足长远，脚踏实地，建设高素质的员工队伍。 6.劳工关系管理。在劳动合同的基础上，劳资双方构建平等的权利义务关系，进而达成高度默契，形成心理契约关系，从而有效解决员工绩效低下、忠诚度下降、人员流失、人工成本刚性递增等问题，同时，在人本管理理念指导下，企业充分保障员工的就业权利、薪酬福利水平和学习成长发展机会，使劳工关系从对立紧张的冲突状态转变为理解融合互补的战略伙伴关系。
企业组织绩效管理现状及发展趋势
企业组织绩效管理现状及发展趋势 学校：天津职业技术师范大学 院系：经济与管理学院 班级：人力0801 姓名：刘春艳 学号：10A60080117
【内容摘要】 绩效管理是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。绩效管理的思想和方法也成为企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对中小企业实现可持续发展起着显著的支持作用。在具体实践中，存在的各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用，根据企业绩效管理现状进行了分析,并在此基础上就企业绩效管理的现状提出了改进方案，探讨了绩效管理的发展趋势。 【关键字】 绩效管理战略目标绩效管理体系绩效考核绩效沟通与反馈 【正文】 绩效管理以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。众多国内企业都认为绩效管理确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的“中国式”绩效管理，简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是劳民伤财。 一、绩效管理的概念及架构 随着经济与管理水平的发展,越来越多的管理者和研究者意识到传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限,对完成组织目标的作用也不大。传统的绩效评估是一个相对独立的系统,通常与组织中的其他背景因素相脱离,如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。 绩效管理是一个完整的系统,应该与企业的战略和目标相联系,有助于企业总体战略和目标的实现。绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。绩效管理包括目标设臵阶段、绩效管理目标的反馈阶段、实施考核阶段和绩效结果运用阶段。 二、我国企业绩效管理现状 绩效管理是企业人力资源管理的基础，它不仅关系到企业生存和发展，而且是员工
绩效考核的常用方法Michaelwu
绩效考核的常用方法 一、“德能勤绩”考核法 这是我国传统的绩效评价方法，大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核方法。这种考核方法在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。长期的管理时间证明，“德能勤绩”考核法取得了一定的成效，适合我国的传统思维和文化习惯。现在采用这种考核方法的企业也不在少数，中国的三大石油公司都没有放弃这种考核。 与任何的管理工具一样，“德能勤绩”考核法也有它的不足。人情因素占的比重较大，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。它适用于企业中层以上级别的员工，对于一线的操作工人，效果不佳。这种考核法一般为年考，在结果运用上一般是职位升降、入党提干。它不适合“以工作绩效为主要关注点”的月度考核，这是典型的模糊考核。 二、360度绩效反馈 360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。 360度考核有自身的优点，可以说，这是一种近乎完美的绩效考核法。它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。可以反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法也是员工参与管理的一种方式，在一定程度上增加了他们的自主性和自我控制，有利于员工积极性和忠诚度的提高，有利于提高员工的满意度，更能体现出员工的价值。 但这些优点大多停留在理论阶段，在实践过程中，不仅优点没有多少，反而暴露出种种弊端。 A.考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升超过了考核所带来的价值。
浅谈组织行为学在企业管理中提高绩效的探讨
浅谈组织行为学在企业管理中提高绩效的探讨 论文关键词:组织行为绩效核心竞争力凝聚力协调 论文摘要:本文是对企业应用组织行为理论来进行企业管理的比较研究。国内外的实践证明，组织行为理论是在研究员工的各种需要、行为、人与人之间的关系、个人与集体之间的关系，并且研究上述诸因素与组织目标的关系，从而进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益;探索如何加快企业改革的步伐，规范企业组织行为的方式，以提高企业的核心竞争力;通过合理运用组织行为学来帮助企业提高管理绩效，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。 一、组织行为学的概念与研究对象 组织行为学是一门研究人在组织中的行为的学科。目标是研究在一定组织中的人的心理和行为的规律，而组织中人的心理与行为又分为组织中的个体心理与行为、群体心理与行为和组织心理与行为三个层次。 组织行为学针对上述3个层次的研究，表现在研究这三个方面的变量:个体水平的变量、群体水平的变量和组织系统水平的变量。对我国的企业来说，系统地研究员工的想法和行为，学习如何运用组织行为学来提高公司的管理绩效和员工满意度是非常现实，也是有很大潜力的。 对员工的个体心理的研究，确切地说，就是研究个体的社会心理，即个体在特定的社会部门或组织系统中，因其所处的角色地位而表现的心理现象。包括个人行为的发展过程，包括态度、个性、价值观以及自我意
识等发展，社会认识的确定，人格特征的形成等。个体行为则是指处于组织环境中的个人的所作所为。通过对个体心理与行为的分析，目的在于探讨个体内在的能力，激发个体的工作潜能，实现管理科学化。 组织中的人们总是处在一定的相互关系之中，而这些关系又表现为亲近或疏远的不同程度，并呈现为不同的群体。要有效地达到管理目标，就必须研究群体心理与行为，等等，使管理者能掌握群体行为形成的原因，并对之进行有效的协调与控制。 作为管理者，必须掌握如何从形态和功能上保证组织运行的有效性，如何使组织结构既满足内部功能的要求，又要适应外部、环境的变化。同时组织心理与行为还包括领导心理与行为。组织中的领导是指引或影响个体、群体，在一定条件下实现组织目标的行为过程。因此，领导者在组织中具有至关重要的作用。其心理与素质的好坏，领导方式的合理与否，以及对领导艺术把握的程度都会直接影响组织的绩效。 二、组织行为学在企业管理中的作用 过去在计划经济中，员工的自由流动受到很大限制，终身雇佣制在劳工双方看来都是天经地义的。在这种环境下，企业的人事部门更多的是考虑如何“控制和管理”员工—因为员工如果不满意工作的话，并不能随意流动。在经过了20多年改革开放的今天，许多企业在市场经济的冲击下，已经意识到员工是企业的宝贵财富，在这种情况下，中国的企业开始试图学习研究员工的缺勤、流动、工作满意度，研究不同员工的价值观、态度并采取不同的激励手段，有效提高组织的绩效。在中国，组织行为学的概念可能已经导人有10年甚至更长时间，可是，真正在大多数企业中
绩效管理的发展
绩效管理的发展 1900年初：杜邦三兄弟倡导财务比率金字塔的杜邦分析法和投入产出分析法（ROI），通过考察企业投入资源与获得收益之间的关系来评价企业的绩效。 1911年泰勒《科学管理原理》一书的出版，标志着管理学作为一门学科从此诞生。 1920年，Geoffrey Chandler、H. Thomas Johnson提出传统财务概念，即用现金流量、资产负债、利润率等基本的财务指标来衡量企业的绩效。当时的企业处于以生产为导向的工业时代。 1928年，亚历山大?沃尔提出了综合比率评价体系，把若干个财务比率用线性关系结合起来。 1980，R. Kaplan和T. Johnson首先在他们的著作中《企业的迷惑：管理会计的兴衰》(Relevance Lost- The Rise and Fall of Management Accounting )中提出了传统的财务指标无法真实地反映企业的发展状况的观点。这促使了企业在纯财务指标上增加了客户的指标来衡量企业的绩效。 1980年企业间竞争日益激烈，市场上供过于求，企业的营销导向转向依靠高质量的产品来占领市场，于是出现了质量控制(ISO9000 / TQM / EFQM ) 、操作层/无绩效度量等企业绩效管理方法。 1989年，为了达到成本和非成本、内部和外部的平衡，Keegant、Eiler、Jones 三个人提出了绩效度量矩阵的概念 1991年，Lynch R. 和Cross K.改善了绩效度量矩阵的指标，附加了贯穿整个公司的分层次度量的概念，提出了新的战略度量和报告技术（SMART金字塔） 1992年，Kaplan、Norton 提出平衡计分卡概念。 1990年后期，强调知识资产驱动、无形价值的管理。 1995年，德鲁克在《哈佛商业评论》发表的《经理们真正需要的信息》一文，提出了向信息要绩效的概念，预测了信息系统对于企业绩效管理的重要作用。 1996年，Kaplan、Norton将平衡计分卡发展到重视战略和经营活动。 2001年，Neely、A.D.、Adams、C. and Kennerley提出绩效棱镜的概念：绩效棱镜的内容包括五个方面，即利益关系人的满意度、战略、流程、能力、利益关系人的贡献。企业会根据这五个方面的排列顺序来选择评估指标
绩效管理文献综述
人力资源管理绩效管理的文献综述 【摘要】绩效管理提升企业的竞争力都有巨大的推动作用，进行绩效管理是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效地绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。在经济竞争异常激烈的环境下，绩效管理日益受到经济管理人员的重视。从绩效管理思想的起源、绩效管理的概念,以及绩效管理系统三个方面,对绩效管理的发展和趋势进行了综述。从中可以看出,绩效管理经历了由单一的评估制度,逐步向系统性、综合性的方向发展的过程。【关键词】绩效管理系统绩效管理的概念绩效管理模型经济竞争文献综述 对于绩效管理的文献综述，我想先向大家介绍下我对绩效管理的认识。绩效管理在一个组织中包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。对于绩效的含义，人们有着不同的理解，最主要的观点有两种：一是从工作结果的角度出发进行理解；二是从工作行为的角度出发进行理解。因此我们主张应当从综合的角度出发。所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力、工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度是工作的行为。 一、参考文献对绩效管理的理解和认识 2003年陈瑜编写的《DT公司绩效考核体系研究与设计》中以是以DT公司为研究对象。DT公司是一家由研究所转制形成的高科技上
市公司，本文的作者作为DT公司的人力资源部经理，同业界知名的管理咨询公司合作，指导并实施了公司整个绩效考核体系的建立，有力地支撑了公司业绩的高速成长。作者所建立的绩效考核体系，是以对DT公司绩效考核体系的研究、方案设计与实施为主线，针对DT公司在人力资源管理和绩效考核中的问题，在对企业现有的职位进行职位分析和职位评估并据此建立薪酬体系的基础上，分为部门、干部和员工三个不同的层面分别进行绩效考核体系的设计，并对绩效考核体系的实施进行研究，构建了企业的基础激励框架。本论文的意义在于：通过综合运用绩效考核理论、技术与方法，根据高科技企业人力资源管理的实际情况，成功建立了适合于DT公司的绩效考核系统，并对体系的推行和实施进行了研究，为高科技企业员工绩效考核体系的建立提供参考和借鉴。 2007年杨建奎编写的《国有大型企业经营绩效评价研究》中指出在经济全球化社会背景下,企业经营目标已由追求利润最大化向提升企业价值转变。经营绩效评价,作为企业战略管理的一部分,不仅是激励与约束的重要手段,而且已成为企业实施价值战略管理的重要工具。绩效是企业价值增长的具体体现。从而对影响企业价值的三大策略,即价值源泉、价值动力和价值形象进行了系统剖析,归纳出影响这些策略的驱动因素,进而应用价值战略的思想构建了经营绩效评价模型。同时,在评价模型中嵌入了中国传统文化的影响因素,使模型更加完善和体现我国国有大型企业的特征。以经营绩效评价模型为基础,以企业价值主体对价值的判断为依据,以经济增加值、平衡计分卡和
绩效考核的演变历史
摘要:回顾美国政府绩效评估演变的历史轨迹,不难发现,它最早可以追溯到1906年纽约市政研究院的绩效评估实践,至今已有近百年的历史。美国政府绩效评估大致经历了萌芽时期、绩效预算时期和全面发展时期三个历史阶段,它是特定时期的政治、经济和社会文化环境的必然产物。其侧重点各不相同,从注重部门效率、行政投入、行政产出,到关注绩效预算、实行成本控制,最后发展到对整体效率、结果、有效性和绩效目标的实现。 根据公共行政理论的历史演变和不同时期政府绩效评估的主要特点,我们认为,可以把美国政府绩效评估的历史划分为三个主要阶段:其一,萌芽时期(1900-1940),效率是这一时期政府绩效评估的核心价值取向,出现了一些专门研究政府绩效的组织和学术团体,并把绩效评估引入政府的评估实践中,例如,纽约市政研究院的建立及其对纽约市政府的评估实践;其二,绩效预算时期(1940-1980),这一时期的绩效评估继续强化“效率”这一核心价值,并通过预算手段控制支出以实现经济意义上的高效率;其三,全面发展时期(1980-2000),这一时期的政府绩效评估在关注效率的同时,也强调公平的重要性;绩效评估不仅仅是一项评估技术,而是与组织的战略规划、预算、管理过程和公民参与等因素相结合,并逐渐形成一种新的管理制度———绩效管理制度。 20世纪80年代中期以来,国外政府掀起了一轮“新公共管理”运动,政府绩效评估是“新公共管理”运动的一项重要改革措施。 英国、美国成为了公共组织绩效评估方面引导潮流的积极实践者。在英、美的带动与影响下,荷兰、澳大利亚、新西兰等国政府也积极地应
用绩效管理与绩效评估方法对政府行为实行绩效监控。1990年代开始,日本、韩国等亚洲国家进行了大刀阔斧的政府改革,分别先后引入类似政府绩效评估的“行政评价”、“制度评估”,以此来回应来自国内外的新的挑战。各国推进绩效评估的一个核心特点就是将绩效评估与政府改革、政府再造紧密结合起来。其特点概括起来主要有: 坚持以公民为中心,以公民满意为政府绩效的终极标准,评估过程有公民广泛参与。美国1993年戈尔报告所提出的改革四大原则里,其中第二项即为“顾客优先的原则”,这一原则由具体四个步骤来体现:倾听顾客的声音,让顾客来选择;使公共组织之间相互竞争;创造市场动力;利用市场机制解决问题。在1994年和1995年国家绩效评审委员会又出版了两份报告:《顾客至上:服务美国民众的标准》;《顾客至上:95年服务美国民众的标准》;英国在绩效示标设计上体现了外向特征和多样化的满意度调查,民间组织对政府部门进行独立评价和审视等。 高层领导人的大力支持和积极推动，是电子政府绩效评估受到极大重视和推广的关键。从美国的情况来看，在布什总统的总统管理议程（PMA）的五项行动计划中，推行电子政府是其中一项，其他四项分别为：对人力资源的战略管理、财政和绩效评估相结合、竞争性的资源调配以及改善财务管理。这五项计划目标彼此相关的，绩效是它们的共同的思路，最终旨在建立一个“以公民为中心、以结果为导向和以市场为基础”的政府。在加拿大，1999年10月，加拿大总理克雷蒂安明确表示将在该国推行电子政府，并提出到2004年实现加拿大公民能够随时、随地获取政府所提供的在线信息和服务。
绩效管理的特点
绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理会带来很多问题：例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此有效的绩效管理解决问题，促使绩效提升，糟糕的绩效管理产生问题，降低组织绩效。 在现实中，前面所提到的几种绩效管理模式都有广泛的应用，对企业绩效提升都会起到一定的促进作用，但总的来说，这几种绩效管理模式都有其适用的条件，要和企业发展阶段相适应，如果使用不当会带来严重问题。 目前我国改革开放已经进入第30个年头，中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用，这些优秀的绩效系统都具备以下基本特征： 1、绩效管理发生作用的机制是，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升； 2、建立激励机制要考虑企业员工成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的，只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用；另一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征； 3、绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致； 4、绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节； 5、系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备； 6、系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节；
浅析绩效管理发展历史
浅析绩效管理发展史 —之绩效管理工具的特点和运用 摘要： 在人力资源管理中，绩效管理是不可缺少的一环，是组织提高和保持竞争力，实现组织目标及愿景的重要手段之一，而了解绩效管理的发展历史是每个人力资源绩效管理从业者的必备素养，同时，不同时期的绩效管理工具也随着时代的变迁，不断的沿革，而绩效管理工具的合理利用与否是一个组织能否做好绩效管理的重中之重，本文以时间为主线阐述绩效管理发展的同时结合对各时期出现的绩效管理工具进行分析，加深对绩效管理发展和绩效工具特点的理解，从而使人力资源绩效管理从业者在进行本组织的绩效管理时，能够结合组织发展现状，合理的使用绩效管理工具。 关键词：绩效管理发展历史；绩效管理工具；KPI；平衡计分卡；
序言： 古人说“以史为镜，可以知兴替”，现绩效管理工作中，多从事基础的事务性工作，经常会产生为何要使用该种绩效工具的疑问，而不同的绩效管理工具又诞生在不同的历史发展中，因此希望借本次对绩效管理发展历史的研究，了解不同时期产生不同绩效工具的环境，分析各种绩效管理工具的特点，结合组织发展的生命周期，为选择和运用最适当的绩效管理工具来促进组织达成目标愿景打下基础。 一、绩效管理发展历史综述 一）、西方绩效管理发展历史 16世纪末至17世纪初是西方世界绩效管理思想的启蒙阶段，初步建立了以劳动结果确定收入的基本机制，从19世纪初开始，随着企业规模和经营地域的不断扩大，至19世纪末，纺织业、铁路业、钢铁业等管理者根据各行业特点先后建立了业绩衡量指标来评价企业内部的生产效率，后期随着绩效管理思想的发展，衡量指标也先后运用到美国军方和公务员队伍的考核上，如今随着企业的全球化发展，绩效管理思想也不断创新。概括来说，西方绩效管理发展史可以分为三个阶段： 第一阶段（19世纪初-20世纪初）：成本导向阶段。 该阶段绩效管理单一的以成本或计数型成果作为评价标准，在泰勒科学管理运动中，以单位时间的动作研究为基础，计件工资激励制不断发展； 第二阶段（20世纪初-20世纪80年代末）财务导向阶段。 1903年杜邦火药公司开始使用“投资报酬率”来评价公司业绩，后来杜邦公司的财务主管唐纳森.布朗将投资报酬率这一指标发展成一个评价各个部门业绩的手段，布朗建立了杜邦公式即：投资报酬率=资产周转率*销售利润率，并发明了“杜邦系统图”。1923年通用公司董事长小阿尔弗雷德.斯隆提出的分权管理就利用了布朗的理论，至此杜邦分析系统
浅论如何通过组织行为学提高企业绩效
龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/892456588.html, 浅论如何通过组织行为学提高企业绩效 作者：何炜俊 来源：《商场现代化》2016年第08期 摘要：在社会主义市场经济逐渐运行及发展的过程中，组织行为学在企业管理中占据了 重要的位置。通过组织行为学的构建，其重点内容是强化企业人力资源的管理，从而提高企业的核心竞争力。文章通过对组织行为学的分析，提出了提高企业绩效的基本策略，旨在为企业的经济化发展奠定良好基础。 关键词：组织行为学；绩效管理；企业文化 一、背景 随着社会市场经济的逐渐发展，企业在发展的过程中不仅应该有效面对企业外部的竞争，而且也应该不断提高企业的自身形象。企业中的管理者在企业绩效分析的过程中，应该对自身品牌的进行分析，强化对品牌形象的认识，有效提高企业运行的知名度。与此同时，企业也应该在组织行为学分析的过程中，强化企业员工的思想以及基本行为，构建科学化的绩效管理机制。由于市场竞争的不断强化，企业管理者应该在提高企业效益的同时，构建人性化的企业管理需求，充分发挥企业员工的责任意识，并在最终程度上提高企业的运行效益。 二、通过组织行为学在提高企业绩效中的作用分析 组织行为学是运用系统分析的方法，研究工作组织中人的心理和行为规律，从而预测、引导和控制人的行为，以实现组织既定目标的科学。在现阶段企业运行及发展的过程中，组织行为学的作用得到了充分性的彰显，通过组织行为学的构建，可以有效提高企业的基本绩效，并为企业的经济化运行奠定良好基础。随着企业的进一步运营及发展，现代社会中的高级管理者逐渐提高了对组织行为学的认识，其主要原因是，我国企业在运行及发展的过程中，原有的计划经济得到了一定的改善，很多企业在原有的旧模式下，不能对企业的进一步发展做出长期性的战略规划。但是，在现阶段市场经济运行的过程中，企业领导者的管理运营能力是吸进和保留人才的重要因素。所以，组织行为学的构建，对企业的绩效发展有着不可估量的作用，其中的组织主要是个体、群体以及环境有机结合的系统。在整个环境中，公平性的制度是十分重要的。因为，若企业在运营的过程中，出现项目执行差异性以及制度管理差异性，会大大降低企业员工的创造积极性，从而为企业绩效的发展造成制约性的影响。因此，在现阶段企业运行的过程中，企业中的管理者应该强化对组织行为学的认识，构建平等性的制度管理机制，提升员工的凝聚力及向心力，从而为企业绩效提升奠定良好基础。 三、通过组织行为学在促进企业绩效的基本策略 1.通过企业氛围的营造提高企业员工的向心力
绩效管理几种典型模式
绩效管理几种典型模式 通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。 1、“德能勤绩”式 “德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。 “德能勤绩”式的本质特征是：业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少；大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。本文借用“德能勤绩”的概念，就是因为这类考核实质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标。从某市烟草专卖局（公司）对执法监督员的工作绩效考核表可以看出，任何一项指标都没有评价标准，考评者打分没有评价依据。 “德能勤绩”式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点： 1.很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上； 2.没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分； 3.考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等； 4.绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标； 5.绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。 对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强基础工作管理水平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核过程随意性很大。企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。 2、“检查评比”式
2016年绩效管理的八大新趋势
2016年绩效管理的八大新趋势 绩效管理的核心是通过对话与辅导提升员工能力，而非给员工贴上职级或排名的标签。目前的绩效管理体系已经无法跟上组织迅猛发展的步伐，公司正在寻求更加灵活、敏捷与及时反馈的业务运营方式，而传统的绩效管理体系必须进行修复。2016年以及更远的未来，绩效考核的重点有望从等级排名转移到绩效沟通与人才发展上。 新的一年来临之际，我们有必要对企业的绩效管理进行一下回顾和展望。我们首先回顾一下过去发生的与绩效管理有关的新闻： 1. 2013年11月微软宣布放弃员工排序； 2. 2015 GE年正式宣布放弃活力曲线（强制分布）； 3. 2015年3月德勤宣布重塑绩效管理，因为绩效管理已经跟不上公司目标的完成； 4. 2015年7月埃森哲宣布放弃年度绩效评估和排名，以项目制方式进行奖励； 5. 2015年8月Autodesk重新设计绩效管理体系，取消绩效评估，通过人才九宫格取代等级制来与薪酬挂钩。 再回顾一下2015年国内相关绩效管理相关文章抬头，你会吓一跳： 1：后GE时代，绩效管理该怎么做？ 2：不可迷信谷歌OKR考核 3：传说微软，戴尔和GE都不做绩效评估了，你信吗？ 4：绩效管理毁了索尼 绩效管理做到今天，到底怎么啦？ 根据美世2015年进行的绩效管理调研，有超过一半的组织计划在未来的18个月内，对目前的绩效管理进行重塑与调整。美世薪酬业务负责人蒂姆·尼斯认为原因
是目前的绩效管理体系已经无法跟上组织迅猛发展的步伐，公司正在寻求更加灵活、敏捷与及时反馈的业务运营方式，而传统僵化的绩效管理体系无法支撑。这也是员工抱怨绩效管理的主要原因，它更多的是让经理把员工放到等级排名中，而非经理及时地与员工进行信息沟通与反馈。 美世观点认为下一代绩效管理体系需要企业去改善现有体系，而非放弃现有体系，因为目前的绩效管理并非一无是处，很多好的实践可以延续。但是如果组织希望培养高绩效文化，吸引与留住人才，还是需要对绩效管理体系做一些根本性的改变。 以下是美世认为的未来实施绩效变革需要了解的八大新趋势，我将提供实际案例予以证实或提出我自己不同的观点： 1.绩效管理将进行变革而非消失：管理焦点将从年度绩效评估转向绩效对话与辅导，更关注人才发展，而非简单的对目标值的考核。 绩效管理的核心本来就是通过对话与辅导提升员工能力。只是在过去，有太多的公司为了短期的业绩把考核与排名放在首位，而且以为绩效考核等同与绩效管理，现在这种观念正在慢慢转变。 2.企业文化和价值观与绩效管理更加紧密的结合：从考核员工“固定”的工作成果转向关注员工的行为表现，让他们在工作中表现更加出色。把绩效管理作为一个持续性的管理活动，而不是一年一次的“事件”。 我们从世界500强公司的考核内容上可以看出来。比例GE公司，她的考核内容分为工作业绩和成长性价值；比如Google，她考核工作业绩和能力表现，而能力是企业价值观的行为体现。目前Google 考核的能力包括：1:谷歌人；2: 解决问题的能力；3: 执行力；4: 思想领导力；5: 新兴领导力。而阿里巴巴的价值观考核占整个考核比例的50%。
绩效管理发展历程
绩效管理发展史 一、绩效管理的发展历程 绩效管理始于绩效考核。在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。《尚书·尧典》中“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”就是指尧将帝位禅让给舜之前，对其进行绩效考核[1]。可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。在西方工业领域，罗伯特·欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。 随着经济的发展、管理水平的进步，绩效考核的各种弊端逐步显露出来，在这背景下，20世纪70年代后期，美国管理学家Aubrey Daniels(美)奥布里·丹尼尔斯提出“绩效管理”这一概念，随后人们展开了系统而全面的研究[2]。 20世纪80年代后期和90年代早期诞生了三种代表性观点： 观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统。代表人物是罗杰斯（Rogers，1990）和布雷德拉普（Bredurp,1995）。罗杰斯在其1990年的研究成果中说明了在地方政府中施行绩效管理的共同的权力范围体系，布雷德拉普认为绩效管理是由计划、改进和考察三个过程组成的[3]。他们观点的核心是将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标，个体因素即员工虽然会受到整个系统变革的影响，但却不是绩效管理所要考虑的主要对象。 观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统。这种观点将绩效管理看做是一个周期，如安史沃斯（Ainsworth）和史密斯（Smith）在1993年提出了计划、评估和反馈三步骤循环模型来描述绩效管理；特灵顿（Torrington）和霍尔（Hall）在1995年也提出了计划、管理和绩效考查的三步骤模型[3]。该观点核心是管理者与被管理者应该在雇员的期望值问题上形成一致的认识，提倡员工对组织活动的直接投入和参与。 观点三：绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。这种观点把绩效管理视为一种综合体系，一方面对组织框架的阐述更加清楚，认为绩效管理是通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业目标；另一方面又都无一例外地强调以雇员为中心的参与，认为绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合一起来提高公司的绩效。斯托里和西森（Story & Sisson，1993）提出的绩效管理周期模型比较看重其中的目标设置过程；麦格非和坎姆派格（McFee & Champagne，1993）提出的绩效管理周期模型则更为强调其中的具体活动和时间安排[4]。
绩效管理
一. 角色内绩效 Katz和Kahn（1978）提出角色是理解组织内员工行为的核心。员工会根据社会对自己的角色期望以及自己的角色认知来决定自己的角色表现。Katz认为，角色内绩效是工作所要求或期望的行为，是常规、持续工作业绩的基础。 Williams和Anderson（1991）把角色内绩效定义为雇佣关系中的一种正式的工作行为，超越核心工作要求或自发性行为则是角色外行为。例如，职位说明书规定的工作任务、职责就是员工的角色内行为，是组织明确期望的行为。Vigoda（2000）认为角色内绩效是员工在工作中被期望表现出的必需行为组合，员工会因表现出该类行为而受到奖赏。Becker和Kernan（2003）认为角色内行为和角色外行为相对应，是组织对员工正常的工作要求。Janssen 和Van Yperen（2004）把角色内绩效定义为员工的工作描述详细记载和描述的行为，为组织所命令、表彰和奖励。这一系列的规章、流程使得工作行为得以预测，组织任务得以协调和控制，最终达成组织目标。总之，员工角色内绩效的不达标，组织会因此蒙受损失，员工自身会得不到组织的奖励或招致训责，更甚则失去工作。系列实证研究表明，影响员工角色内绩效的因素有工作满意度、工作参与、目标导向等，另外，领导行为也是影响员工角色内绩效的显著因素。 系列实证研究表明，影响员工角色内绩效的因素有工作满意度、工作参与、目标导向等，另外，领导行为也是影响员工角色内绩效的显著因素 关系绩效 关系绩效指员工自发的行为与特定的任务无关，关系绩效对组织效率同样非常重要，可以为特定任务提供广泛的组织的社会的和心理的环境。其包括5个方面：(1)为成功完成工作而保持高度的热情和付出额外的努力；(2)自愿做一些不属于自己职责范围内的工作； (3)助人与合作；(4)遵守组织的规定和程序；(5)赞同、支持和维护组织目标。 二.任务绩效 指组织所规定的行为与特定的任务有关，对提高组织效率有直接的影响。其包括两类行为：直接将原材料转化成组织所生产的一种提供劳务的活动；对原材料监督，人事等功能的补充以及保证组织有效运行等一系列的活动。 三.适应性绩效 是顺应组织快速变革的需要而提出的一个新概念。适应性绩效是指广义上的适应性行为，即当工作要求和条件发生变化时，个体在一个任务上的学习能够有效地迁移到另一个任务上的行为。
国内外绩效考核起源与发展
国内外绩效考核起源与发展 一、企业绩效考核的发展阶段 从管理科学萌芽开始，管理科学家、学者、企业家就对如何激励员工干劲，挖掘员工潜力，从而提高企业效益，实现企业所有者利益最大化进行了不懈的努力与研究，纵观绩效考核的发展，分为以下四个阶段： 1、平均主义条件下的赏罚调剂。完全由企业主根据自身掌握的用人标准、判断标准和喜好对员工进行评价，对员工的赏罚金额相差不大，赏罚趋于平均，其主导思想在于报酬调剂。 企业特点为：（1）企业主大权独揽；（2）企业处于初创期；（3）规模和人数较少；（4）基本上没有科学管理理念。 2、主观评价，也叫模糊评价，主导思想在于“辩优识劣”、“多劳多得”，实现报酬差异化，但没有形成量化统一的评价标准，企业主或经授权的管理层根据工作中平常掌握的情况对员工进行评价，从而确定获得报酬的多寡。 企业特点为：（1）企业有一定的层级结构和一定的授权；（2）管理科学处于萌芽或导入阶段；（3）粗放式管理。 3、“德能勤绩”评价，也叫公务员式的评价。试图对一个人进行全面评价，在“勤”与“绩”方面引进了一些量化评价手段，具有一定的科学性与针对性，但指标旁杂，重点不突出。 企业特点为：（1）科学管理的探索与发展阶段；（2）量化管理的萌芽阶段。 4、量化考核与目标考核（MBO）阶段。通过对员工工作内容的主要方面用数字进行量化，以数据收集和计算的形式进行考核评价，为员工树立了工作业绩标干，有效避免了评价过程中的“近因效应”、“放大与缩小效应”。但指标与指标之间缺乏紧密的内在联系，指标过多干扰了我们主要努力的方向。 企业特点为：（1）精细化管理；（2）企业对科学管理需求较旺；（3）企业战略管理未形成体系。 5、基于KPI（Key Performance Indicator）的绩效考核。通过分析职位（岗位）说明书，研究员工的工作职责与内容找出能产生关键绩效的工作内容设计指标，建立KPI指标库，指标数一般不超过10个。再通过业务价值分析方法选取指标库中的考核指标并设置权重。指标设计精干、明析，重点突出，但职能部门之间的条块分割比较明显。 企业特点：（1）较扎实的管理基础；（2）科学管理深入人心。 6、BSC（Balanced-Score Card）以战略为基础的绩效管理.90年代初，由美国哈佛大学商学院诺顿、卡普兰在观察、研究、分析美国众多大企业的基础上发展出来的一种战略管理工具。它是在战略假设的基础从财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面进行层层推演，将战略（策略）目标最终落实到执行部门和个人。指标清析的传递整个组织的战略，指标与指标之间联系非常紧密。BSC是一种战略管理工具，因此更适合于团队绩效管理。 企业特点：（1）具有先进的企业管理理念；（2）完整、系统的战略管理体系。 绩效评价从诞生到现在，其方法与技术推陈出新，日新月异，上面介绍的是几种主要方法，除此之外还有利润（责任）中心、HU绩效考核等很多方法与技术，绩效评价也是人力资源管理与开发的重点与难点，相信随着管理学界的深入研究将会有更多、更科学的方法与技术出现。 二、目前企业绩效评价存在的主要问题 新的管理技术与方法总是伴随原有管理方法运用的过程中出现的管理问题而出现，绩效评价也不例外，目前企业绩效评价存在的最突出问题主要有以下几个方面： 1、未与企业战略实施连结。绩效指标未将战略目标层层分解到员工个，企业战略目标出现希释现象，员工出现与企业战略目标相违背的行为。 2、未与人力资源其它业务模块相连结。将其视为一种专门的技术没有与人力资源其它业务模块协同发挥作用。
企业绩效管理的发展趋势研究
企业绩效管理的发展趋势研究 文章在对绩效管理内涵、企业绩效管理实施中存在问题研究分析的基础上，概括性地总结出了企业绩效管理未来的发展趋势。 标签：绩效管理存在问题发展趋势 0 引言 绩效管理是企业人力资源管理的核心环节，对完成组织目标，实现企业持续、快速、健康发展有着非常重要的意义。随着绩效管理在我国企业管理实践中不断开展和实施，一大批学者开始了对这一领域的研究，并取得了显著的成果。仲理峰，时勘（2002）从适应变革的人的心理行为的角度，介绍了绩效的基本概念、管理绩效的必要性、绩效管理的基本程序及其应注意的问题[1]。冯英浚等提出开展绩效管理的困难主要在于现有的绩效评价测算出的结果往往含有评价对象之间客观条件优劣的影响，仅仅体现了它们的实力，难以反映人们主观有效努力程度，并提出了管理有效性的概念及测算它的二次相对效益方法，以解决上述问题[2]。戚海峰等（2010）通过对多家实施绩效管理企业的成功与失败经验进行归纳总结，提炼出绩效管理四个环节的关键“软因素”，即“承诺”、“教练员”、“管理者素质”、“管理者的艺术”[3]。综观学者们的研究，主要集中在绩效管理的内涵和实施上，在笔者检索到的文章中，还没有对绩效管理发展趋势的系统研究。本文是从发展趋势的角度，对绩效管理进行研究。 1 绩效管理的内涵 为了更好地理解绩效管理的概念，首先从理解绩效的含义入手。 1.1 绩效的内涵。绩效（Performance）是一个多义的概念，有以下几个含义： ①绩效是一种结果。Benrardin（1984）把绩效定义为：在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。也就是说，结果绩效可以用产出、任务、目标、指标等词表示。 ②绩效是一种行为。这一观点是由Campbell等（1993）提出来的，他们认为绩效是员工自己控制的与组织目标相关的行为。 ③绩效是“关系－任务”的综合。1993年，Borman和Motowidlo提出了著名的“关系绩效——任务绩效”二维模型，指出当员工完成一项工作任务时，被视为任务绩效；而员工表现出某种态度、责任等行为方式的时候，就是关系绩效。 概言之，在企业管理中，绩效就是指那些经过评估的工作方式、行为及其结果。