浅析绩效管理发展历史
浅析绩效管理发展史
—之绩效管理工具的特点和运用
摘要：
在人力资源管理中，绩效管理是不可缺少的一环，是组织提高和保持竞争力，实现组织目标及愿景的重要手段之一，而了解绩效管理的发展历史是每个人力资源绩效管理从业者的必备素养，同时，不同时期的绩效管理工具也随着时代的变迁，不断的沿革，而绩效管理工具的合理利用与否是一个组织能否做好绩效管理的重中之重，本文以时间为主线阐述绩效管理发展的同时结合对各时期出现的绩效管理工具进行分析，加深对绩效管理发展和绩效工具特点的理解，从而使人力资源绩效管理从业者在进行本组织的绩效管理时，能够结合组织发展现状，合理的使用绩效管理工具。
关键词：绩效管理发展历史；绩效管理工具；KPI；平衡计分卡；
序言：
古人说“以史为镜，可以知兴替”，现绩效管理工作中，多从事基础的事务性工作，经常会产生为何要使用该种绩效工具的疑问，而不同的绩效管理工具又诞生在不同的历史发展中，因此希望借本次对绩效管理发展历史的研究，了解不同时期产生不同绩效工具的环境，分析各种绩效管理工具的特点，结合组织发展的生命周期，为选择和运用最适当的绩效管理工具来促进组织达成目标愿景打下基础。
一、绩效管理发展历史综述
一）、西方绩效管理发展历史
16世纪末至17世纪初是西方世界绩效管理思想的启蒙阶段，初步建立了以劳动结果确定收入的基本机制，从19世纪初开始，随着企业规模和经营地域的不断扩大，至19世纪末，纺织业、铁路业、钢铁业等管理者根据各行业特点先后建立了业绩衡量指标来评价企业内部的生产效率，后期随着绩效管理思想的发展，衡量指标也先后运用到美国军方和公务员队伍的考核上，如今随着企业的全球化发展，绩效管理思想也不断创新。概括来说，西方绩效管理发展史可以分为三个阶段：
第一阶段（19世纪初-20世纪初）：成本导向阶段。
该阶段绩效管理单一的以成本或计数型成果作为评价标准，在泰勒科学管理运动中，以单位时间的动作研究为基础，计件工资激励制不断发展；
第二阶段（20世纪初-20世纪80年代末）财务导向阶段。
1903年杜邦火药公司开始使用“投资报酬率”来评价公司业绩，后来杜邦公司的财务主管唐纳森.布朗将投资报酬率这一指标发展成一个评价各个部门业绩的手段，布朗建立了杜邦公式即：投资报酬率=资产周转率*销售利润率，并发明了“杜邦系统图”。1923年通用公司董事长小阿尔弗雷德.斯隆提出的分权管理就利用了布朗的理论，至此杜邦分析系统
在企业管理中得到广泛运用。1928年亚历山大华尔提出了包括资产周转率、存货周转率和流动比率为主的七个财务指标，统称为综合财务指标。随后又不断有新的财务考核指标加入，到了20世纪70年代，管理者们在分析了30家公司的绩效考核指标后，发现投资回报率为当时最常用考核指标，随后又不断发掘出包括现金流等财务指标。
第三阶段（20世纪80年代-至今）平衡创新导向阶段。
进入20世纪90年代，随着企业的不断发展，单一的财务指标已不能满足发展的需要，新的绩效考核理论和方法都有了长足的发展，其中使用的最广泛的为基于KPI（Key Performance Indicator）的绩效管理，同时随着绩效管理的进一步发展，90年代在研究机构诺兰诺顿资助的资助下开展了名为“未来组织业绩衡量”的研究项目，从而开启了BSC （Balanced-Score Card）的战略绩效管理时代。
二）、国内绩效管理发展历史
中国作为四大文明古国之一，有着悠久的历史，而根据历史的发展进程，中国的绩效管理发展史也可以分为三个阶段：
第一阶段（公元前475年-清朝末期）吏治考绩制度发展阶段。
从战国时期开始各个朝代不断更替，依据各朝代统治者的需要，对官员在选拔、考绩、品级、奖罚、俸禄、休致、养优等一整套管理方式中虽有侧重，但多数重点都放在考绩和奖惩上。这一时期已发展出明确的考绩标准、考绩机构、考绩对象、考绩程序与方法等，其中有许多值得借鉴的地方，但教训也颇深，如考绩与奖惩权利过度集中、考绩标准虚化成分大、监管不严流于形式等。
第二阶段（清朝末期-1979改革开放）现代绩效管理在中国的萌芽阶段。
翻开近代史，除了军阀割据，列强入侵等不可遗忘的一页，以及文化大革命的风波，也可以看到民族工业在战乱中的萌芽与发展，在这一时期也是西方绩效管理方法逐渐引入
国内，缓慢发展的时期。
第三阶段（1979年-至今）追赶和并轨发展阶段。
改革开放至今是我国历史上绩效管理发展最快的时期，随着中国企业的国际化，西方的各种绩效管理思想在中国得到实践和发展，从1990年平衡计分卡首次创立到引入中国只用了3年，1996年当《平衡计分卡：化战略为行动》出版以来，已经成为中国最畅销的管理内书籍之一。
二、常用绩效管理工具的沿革和特点
一）、绩效管理工具的沿革和描述
以20世纪初的杜邦分析法（ROI）作为最初的现代绩效管理工具为开始到如今分平衡计分卡（BSC），相继涌现出多种绩效管理工具，但随着时间和绩效管理环境的变化，主要有以下6种具有时代代表性的工具，也是最常用的6种工具，它们的出现以时间轴的方式表现如下：
1）20世纪初杜邦分析法（ROI）
杜邦分析法的最基本思想是将若干个用以评价企业经营效率的指标和财务状况按照内部联系形成一个完整的指标体系，最终通过投资报酬率、权益报酬率、利润等财务指标来综合反映企业经营情况，杜邦分析法的优点在于易于获得会计数据、可比性强等，通过经营与财务指标的体现，可以使管理层更清楚公司资产管理效率和最大化投资回报比。局限在于，对短期财务结果的过分重视，忽略企业可能创造的长期价值。
2）50 年代目标管理理论（MBO）
目标管理理论是由管理之父-彼得.德鲁克提出的，是一种以目标为导向，以成果为标准的管
理方法，目标管理的实施以计划目标-实施目标-评价-反馈为一个闭环来进行，重视人的因素，强调目标管理和自我管理，由上下级讨论绩效目标，满足员工的自我实现需求，但忽视了员工的个人素质差异，和组织内的本位主义思想，在目标设定时员工偏向于选择短期性目标，而忽略长期的发展。
3）60 年代行为等级评级理论（BARS）
行为等级评级理论也称为行为定位法，是一种对同一职务工作可能发生的代表性行为进行评分，建立一个锚定评分表，以此为依据对员工工作中的实际行为进行测评的方法，行为等级评级理论的优点是可以使考核结果更有效和公平，因员工行为直接参与了绩效评估，使考核结果更易接受，但不同的工作需要不同的行为表格，制定和管理成本较高。
4）80 年代关键绩效指标（K PI）和360度评价
关键绩效指标理论是由意大利经济学家帕累托提出的二八原理为基础建立的，即认为组织成员80%的效益是由20%的关键活动完成的，因此KPI绩效管理工具主义是通过提炼和归纳组织运行中的关键成功要素，然后采取一系列向下分解，把企业战略目标分解为可操作的工具，同时统一员工、部门和组织的目标，将其联系起来。KPI的优点在于目标明确集中，有利于目标实现和个人与组织的利益统一，但是KPI更多倾向于定量化指标，但这些指标是否对组织关键指标产生影响，如果没有专业化工具界定起来较困难；同时过度依赖指标，而很少顾及弹性因素，考核时容易引起争端和异议。
360度评价也是80年代提出的，它是一种通过获取不同角度员工的工作表现的资料，然后进行分析评估的方法，一般包括来自上级、同事、下属、客户和员工自己的评价。优点是评估较全面，易于做出较公正的评价；缺点是工作量较大，同时还需要进行评估人员具备相关评估知识，否则多流于形式化。
5）90年代平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡是由卡普兰和罗顿两人通过对12家在业绩方面处于领先的企业进行为期1年研究后提出的，在1996年《平衡计分卡：化战略为行动》出版以来，被翻译成21种语言，具Gartner Group调查表明，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统，《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为75年来最具影响力的战略管理工具。平衡计分卡把企业战略放在公司管理的核心位置，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个方面来衡量企业业绩，从而克服了传统绩效管理工具的片面性和滞后性，强调了持续改进，同时使公司各个层面能够平衡的发展，增强了企业的持续发展能力，但是平衡计分卡对公司的基础管理水平要求较多，管理成本也较高。
二）、概述绩效管理工具的运用
不同的绩效管理工具有不同的特点和适用范围，为了保持绩效管理的客观和有效性，在进行绩效管理时可以根据不同的管理重点选择合适的绩效管理工具进行绩效管理，确保绩效管理的客观和有效性。
1）根据企业所在的生命周期阶段选择合适的绩效管理工具；
企业初创期-处于公司接受生存考量的时期，这一时期达成财务指标最为重要，因此建议选取系列财务指标进行绩效管理；
企业成长期-企业人员不断增加，业务不断扩展，处于迅速扩张时期，形成了明确的经营目标，提高公司各部门效率，保证公司经营目标的实现变的尤为重要，这一时期可以选取目标管理法（MBO）作为基本的绩效管理工具，通过目标在部门和员工的层层分解落实到人，使员工的行动以目标为导向，从而达成企业的整体目标；
企业成熟期-各项业务趋于稳定，绩效管理也经历了不断的完善，可以不断从工作中提炼出关键绩效指标KPI，提升企业整体的绩效管理水平，同时还可以根据企业管理水平选择使用平衡计分卡（BSC）工具；
企业衰退期-这一时期，企业需要通过产品技术创新、人力资源整合来促使企业进入新一轮成长期，这个时期可以根据企业的实际情况创新应用各种绩管理方法。
2）根据不同的业务特点进行绩效管理工具的选择；
生产和销售类-绩效管理相关指标明确，多为业务成果导向，因此多选择与财务相关联的指标或通用指标进行绩效管理；
服务类-对接内外部客户，多使用服务态度等定性描述来评价，因此可以选取行为等级评级理论工具进行绩效管理；
管理类-在组织内有较大的影响力，并且数量相对较少，在选择时可以使用360度绩效工具；研发类-考核周期较长，多以项目为主，建议使用目标管理法（MBO）作为基本的绩效管理工具；
结论：
通过本文对绩效管理发展历史的介绍，了解各时期绩效管理工具产生的背景，加深对绩效管理发展和绩效工具特点的理解，使绩效管理从业者在进行本组织的绩效管理时，能够结合组织发展现状，合理的使用绩效管理工具。本文是属于绩效管理较浅显的论文，偏理论，实际数据支撑不足，希望后期可以就绩效体系建立方面能够有更深入的探究和实际数据支撑。
参考文献：
《平衡计分卡》-罗伯特.卡普兰、大卫.诺顿著
《中国古代绩效评估思想及启示》-宋一，周凯
《浅析绩效内涵的国内外发展历程及未来趋势》-许为民，李稳博
《绩效管理工具的发展演变》-方振邦，鲍春雷
《以KPI为核心的绩效管理》-饶征，孙波
绩效管理工具详解
绩效管理工具详解内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
绩效管理工具的简介和应用 人力资源管理正日益受到企业高度重视，绩效管理作为人力资源管理的核心，更加备受重视，一个企业绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存亡。因此，国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等于绩效管理。 在企业的绩效管理体系设计中，常用的绩效体系设计工具有MBO、KPI、BSC 等。许多人在运用绩效管理工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢 ◎传统的绩效考核 我们先来看一则小故事：科学家曾做过一个有趣的实验：他们把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的动物！然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳；这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。接下来逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。科学家于是把玻璃罩打开，再拍桌子，跳蚤仍然不会跳，变成爬蚤了。 看了这则小故事，我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦跳蚤变成“爬蚤”，并非它已丧失了跳跃的能力，而是由于一次次受挫学乖了，习惯了，麻木了。我们的企业同样存在这样的问题，总是在有意识的为员工设限，来控制和约束员工的行为。
传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具。因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本，必须尽量节约成本，严格控制成本。在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工者。他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。 对员工的管理方式上，企业为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。简单的说，传统的绩效考核思想就是“控制人的思想，禁锢人的灵魂。”在这种思想的引导下，员工只有抱着“不求有功，但求无过”的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。在作者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。 传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差别的，人会主动思考，有自己的追求。随着经济的发展，人的因素越来越引起了管理学界的重视，其中最有代表意义的就是目标管理，它体现了以人为本的思想。 ◎目标管理（MBO） MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目标管理（MBO）是由管理学大师彼得。德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在通用电气公司（GE）实行，取得了巨大成功。MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。
绩效考核的演变过程
国内企业绩效考核方法的内涵演变 邓成华 一、对绩效考核本质的认识 目标管理、关键业绩指标和平衡记分卡曾经是绩效管理与考核领域的三个最受推崇的方法和模式。但是为什么会出现关键业绩指标、平衡记分卡和目标管理，这个问题一般很少有人会认真的去考虑。绩效管理与考核的本质是什么，实际上就是对企业运营机制的结果性体现。也就是说一个企业到底是如何运作的，在抛却过程的前提下，对其结果进行衡量和测度。目标管理实际上是对绝对过程管理的挑战，其内涵体现了放权和管理者精力的解放。关键业绩指标是对全面内容管理的挑战其内涵体现了80/20原则和对工作者精力和有价值劳动的价值增值最大化。平衡记分卡是对绝对财务管理的挑战其内涵在于关注过程而非仅仅是结果。而且这种管理挑战的出现是应对于环境价值系统的演变、组织的行为意识和氛围的演变与变化的。 一般的原理是人们在同样一种行为模式下会变得麻木、厌倦乃至抵制，因而使工作效率变的低下，而管理方法的变化和绩效管理与考核方法的变化能够给人们带来清晰的组织氛围和新鲜感，进而导致行为意识上的轻快愉悦、效率感，增加工作的成效。 另一方面由于经营环境的变化和企业工作重点的变化，整个经济系统的价值结构也在发生变化。比如对于信息的管理，由于计算机和网络的发展使得信息成为价值系统中一个至关重要的因素，所以人们在绩效考核的体系中开始把信息纳入进来。 社会技术的变化使得社会价值结构本身和价值创造与产生的模式都发生相应的变化，价值创造的技术在不同的环节发生着不同的作用。手工作业和机器化作业使得产品价值产生的方式发生了变化，对人在整个价值系统中的作用发生了相应的变化，这样对人的价值定位要求和绩效要求也就发生相应的变化。 所以这种绩效管理的演变实际上是企业管理者自身的经营需要和组织内部群体意识和心理发生变化而共同产生的结果。
--绩效考核及其发展的4个阶段
绩效考核的重要性和发展的四个阶段“在一个在与一位绩效管理方面的专家聊天时，我问： “我企业，您认为什么工作最重要？”他毫不犹豫的回答：搞咨询管理这么多年，每到一个企业，我最先了解的是他的绩效考核工作开展得怎么样，因为我认为，绩效考核的开展”由此可见，绩效考核对情况反映了一个企业的管理水平。企业管理的重要性不言而喻。一、绩效考核的重要性 企业绩效考核的重要性体现在以下3点： （一）、绩效考核是管理导向的指挥棒 一个企业，要发展成什么样的企业，就会有什么样的管理方式，而绩效考核是企业管理方式的集中体现。无论是“以德为先”还是“以人为本”，都不是仅仅凭借一句话、一个印象来圈定的，这需要由很多客观的要素组成的科学的考核评价体系来评价。 （二）、绩效考核是员工业绩评价的基础 很多企业都在大力开展“四定”工作（定岗、定编、定人、定责），这些都需要以业绩评价作为基础。没有深入的绩效考核和原始的业绩评价积累，就无法准确的评价每位员工的业绩。． （三）、绩效考核是“以人为本”的最终体现
人力资源作为企业最核心的资源已成为不争的事实，从政府到企业都极力强调“尊重知识、尊重人才”，“以人为本”也自然而然的成为每个企业管理的核心理念。但是，如何做到以人为本，应该有科学、客观的衡量体系，也应有客观的评价方式和评价标准作为支撑，这就是企业的绩效考核。 二、绩效考核的四个阶段 如何有效的开展绩效考核工作？针对当前实际情况，我认为绩效考核要经历四个阶段： （一）、绩效考核评价体系形成阶段 这是第一阶段，其目标是：以“四定”工作为契机，在总结近年来行业内绩效考核及管理比较先进的企业经验基础上，结合本企业管理现状及实际，在2年左右逐步建立起适合企业发展的、完善的绩效考核模式和评价体系，以提高企业核心竞争力和后续发展潜力。 由于绩效考核不同于其他管理，这是需要根据企业实际实行最大创新的业务，需要在专业知识指导下创新。既要适合现代企业管理的要求，又要符合本企业实际；既要激发员工积极性，又要确立企业长久持续发展的模式。因此，在绩效考核评价体系建设的过程中，既不能生搬硬套，又不能畏难不前。所以，体系的建设不能一蹴而就，要注意持续改进、持续提升、持续发展，既要确保企业的稳定，又要确保企业改革按照既定目标发展。
绩效管理常用的5大工具介绍
绩效管理常用的5大工具介绍 （绩效管理三要素） 绩效管理是目前管理学界、企业界比较热门的话题。如何实施绩效管理，不同的专家有不同的看法。具体到一个企业，因自身情况的不同，每个企业采用的绩效管理的方法也是各具特色。根据笔者的调查研究，随着企业管理水平的不断提高，以前常用的仅仅考核员工“德 能勤绩”的做法除了少数企业仍在延用外，已渐渐退出了历史舞台。虽然每个企业采用的绩 效管理方法都不尽相同，但有些工具却是大家都在使用的，目前企业界使用较多的绩效管理 工具主要有以下几种： 1、目标管理法（MBO 目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得？德鲁克在1954年提出的。所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。 目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。其基本程序为： （1）监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。 （2）在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。
（3）监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。 （4）监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。 采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。 2、360 度考核 为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360 度考核”的形式。在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他（她）周围的所有的人，包括员工本人、他（她）的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。 大多数360 度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。 实施360 度考核，因其收集的信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。因此，采用这种方法投入的时间较多，费用也较高。同时，在选择考核主体时，应注意选择真正与被考核人相关的人员，并注重对他们的培训，避免出现一些感情打分或是报复打分的现象。 3、关键绩效指标法（KPI ） 关键绩效指标（KPI- Key Performance Indicators ）是把企业的战略目标进行分解的工具，是企业绩效管理系统的基础。它通过对企业的战略目标进行分析，可用鱼骨分析法将战略分解成几个关键领域，并设定关键领域的绩效指标。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的、切实可行的KPI 体系是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标时，应把握以下几点： （1）、把个人和部门的目标同公司的整体战略联系起来，以全局的观点思考问题； （2）、指标一般应比较稳定，如果业务流程基本不变，则关键绩效指标也不应有较大的变动； （3）、关键指标应当简单明了，容易被执行者理解和接受。 (4) 、应符合“ SMAR”T 原则，即 S”( Specific ) 指目标要具体； M” ( Measurable ) 指目标要量化，这样才能够衡量； A”(Attainable) 指制定的目标通过努力能够实现；
人力资源管理的未来发展趋势
人力资源管理的未来发展趋势 人力资源发展趋势 体现在以下几点 1.人力资源规划。改变目前无规划、规划不够系统全面、规划与管理脱节等问题，从时间上看，人力资源规划更加具有长远的战略眼光，从内容上看，人力资源规划是对人力资源管理体系的全面设计和调整，包括招聘、绩效管理、薪酬管理、培训开发、劳工关系、企业文化建设等，从方法上看，人力资源规划更加运用定量分析方法与系统分析方法，将人员编制、财务预算、技术改造、流程管理等结合起来。 2.人力资源培训开发。将出现以下导向：一是注重全员培训，二是加强前瞻性培训，紧密跟踪最新的管理理念、体制、技术和方法；三是将职业生涯规划与员工培训开发结合起来，使受训人员由更强的自主精神；四是注重后备骨干队伍的开发，更加重视能够为企业长远发展带来后劲和潜能的后备人才；五是培训外包与内训体系建设的分工与结合。 3.绩效管理体系的改革和创新。出现的变化趋势是：绩效考核转向绩效管理，岗位人员考核上升到企业战略绩效管理，考核方法的特点由主观模糊定性转向客观精确量化，人力资源部门与有关主营业务
部门、财务行政部门等结合更为紧密，以平衡计分卡模型的绩效管理体系将逐渐普及和流行。 4.薪酬福利制度的改革和优化。出现的变化趋势是：从传统薪酬战略向新型薪酬战略的转变，不仅注意薪酬水平的提升，更加注意薪酬结构的调整和优化，薪酬方式的灵活设计和管理，如宽带薪酬的应用，可以解决纵向上升机会少、薪酬增长速度缓慢的问题，技能薪酬和绩效薪酬导向，鼓励员工提高职业技能，改善绩效，经营者年薪制和员工持股计划、管理者收购以及期权期股的推行，使员工更加关注企业长期发展和经营效益。 5.企业文化建设和学习型组织建设。正在努力改变急功近利、好大喜功、追求形式和声势的做法，已经逐渐趋于务实导向，企业文化建设致力于员工行为规范和工作价值理念的形成和转变，学习型组织建设注重与团队建设、能力开发、职业发展等结合起来，立足长远，脚踏实地，建设高素质的员工队伍。 6.劳工关系管理。在劳动合同的基础上，劳资双方构建平等的权利义务关系，进而达成高度默契，形成心理契约关系，从而有效解决员工绩效低下、忠诚度下降、人员流失、人工成本刚性递增等问题，同时，在人本管理理念指导下，企业充分保障员工的就业权利、薪酬福利水平和学习成长发展机会，使劳工关系从对立紧张的冲突状态转变为理解融合互补的战略伙伴关系。
企业组织绩效管理现状及发展趋势
企业组织绩效管理现状及发展趋势 学校：天津职业技术师范大学 院系：经济与管理学院 班级：人力0801 姓名：刘春艳 学号：10A60080117
【内容摘要】 绩效管理是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。绩效管理的思想和方法也成为企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对中小企业实现可持续发展起着显著的支持作用。在具体实践中，存在的各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用，根据企业绩效管理现状进行了分析,并在此基础上就企业绩效管理的现状提出了改进方案，探讨了绩效管理的发展趋势。 【关键字】 绩效管理战略目标绩效管理体系绩效考核绩效沟通与反馈 【正文】 绩效管理以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。众多国内企业都认为绩效管理确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的“中国式”绩效管理，简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是劳民伤财。 一、绩效管理的概念及架构 随着经济与管理水平的发展,越来越多的管理者和研究者意识到传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限,对完成组织目标的作用也不大。传统的绩效评估是一个相对独立的系统,通常与组织中的其他背景因素相脱离,如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。 绩效管理是一个完整的系统,应该与企业的战略和目标相联系,有助于企业总体战略和目标的实现。绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。绩效管理包括目标设臵阶段、绩效管理目标的反馈阶段、实施考核阶段和绩效结果运用阶段。 二、我国企业绩效管理现状 绩效管理是企业人力资源管理的基础，它不仅关系到企业生存和发展，而且是员工
绩效管理的发展
绩效管理的发展 1900年初：杜邦三兄弟倡导财务比率金字塔的杜邦分析法和投入产出分析法（ROI），通过考察企业投入资源与获得收益之间的关系来评价企业的绩效。 1911年泰勒《科学管理原理》一书的出版，标志着管理学作为一门学科从此诞生。 1920年，Geoffrey Chandler、H. Thomas Johnson提出传统财务概念，即用现金流量、资产负债、利润率等基本的财务指标来衡量企业的绩效。当时的企业处于以生产为导向的工业时代。 1928年，亚历山大?沃尔提出了综合比率评价体系，把若干个财务比率用线性关系结合起来。 1980，R. Kaplan和T. Johnson首先在他们的著作中《企业的迷惑：管理会计的兴衰》(Relevance Lost- The Rise and Fall of Management Accounting )中提出了传统的财务指标无法真实地反映企业的发展状况的观点。这促使了企业在纯财务指标上增加了客户的指标来衡量企业的绩效。 1980年企业间竞争日益激烈，市场上供过于求，企业的营销导向转向依靠高质量的产品来占领市场，于是出现了质量控制(ISO9000 / TQM / EFQM ) 、操作层/无绩效度量等企业绩效管理方法。 1989年，为了达到成本和非成本、内部和外部的平衡，Keegant、Eiler、Jones 三个人提出了绩效度量矩阵的概念 1991年，Lynch R. 和Cross K.改善了绩效度量矩阵的指标，附加了贯穿整个公司的分层次度量的概念，提出了新的战略度量和报告技术（SMART金字塔） 1992年，Kaplan、Norton 提出平衡计分卡概念。 1990年后期，强调知识资产驱动、无形价值的管理。 1995年，德鲁克在《哈佛商业评论》发表的《经理们真正需要的信息》一文，提出了向信息要绩效的概念，预测了信息系统对于企业绩效管理的重要作用。 1996年，Kaplan、Norton将平衡计分卡发展到重视战略和经营活动。 2001年，Neely、A.D.、Adams、C. and Kennerley提出绩效棱镜的概念：绩效棱镜的内容包括五个方面，即利益关系人的满意度、战略、流程、能力、利益关系人的贡献。企业会根据这五个方面的排列顺序来选择评估指标
7个非常经典实用的绩效考核工具
七个非常经典实用的绩效考核管理工具 一、SWOT分析法： Strengths：优势； Weaknesses：劣势； Opportunities：机会； Threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 二、PDCA循环规则 Plan：制定目标与计划； Do：任务展开，组织实施； Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查； Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的
渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生 三、5W2H法 What：工作的内容和达成的目标； Why：做这项工作的原因； Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人； When：在什么时间、什么时间段进行工作； where：工作发生的地点how：用什么方法进行； how much：需要多少成本 意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。 四、SMART原则 Specific 具体的； Measurable 可测量的； Attainable 可达到的； Relevant 相关的； Time based 时间的； 意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 特别注明：有的又如此解释此原则】
绩效管理文献综述
人力资源管理绩效管理的文献综述 【摘要】绩效管理提升企业的竞争力都有巨大的推动作用，进行绩效管理是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效地绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。在经济竞争异常激烈的环境下，绩效管理日益受到经济管理人员的重视。从绩效管理思想的起源、绩效管理的概念,以及绩效管理系统三个方面,对绩效管理的发展和趋势进行了综述。从中可以看出,绩效管理经历了由单一的评估制度,逐步向系统性、综合性的方向发展的过程。【关键词】绩效管理系统绩效管理的概念绩效管理模型经济竞争文献综述 对于绩效管理的文献综述，我想先向大家介绍下我对绩效管理的认识。绩效管理在一个组织中包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。对于绩效的含义，人们有着不同的理解，最主要的观点有两种：一是从工作结果的角度出发进行理解；二是从工作行为的角度出发进行理解。因此我们主张应当从综合的角度出发。所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力、工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度是工作的行为。 一、参考文献对绩效管理的理解和认识 2003年陈瑜编写的《DT公司绩效考核体系研究与设计》中以是以DT公司为研究对象。DT公司是一家由研究所转制形成的高科技上
市公司，本文的作者作为DT公司的人力资源部经理，同业界知名的管理咨询公司合作，指导并实施了公司整个绩效考核体系的建立，有力地支撑了公司业绩的高速成长。作者所建立的绩效考核体系，是以对DT公司绩效考核体系的研究、方案设计与实施为主线，针对DT公司在人力资源管理和绩效考核中的问题，在对企业现有的职位进行职位分析和职位评估并据此建立薪酬体系的基础上，分为部门、干部和员工三个不同的层面分别进行绩效考核体系的设计，并对绩效考核体系的实施进行研究，构建了企业的基础激励框架。本论文的意义在于：通过综合运用绩效考核理论、技术与方法，根据高科技企业人力资源管理的实际情况，成功建立了适合于DT公司的绩效考核系统，并对体系的推行和实施进行了研究，为高科技企业员工绩效考核体系的建立提供参考和借鉴。 2007年杨建奎编写的《国有大型企业经营绩效评价研究》中指出在经济全球化社会背景下,企业经营目标已由追求利润最大化向提升企业价值转变。经营绩效评价,作为企业战略管理的一部分,不仅是激励与约束的重要手段,而且已成为企业实施价值战略管理的重要工具。绩效是企业价值增长的具体体现。从而对影响企业价值的三大策略,即价值源泉、价值动力和价值形象进行了系统剖析,归纳出影响这些策略的驱动因素,进而应用价值战略的思想构建了经营绩效评价模型。同时,在评价模型中嵌入了中国传统文化的影响因素,使模型更加完善和体现我国国有大型企业的特征。以经营绩效评价模型为基础,以企业价值主体对价值的判断为依据,以经济增加值、平衡计分卡和
绩效考核的演变历史
摘要:回顾美国政府绩效评估演变的历史轨迹,不难发现,它最早可以追溯到1906年纽约市政研究院的绩效评估实践,至今已有近百年的历史。美国政府绩效评估大致经历了萌芽时期、绩效预算时期和全面发展时期三个历史阶段,它是特定时期的政治、经济和社会文化环境的必然产物。其侧重点各不相同,从注重部门效率、行政投入、行政产出,到关注绩效预算、实行成本控制,最后发展到对整体效率、结果、有效性和绩效目标的实现。 根据公共行政理论的历史演变和不同时期政府绩效评估的主要特点,我们认为,可以把美国政府绩效评估的历史划分为三个主要阶段:其一,萌芽时期(1900-1940),效率是这一时期政府绩效评估的核心价值取向,出现了一些专门研究政府绩效的组织和学术团体,并把绩效评估引入政府的评估实践中,例如,纽约市政研究院的建立及其对纽约市政府的评估实践;其二,绩效预算时期(1940-1980),这一时期的绩效评估继续强化“效率”这一核心价值,并通过预算手段控制支出以实现经济意义上的高效率;其三,全面发展时期(1980-2000),这一时期的政府绩效评估在关注效率的同时,也强调公平的重要性;绩效评估不仅仅是一项评估技术,而是与组织的战略规划、预算、管理过程和公民参与等因素相结合,并逐渐形成一种新的管理制度———绩效管理制度。 20世纪80年代中期以来,国外政府掀起了一轮“新公共管理”运动,政府绩效评估是“新公共管理”运动的一项重要改革措施。 英国、美国成为了公共组织绩效评估方面引导潮流的积极实践者。在英、美的带动与影响下,荷兰、澳大利亚、新西兰等国政府也积极地应
用绩效管理与绩效评估方法对政府行为实行绩效监控。1990年代开始,日本、韩国等亚洲国家进行了大刀阔斧的政府改革,分别先后引入类似政府绩效评估的“行政评价”、“制度评估”,以此来回应来自国内外的新的挑战。各国推进绩效评估的一个核心特点就是将绩效评估与政府改革、政府再造紧密结合起来。其特点概括起来主要有: 坚持以公民为中心,以公民满意为政府绩效的终极标准,评估过程有公民广泛参与。美国1993年戈尔报告所提出的改革四大原则里,其中第二项即为“顾客优先的原则”,这一原则由具体四个步骤来体现:倾听顾客的声音,让顾客来选择;使公共组织之间相互竞争;创造市场动力;利用市场机制解决问题。在1994年和1995年国家绩效评审委员会又出版了两份报告:《顾客至上:服务美国民众的标准》;《顾客至上:95年服务美国民众的标准》;英国在绩效示标设计上体现了外向特征和多样化的满意度调查,民间组织对政府部门进行独立评价和审视等。 高层领导人的大力支持和积极推动，是电子政府绩效评估受到极大重视和推广的关键。从美国的情况来看，在布什总统的总统管理议程（PMA）的五项行动计划中，推行电子政府是其中一项，其他四项分别为：对人力资源的战略管理、财政和绩效评估相结合、竞争性的资源调配以及改善财务管理。这五项计划目标彼此相关的，绩效是它们的共同的思路，最终旨在建立一个“以公民为中心、以结果为导向和以市场为基础”的政府。在加拿大，1999年10月，加拿大总理克雷蒂安明确表示将在该国推行电子政府，并提出到2004年实现加拿大公民能够随时、随地获取政府所提供的在线信息和服务。
绩效管理知识点
1.谈谈你对绩效的理解。 绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。一般意义上，绩效指的是工作的效果和效率。对应不同层面的工作活动主体，相应地也就产生了不同层面的绩效。按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。个人绩效就是个体所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。绩效具有多因性、多维性和动态性。 2.试分析战略性绩效管理的目的。 绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。完整的绩效管理包括计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节，通过控制整个绩效周期中环环相扣的各个环节来达到绩效水平的提高，从而实现组织战略。绩效管理是为了实现体现组织战略的一系列中长期目标，从而对组织不同层面的绩效进行有效管理，最终实现组织的战略。3.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？ 绩效评价指在技校周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织群体及个人绩效作出判断的过程。绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展。绩效管理是一个完整的管理过程，伴随管理活动的全过程，而绩效评价知识管理过程中的一个环节，只出现在特定的时期；绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成，而绩效评价注重的实践考核和评估；绩效管理具有战略性与前瞻性，而绩效评价具有滞后性。绩效评价是绩效管理的关键一环，并且与绩效管理的其他方面紧密相连，只有将绩效评价纳入绩效管理制度之中，才能够对绩效进行有效的监控和管理，从而实现绩效管理的目标。 4.衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准？ 在评价绩效管理系统时，一般应注意五个方面的评价标准⑴战略一致性，战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度，理想的绩效管理系统应与组织的战略保持一致，个人的绩效目标能够与组织及部门的战略目标紧密结合。⑵明确性，绩效管理系统的明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，清晰的告诉员工组织对他们的期望，并使他们充分了解如何实现这些期望和要求。⑶可接受性，可接受性是指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度，在程序公平、人际公平和结果公平上被人们可接受。 ⑷信度，信度是指测量的一致性，即一种方法所得结果的前后一致性程度，可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性。⑸效度，效度主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统的测量与所要测量的工作和绩效的相关程度。
绩效管理的特点
绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理会带来很多问题：例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此有效的绩效管理解决问题，促使绩效提升，糟糕的绩效管理产生问题，降低组织绩效。 在现实中，前面所提到的几种绩效管理模式都有广泛的应用，对企业绩效提升都会起到一定的促进作用，但总的来说，这几种绩效管理模式都有其适用的条件，要和企业发展阶段相适应，如果使用不当会带来严重问题。 目前我国改革开放已经进入第30个年头，中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用，这些优秀的绩效系统都具备以下基本特征： 1、绩效管理发生作用的机制是，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升； 2、建立激励机制要考虑企业员工成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的，只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用；另一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征； 3、绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致； 4、绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节； 5、系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备； 6、系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节；
九个绩效管理工具
在绩效管理理论的发展进程中，先后涌现多了多种思想与工具，每种思想都在当时的背景下都具有广泛的影响力，同时，每种思想也都有自己适用的范围和情境，也就是说，没有哪一种方法可以适合所有时期的企业，因此，根据每个企业当下的状态，对应每种绩效管理工具的优缺点进行选择就非常必要，一句话，没有最好，只有最合适。接下来，就让我们看一下这九种绩效工具。 工具一、平衡计分卡（BSC） 1980年开始，罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿，在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，开始向全球推广平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）的方法。平衡计分卡把企业战略放在公司管理过程的核心地位，以一种简单、一致的方法，从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平。 平衡计分卡是一种战略管理系统，也是一种绩效管理的理论框架，它描述了公司整体远景、战略和目标，并将其转化为四个维度的目标、指标和目标值，从而使各个层次对远景和战略达成共识，它通过分解公司整体目标，建立业务单元、部门、个人等各个层面的平衡计分卡。
平衡计分卡的优点在于克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性，强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理，使得组织绩效目标在制度上得到保证；并且强调循环往复和持续改进，有利于企业管理的持续提升；与此同时，平衡计分卡强调“平衡”的重要性，如财务指标与非财务指标的平衡、长期指标与短期指标的平衡，外部群体与内部群体的平衡，客观指标与主观指标的平衡，前置指标与滞后指标的平衡。其不足在于对企业管理基础以及战略规范性有较高要求，所以在使用平衡计分卡这一工具时，要考虑自身管理基础和管理成本压力。 工具二、关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务由20%的关键行为完成，抓住20%的关键，就抓住了主体。 KPI是通过提炼和归纳组织运行过程中关键成功要素，采取一系列分解方法，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，把个人目标、部门目标与公司整体目标联系起来，同时起到内外部价值牵引和导向的作用。
浅析绩效管理发展历史
浅析绩效管理发展史 —之绩效管理工具的特点和运用 摘要： 在人力资源管理中，绩效管理是不可缺少的一环，是组织提高和保持竞争力，实现组织目标及愿景的重要手段之一，而了解绩效管理的发展历史是每个人力资源绩效管理从业者的必备素养，同时，不同时期的绩效管理工具也随着时代的变迁，不断的沿革，而绩效管理工具的合理利用与否是一个组织能否做好绩效管理的重中之重，本文以时间为主线阐述绩效管理发展的同时结合对各时期出现的绩效管理工具进行分析，加深对绩效管理发展和绩效工具特点的理解，从而使人力资源绩效管理从业者在进行本组织的绩效管理时，能够结合组织发展现状，合理的使用绩效管理工具。 关键词：绩效管理发展历史；绩效管理工具；KPI；平衡计分卡；
序言： 古人说“以史为镜，可以知兴替”，现绩效管理工作中，多从事基础的事务性工作，经常会产生为何要使用该种绩效工具的疑问，而不同的绩效管理工具又诞生在不同的历史发展中，因此希望借本次对绩效管理发展历史的研究，了解不同时期产生不同绩效工具的环境，分析各种绩效管理工具的特点，结合组织发展的生命周期，为选择和运用最适当的绩效管理工具来促进组织达成目标愿景打下基础。 一、绩效管理发展历史综述 一）、西方绩效管理发展历史 16世纪末至17世纪初是西方世界绩效管理思想的启蒙阶段，初步建立了以劳动结果确定收入的基本机制，从19世纪初开始，随着企业规模和经营地域的不断扩大，至19世纪末，纺织业、铁路业、钢铁业等管理者根据各行业特点先后建立了业绩衡量指标来评价企业内部的生产效率，后期随着绩效管理思想的发展，衡量指标也先后运用到美国军方和公务员队伍的考核上，如今随着企业的全球化发展，绩效管理思想也不断创新。概括来说，西方绩效管理发展史可以分为三个阶段： 第一阶段（19世纪初-20世纪初）：成本导向阶段。 该阶段绩效管理单一的以成本或计数型成果作为评价标准，在泰勒科学管理运动中，以单位时间的动作研究为基础，计件工资激励制不断发展； 第二阶段（20世纪初-20世纪80年代末）财务导向阶段。 1903年杜邦火药公司开始使用“投资报酬率”来评价公司业绩，后来杜邦公司的财务主管唐纳森.布朗将投资报酬率这一指标发展成一个评价各个部门业绩的手段，布朗建立了杜邦公式即：投资报酬率=资产周转率*销售利润率，并发明了“杜邦系统图”。1923年通用公司董事长小阿尔弗雷德.斯隆提出的分权管理就利用了布朗的理论，至此杜邦分析系统
绩效管理几种典型模式
绩效管理几种典型模式 通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。 1、“德能勤绩”式 “德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。 “德能勤绩”式的本质特征是：业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少；大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。本文借用“德能勤绩”的概念，就是因为这类考核实质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标。从某市烟草专卖局（公司）对执法监督员的工作绩效考核表可以看出，任何一项指标都没有评价标准，考评者打分没有评价依据。 “德能勤绩”式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点： 1.很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上； 2.没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分； 3.考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等； 4.绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标； 5.绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。 对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强基础工作管理水平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核过程随意性很大。企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。 2、“检查评比”式
2016年绩效管理的八大新趋势
2016年绩效管理的八大新趋势 绩效管理的核心是通过对话与辅导提升员工能力，而非给员工贴上职级或排名的标签。目前的绩效管理体系已经无法跟上组织迅猛发展的步伐，公司正在寻求更加灵活、敏捷与及时反馈的业务运营方式，而传统的绩效管理体系必须进行修复。2016年以及更远的未来，绩效考核的重点有望从等级排名转移到绩效沟通与人才发展上。 新的一年来临之际，我们有必要对企业的绩效管理进行一下回顾和展望。我们首先回顾一下过去发生的与绩效管理有关的新闻： 1. 2013年11月微软宣布放弃员工排序； 2. 2015 GE年正式宣布放弃活力曲线（强制分布）； 3. 2015年3月德勤宣布重塑绩效管理，因为绩效管理已经跟不上公司目标的完成； 4. 2015年7月埃森哲宣布放弃年度绩效评估和排名，以项目制方式进行奖励； 5. 2015年8月Autodesk重新设计绩效管理体系，取消绩效评估，通过人才九宫格取代等级制来与薪酬挂钩。 再回顾一下2015年国内相关绩效管理相关文章抬头，你会吓一跳： 1：后GE时代，绩效管理该怎么做？ 2：不可迷信谷歌OKR考核 3：传说微软，戴尔和GE都不做绩效评估了，你信吗？ 4：绩效管理毁了索尼 绩效管理做到今天，到底怎么啦？ 根据美世2015年进行的绩效管理调研，有超过一半的组织计划在未来的18个月内，对目前的绩效管理进行重塑与调整。美世薪酬业务负责人蒂姆·尼斯认为原因
是目前的绩效管理体系已经无法跟上组织迅猛发展的步伐，公司正在寻求更加灵活、敏捷与及时反馈的业务运营方式，而传统僵化的绩效管理体系无法支撑。这也是员工抱怨绩效管理的主要原因，它更多的是让经理把员工放到等级排名中，而非经理及时地与员工进行信息沟通与反馈。 美世观点认为下一代绩效管理体系需要企业去改善现有体系，而非放弃现有体系，因为目前的绩效管理并非一无是处，很多好的实践可以延续。但是如果组织希望培养高绩效文化，吸引与留住人才，还是需要对绩效管理体系做一些根本性的改变。 以下是美世认为的未来实施绩效变革需要了解的八大新趋势，我将提供实际案例予以证实或提出我自己不同的观点： 1.绩效管理将进行变革而非消失：管理焦点将从年度绩效评估转向绩效对话与辅导，更关注人才发展，而非简单的对目标值的考核。 绩效管理的核心本来就是通过对话与辅导提升员工能力。只是在过去，有太多的公司为了短期的业绩把考核与排名放在首位，而且以为绩效考核等同与绩效管理，现在这种观念正在慢慢转变。 2.企业文化和价值观与绩效管理更加紧密的结合：从考核员工“固定”的工作成果转向关注员工的行为表现，让他们在工作中表现更加出色。把绩效管理作为一个持续性的管理活动，而不是一年一次的“事件”。 我们从世界500强公司的考核内容上可以看出来。比例GE公司，她的考核内容分为工作业绩和成长性价值；比如Google，她考核工作业绩和能力表现，而能力是企业价值观的行为体现。目前Google 考核的能力包括：1:谷歌人；2: 解决问题的能力；3: 执行力；4: 思想领导力；5: 新兴领导力。而阿里巴巴的价值观考核占整个考核比例的50%。
绩效管理发展历程
绩效管理发展史 一、绩效管理的发展历程 绩效管理始于绩效考核。在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。《尚书·尧典》中“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”就是指尧将帝位禅让给舜之前，对其进行绩效考核[1]。可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。在西方工业领域，罗伯特·欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。 随着经济的发展、管理水平的进步，绩效考核的各种弊端逐步显露出来，在这背景下，20世纪70年代后期，美国管理学家Aubrey Daniels(美)奥布里·丹尼尔斯提出“绩效管理”这一概念，随后人们展开了系统而全面的研究[2]。 20世纪80年代后期和90年代早期诞生了三种代表性观点： 观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统。代表人物是罗杰斯（Rogers，1990）和布雷德拉普（Bredurp,1995）。罗杰斯在其1990年的研究成果中说明了在地方政府中施行绩效管理的共同的权力范围体系，布雷德拉普认为绩效管理是由计划、改进和考察三个过程组成的[3]。他们观点的核心是将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标，个体因素即员工虽然会受到整个系统变革的影响，但却不是绩效管理所要考虑的主要对象。 观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统。这种观点将绩效管理看做是一个周期，如安史沃斯（Ainsworth）和史密斯（Smith）在1993年提出了计划、评估和反馈三步骤循环模型来描述绩效管理；特灵顿（Torrington）和霍尔（Hall）在1995年也提出了计划、管理和绩效考查的三步骤模型[3]。该观点核心是管理者与被管理者应该在雇员的期望值问题上形成一致的认识，提倡员工对组织活动的直接投入和参与。 观点三：绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。这种观点把绩效管理视为一种综合体系，一方面对组织框架的阐述更加清楚，认为绩效管理是通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业目标；另一方面又都无一例外地强调以雇员为中心的参与，认为绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合一起来提高公司的绩效。斯托里和西森（Story & Sisson，1993）提出的绩效管理周期模型比较看重其中的目标设置过程；麦格非和坎姆派格（McFee & Champagne，1993）提出的绩效管理周期模型则更为强调其中的具体活动和时间安排[4]。