“李宁”的管理

李宁公司：管理也要争冠军

“体操王子”李宁的传奇有两段，一段在赛场，一段在商界。2008年8月8日晚，在全世界数十亿观众的目光之下，李宁腾空飞绕“鸟巢”一周，点燃第29届夏季奥运会主火炬。这是时隔多年之后，李宁再次在一个体育场馆中成为了世人瞩目的焦点，只不过这一次，世人看到的李宁已经不再是当年那个在吊环、跳马、单杠等体操项目上身手矫健敏捷的青年，而是一名已入不惑之年的商人，人们看到的李宁更添了许多稳重与沧桑。这背后的故事，也正写在李宁公司的发展史上。

回首李宁的运动员生涯，人们会发现，1981年是李宁赛场传奇的开始。这一年，李宁令人瞩目地获得了世界大学生运动会男子自由体操、鞍马、吊环三项冠军。从此之后，在奥运会和世界杯体操比赛上，李宁一次次站上冠军领奖台，开创了一个体操的“李宁时代”。在传奇开始的这一年，李宁18岁。

2008年，李宁有限公司（以下简称“李宁公司”）也迎来了它的18岁生日。如今的“李宁”已经是一个国际化品牌，在23个国家和地区经营业务，相继签约了西班牙、瑞典、苏丹等国家的体育代表队，“李宁”这一标志频频亮相于各大国际赛事的直播画面中，李宁公司也成为第一家在香港上市的中国体育用品企业。今年夏天，在中国广州召开的“第三届中国管理研究国际学会大会”上，李宁以改革转轨过程中的专业化管理和成功的企业发展获得了“杰出管理奖”。任何一支站上领奖台的球队、体操队、游泳队，在他们成功的背后必定有一套卓有成效的管理方法，这个道理对企业同样适用。李宁公司的企业管理历程尽管不长，但管理水平的快速提升、管理工具的灵活运用、管理方法中融汇的体育特色，都值得业界同行关注和思考。

传奇从管理开始

1990年5月，李宁公司在广东三水诞生，刚刚落地的李宁公司就抓住了一个宝贵的机会——为当年的亚运会中国代表团提供赞助。“李宁牌”运动服被选为第十一届亚运会圣火传递指定服装、中国国家代表队参加亚运会领奖服以及中外记者的指定服装，李宁生产的运动服伴随亚运圣火传遍全国。一时间，“李宁”的品牌出了名，公司以此为契机打响了这个以“体操王子”的名字命名的品牌。

剥离家族模式引入专业人才

九十年代中期，在公司快速发展的同时，李宁本人和管理团队不失时机地提出了一个现在看来颇具远见的理念：尽早剥离家族模式，聘用专业人才经营企业。

因为在李宁公司创立初期，帮着李宁本人打理生意的主要是亲戚和同在运动队的朋友，可以说就是一个典型的家族企业。随着业务前景逐渐看好，李宁开始意识到，剥离家族成员这一步迟早要走，否则公司的长远发展可能会存在隐患。李宁自己出面劝退了在公司工作的亲戚，连曾经在体操队有过往来的朋友也未能“幸免”，不仅如此，他还要求其他高管一样做到清除裙带关系，“并不是家族成员没有能力，而是公司的远期发展需要尽早奠定一个专业化的基础，从这个大格局上说，家族成员是作出了很多让步和牺牲的。”

将利益相关人员剥离出经营团队后，李宁开始着手引进专业化人才，彻底实现管理团队的“换血”。处在创业上升期的李宁公司，运动鞋及运动服等产品的生产、研发、市场开发等，各条战线上都需要用人，而这批从各地招聘过来的专业人才也对公司的人力资源管理提出了新的考验：不仅要把人招过来，还要保证人才的平稳过渡，并且把他们留在公司。应该说，这一时期业务上的高速增长和管理上向专业化、规范化的转轨，让李宁公司呈现出一派欣欣向荣的发展势头。

金融风暴中的逆市扩张

然而，就在此时，一场意料之外的金融风暴不期而遇。1997年，亚洲各国面临金融危机的考验，整个市场出现了不安的气氛，包括李宁公司在内的众多中国企业受外围负面经济形势的影响，也面临着突如其来的调整。

金融危机下，大量的企业都在不约而同地收缩战线，制造业更是倍受打击，整体经济呈现出萎缩态势，此时的李宁公司则逆市而为：公司的组织发展仍然走在原来的快车道上，各地的分支机构在按原计划增加，公司员工总数也在迅速增长。而1998年春季，李宁公司的服装研发中心和鞋研发中心的成立，标志着李宁公司的研发和设计工作有了一个新起点，他们已经意识到体育用品技术研发的巨大价值，并果断地在这个经济低谷期开始了技术研发的长征。1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进了AFS服装与鞋业解决方案，斥巨资上线全套ERP解决方案等信息化管理系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等内外部资源。

与此同时，在公司内部管理方面，李宁公司也进行了调整与强化。“当时我们做了一件不是特别显眼的工作，但今天回头看特别重要，就是搭建了人力资源管理的全套体系。”李宁公司聘请了专业咨询公司对人力资源管理进行诊断分析，并逐步完成了整个企业的薪酬管理体系、绩效管理体系和培训管理体系，之所以说这项工作在当时不甚显眼，是因为在经济下滑时期，管理体系的建设并没有一下子显现出价值，但在后来的发展中，人力资源管理制度的健全对公司人员的扩张和效率的提升起到了重要的支撑作用。有了一套管理体系，李宁公司的文化也逐渐从1997年之前的创业激情向尊重规则、按流程办事上转变。

在李宁看来，这一系列工作如同公司发展的桩柱基石，即使市道有变，公司进入了一个“经营调整”的阶段，但这一系列大手笔的“未来投资”依然要做，因为李宁知道，风暴一定有消停的一天，但此时抓管理、入正轨的大好时机却未必会再来。

人才管理精益求精

将家族化模式彻底剥离，在金融风暴下逆市扩张，李宁的气魄和胆识在公司发展的早期便显现了出来，不过，随着公司的发展，李宁本人的角色也逐渐从台前走向幕后，越来越多的职业经理人成为了李宁公司搏击市场的中流砥柱。

2001年，35岁的财务总监张志勇接任李宁公司总经理，李宁的“二次创业”已经在市场的回暖中悄悄酝酿。其实，在市道处于低谷阶段的一系列基础投资，也恰恰为李宁公司的下一个春天做好了准备。公司开始在中国进行密集式网点布局和渠道铺设，全面建立大区制度，相应地，为了更好地网罗、服务和发展人才，又对人力资源管理中的各个模块进行了重新设计和强化。

渴求人才，苛求人才

在今天李宁公司的办公室里，“国籍差别的观念慢慢在缩小，你会发现旁边的同事有来自新加坡、马来西亚的，也有的来自台湾、香港的。大家彼此磨合工作的习惯、沟通的习惯，甚至娱乐休闲等生活方面的习惯。”从员工身上看，李宁公司已经像是一家跨国企业。公司是怎样把全球各地的精英人才聚拢到一起的呢？

“人力资源发展部”是李宁公司人力资源管理中的一个重要机构，“这个部门基本上是一个内部的猎头机

构，主要任务就是给公司满世界找人。”这个部门的大部分成员都具有猎头公司的工作背景，他们需要帮助公司在全球范围内寻找合适的尖端人才，这些人才有可能来自不同的行业和专业领域，而并非仅限于服装或体育用品行业。

水清而鱼至，木茂则鸟集。李宁公司的人力资源团队从2001年开始，陆续从杜邦、宝洁、可口可乐等500强跨国企业挖来了一批优秀的职业经理人，大大充实了公司的骨干队伍。2006年，一家著名咨询公司曾经到李宁公司进行了一次第三方的雇主品牌调研，结果出来后，他们惊讶地发现李宁公司在雇主品牌的许多项指标上成绩突出，甚至超过一些知名跨国企业，比如在包括薪酬满意度在内的工作满意度指标上遥遥领先于业界水平，这也不难解释李宁公司为何能吸引到众多行业精英了。

在人员甄选方面，李宁公司的要求不仅仅体现在能力和经历上，而且对候选人的性格和行为风格同样有严格的考验。公司结合不同招聘渠道的特点，分别从价值观、岗位胜任资质、领导力等方面进行招聘标准的衡量，同时将许多不同的工具融汇到了自己的程序当中，包括一些个性测评工具，如PDP（Professional Dynametric Programs，职业动态评量系统），根据测评结果并同时参考实际工作情况可以将不同特质的人组合成不同风格的团队，因为不同类型的人员互相协同往往能产生更好的效果。“有了这套工具，我们还能知道将来如果他加入这个团队的话，哪些地方可能是他的风险，哪些是他的长处。我们需要去帮助他注意潜在的短板。”

2006年开始，李宁公司邀请国际领导力评估专家DDI公司，共同开发了用于人才甄选和任用的“资质模型”，从商业/管理技能、人际关系技能、领导技能、个人基本能力等四个方面，对员工的素质进行测评，对人才进行定期回顾，从而制定个人发展计划，并有的放矢地开展各种培训及辅导，提高员工能力。

“现在，对人才的渴求与苛求已经成了我们工作的常态。”李宁公司通过几年的建设，搭建起一个专职招聘的人力资源发展部门，拥有了一套成熟的招聘渠道和方法，也有了严格的甄选技术和工具。有了这些准备，李宁做到了用“满世界找人”来支撑业务上的“全中国布点”。

让员工“出汗”的福利

在前述最佳雇主品牌调研中，很多企业往往在薪酬方面的满意度很难达到较高水平，然而李宁公司的调查结果却相当理想，加总薪酬方面数据后的全员满意度仍然高于许多参与调研的其他企业，在问卷中，超过80%的员工表示“愿意为这家企业长期工作”。而之所以能够获得员工的广泛认可，很重要的一个原因是李宁公司在全面报酬体系上有自己独到的方法。

从薪酬水平的定位上看，李宁公司很鲜明地提出要打造一套具有国际竞争力的“全面薪酬体系”，充分考虑战略目标实现的内在驱动、市场竞争加剧的外部压力和公司内部激励性、公平性，将个人利益与组织利益有机捆绑起来。从薪酬结构上看，现金、年终奖金、绩效工资、长期激励计划，这些方式在李宁公司都一应俱全。其中，薪酬与团队整体绩效目标的挂钩、与长期绩效目标的挂钩有效地保证了员工个人不会单纯追求短期的货币利益。同时，对于关键岗位提供居于市场高位的薪酬水平，全员薪酬水平也保持在具有市场竞争力的分位，每年公司给薪酬福利方面的成本总额也在不断增长。

除了货币报酬，李宁在薪酬上的一大特色是完善的自主福利。谈到福利，许多企业都会按照国家和地方的政策要求为员工上几大社会保险和住房公积金，有的企业还会进一步提供补充医疗保险，而李宁公司除了这些措施都有之外，还结合公司的文化，把体育、运动融入到自己的福利计划之中，李宁公司的福利更多的不是给员工送礼，而是让员工健身、“出汗”，这一点深受大家欢迎。

李宁公司拥有自己的体育场馆，这一点恐怕在众多企业里是独树一帜的。过去李宁公司租用的是市中心的写字楼办公，没有场地上的条件，只能拨款为员工购买一定数额的健身俱乐部、游泳俱乐部的门票、年卡，而自从2007年将办公场所搬迁到位于通州中关村科技园区内自建的李宁中心后，公司有了富余的场地，第一个想到的就是给员工建造了一处自己的体育场馆，仅供员工使用。很多员工午餐或下班后会留下来在公司的场馆里打篮球、打乒乓球、游泳等，员工的各种体育俱乐部也在公司自己的场馆中开展活动。在公司的大力支持下，各种员工体育俱乐部也运作得有声有色，与各种外部运动队的交流与比赛也十分频繁。一些到李宁公司参观、办事的朋友十分羡慕地开玩笑说：“就冲这么棒的体育设施，我都想加盟你们公司！”

今日的李宁公司，不仅是一家体育用品的创造企业，更是一种健康生活方式的传播者、推动者，而李宁公司的员工则是最为近距离的“受惠者”。

建培训体系，讲共同语言

为了达成李宁公司新阶段的战略构想，充足而高质的专业人才必不可少，然而由于行业的特殊性，市场上人才储备量极为有限，战略目标的顺利实现和组织架构的合理改善都受到人才短缺和人员能力短板的限制。因此，人员招聘和能力的提升成为HR的工作重点。2004年，李宁公司成立了“学习与发展中心”，英文简称为LDC，这一机构基于公司的素质能力模型，为公司发展提供持续的组织能力开发支持。中心负责的工作主要是资质模型开发和推广、领导力模型的开发、专业能力的开发以及企业文化建设、员工关系建设等。

设立一个独立的专门机构来强化相关人力资源模块，这在李宁公司不是首次，前述负责招聘的人力资源发展部就是另一个例子。LDC 的工作与人力资源发展部既有交融，也有区分，李宁公司认为，一名候选人的能力可以划分为两类，一类是在甄选过程中应当特别关注的，例如主动性、创新能力、结果导向等，“这些素质可能七岁前就决定了，很难再改变”；第二类能力是甄选过程中可以适当放宽的，例如领导力、人际沟通能力、自我管理能力，而对这些能力的甄别与资质模型的开发就交给了学习与发展中心。

李宁公司基于资质模型设计了一套分层分类的课程体系，针对不同的层级、不同的类别安排培训课程，例如市场族群、销售族群、零售族群、供应链族群，都各自有一套培训体系，相应职能族群的项目经理是主要的讲师来源。公司特别注重通过培训认证工作来规范各种培训活动，因此他们与外部合作机构一起完成内部讲师和外部讲师的认证工作，这也对公司的业绩提升和企业文化的建立起到了积极的推动作用。

“其实最重要的是，通过课程在整个公司内部建立一套共同语言。”李宁公司的实践颇具成效，例如，“人际沟通”课程讲授了五个关键原则(KP)，第一层原则(KP1)是指对人尊重，第二层原则(KP2)是指产生同理心。通过培训后，这些原则就变成了李宁公司的内部语言，只要说KP1,大家就知道是维护自尊，只要说KP2，大家就明白指的是同理心。“有时候我们开会开着开着吵了起来，有人会说你能不能给我点KP2？大家就知道了，会先放慢语速互相理解一下彼此说的到底是什么意思，这就是共同语言。”

加速训练营是李宁培训开发体系中专注于管理技能提升的部分。从普通员工到经理的晋升必须通过加速训练营这一关，训练营里的课程囊括了公司内部预算规划、产品开发流程、人力资源管理、非财务人员的财务管理等内容。参加训练营的员工会进入加速人才库，只要有空出的管理岗位，加速人才库里的储备人才就有机会接班。

对于已经处在管理岗位的经理来说，他们同样可以参加加速训练营，为更高的管理层级做准备，而这个阶段的学习内容也有所不同，经理们需要掌握公众演说的技巧，能够在各种场合与听众沟通，需要学会领导一批在专业方面可能比自己更强的下属，学会与不同背景的同事一起工作，这些技能组合成的体系就是经理人员向上晋升中需要跨过的一个台阶。而且，李宁公司内部培训中基层管理人员需要学习的内容，高层管理人员同样需要去学，这一点有效地保证了内部共同语言的养成。

体育文化融入企业基因

“推动中国体育事业，让运动改变生活”是李宁公司成立的初衷。一以贯之，李宁公司的价值观讲的是“崇尚运动、专业、诚信、激情、突破、信任”，这些词汇都和体育运动有着异曲同工之妙。“其实我们价值观的每一个描述都是源自于体育精神的，就是体育精神在商业行为里的表现。”例如，在体育运动中，运动员需要通过刻苦的训练和科学的方法达到最佳竞技水平，不管是跳高、篮球，还是跳水、田径，每一项运动都是“术业有专攻”，这就是专业。专业的另一个含义指的是取胜靠实力，靠技术，而不是其他东西。这种精神折射在商业领域，就是李宁公司所追求的专业化发展，在技术上必须不断苛求，这是在体育用品行业中竞争的基础。例如，2004年，李宁公司和香港中文大学人体运动科学系合作，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，在这个基础上对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，从而进一步提高产品的专业性和舒适度，造适合中国人的鞋子。这就是李宁公司一丝不苟的“专业”。

平等尊重也是体育精神的折射。在李宁公司，所有员工相互之间都以名字称呼，公司CEO张志勇也要求同事叫他“志勇”，而不是“张总”，也有的同事之间会喜欢叫英文名字，总而言之公司不提倡带头衔的叫法。除了彼此之间的称谓，李宁公司的宽松氛围还体现在许多活动当中。公司每年的运动会，员工都要让领导做一番穿戴打扮上台表演，更具特色的是，入场式上各个代表队会打扮成美国、瑞典、西班牙等国家代表队，模拟出像奥运会一样的气氛，当然，也是为了让员工借此机会了解一些有业务关系的国家代表队。李宁公司资助的各个内部体育俱乐部，同样是员工们享受运动的舞台，当然，也是员工提前感受新产品、理解各种运动时尚的一个窗口。到了年底的圣诞节，公司会组织一次园区开放日，邀请员工把孩子带来参观，活动结束时小朋友们都会带着礼物回家。其实这些同样都是体育运动中平等、尊重、快乐文化的折射。

角色定位随需应变

建专业机构做专业的事

李宁公司从创业初始的200多人，发展到今天的接近1300人，规模的扩大对人力资源管理方面的支持力度也提出了新的要求。在这种形势下，人力资源团队早早地意识到，自己不能满足于维持运作状况稳定的水准，需要主动提升服务水平；而要想提升服务能力，首先就要进行组织结构上的“变形”。在2004年学习与发展中心成立之后，加上负责人才招聘选拔的人力资源发展部以及原来的人力资源部，这就形成了李宁公司人力资源管理的新组织体系。原有的人力资源部作为核心部门，囊括了薪酬设计、绩效考核、组织发展的职能，并和学习与发展中心共同负责对公司内部“TOP人才”的鉴别和管理。另外，在各个业务单元中也设有专门的人力资源服务提供者。

“我们也是在慢慢摸索的过程中。”戴倩说。事实上，李宁的许多实践已经走在了同行的前面。除了专业化运作的人力资源发展部、学习与发展中心这两个独立机构，人力资源部当中专责组织发展(OD)的职能也开始逐渐得到加强。“大家都在说OD，但是OD到底是什么东西？我们觉得其实不同的组织是不一样的。”

有的企业的组织发展侧重于员工能力的开发与提升，有的企业更关注组织结构的设计和再造，也有的企业把组织发展定位于人力资源规划或是接班人计划，而李宁公司的方式则是把这几项工作打通，把人员发展和组织结构连接在一起。“但是不管怎么说，它最终的使命都是一样的，就是支持公司的这种快速的发展和变化。”李宁公司今天的人力资源管理组织架构，已经呈现出与许多本土公司迥异的灵活性和独立性，而这也正是李宁公司的优势之一。

没有天然的“伙伴”

人力资源管理者在企业中是什么角色？许多同行在回答这一问题时都会提到一个词——伙伴，不过，李宁的人力资源团队却很少将自己的定位表述为“战略伙伴”或是“业务伙伴”，更多的时候，他们认为自己在公司里的角色和销售人员没有什么两样，人力资源管理人员同样需要苦下功夫打造自己的产品和服务，唯此才能获得其他同事的认可和支持——没有人会默认HR就是天然的“伙伴”，除非HR能拿出真本事证明自己。

“业务经理都很忙，我们人力资源部如果总是直接通知人家今天来开会、明天来培训、后天交作业，他一定会烦你，除非他事前接受了你的东西。”18年中，经历了由传统的行政人事向战略人力资源管理的转型，李宁公司的人力资源管理系统提出了专业服务的概念，要求HR部门把自己定位成“虚拟的专业服务公司”，每一个HR都要把自己定位成专业的咨询顾问和业务伙伴。为此，李宁的人力资源管理团队一方面很强调HR自身的专业能力与影响力，专业能力是支持业务的技术基础，是让业务线同事看到价值的前提条件，而另一方面，HR除了要“做对的事情”，还要“把事情做对”，这个过程就体现在影响力上。具体而言，李宁的人力资源管理团队强调HR必须具备充分的软性技能，这里面包括了演说技巧、倾听能力、人际理解能力等等，只有将专业能力与影响力结合到一起，HR才能逐渐取得公司上下的信任。

后记

李宁的两段传奇，一段留给他的，是百块奖牌；另一段留给他的，是百亿身家。两段传奇，前者已然结束，后者仍在续写，18岁的李宁有限公司已经实现了从家族管理向现代管理、从经营本土品牌向打造跨国品牌的转型，李宁的品牌也将继续注入更为深厚的价值内涵。

前方的道路通往“一切皆有可能”的明天，管理的进步推动着李宁不断前行。也许，这家闪耀传奇光芒的体育用品企业，有朝一日也会如同他的创始人一样，闯入世界决赛、迈上冠军奖台。李宁的两段传奇，一段留给他的，是百块奖牌；另一段留给他的，是百亿身家。两段传奇，前者已然结束，后者仍在续写，18岁的李宁有限公司已经实现了从家族管理向现代管理、从经营本土品牌向打造跨国品牌的转型，李宁的品牌也将继续注入更为深厚的价值内涵。

前方的道路通往“一切皆有可能”的明天，管理的进步推动着李宁不断前行。也许，这家闪耀传奇光芒的体育用品企业，有朝一日也会如同他的创始人一样，闯入世界决赛、迈上冠军奖台。

李宁公司管理学案例分析

李宁公司管理学案例分析 一、公司介绍 李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。 李宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。 李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。 作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。 二、案例分析 李宁公司在发展过程中，遇到的问题和挑战主要是以下六点： （一）内部大批高管离职 ?李宁首席品牌官方世伟 ?首席运营官郭建新 ?乐途事业部总经理伍贤勇 ?政府及对外公共事务部总监张小岩 ?李宁品牌首席产品官徐懋淳 ?李宁公司CEO张志勇

李宁公司：《员工职业发展手册》

李宁公司：《员工职业发展手册》

北京李宁体育用品有限公司员工职业发展手册 新华信管理咨询制作 2001年11月16日

目录 前言 (2) 第一章熟悉中成长—入职篇 (2) 1.1 新员工报到 (2) 1.2 新员工入职培训 (3) 1.3 试用期管理规定 (4) 1.4 在职培训 (4) 第二章成长线路设计—发展篇 (5) 2.1 纵向发展 (5) 2.2 横向发展 (6) 2.3 多重阶梯 (6) 2.4 个人发展与培训计划的制订 (7) 第三章做最优秀的实践者—成就篇 (9) 3.1 绩效激励制度 (9) 3.2 职业经理人培训计划 (10) 3.3 专业培训计划 (11) 第四章我是不是该安静地走开—离职篇 (12) 第五章出色源自本色—前进篇 (12) 第1页

前言 欢迎加盟李宁公司！您将在这里开始一段全新的职业经历。经过十年的拼搏，李宁公司已不再满足于国内的成功，而是不断向专业化、国际化方向迈进。公司认为员工是最宝贵的财富，是创新的源泉，正是广大员工的积极进取、不懈拼搏造就了李宁公司现在的辉煌！因此公司除了为员工提供丰厚的薪酬，更是把员工的培训与发展视为己任。在这里您将能按照多种路径来规划您的职业生涯，并得到大量相关培训的支持！在这里您将接受、融入并推广积极、健康的生活理念，在发展事业的同时发展您的人生！ 李宁公司将给每位员工提供施展自己才能的舞台，在运动的世界中推动运动的人生，塑造运动的品牌。 在此刻，让我们一同牢记李宁公司的宗旨： ?追求创新 ?公正开明 ?团队精神 ?注重效率 第一章熟悉中成长—入职篇 无论对员工，还是对公司而言，职业发展管理都至关重要。从公司角度来说，不能有效地激励员工进行职业发展规划，将会导致出现职务空缺时找不到合适的员工来填补，员工对企业忠诚度降低以及在使用培训和开发项目资金上缺乏针对性。从员工的角度上来说，缺少职业发展管理可能会导致事业受挫，并感到不能被公司所重视。职业发展管理系统的目标是强化员工的心理成就感，而不仅仅是提供晋升机会。 1.1 新员工报到 从报到的第一天起，每位员工就步入了李宁公司的职业发展管理系统。员工报到后将填写《员工登记表》，同时向人力资源部提交毕业证、身份证复印件及照片。随后，为保障公司、员工合法权益，每位员工需签定《劳动合同》及《保密协议书》。新进员工的资料会被及时录入北京李宁体育用品公司的职业发展管理系统，作为员工发展的基础资料。人力资源部的同事与新员工的上级会在员工的发展过程中给予持续的关注，并适时补充新的资料。 当个人资料在以下方面有更改或补充时，请员工于一个月内填写个人情况变更申报表，交给人力资源部，以确保与员工有关的各项权益： 第2页

李宁公司物流管理案例分析

李宁公司物流管理案例 分析 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

李宁公司物流管理案例分析 李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新动品牌（Z-DO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到亿人民币。目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。 国际着名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，而李宁公司的物流分拨时间只有4天半，李宁公司物流绩效的优秀由此可见一斑。李宁公司在物流策略上拥有更胜一筹的“独家秘籍”，那就是在物流运输服务、仓储配送、物流信息化上都善打组合拳。 1、寻找最适合的物流商并科学管理 在选择物流公司时，国内的很多企业总是相信大型物流公司。而李宁公司不找最大的物流公司，只找最适合的。同时，李宁公司在物流承运合同中加上了一条：无论发生什么情况，李宁公司的货物首先发。在确定承运商之后，李宁公司还非常重视对承运商的动态管理，并对其进行绩效考核和追踪控制。李宁公司物流部会亲自监控每一个考核指标的完成情况。所有物流承运商都必须每天上报报表，包括货单号、提货时间、发货时间、和事故分析原因等。与此同时，李宁公司物流部设有运输追踪机构，专门负责电话追踪经销商、专卖店，形成承运商在一个月的编程。参照这些编程，李宁公司每个月都会给承运商打分，把数据报表向承运商公布，要求其针对不足限期整改。依靠这种严格的动态管理制度，承运商的服务水平不断提高。 这一点我相信很多公司都是可以借鉴的，只要选择了合适的物流商，加上物流商对自己足够重视的话，完全能够像李宁公司一样与其制定严格的管理制度，从而创造出有货即发，即发即到的高效率服务。 2、整合储运统一分拨 李宁公司在全国共有两个一级配送中心：一个位于北京五里店，负责长江以北地区的产品配送;另一个在广东三水，负责长江以南地区的产品配送。全国共有13个分公司，各自下辖的仓库是二三级配送中心。为了集中网络优势促销售，李宁公司一边把全国13个分公司的物流储运部整合起来，设物流中心进行统一管理，一边推行按销售地入仓的做法。这种新做法试行一年之后，已经达到了三个目标：一是在广东生产的产品，一部分发北京，一部分到三水，分拨距离短、速度快。二是由于减少了运送环节，不仅成本降低了，在接到订单后，货物在36小时内可到达所有的门店，对当地的销售反应非常及时。三是整车运输的成本低于零散运输的成本，按销售地点入仓所耗费的运力实际上等同于做批发的车辆运力。由于大部分里程都是长途干线运输，因此整车价格比小批量送到门店的成本要低得多。 也许很多中小型公司并不能像李宁公司一样拥有如此大的配送中心，但是就算是小的配送中心，也要选择交通便利的中心城市和合理的配送运输方式，才能将分公司的物流低成本地联系起来，经济而又高效。 3、依靠科技提升仓储水平

基于李宁公司的存货管理分析

北京邮电大学世纪学院 毕业设计(论文) 题目 __李宁公司存货现状分析及对策研究__ _________________________________ 学号 09150328__________ 学生姓名陈梦琪___________ 专业名称财务管理__________ 所在系（院）经济管理系________ 指导教师降泉___________ 年月日

北京邮电大学世纪学院 毕业设计（论文）诚信声明 本人声明所呈交的毕业设计（论文），题目《李宁公司存货现状分析及对策研究》是本人在指导教师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，毕业设计（论文）中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名：日期：______________________ 关于毕业设计（论文）使用权的说明 本人完全了解北京邮电大学世纪学院有关保管、使用论文的规定，其中包括：①学校有权保管、并向有关部门送交学位论文的原件与复印件；②学校可以采用影印、缩印或其它复制手段复制并保存论文；③学校可允许论文被查阅或借阅；④学校可以学术交流为目的，复制赠送和交换学位论文；⑤学校可以公布学位论文的全部或部分内容。 本人签名：日期：____________________ 指导教师签名：日期：____________________

题目李宁公司存货现状分析及对策研究__________ 摘要 自08年奥运风潮退去之后，李宁公司积压了大量的库存。为了对李宁公 司进行具体的存货分析，从4个角度来看李宁公司的存货现状，分别是存货、 质量、资产和销售角度分析李宁公司存货。通过这4个角度的分析，了解到李 宁公司目前整体面临的主要问题就是库存积压严重，运动品牌的同质化给去库 存带来了很大的困难。 结合李宁公司当前的存货现状以及公司目前面临的问题，在第四章进行了 对策研究。提出了四条争对存货的对策，分别是打折促销，电商渠道，开设直 营店以及提高供应链管理水平。对于李宁公司，根据每一条对策都进行了相关 的讨论，探讨对策的适应性以及优缺点。 最后得出结论李宁公司要想从根本上解决存货问题，一是要注重存货管 理，二是提高供应链管理水平是关键。 关键词存货管理供应链李宁公司

李宁企业文化

李宁企业文化的分析 --------企业文化课程小组作业一．李宁简介 （1）一个人：李宁，奥运冠军，原中国体操运动员。他创造了世界体操史上的神话，先后摘取十四项世界军，赢得一百多枚金牌，1984年洛杉矶奥运会上一举夺得三金两银一铜，是中国单届奥运会上获得奖牌最多的运动员。因此被誉为“体操王子”。 （2）一个企业：李宁公司成立于1990年，是中国体育用品行业的领军企业，是第一家建成国内运动服装和鞋产品研发设计中心，第一家实施ERP,第一家在海外上市的中国体育用品企业，以成为全球领先的体育用品品牌公司作为发展目标。李宁公司总部位于北京，李宁品牌以“Make the change”作为品牌口号，是真正代表中国的专业体育品牌，经过二十年的发展，已逐步成为了代表中国的、具有东方元素的国际领先的运动品牌公司。 二．李宁文化 企业文化是企业中不可缺少的一部分，优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水准，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范，能使企业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置，对外则能树立和改善企业形象与品牌，提高企业的竞争力。就企业文化本身来讲共有四个层次，自外向内依次为物质层、行为层、制度层和精神层。其中精神层文化石企业文化的核心。下面我们让一起去了解李宁，了解李宁的企业文化。

（1）精神层文化——核心价值观 李宁的企业文化核心就是“崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作”。这个核心价值观源于李宁人对体育精神的理解与崇尚，是李宁人日常行为的基本准则。这种精神理念不仅深深地影响着李宁人和李宁这个品牌的发展与壮大，同时在李宁企业的物质文化、行为文化以及制度文化建设中都有所体现并发挥着重要作用。 崇尚运动：对运动有强烈的热爱，积极参与各项体育活动，热爱以体育为核心的积极的生活方式；影响周边的人积极的地参与运动，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信。在崇尚运动这一点上，公司的领导层要承诺每周至少从事2个小时的运动。李宁公司每年都会举办全民运动会，各个运动项目都有，公司的所有高层领导也都要参加。不仅如此，公司员工自发成立的足球、篮球、排球、游泳、健身、羽毛球、网球俱乐部也会定期举办活动，其中足球俱乐部每年组织一次公司联赛，公司明星足球队曾与中国国家女子足球队较量。 诚信：诚实面对每一项竞争与挑战，尊重公司的制度、纪律，绝对不因个人利益牺牲、损害公司利益；在公正正直的前提下，真诚的对待同事，建立积极进取的工作氛围。1990年，“李宁牌”第一款运动鞋001诞生，但因生产者的工作疏忽，致使20万双运动鞋出现质量问题，李宁当即从武汉飞回北京，决定将这批鞋全部销毁，坦诚面对消费者。2003年5月29日下午，分公司管理部的一名业务员准备到济南出差，临上火车前接到通知，济南分公司有一批团购的货品尚未备齐，还差九双鞋，按客户的要求，第二天中午12点前必须到货，而这九双鞋还在天津分公司。为了兑现对顾客的

李宁公司的创新管理

李宁公司的管理创新探析 一、目前李宁的严峻形势 （一）体育用品行业分析 体育用品行业2008年之前年增长率达到30%，但是近几年增长速度大幅减缓，将促使竞争变得更为激烈。此前的高速增长主要是靠分销（开店）推动，现在分销的空间已经不大，接下来的竞争主要体现在产品和品牌创新方面。 中国的体育用品市场，最近三五年内，将向两个方向分化：基础市场，定位的是价格消费者；品牌市场，锁定的是价值消费者。价格消费者对于产品的实际功能很看重，其商业模式的核心驱动力在于价值纵向整合，供应链短、供应速度快，不是靠高毛利，而是靠资金的流转速度来盈利。价值消费者除了实际功能，还看重感觉，其商业模式在于打造品牌的溢价能力，包括品牌的文化内涵的积淀等等。 （二）消费者分析 根据李宁公司2006年~2007年对消费者所做的市场调查报告，李宁品牌的实际消费人群年龄整体偏大，35~40岁的人群比例为一半以上。显然，对于体育用品品牌来说，14~25岁的年轻人群是更为理想的消费群体。 新一代的13岁~26岁的年轻人（80后、90后）与20年之前的那些年轻人不同：他们是在互联网时代长大的一代，站在潮流前沿，更具有活力，更注重品质，也更有国际视野。但是，他们更加钟情于Nike和Adidas。这一年龄段的消费者希望购买与众不同的产品，通过产品突显自我，提升个人成绩；喜欢新奇、充满变化和挑战的生活方式，不愿意拘泥于传统。年轻消费者，对李宁品牌的印象上，“积极向上”、“有潜力”、“中国特色”、“认同度”等方面得分很高，而“酷”、“时尚”、“国际感”等特质则相较国际品牌略逊一筹。

（三）竞争者分析 李宁被理解为是在高端与低端之间的“夹心层”。前面是耐克和阿迪达斯两大国际巨头；后面是不懈追赶的特步、匹克等中国本土企业尤其是晋江板块的挑战者；中间有安踏势均力敌，在利润超过李宁之后，安踏零售额今年有望超过李宁成本土品牌第一。 耐克和阿迪达斯依靠强大的品牌开展竞争。具有国际声誉的品牌知名度、美誉度以及鲜明的品牌个性。国际领先的产品研发和设计，产品具有极佳的质量和性能表现。并且开始将生产基地逐渐转移到东南亚，成本比国内更有优势，也做低端产品，将它们的强势延伸二、三线城市。特步、匹克、鸿星尔克等，虽然其品牌知名度和美誉度较低，缺乏品牌个性，但是低廉的生产成本和设计研发投入，主要依靠对领先品牌产品进行复制。 二、李宁的品牌多元化之路 世界无时无刻不在变化之中，企业只有随时而变才能与时俱进。李宁承受着巨大外部压力，想要塑造有个性、更符合国际化传播的品牌，需要作出改变来应对激烈的竞争和挑剔的消费者，主动求变的意向很明确。而其在品牌战略上表现明显。 （一）李宁品牌多元化发展情况

“李宁”的管理

李宁公司：管理也要争冠军 “体操王子”李宁的传奇有两段，一段在赛场，一段在商界。2008年8月8日晚，在全世界数十亿观众的目光之下，李宁腾空飞绕“鸟巢”一周，点燃第29届夏季奥运会主火炬。这是时隔多年之后，李宁再次在一个体育场馆中成为了世人瞩目的焦点，只不过这一次，世人看到的李宁已经不再是当年那个在吊环、跳马、单杠等体操项目上身手矫健敏捷的青年，而是一名已入不惑之年的商人，人们看到的李宁更添了许多稳重与沧桑。这背后的故事，也正写在李宁公司的发展史上。 回首李宁的运动员生涯，人们会发现，1981年是李宁赛场传奇的开始。这一年，李宁令人瞩目地获得了世界大学生运动会男子自由体操、鞍马、吊环三项冠军。从此之后，在奥运会和世界杯体操比赛上，李宁一次次站上冠军领奖台，开创了一个体操的“李宁时代”。在传奇开始的这一年，李宁18岁。 2008年，李宁有限公司（以下简称“李宁公司”）也迎来了它的18岁生日。如今的“李宁”已经是一个国际化品牌，在23个国家和地区经营业务，相继签约了西班牙、瑞典、苏丹等国家的体育代表队，“李宁”这一标志频频亮相于各大国际赛事的直播画面中，李宁公司也成为第一家在香港上市的中国体育用品企业。今年夏天，在中国广州召开的“第三届中国管理研究国际学会大会”上，李宁以改革转轨过程中的专业化管理和成功的企业发展获得了“杰出管理奖”。任何一支站上领奖台的球队、体操队、游泳队，在他们成功的背后必定有一套卓有成效的管理方法，这个道理对企业同样适用。李宁公司的企业管理历程尽管不长，但管理水平的快速提升、管理工具的灵活运用、管理方法中融汇的体育特色，都值得业界同行关注和思考。 传奇从管理开始 1990年5月，李宁公司在广东三水诞生，刚刚落地的李宁公司就抓住了一个宝贵的机会——为当年的亚运会中国代表团提供赞助。“李宁牌”运动服被选为第十一届亚运会圣火传递指定服装、中国国家代表队参加亚运会领奖服以及中外记者的指定服装，李宁生产的运动服伴随亚运圣火传遍全国。一时间，“李宁”的品牌出了名，公司以此为契机打响了这个以“体操王子”的名字命名的品牌。 剥离家族模式引入专业人才 九十年代中期，在公司快速发展的同时，李宁本人和管理团队不失时机地提出了一个现在看来颇具远见的理念：尽早剥离家族模式，聘用专业人才经营企业。 因为在李宁公司创立初期，帮着李宁本人打理生意的主要是亲戚和同在运动队的朋友，可以说就是一个典型的家族企业。随着业务前景逐渐看好，李宁开始意识到，剥离家族成员这一步迟早要走，否则公司的长远发展可能会存在隐患。李宁自己出面劝退了在公司工作的亲戚，连曾经在体操队有过往来的朋友也未能“幸免”，不仅如此，他还要求其他高管一样做到清除裙带关系，“并不是家族成员没有能力，而是公司的远期发展需要尽早奠定一个专业化的基础，从这个大格局上说，家族成员是作出了很多让步和牺牲的。” 将利益相关人员剥离出经营团队后，李宁开始着手引进专业化人才，彻底实现管理团队的“换血”。处在创业上升期的李宁公司，运动鞋及运动服等产品的生产、研发、市场开发等，各条战线上都需要用人，而这批从各地招聘过来的专业人才也对公司的人力资源管理提出了新的考验：不仅要把人招过来，还要保证人才的平稳过渡，并且把他们留在公司。应该说，这一时期业务上的高速增长和管理上向专业化、规范化的转轨，让李宁公司呈现出一派欣欣向荣的发展势头。

李宁公司电子商务案例分析

李宁公司电子商务案例分析 （一）李宁公司简介 1990年，李宁有限公司从广东三水起步。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。1998年，公司建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，成为自主开发的中国体育用品公司。 李宁公司拥有中国最大的体育用品分销网络。据2008年李宁公司的财务报表显示，截至2008年底止，李宁牌店铺共计有6245家。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。 目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业。2008年李宁公司营业额同比增长53.8%，至66.90亿元人民币。 （二）李宁公司网络营销渠道调研分析 1．李宁牌产品的特性 李宁公司目前旗下拥有的品牌包括：李宁品牌、艾高AIGLE、红双喜以及倡导“快时尚”的大卖场品牌—— ZDO新动。李宁服装一致追求的是流行、时尚的元素，李宁的服装产品是很多年轻人喜爱的。李宁产品比较多主要是以运动产品为主，每年的新品多达8000多个。其中运动装、鞋类非常适合在网上销售。 2．李宁产品的目标群体 李宁公司实际消费群的特征是：在15～45岁等距分布的基础上，以24～35岁为主，二级城市，中等收入，大众化而非专业运动消费。而李宁公司目标消费群的特征是：14～28岁，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际流行趋势。 （三）李宁公司网络营销渠道选择

2008年4月10日，李宁在淘宝商城开设的第一家直营网店上线。接着相继在新浪商城、逛街网、拍拍、易趣上通过直营和授权的形式开设了网店。可以看得出李宁公司刚开始选择的渠道是网络商城模式。 2008年6月，李宁推出了自己的官方商城——李宁官方商城（https://www.sodocs.net/doc/7416843534.html,），李宁公司而后又自建官方商城。 李宁公司在网络营销渠道选择上，刚开始在自己对网络营销渠道不是很了解的情况下，主要是通过利用现有的网络营销渠道资源，对一些网络店铺进行授权、整合，纳入自己的渠道范畴内，同时也积极在各大商城上开设了自己的网络网络直营店铺，接着在此基础上推出了自己的网络直销平台。可见李宁公司在网络营销渠道模式的选择上刚开始是网络商城的模式，接着又是网络直销的模式。 （四）李宁公司网络营销渠道实施 1．网络商城模式实施 2008年初,李宁在涉水电子商务之前做的一项调研结果显示：淘宝网上的李宁牌产品的网店已达700余家，而2007年李宁产品在淘宝上的销售流水已达5000万。在此环境下，李宁开始于2008年4月在淘宝商城上开设了自己的直营店铺、接着通过直营和授权的形式开设了多家网络店铺。 （1）李宁官方直营店铺 李宁官方商城、李宁淘宝官方网店、李宁淘宝官方折扣店、李宁官方拍拍店 （2）李宁官方授权店 李宁淘宝五洲商城、李宁淘宝古星专卖店、李宁淘宝古星折扣店、李宁易趣古星专卖店、逛街网李宁专卖店、新浪李宁专卖店等授权店。 2．网络直接营销渠道的实施 随着我国服装行业网络直销的兴起，在网络经济环境下，网络消费者对服装的个性化需求快速提升。李宁公司于2008年6月推出了官方商城（https://www.sodocs.net/doc/7416843534.html,）。 （1）网站建设

李宁创新求变分析

李宁创新求变分析 5月8日，2014年中国体育用品业高峰论坛在武汉国际会议中心举行。在此次高峰论坛三个平行论坛之一的中国体育用品业年度峰会上，中国领先的体育品牌企业李宁公司执行副主席兼代理行政总裁金珍君发表了“以创新打造伟大中国体育品牌”的主旨演讲。他指出，在中国体育用品行业乃至整个零售产业正在发生巨大变化的今天，面对行业日益凸显的同质化问题，体育品牌唯有通过创新才能突破发展瓶颈，以真实的品牌故事以及为消费者提供最好的产品和体验进行差异化发展，才能打造伟大中国品牌。（服装英才网）行业创新趋势 与上一届“凝聚行业力量，探索变革之路”的主题相比，本届高峰论坛的主题“创新，开启未来”着重突出“创新”，这正契合了当下中国体育用品业亟需由“中国制造”升级为“中国智造”的创新诉求。多方业内人士都表示创新是体育用品行业升级转型的关键动力，不管是国外或国内体育用品产业，都有着极强的创新发展驱动属性。 就为何需要进行创新，李宁公司执行副主席兼代理行政总裁金珍君指出，针对目前体育用品行业共同面对的颇具挑战的宏观经济与竞争环境以及消费者需求细分化趋势的整体局面，国内体育用品行业需要通过创新以突破同质化带来的行业挑战，继而迎来体育用品行业的又一个春天。 拥有国际化背景、深谙亚洲市场并成功主导不同行业企业变革的金珍君与参会者分享了这么一个现象：在体育行业较发达的亚洲国家如日本和韩国，体育用品市场占有率最高的反而是本土体育品牌，本土品牌较之国际品牌更受消费者喜爱。究其原因，金珍君表示国际品牌更针对美国和欧洲市场，不能完全满足亚洲消费者的独特需求。而韩日本土体育品牌在其品牌创新、产品设计和性价比方面都超越了与之竞争的国际品牌，因此本土品牌更受消费者欢迎就不足为奇了。他说道：“同样，中国消费者也有自身独特的一些需求和偏好，如果中国的哪个品牌能把品牌故事、产品和服务做得更适合中国消费者的话，他认为在中国这个品牌就会是第一。” 金珍君指出，在中国市场成功，必须通过创新才能实现。传统批发业务模式下的过度同质化和盲目模仿在“新标准”下的中国市场无法继续立足，唯有包括从品牌价值定位、产品创新、体育营销、到零售商业模式等多方面的创新，以真正的能力走正道，才能“打造一个伟大的中国品牌，真正为中国的体育爱好者服务。”

李宁核心竞争力(最终版)

李宁牌的核心价值——运动“崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作”是李宁公司的核心价值观。“ 公司远景：创造及提高品质的体育产品，使人们形象健康的生活方式，并享受运动。使命：成为中国体育产业的领导者。并努力成为国际体育品牌的经营与拥有者。 进一步丰富产品线，推出一系列为受欢迎的体育项目的专项体育产品：跑步、篮球、网球、运动生活、足球和装饰施华洛世奇水晶的女子健身产品 核心竞争力： 李宁公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。 李宁品牌成功的原因分析 （一）创始育英雄李宁的名人效应 提到李宁牌，不能否认，在当时的条件下，李宁个人影响力对品牌的起步和传播起到了决定性的作用。李宁本人作为李宁公司的创始人，他的名字就是李宁牌的最大品牌资产，也是消费者对李宁牌认同的一个基础。作为民族体育英雄，李宁非常独具匠心地把自己的产品定位在体育服装产业当中，并通过赞助亚运会等方式把这种定位传播出去，使喜爱和崇拜李宁的消费者们将李宁牌产品与民族荣誉感、英雄主义和亲和力联系在一起，很快接受了李宁牌。 （二）顺应市场的产品定位 从整体上来说，李宁牌产品定位是比较适合中国消费者的。李宁牌能够取得今天这样的成绩，也说明了中国的消费者接受它喜欢它。20世纪90年代初期，中国体育产业虽然极具发展潜力，但产品供给并不充分，Nike、Adidas这样的国际知名运动品牌还没有进入中国市场，存在许多市场空当。中国消费者对体育产品的需求刚刚被唤起，但对体育和休闲服装的需求其实还是合一的。鳄鱼品牌之下的休闲服装市场，在当时是一个很大的空当，而在这个市场上的是中国最主力的大众消费者。李宁公司就选择和定位在这个市场并且将产品定位为“带运动感觉的休闲产品”，但并没有真正做专项体育产品。这种定位使得李宁牌产品赢得许多消费者的认可。因为不只在当时，就是在今天，中国的体育用品消费水平仍然非常低，这就决定了李宁公司只能选择传播一种运动的文化运动的感觉，而不能做纯粹的专业的体育用品，这种产品定位恰恰迎合了中国大多数消费者的需要。 （三）体育赞助的市场推广手段 李宁公司自成立以来，始终与体育紧密相连，先后赞助1990年以来历届奥运会、亚运会的中国体育代表团和体育赞助不仅扩大了李宁牌的知名度，塑造了积极健康具有民族荣誉感的品牌形象，而且在消费者心中树立了李宁牌是一个专业体育品牌的概念。 （四）快速调整和良好的应变能力 在李宁公司创业后期，成功解决了企业制度问题、管理团队中亲属任职和创业元老的问题以及经营中的过度多元化问题，也是李宁公司能走到今天的非常重要的因素。李宁公司的企业文化非常追求创新。伴随着企业的变化、成长和外部环境的变化，企业的管理团队没有停留在亲情型或经验型的阶段，而是不断成长，成为企业成长的一个基本保障。

李宁公司swot分析

学生实验报告书 实验课程名称财务战略管理开课学院管理学院 指导教师姓名石友蓉老师 学生姓名叶信威 学生专业班级财务1201 2013-- 2014学年第 2 学期

李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。雇员6000余人。 李宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。 李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。 但近6年来，李宁体育公司的业绩逐年放缓，加上体育永平和服装业近年来萧条的行情，使得李宁公司在12年面临相对其他行业品牌更为严峻的问题，包括库存严重积压，顾客流失，销售停滞，定位失当和过于冒进的国际化战略等。尤其是囤积在中间商和公司仓库中商品更是使得企业资金链紧张，渠道信誉下降。为此在12年，李宁不得不拿出1800000000现金做出折价回购经销商囤货，建立工厂店，折扣店消化库存，直至2014年三季度经过两年多的马拉松式消化，李宁最终重新开始，轻装上阵。然而此时的李宁虽然依旧是国产运动品牌名义上的领头羊，却可以说是四面楚歌，即使在国产运动品牌全面回暖的2014年，业绩依旧不好看： 那么，依旧作为国内领头羊，近年来却业绩连跌的“李宁体育”本身具有怎样的优势与机遇，又面临怎样的挑战与劣势？能否在下一个财年，迎上国内体育品牌的春风，扬帆起航？

李宁企业文化管理的建议

湖南财政经济学院 企业文化学 （考查试题） 题目：李宁企业文化管理的建议专业：市场营销 班级：营销一班 姓名：李思妍 指导教师：谢祁（副教授） 2016年06月20日

考查要求 1: 6月24日周五7—8节课交作业 2：题目： ×××企业文化管理的建议 3：要求 A：企业必须是真实存在的。就该企业的企业文化管理提出意见（一点意见都可以）。最好企业基本情况有具体说明。欢迎使用图表、数据进行说明。 B：字数：1000左右. C：作业的字体宋体小四，行距1.5倍。

李宁企业文化管理的建议 1990年，李宁有限公司在广东三水起步。创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构—世界品牌价值实验室举办的“2008年世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，李宁凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。 独特的企业文化，是李宁公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。李宁人相信：人有无限潜能，运动让人更加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超越自我。有这样的品牌观，李宁始终不渝地付诸实践。 “崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作”是李宁公司的核心价值观。 崇尚运动：对运动有强烈的热爱，积极参与各项体育运动，热爱以体育为核心的积极的生活方式；公司要求每一个李宁人热爱运动所创造的激情与欢愉，以自己的实际行动，去感染周围的人们，传递“重在参与”和“更高、更快、更强”的奥运精神。 诚信：诚实面对每一项竞争挑战，尊重公司的制度、纪律，绝不因个人利益牺牲、损害公司利益；在公正正直的前提下，真诚的对待同事，建立积极进取的工作氛围。 激情：具备强烈的使命感和进取心，有为实现公司使命、远景而努力工作的持续冲动。积极应对工作和生活中的挑战、不言气馁。 创新：对市场有敏锐的洞察力，不断学习新知识。及时将新知识、新技术、新思维、新理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断为企业创造更多的价值。 协作：具有整体意识，在工作中，积极主动地与他人配合，齐心协力为实现公司目标而努力。 在招聘的过程中李宁公司就可以开始执行其崇尚运动的核心理念。在面试的一系列问题中肯定会有一个关于运动的话题，先了解可能入职的员工喜爱什么运

李宁公司：《员工职业发展手册》

北京李宁体育用品有限公司员工职业发展手册 新华信管理咨询制作 2001年11月16日

目录 前言 (2) 第一章熟悉中成长—入职篇 (2) 1.1 新员工报到 (2) 1.2 新员工入职培训 (3) 1.3 试用期管理规定 (4) 1.4 在职培训 (4) 第二章成长线路设计—发展篇 (5) 2.1 纵向发展 (5) 2.2 横向发展 (6) 2.3 多重阶梯 (7) 2.4 个人发展与培训计划的制订 (7) 第三章做最优秀的实践者—成就篇 (9) 3.1 绩效激励制度 (9) 3.2 职业经理人培训计划 (10) 3.3 专业培训计划 (12) 第四章我是不是该安静地走开—离职篇 (12) 第五章出色源自本色—前进篇 (13)

前言 欢迎加盟李宁公司！您将在这里开始一段全新的职业经历。经过十年的拼搏，李宁公司已不再满足于国内的成功，而是不断向专业化、国际化方向迈进。公司认为员工是最宝贵的财富，是创新的源泉，正是广大员工的积极进取、不懈拼搏造就了李宁公司现在的辉煌！因此公司除了为员工提供丰厚的薪酬，更是把员工的培训与发展视为己任。在这里您将能按照多种路径来规划您的职业生涯，并得到大量相关培训的支持！在这里您将接受、融入并推广积极、健康的生活理念，在发展事业的同时发展您的人生！ 李宁公司将给每位员工提供施展自己才能的舞台，在运动的世界中推动运动的人生，塑造运动的品牌。 在此刻，让我们一同牢记李宁公司的宗旨： ?追求创新 ?公正开明 ?团队精神 ?注重效率 第一章熟悉中成长—入职篇 无论对员工，还是对公司而言，职业发展管理都至关重要。从公司角度来说，不能有效地激励员工进行职业发展规划，将会导致出现职务空缺时找不到合适的员工来填补，员工对企业忠诚度降低以及在使用培训和开发项目资金上缺乏针对性。从员工的角度上来说，缺少职业发展管理可能会导致事业受挫，并感到不能被公司所重视。职业发展管理系统的目标是强化员工的心理成就感，而不仅仅是提供晋升机会。 1.1 新员工报到 从报到的第一天起，每位员工就步入了李宁公司的职业发展管理系统。员工报到后将填写《员工登记表》，同时向人力资源部提交毕业证、身份证复印件及照片。随后，为保障公司、员工合法权益，每位员工需签定《劳动合同》及《保密协议书》。新进员工的资料会被及时录入北京李宁体育用品公司的职业发展管理系

李宁公司管理学案例分析

宁公司管理学案例分析 一、公司介绍 宁公司由著名体操运动员宁先生创立。宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。 自2004年6月在香港上市以来，宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。 宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计宁品牌服装产品。2008年1月宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。 宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队

和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。 作为国体育用品行业的领跑者，宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。 二、案例分析 宁公司在发展过程中，遇到的问题和挑战主要是以下六点：（一）部大批高管离职 ?宁首席品牌官世伟 ?首席运营官郭建新 ?乐途事业部总经理伍贤勇 ?政府及对外公共事务部总监小岩 ?宁品牌首席产品官懋淳 ?宁公司CEO志勇 高管的相继辞职与宁公司业绩不佳不无关系。2011年财报显示宁公司实现净利润人民币3.86亿元，同比下降65%。业绩大幅下滑并且痛失国运动品牌第一的座之后，2012年宁公司业绩继续恶化，报告显示，2012年上半年，宁公司收入

《李宁公司 让一切管理皆有可能》

<<李宁公司:让一切管理皆有可能>> 作者：单元花 内容简介：本书在仔细研究了李宁公司二十多年发展历程中企业管理的规章制度、企业文化理念演变的基础上，从经济学的角度，以尽可能通俗化的语言全面阐述、解析李宁公司的企业管理文化，为众多企业管理人员和充满创业梦想与激情的青年提供了一本参考指南。 1、李宁公司从一个依靠体操王子李宁起家的小公司起步，于上个世纪90年代末遭遇到发展的瓶颈：业绩增长缓慢，某些年份甚至出现负增长。为此，从2000年开始，李宁公司开始了一系列调整、重塑品牌的行动。 李宁公司自身存在的问题有：第一，品牌定位不清晰。第二，品牌缺乏文化属性。第三，品牌个性不鲜明。第四产品品质有待提高。 对市场进行分析，重新确定目标顾客。李宁通过对自身产品特点和消费者的分析，把目标顾客群体调整为15~25岁之间的年轻人，并按照产品的功能性，对顾客的年龄、性别等进行细分，以满足客户的需求。在大众眼中，李宁牌与李宁本人形象连在一起，是民族的、荣誉的，而不是李宁公司这几年打造的年轻的、时尚的品牌个性。每一个生命旺盛的品牌都有一个品牌的故事。

李宁公司坐拥传奇的人物和故事，将此强化，深层次的塑造了产品文化。 2、刚起步的李宁公司很多职位都由亲戚任职，这势必影响了公司管理。在90年代中期，李宁带头劝退自己的亲戚朋友，从大局上说，家庭成员的能力是不够的，因此他们需要做出让步与牺牲。 在李宁公司的管理中有一项“员工自治”是很有特色的，李宁公司的运动俱乐部真正成为员工自己的休闲之家，让员工有家一般的温暖。公司提供的各种职业培训能够使员工迅速熟悉公司的一切，并成长为公司的得力员工。 3、所有企业都有自己的市场领导者企业。领导者要挫败其他其他企业的进攻维持自己的优势地位，应当采取有力的战略，李宁公司也不例外。 以上就是我从这本书中得到的认识和理解，但我觉得这本书不够深入、全面。

李宁公司品牌营销策略分析

吉林农业科技学院学士学位论文 论文题目： 年级专业： 学生姓名： 学号： 指导教师： 评阅教师： 完成日期： 吉林农业科技学院

李宁公司品牌营销策略分析 学生: 专业: 指导教师: 摘要 李宁体育用品公司成立于1990年。通过近三十年的发展，现已逐渐成为我国乃至世界领先体育品牌公司的代表。在此期间李宁公司采取了多品牌共同发展的企业发展战略，除了自己的主打王牌李宁品牌以外，还掌握了心动、艾高、乐途等品牌。但在2012年的8月23日这一天，李宁公司发生了史无前例的大危机。原因是公司库存过高，销售业绩惨淡，大量门店被迫关闭。甚至连创办人李宁先生亲自出马应对都未能扭转局面，不止上半年纯利润大幅下降百分之八十五，企业的营销状况更是进一步恶化。李宁公司当即表示，为了挽救公司周转资金和终端零售损失，企业减少经销商代理和回购库存，并且增加工厂实体店和大幅折扣商店。 关键词: 李宁公司；营销策略；企业发展

Li Ning Co brand marketing strategy analysis Name: Major: Tutor: Abstract Lining sporting goods Co., Ltd. was founded in 1990. Through nearly thirty years of development, has now become China and even the world's leading sports Brand Company representatives. During this period the Li Ning Co to take the enterprise development strategy of multi brand development, in addition to their flagship ace Lining brand, also with the heart, Ai Gao, Lotour brand etc.. But on the day of 2012 in August 23rd, the Li Ning Co had an unprecedented crisis. The reason is the company inventory is too high, poor sales performance, a large number of stores were forced to close. Even the founder Mr. Lining personally to have failed to reverse the situation, more than half of the net profit dropped eighty-five percent, marketing situation was even worse. Li Ning Co said in a timely manner, in order to save the company's working capital and terminal retail losses, companies to reduce dealer agents and buy back inventory, and increase the factory store and a substantial discount store. Key words: Li Ning Co; marketing strategy; enterprise development