李宁公司的创新管理

李宁公司的管理创新探析

一、目前李宁的严峻形势

（一）体育用品行业分析

体育用品行业2008年之前年增长率达到30%，但是近几年增长速度大幅减缓，将促使竞争变得更为激烈。此前的高速增长主要是靠分销（开店）推动，现在分销的空间已经不大，接下来的竞争主要体现在产品和品牌创新方面。

中国的体育用品市场，最近三五年内，将向两个方向分化：基础市场，定位的是价格消费者；品牌市场，锁定的是价值消费者。价格消费者对于产品的实际功能很看重，其商业模式的核心驱动力在于价值纵向整合，供应链短、供应速度快，不是靠高毛利，而是靠资金的流转速度来盈利。价值消费者除了实际功能，还看重感觉，其商业模式在于打造品牌的溢价能力，包括品牌的文化内涵的积淀等等。

（二）消费者分析

根据李宁公司2006年~2007年对消费者所做的市场调查报告，李宁品牌的实际消费人群年龄整体偏大，35~40岁的人群比例为一半以上。显然，对于体育用品品牌来说，14~25岁的年轻人群是更为理想的消费群体。

新一代的13岁~26岁的年轻人（80后、90后）与20年之前的那些年轻人不同：他们是在互联网时代长大的一代，站在潮流前沿，更具有活力，更注重品质，也更有国际视野。但是，他们更加钟情于Nike和Adidas。这一年龄段的消费者希望购买与众不同的产品，通过产品突显自我，提升个人成绩；喜欢新奇、充满变化和挑战的生活方式，不愿意拘泥于传统。年轻消费者，对李宁品牌的印象上，“积极向上”、“有潜力”、“中国特色”、“认同度”等方面得分很高，而“酷”、“时尚”、“国际感”等特质则相较国际品牌略逊一筹。

（三）竞争者分析

李宁被理解为是在高端与低端之间的“夹心层”。前面是耐克和阿迪达斯两大国际巨头；后面是不懈追赶的特步、匹克等中国本土企业尤其是晋江板块的挑战者；中间有安踏势均力敌，在利润超过李宁之后，安踏零售额今年有望超过李宁成本土品牌第一。

耐克和阿迪达斯依靠强大的品牌开展竞争。具有国际声誉的品牌知名度、美誉度以及鲜明的品牌个性。国际领先的产品研发和设计，产品具有极佳的质量和性能表现。并且开始将生产基地逐渐转移到东南亚，成本比国内更有优势，也做低端产品，将它们的强势延伸二、三线城市。特步、匹克、鸿星尔克等，虽然其品牌知名度和美誉度较低，缺乏品牌个性，但是低廉的生产成本和设计研发投入，主要依靠对领先品牌产品进行复制。

二、李宁的品牌多元化之路

世界无时无刻不在变化之中，企业只有随时而变才能与时俱进。李宁承受着巨大外部压力，想要塑造有个性、更符合国际化传播的品牌，需要作出改变来应对激烈的竞争和挑剔的消费者，主动求变的意向很明确。而其在品牌战略上表现明显。

（一）李宁品牌多元化发展情况

由表可以看出：从产品覆盖的角度看，李宁的产品线覆盖了高端户外运动、专业网球、专业篮球、运动器械、运动时尚等领域；从产品定位看，完成高、中、低三个消费阶层的金字塔形布局。但这不能完全解决理你干主品牌的提升问题。

（二）李宁品牌多元化发展未来

定位之父艾·里斯：对李宁来说，更好的战略是拥有两个品牌，一个高端一个低端，高端品牌可以在全球市场上与阿迪达斯、耐克竞争，低端品牌可以在中国市场上与本土其他品牌竞争。李宁也是想如艾·里斯大师所说，李宁走了多品牌化道路，但是却没有走出精彩。

首先，李宁主品牌高不成低不就，需要将主品牌进一步提升。可以通过品类突破来提升自己。可以通过内部资源分析与外部细分市场机会，找到可以突破的品类，为该品类提供高端品牌定位的产品，并率先涨价。比如李宁现在做的羽毛球，利用这一体育资源，围绕羽毛球运动队的需要，研发与生产相应的专业化产品，匹配适当的媒体资源投放，成就该品类的高端定位。还可以通过个别产品的突破而带动全系列的定位突破与提升。如研发具有最新科技的跑步鞋。

其次，在充分准备的前提下，适时推出李宁主品牌下的高端自主品牌。应该从专业化角度切入，而不应仅通过同质化的产品和广告资源来获取消费者得认同。要定位于为高端专业人士提供的体育用品品牌，可以通过已经掌握的体育资源为自己宣传，如中国羽毛球队使用李宁羽毛球拍与专业服装，必要时采用跨界资源，通过与娱乐明星中的发烧级体育爱好者对接，使更多大众接受李宁高端品牌的专业定位。进一步，可以通过高端专业人士的忠诚度所产生的客户黏性，逐步向综合训练与时尚生活过渡，最后进入时尚生活这个一线品牌最大的市场，完成高端品

牌对耐克、阿迪达斯的超越。

再次，多品牌布局需要与高端产品提供专业支持，并能够遏制中低端品牌向中高端产品进攻。一是高端专业子品牌为高端品牌提供支撑，为其做配套产品，使二者形成战略互动。二是通过中低端产品，为更多普通老百姓提供休闲运动服饰，减少主要竞争对手对李宁主品牌的威胁，并逐步培养二、三线市场消费者的忠诚度，等待这些消费者对李宁主品牌的认同，逐步将这部分消费者转化为李宁主品牌或者高端品牌的用户。

三、李宁品牌重塑之路

（一）定位——换标？

李宁在不断实现品牌多元化的同时，2010年，在市场的前后夹击中，李宁再度寻找新的定位。6月30日，李宁宣布品牌重塑战略，发布全新的标识和口号，并对品牌DNA、目标人群、产品定位等做了相应调整，打造“90后李宁”。李宁公司新口号为“Make The Change”，品牌新标识则抽象了李宁原创的“李宁交叉”动作。“灵敏、平衡、耐力、精准”将成为李宁品牌的特质。

其新LOGO一亮相，遭到如潮水般的批评。“如果抛开换标对品牌的战略意义，单纯从标识设计的角度看，李宁换标很失败。”一位业内人士评价道。网友们的评价则更为辛辣和直接，“像个二流品牌的标识”，“没有超越前面的LOGO，是一种倒退”。还有不少网友认为李宁的新LOGO“山寨”了以前的李宁。与此同时，“让改变发生”的新口号则也被普遍认为不如“一切皆有可能”大气。

也有人说：李宁打出“90后李宁”的口号，试图赢得年轻一代的欢心，但事实上年轻一代对李宁的印象已经固化，如果李宁的设计和质量没有跟上，90后依然会选择国际化的品牌。而且，李宁原先的实际消费群体是35-45岁的顾客，过于年轻化的产品是否会让这群人转向选择其他牌子值得深思。

（二）换标——另当别论

虽然李宁的换标行动遭到了指责，然而我认为做什么事情都是有利有弊的。换标作为一种品牌重塑的手段，既是一种必然，也应该成为一种常态。比如百事可乐换标达11次，是可口可乐的两倍多。而肯德基和柯达也分别达到了5次和6次。究其根本原因，企业所处的外部竞争和消费者环境发生了较大的或者根本性的改变时，企业要保持持久竞争力，通常要对其战略进行重大的调整或者转变。而换标无疑是一个重要的标志物，同时也预示着品牌重塑的开始。而品牌只有跟从外界变化的脚步做出相应的调整和校正，使品牌始终与竞争环境产生良性“互动”，才能推动品牌的长期良性成长与发展。

新的品牌定位明确了自己的品牌定位和核心目标受众，建立了非常明晰的品牌个性。聪明的幽默、直率不装、具备创造力和好奇心将作为品牌新生个性注入其中，为的是与年轻一代消费者建立起情感联系。同时，李宁公司希望在“时尚”角度有所突破，但绝不会放弃在运动产品专业性上的领先优势，“顶级运动装备”依然是李宁的最核心产品线。

（三）构筑核心竞争力

李宁的目标是成为国际一线运动品牌。要完成这一目标仅仅靠换标，改变品牌定位是不够的。为支持品牌定位的转变，需要企业构筑核心竞争能力，能力的支撑才是品牌定位转变与提升的保障。

首先，从战略高度为品牌定位提升构筑核心竞争力。

运动品牌可以模仿耐克与阿迪达斯的专注于品牌的模式，但也可以采取纵向一体化模式构建全产业链优势。我认为全产业链模式有其优势，构筑成本优势、产品研发优势、材料创新优势与专业服务优势能够为本土品牌超越国际一线品牌提供机遇。

一是通过构建全产业链。提升企业的综合赢利能力，而不仅仅是局限在品牌环节，使李宁能够获得更多资金支撑高端品牌专业化发展与国际化扩张。

二是投入资金进入研发领域。重点突破材料科学、人体工学、生物力学学科，为企业产品创新提供更有力的研发支撑。如：为运动鞋提供合脚、轻便、透气、减震、能量回归等方面科技的创新。

三是加强服装材料的创新。创新纺织技术、染色技术、服装设计技

术，提升整个行业的科技含量，甚至为每种专业服装提供不同类别的材料选择，摆脱产品同质化的现状。以美国的一位橄榄球运动员创立的运动装备品牌安德玛为例，该品牌的面料以吸汗涤纶纱线为材料，创造了梯云装备的潮流，在细分市场上其风头甚至盖过耐克、阿迪达斯。

四是为高端专业人群提供差异化的高端服务。一直以来，市场广大的足球、篮球市场被耐克、阿迪达斯所垄断，李宁很难进入该领域，甚至在NBA赞助方面还不如匹克。这不只是品牌竞争的问题，而是看不到其在此方面的专业化水平，如果李宁能够为这些专业运动员提供更为专业的服务，利于他们的发挥，相信在现在品牌的基础上还是能一步一步发展起来的。

其次，创新体育资源优势。

体育资源大部分被耐克、阿迪达斯等品牌所垄断，尤其是国际优质体育资源。如果无能为力，想要突破，可以更充分结合国内情况进行创新，突出中国体育资源优势。还可以挖掘娱乐资源在体育产品上的使用，如明星足球队、明星羽毛球队等。

再次，塑造管理优势。

为了在管理上进行超越，还应在多品牌运营、单店赢利能力提升与渠道管理能力方面获得提升。

李宁在多品牌管理能力并不强。最关键的是多品牌之间如何形成互动能力，而这种能力的打造需要与企业战略结合考虑。

单店赢利能力提升的关键在于运作模式的标准化，即不仅仅是通过订货会把任务压给经销商或者专卖店。需要品牌持有者将单店赢利能力提升作为销售环节最重要的工作来维持，需要组织专人对工作进行研究、负责实施，并不断修正与推广。

由于多品牌扩张可能会涉及渠道共享与利益冲突问题，渠道无序扩张势必使专卖店经销产品的积极性降低，影响专卖店的内生动力，甚至给竞争对手培养分销渠道。同时，多品牌推广过程中，需要有针对性地整合渠道布局，使各个品牌营销工作既能有渠道支撑，又能产生渠道的协同效应。

结束语：

李宁被寄予了很多的期望，我们希望看到国产品牌的强大，同时对这些品牌的要求也更高。李宁要走出现在的尴尬处境需要尽快完成品牌重塑，在消费者心目中重建李宁的品牌形象。在产品的创新和研发上向国际化品牌靠拢，技术的提升才能支撑品牌的创新。超越的路上，一定要确保不丧失原来的国内市场领先地位的基础上直追国际领先品牌。希望李宁能够在前进的路上走出自己的风采。

参考文献

【1】马可，李宁：跨越战略迷茫，销售与市场，2011，（6）：57~60 【2】李宁企业经营战略，百度文库

【3】“被定位”的李宁品牌

https://www.sodocs.net/doc/1014426448.html,/Media/Article.aspx?ArticleID=66830&Page ID=1

【4】李宁：定位谋变

https://www.sodocs.net/doc/1014426448.html,/101228/132,1357,9057889,03.shtml

【5】李宁专业化之败:品牌定位复杂市场前后夹击

https://www.sodocs.net/doc/1014426448.html,/cj/2010/12-30/2758539.shtml

安踏商业模式

1 安踏体育用品的两种商业模式 中国经营报2008年01月14日08:22:53 阅读:605次 广告,资讯中心 《中国经营报》：安踏一直做体育专业品牌而不提休闲概念，思路是用专业化来辐射休闲产品领域，而不和时尚休闲品牌进行正面战。但听说近期在筹划收购一个高端的国际品牌，这个品牌是偏休闲类还是体育？收购后是否会和安踏的现有品牌定位相冲突？ 丁志忠：我们会收购一个运动品牌，定位在休闲和体育之间。不是两者选一，是在两者之间的中间。 至于成功收购高端品牌后是否有冲突这个问题，实际上对我们的战略意义不一样。我想任何一个品牌它都不可能通吃的，每一个品牌特征适合不同市场，互为补充。其实在整个中国商业模式中，品牌经营是一个商业模式，比如经营安踏品牌；而集团成立上海锋线，把零售业务分拆出去做adidas等品牌的零售，这也是一种模式。这和安踏以及未来的高端会不会有竞争？主要看你做的每一项商业目的是什么，我觉得应该问题不大。 《中国经营报》：上海锋线帮人代销的业务目的，一方面是更充分利用渠道资源，另一方面是为了积累高端品牌运营管理经验？ 丁志忠：这是两个方面的问题。安踏现在全部由分销商来销售，但作为对中国市场了解的国内品牌，我们的品牌攻势必须具备一个可以做部分零售的主导权和经验。假如你具备零售经验，有一个代表性的市场，你同样可以考虑自己做。 另外经营零售业务对整个品牌来讲意义也很大。掌握整个零售终端实际的运营情况，包括可以积累一些经验，也可以指导我们的零售商。其实，整个零售的终端我们一直都想做。 另一个重要问题就是：在很多主要的城市，安踏目前品牌占有率比很多国际品牌低。为什么我们要做国际品牌零售？这本身不是一个盈利很高的生意，但是业务比较稳定。我们做国际品牌第一会考虑和安踏业务不冲突，安踏品牌和国际品牌细分不一样。第二做国际品牌一加一大于二，假如经营国际品牌和安踏一块再跟合作公司谈判，优势会比较大。

李宁公司营销战略分析

李宁公司营销战略分析 班级：会计06-3班学号：3060825380 姓名：刘美 引言：随着我国加入世界贸易组织和国家经济的不断发展，中国的体育用品市场也面临着前所未有的机遇和挑战。提起中国的体育用品企业，许多中国人第一个都会想到“李宁”公司。在耐克、阿迪达斯等国际品牌大举进入中国的市场环境下，“李宁”经过十几年的发展，如今以市场绝对占有率绝对领先的优势成为中国体育用品的第一品牌。而在刚刚结束的北京奥运会上，李宁先生点燃主火炬的情景通过媒体传到世界的每个角落，也使“李宁”公司迅速成为了一个世界品牌。本文以李宁公司作为研究对象，分析其市场营销管理和战略管理，从而探讨出李宁公司的发展策略和过程。 李宁公司概述 李宁体育用品有限公司，由体操王子李宁先生于1990年在广东三水创办。经过十余年的发展，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。进入2000年后，随着中国体育用品市场的蓬勃发展，李宁公司也进入了高于行业年平均增长速度25%的飞速发展阶段。目前，“李宁”产品结构日趋完善，销售额快速增长，2005年的销售额创下历史新高，继续保持行业领先地位。今天的“李宁”在中国体育用品行业中早已位居举足轻重的领先地位，并向着国际一流品牌的目标冲刺。“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。 市场竞争分析 SWOT分析

主要竞争者分析 随着中国对外政策的开放，李宁所面临的竞争者也越来越多，而且越来越强。下面主要对李宁与Nike、Adidas的竞争情况进行分析对比。 （1）市场情况

李宁公司品牌再定位分析

李宁公司品牌再定位分析 李宁公司品牌再定位分析 2013年08月05日 我国体育用品从20世纪80年代开始产业化，目前已成为世界上最大的体育用品制造国，是全球能够独立生产体育用品种类最多的国家。2011年我国体育用品制造业销售收入总额达到945亿元，同比增长16%。中国体育用品市场仍处于起步阶段，居民对体育用品的消费正在向中高档方向发展，未来体育用品市场仍具有较大的发展空间。然而，经过多年的高速发展，我国体育用品行业开始进入行业调整期，各大运动品牌企业受高库存、成本上升、净利润下降等因素影响，行业增速放缓，增长幅度从前几年的30%以上下降到20%以内。体育用品行业上市公司股价也随之大跌，作为国内体育用品行业的老大，李宁的跌幅最大，股价的下挫既受行业大环境影响，也有品牌定位的原因。 李宁的品牌定位 一、李宁的品牌定位 体育产品同质化、品牌附加值低等问题一直是本土企业饱受诟病的问题，而李宁公司对于自己变革能够取得成功的信心来自其不断变革的传统，自创办以来，李宁公司经历了数次定位之变。最初，李宁公司还没有专注于体育用品领域，机会驱动的商业模式导致其尽可能地追逐利润增长的机会，与此相对应，“出色源自本色”、“把精彩留给下一代”等颇为模糊的定位理念成为当时李宁公司的广告语。2002年，李宁重新进行定位，明确专注于体育用品行业，并于当年9月推出了在中国几乎家喻户晓的口号——“一切皆有可能”，并于2003年5月正式进行推广。 经过此次品牌重塑，李宁品牌逐渐为中国消费者所熟悉，从2004年到2008年，李宁公司的收入和盈利每年都保持30%以上的增长速度。根据李宁公司2006-2007年对消费者所做的市场调查报告，李宁品牌的实际消费人群年龄整体偏大，35-40岁的人群比例为一半以上。显然，对于体育用品来说，14-25岁的年轻人群是更为理想的消费群体。如何吸引 14-25岁的年轻人群，使品牌年轻化，是李宁公司面临的一道难题。 李宁的品牌再定位 二、李宁的品牌再定位 从“一切皆有可能”开始，李宁逐渐发展成长为中国体育用品行业本土企业的领导者，然而，前面是耐克和阿迪达斯两大国际巨头，后面是安踏、特步等本土企业的挑战者。李宁公司当初建立并倚重的中高端市场定位空间遭到了前所未有的挤压。腹背受敌的李宁公司承受着巨大的竞争压力，“变”是它势所必然的战略选项。 品牌再定位将“李宁”品牌推广的轴心转向耐克和阿迪达斯占据的高端市场，李宁公司对自己做了一次大手术：品牌基因、目标人群、产品定位、品牌内涵及产品开发体系等都做出了相应的调整。品牌重塑的主题是“90后李宁”，2010年下半年，李宁把沿用了20年的“松鼠尾巴”标识，变成了“人”字形，口号也由“一切皆有可能”变成了“让改变发生”。李宁品牌不仅希望摆脱初期的跟从与模仿，更希望重塑个性与形象，获得90后一代的青睐。90后代表着消费时代的未来，每年中国中学生、大学生购买运动鞋的支出，与美国中学生、大学生的支出相当，众多商家自然倍加重视，伴随李宁成长奋斗的李宁fans 一代，渐渐步入中年，80、70、和60代的人们已经成熟，新的90代渐渐成为了新的运动服装销售主力，90后视野更国际，要求更个性，购买力更强劲。 品牌再定位的问题与挑战 三、品牌再定位的问题与挑战

李宁公司各发展阶段战略调整研究报告

企业战略管理作业 李宁公司各发展阶段战略调整研究报告 姓名：刘振意 学号：200900620284 专业班级：09市场营销1班

前言： 体育用品行业竞争愈演愈烈，品牌在竞争中的作用也就越发突出。1990年，李宁公司从广东三水一个依靠体操王子李宁起家的小公司起步，于上世纪世纪 90年代末遭遇到发展瓶颈：业绩增长缓慢，某些年份甚至出现负增长。为此，从2000年开始，李宁公司开始了一系列调整战略、重塑品牌的行动。于是，李宁得以有了今天：中国体育用品行业的领先者。虽然李宁公司90年代也有一系列战略调整，但由于年代久远和自己的信息搜集能力有限，现着重对李宁公司本世纪两次重要的战略调整的动因和调整后的绩效进行分析。 一、九十年代的战略缺位 鉴于目前搜集的到的李宁公司上世纪的战略调整资料信息有限，只能对其李宁公司前12年的发展战略简单地做一个概括性的分析。 从李宁公司在公司成立的前12年的发展表现中不难看出，在上世纪九十年代，虽然在李宁公司对自身发展资料的描述上面，有这样的一个描述：“1993年—1995年，高速发展阶段，1996年—1998年，经营调整阶段，1999年--2001年，二次发展阶段”。实际上，由于发展中没有战略方向感，李宁公司已经触摸到了成长中的天花板。总体来说，李宁公司在成前12的发展中始终没有一个准确的战略定位，这是李宁公司在其发展中的最大短板。 和许多国内其他民营企业成长起来最为不同的是，当1990年李宁体育用品有限公司成立之时，便有了相当的知名度。在许多人眼中，“李宁”不仅仅是一个商标名称，他是承载了一代人强国之梦的“体操王子”：获得过106枚金牌，曾被评为20世纪最伟大的25位运动员之一，和乔丹、贝利并列。“体操王子”李宁的名字在某种程度上带动了李宁公司前期迅速的发展，让李宁公司在体育用品市场一展手脚。也是这个名字，给李宁公司的品牌烙上太深的印记，以至于后期李宁公司确定品牌战略去削弱这种影响时，不得不付出相当多的努力。 在1996年，李宁公司实现了历史上最高销售收入6.7亿元。那时李宁公司的梦想是在1998年达到10个亿，到2000年达到20亿。但是，事情并没有像李宁公司预计的那样发展，反而是增长在1997

李宁公司管理学案例分析

李宁公司管理学案例分析 一、公司介绍 李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。 李宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。 李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。 作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。 二、案例分析 李宁公司在发展过程中，遇到的问题和挑战主要是以下六点： （一）内部大批高管离职 ?李宁首席品牌官方世伟 ?首席运营官郭建新 ?乐途事业部总经理伍贤勇 ?政府及对外公共事务部总监张小岩 ?李宁品牌首席产品官徐懋淳 ?李宁公司CEO张志勇

李宁公司营销策略分析

李宁公司营销策略分析 李宁公司概述 李宁体育用品有限公司，由体操王子李宁先生于1990年在广东三水创办。经过十余年的发展，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。进入2000年后，随着中国体育用品市场的蓬勃发展，李宁公司也进入了高于行业年平均增长速度25％的飞速发展阶段。目前，“李宁”产品结构日趋完善，销售额快速增长，2005年的销售额创下历史新高，继续保持行业领先地位。今天的“李宁”在中国体育用品行业中早已位居举足轻重的领先地位，并向着国际一流品牌的目标冲刺。“推动中国体育事业,让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。 价格策略分析 根据不同类产品采用不同定价策略，分为依据消费者接受程度的反向定价法，比如运动类专业和高档产品价格在350—500元左右，入门级和低档产品价格在100-300元之间;而休闲鞋一般在100—300之间，休闲服在100—300元左右；还有针对竞争者的竞争导向定价法，产品总体定位在中档水平,价格低于NIKE，adidas,Reebok等国际品牌，但比国内其他品牌略高． 综合对服务对象以及对手的分析，李宁的市场定位很明确，.耐克、阿迪达斯的老大地位短期内肯定不可动摇,李宁作为国产的一哥，比起安踏、匹克、康威也是有一定的优势.和锐步、匡威等国际线品牌差距不是很大，所以在产品定价上，李宁产品价格定位集中在200~600元人民币之间，价格比以耐克为首的国际品牌低30%～40%，比以安踏为首的其他国内品牌高50％。这就意味着，李宁在定位上将自己置于中高端的位置。李宁的提价是有节奏的，相反的例子是佐丹奴、达芙妮等品牌，刚开始还做得还不错，慢慢就沦为了低档品。目前李宁产品均为价大约400元的中档产品。”因为过去半年人工及原材料均有增长，期内李宁公司在服装上已加价2％，预期至2009年首季服装会加价10％，鞋类则加6%。

李宁品牌分析

李宁公司由著名运动员李宁先生于 1990 年在广东三水成立。成立之初，李宁公司的主要业务是生产销售“李宁牌”运动服饰，在其后的数年里，李宁逐步的扩展了自己的业务范围，产品生产也逐渐地涉及到运动鞋服，体育器材等领域，逐步发展成为一家综合性体育用品公司。 通过分析李宁2010至2016年的财务数据，我们可以明显的看出2010 年是李宁公司发展的分水岭，营业额达到了一个顶峰的状态，超出竞争对手安踏20亿人民币。2010 年的下半年，李宁公司正式宣布品牌重塑战略，采用了全新的品牌标识，更改了原有的宣传语，并对品牌定位，目标人群做了相应的调整，彻底改头换面的李宁公司更加注重产品的功能性和年轻化，甚至有人喊出了“90 后李宁”的口号。李宁公司此举，无疑是在为自己的国际化之路做铺垫，让李宁能够在一线城市同国际品牌展开正面竞争。但从随后两年的销售业绩来看，消费者对此似乎并不买账，2011年，李宁公司的销售额仅为 89.29亿元，虽说下滑幅度并不算太大，但却仅仅领先安踏公司不到2500万，要知道前一年这差距为20 亿。改革的镇痛还在继续，2012年，李宁公司的销售额暴跌至67.39 亿元，被安踏公司反超，交出了“国产第一”的宝座。可以说，李宁公司品牌重塑计划，是造成李宁品牌迅速陨落的根本原因。

（二）李宁公司品牌营销存在的主要不足 1．品牌定位不清 品牌给人传递的核心价值是品牌能否取得成功的关键。李宁一直以来给人们的印象都是民族的、亲和的、荣誉的，据相关调研显示，李宁公司的实际消费群体中35岁到40岁的消费者比例超过50%，与主打“年轻”、“时尚”、“酷”等国际品牌特质的“90 后李宁”有较大的出入，这就导致品牌重塑后人们对李宁品牌的一贯印象不一致，让消费者产生抵触情绪。 2010年6月，李宁公司分别对鞋类产品和服装产品平均提价7.8%和17.9%，此后李宁公司的提价也是动作频频。李宁试图通过价格来追赶国际品牌，认为价格高了，品牌等级就高了。可出乎李宁公司预料的是，这一举措让李宁公司在国内市场的地位出现动摇，毕竟李宁品牌的主力市场在二三线城市，这是一个极其注重性价比的市场，价格提升后的李宁产品不再能够以价格优势来吸引消费者，同时又还不具备阿迪耐克的市场影响力，“性价比低”成为了李宁品牌的新标签，一时陷入了高不成低不就的尴尬境地。 2.缺乏主打产品 品牌主打产品是代表企业形象，帮助企业打开市场的重要武器。正如篮球之于耐克、足球之于阿迪达斯，主打产品往往能加深消费者对品牌的印象。从李宁公司的品牌营销策略来看，缺乏主打产品无疑是一个十分严重的问题，运动鞋服是李宁公司的主营业务，但是其运动鞋服无论是从设计上，

Report Lining new brand strategy(李宁新品牌战略报告)

Report Li-Ning new brand strategy Dec. 22, 2011

Abstract This report analyses the new brand strategy launched by LiNing Company in June 2010.The purpose of this report is to provide a direction of LiNing Company with the information through assessing the effectiveness of the new brand campaign. The results of the new brand strategy will be show after analysis .And the recommendation will be made to help establishing a new image of the company based on the assessment and analysis.

Executive summary The report examines the market reaction to the new brand strategy of Li-Ning Company. The purpose of this report is to provide the board of directors with information necessary for assessing the effectiveness of the new brand campaign. In June 2010, Li-Ning Company unveils its new brand image and changes its slogan into “make the change”. We analyze the financial returns and performance of Li-Ning’s stock price in capital market. We arrive at a conclusion that it is a bad strategy and should be make the change. Recommendations are given for the board of directors in planning the appropriate strategy. We suggest that elaborate market research should be making to find the true attention of customer combining qualitative analysis and quantitative study.

李宁企业战略分析

李宁公司战略分析 【摘要】：李宁公司成立于1990年，经过长时间的发展，李宁取得了巨大的成功，成为了中国运动品牌方面的代表。但随着社会的发展，经济全球化的影响，各行业间的竞争日渐激烈。各大运动品牌之间的竞争也日趋激烈。李宁公司在此影响下，致力于专业化、国际化发展。2009年，李宁将进入其国际化发展的一个新阶段，在这一阶段，李宁将着重加强其国际化的能力，为下一阶段的全面国际化做准备。在国际化的前提下，对李宁公司进行了全面的SWOT分析，对其国际化发展策略提出了建议。同时，通过波士顿矩阵法分析，大概的了解李宁现目前各种品牌的现状。 【关键词】：李宁国际化 SWOT分析波士顿矩阵法 一引言 近年来，国际上对运动方面的重视，各种运动品牌如雨后春笋般迅速崛起，国际上的竞争日趋激烈。李宁作为中国运动品牌的代表者，不仅面对着国际上如耐克、阿迪达斯、彪马等强力的竞争对手，国内也有如安踏、匹克、乔丹、361°等运动品牌对其虎视眈眈。基于李宁在我国运动品牌的地位，以及李宁现今已打入国际市场的现状，对李宁的国际化战略进行进行研究。 到2008年北京奥运会以后，李宁公司的国际影响力大幅提升，李宁的国际化发展思路也越来越清晰。其主要表现为：以专业打造国际化品质；实施多品牌策略；通过多层次体育营销如赞助重大赛事、赞助运动队、开展体育营销活动等营销活动提升品牌国际形象；借助东方元素张扬品牌个性。目前，李宁已初步建立起国际化的品牌形象，进入国际化发展的新阶段。为此，李宁须全面评估自身的优势和劣势及其面对的国际竞争环境，明确战略重心，全面提升自己的国际竞争力。 二公司简介及国际化历程 曾经夺得106 块金牌创造世界体操史神话的“体操王子”李宁,退役后于1990 年3 月在广东三水开始“李宁牌”运动服装的生产与经营。并以不久之后的北京亚运会为契机，承办火炬接力，赞助中国体育代表团。也因此一炮打响，并成为自1992 年巴塞罗那奥运会以来历届奥运会中国体育代表团的赞助商。1993年到1996年期间，李宁公司进入了高速发展时期。经过1997——1998两年的战略调整时期。于1999——2001三年期间，李宁公司又迎来了第二次发展时期，为李宁的品牌国际化打下了坚实的基础。 1999年，李宁首次提出国际化发展战略，当年即组团参加了ISPO 体育用品博览会，准备打入欧洲市场。同时与不同领域的顶级品牌建立战略合作,成为中国第一家实施ERP (国际化) 的体育用品企业。2000 年，李宁在西班牙、希腊、法国等9个欧洲国家拓展了自己的特许经销商。这是李宁建立国际化品牌的首次尝试。但在此阶段，李宁在国外市场销售未达到预期目标，也未能提高国际影响力。 之后，众多的国际知名运动品牌进入中国市场，本土的运动品牌也迅速崛起。面对激烈的竞争，李宁公司开始重新反思其国际化战略，对国际化战略进行了调整，明确了先打造国际品牌，再开拓国际市场，并制定了到2018年跻身世界五大体育用品品牌，实现20%以上的收入来自海外的国际化战略目标。 为实现国际化发展战略的第一阶段目标，李宁开始着力塑造其国际品牌形象。一方面，李宁广泛开展与国际体育运动队的合作。2004年2月,第一款李宁牌专业足球鞋“铁系列”问世,8 月,又与西班牙篮球协会签约,成为2004——2008年西班牙男女篮球队指定运动装备赞商,9月，第一款李宁牌专业篮球鞋Freejumper问世。2005年，“李宁”与NBA 建立市场推广战略伙伴合作关系，成为其迈向品牌国际化发展的重要一步。2006年，李宁又与国际男子职业网球选手联合会（ATP）建立中国官方市场合作伙伴关系。并从2006起，李宁相继签约越南足球协会、瑞典奥委会、西班牙奥委会和美国乒乓球协会，为其提供运动装备。另一方面，

李宁公司发展战略分析

李宁公司发展战略分析 内容简介：创始人回归两年来，发起了一系列改革运动，但仍未能挽救摇摇欲坠的李宁公司。本文使用波特五力模型、SWOT分析法，分别对李宁公司的外部环境、2012年战略转型失败进行分析，用以研究李宁公司的发展战略。 关键字：李宁公司；波特五力模型；SWOT分析法；发展战略 一、李宁公司的简介 李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。雇员6000余人。 2012战略转型的实施，带来了自创立以来最大的危机。首先是客户群丢失，销售额下降。高端市场销售业绩差，中端市场被安踏、361 度等国内品牌蚕食和压缩。然后出现库存积压、关店、高管离职等一系列问题。2011 年年报显示，李宁公司营业收入仅为89.29 亿元，同比下跌5.8%，2012 年公司业绩继续恶化，亏损19.79 亿、关店1800多家。李宁陷入严重的危机。2014据最新数据显示，从营收上算，李宁已经被甩到国内体育品牌的第二；从盈利能力上算，李宁则已经排到第六。 二、李宁波特五力模型分析 （一）新进入者的威胁

李宁公司物流管理案例分析

李宁公司物流管理案例 分析 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

李宁公司物流管理案例分析 李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新动品牌（Z-DO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到亿人民币。目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。 国际着名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，而李宁公司的物流分拨时间只有4天半，李宁公司物流绩效的优秀由此可见一斑。李宁公司在物流策略上拥有更胜一筹的“独家秘籍”，那就是在物流运输服务、仓储配送、物流信息化上都善打组合拳。 1、寻找最适合的物流商并科学管理 在选择物流公司时，国内的很多企业总是相信大型物流公司。而李宁公司不找最大的物流公司，只找最适合的。同时，李宁公司在物流承运合同中加上了一条：无论发生什么情况，李宁公司的货物首先发。在确定承运商之后，李宁公司还非常重视对承运商的动态管理，并对其进行绩效考核和追踪控制。李宁公司物流部会亲自监控每一个考核指标的完成情况。所有物流承运商都必须每天上报报表，包括货单号、提货时间、发货时间、和事故分析原因等。与此同时，李宁公司物流部设有运输追踪机构，专门负责电话追踪经销商、专卖店，形成承运商在一个月的编程。参照这些编程，李宁公司每个月都会给承运商打分，把数据报表向承运商公布，要求其针对不足限期整改。依靠这种严格的动态管理制度，承运商的服务水平不断提高。 这一点我相信很多公司都是可以借鉴的，只要选择了合适的物流商，加上物流商对自己足够重视的话，完全能够像李宁公司一样与其制定严格的管理制度，从而创造出有货即发，即发即到的高效率服务。 2、整合储运统一分拨 李宁公司在全国共有两个一级配送中心：一个位于北京五里店，负责长江以北地区的产品配送;另一个在广东三水，负责长江以南地区的产品配送。全国共有13个分公司，各自下辖的仓库是二三级配送中心。为了集中网络优势促销售，李宁公司一边把全国13个分公司的物流储运部整合起来，设物流中心进行统一管理，一边推行按销售地入仓的做法。这种新做法试行一年之后，已经达到了三个目标：一是在广东生产的产品，一部分发北京，一部分到三水，分拨距离短、速度快。二是由于减少了运送环节，不仅成本降低了，在接到订单后，货物在36小时内可到达所有的门店，对当地的销售反应非常及时。三是整车运输的成本低于零散运输的成本，按销售地点入仓所耗费的运力实际上等同于做批发的车辆运力。由于大部分里程都是长途干线运输，因此整车价格比小批量送到门店的成本要低得多。 也许很多中小型公司并不能像李宁公司一样拥有如此大的配送中心，但是就算是小的配送中心，也要选择交通便利的中心城市和合理的配送运输方式，才能将分公司的物流低成本地联系起来，经济而又高效。 3、依靠科技提升仓储水平

李宁战略管理分析

李宁战略管理分析 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】

目 录 一、体育服装行业的分析……………………………………………………………… 1 1.行业简介………………………………………………………………………… 1 2.价值链及上下游情况…………………………………………………………… 2 产业链…………………………………………………………………… 2 价值链…………………………………………………………………… 2 3.行业吸引力分析（五力模型）………………………………………………… 3 新进入者威胁…………………………………………………………… 3 供方议价能力…………………………………………………………… 3 买方议价能力…………………………………………………………… 3 替代品威胁……………………………………………………………… 3 竞争激烈程度…………………………………………………………… 3 4.关键成功因素…………………………………………………………………… 4 品牌差异化……………………………………………………………… 4 成本控制………………………………………………………………… 4 5.竞争者分析……………………………………………………………………… 4 6.结论 (5) 二、李宁体育用品的战略分析………………………………………………………… 5 1.企业简介………………………………………………………………………… 5 基本信息………………………………………………………………… 5 公司简介………………………………………………………………… 5 发展历史………………………………………………………………… 6 2.主要市场及供应商分布………………………………………………………… 7 主要市场………………………………………………………………… 7 供应商分布……………………………………………………………… 8 3.核心资源分析（VRIO ）………………………………………………………… 9 财务管理分析…………………………………………………………… 9 产品研发能力…………………………………………………………… 10 营销活动能力…………………………………………………………… 11 人力资源管理能力……………………………………………………… 11 企业文化………………………………………………………………… 11 VRIO 分析………………………………………………………………… 12 4.核心能力（价值曲线）………………………………………………………… 12 5.战略建议………………………………………………………………………… 14 李宁近几年来出现的问题……………………………………………… 14 战略建议………………………………………………………………… 15 李宁体育用品 战略管理分析报告 所选行业：体育用品（服装） 所选企业：李宁体育用品有限公 司

基于李宁公司的存货管理分析

北京邮电大学世纪学院 毕业设计(论文) 题目 __李宁公司存货现状分析及对策研究__ _________________________________ 学号 09150328__________ 学生姓名陈梦琪___________ 专业名称财务管理__________ 所在系（院）经济管理系________ 指导教师降泉___________ 年月日

北京邮电大学世纪学院 毕业设计（论文）诚信声明 本人声明所呈交的毕业设计（论文），题目《李宁公司存货现状分析及对策研究》是本人在指导教师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，毕业设计（论文）中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名：日期：______________________ 关于毕业设计（论文）使用权的说明 本人完全了解北京邮电大学世纪学院有关保管、使用论文的规定，其中包括：①学校有权保管、并向有关部门送交学位论文的原件与复印件；②学校可以采用影印、缩印或其它复制手段复制并保存论文；③学校可允许论文被查阅或借阅；④学校可以学术交流为目的，复制赠送和交换学位论文；⑤学校可以公布学位论文的全部或部分内容。 本人签名：日期：____________________ 指导教师签名：日期：____________________

题目李宁公司存货现状分析及对策研究__________ 摘要 自08年奥运风潮退去之后，李宁公司积压了大量的库存。为了对李宁公 司进行具体的存货分析，从4个角度来看李宁公司的存货现状，分别是存货、 质量、资产和销售角度分析李宁公司存货。通过这4个角度的分析，了解到李 宁公司目前整体面临的主要问题就是库存积压严重，运动品牌的同质化给去库 存带来了很大的困难。 结合李宁公司当前的存货现状以及公司目前面临的问题，在第四章进行了 对策研究。提出了四条争对存货的对策，分别是打折促销，电商渠道，开设直 营店以及提高供应链管理水平。对于李宁公司，根据每一条对策都进行了相关 的讨论，探讨对策的适应性以及优缺点。 最后得出结论李宁公司要想从根本上解决存货问题，一是要注重存货管 理，二是提高供应链管理水平是关键。 关键词存货管理供应链李宁公司

李宁品牌产品分析与发展策略

李宁品牌分析及发展策略 还记得2008年北京奥林匹克奥运会点燃圣火的最后一棒火炬手 吗？还记得洛杉矶奥运会上一举夺得三金两银一铜，被誉为“体操王 子”的体操健将吗？没错，他就是李宁，一位让国人骄傲，充满民族 荣誉感的“体操王子”。 1988年退役后，李宁以其姓名命名创立了“李宁”运动品牌。 1990年，李宁有限公司在广东三水起步。从刚刚开始，成为体育行 业的领跑者，到一路领先，保持行业领先地位，再到2008年，销售 收入净利润等指标不断增长得到一份堪称优秀的成绩单，李宁一路走来，可谓是发展顺利深得 人心，然而，2009年后，李宁却遇到了前所未有的瓶颈，李宁的全年收入虽为同行业竞争产品之首，但其净利润却在几大产品中垫底，净利不断下滑，关店裁员数目在不断增多，针对这一 情况，李宁不得不采取一些积极的措施对现在不利的情况进行扭转，那么，针对现在这一问题，李宁应该找到哪些突破点，从哪些方面着手来改变现状，从而继续发展呢？一、李宁品牌之目 标消费者 客户是市场营销两大主体之一，有一个准确的目标消费者定位， 准确的目标市场选择，对于一个企业能否在市场中发展与进步是非常 重要的。对于李宁，这样一个知名的民族品牌来说也不例外。李宁品 牌选择的目标市场是14岁到28岁学生为主的青少年，他们主要生活 在大中城市，普遍喜爱运动，崇尚新潮和国际流行趋势。然而，通过 资料显示和调查发现，李宁产品的实际消费群却为在15岁到45岁等

距分布的基础上，以24岁到35岁为主的人士，他们主要生活在二线城市，大众化而非专业运动消费。为什么会出现这样的现象呢？李宁究竟应该和怎样的客户才能形成完美的组合？客户对于体育用品的 选择又都有怎样的需求呢？根据分析，14岁到23岁年龄段的消费者，他们正处于青春洋溢的时期，运动量大，课余活动多，他们青春活力，喜欢时髦新潮的款式和样式，而且，他们在收入方面普遍没有自己稳 定的收入，其购买行为多会受到家长及他们的影响；23岁到40岁这一年龄段消费者对产品的主要购买动机便是质量和运动需求，其次是 价格和品牌形象；40岁及40岁以上的消费者他们在购买运动产品时首先考虑到的是运动需求和价格，这个年龄段的人更会体验生活、注重锻炼；目标消费者对于运动类产品不同特点的需求也不同，对于产品的款式，舒适度与质量，价格，企业信任度，及商场的服务态度和信誉这些都会受到影响。达到整合营销传播的目标需要信息与激励两者并用。不同的年龄段，不同的喜好角度对于运动产品有着不同的需求，因而我们需要对李宁这一运动品牌的产品特点和定位做一个分析。 二、李宁品牌之产品特点及定位分析 每个产品都有它自身的特点，而每个品牌的特点都有它有利 的一面也有它不利的一面。对于李宁产品，很有舒适感，比较轻 盈，外观大方，抓地也比较好，耐磨等都是它的优势之处。在这 里，我们主要探讨一下李宁产品的弊端，以从中得到启示从而改 进发展。李宁，最突出的，产品功能专业化不够，产品设计、产

李宁公司市场策略分析

李宁公司市场策略分析 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

李宁公司目标市场策略分析 一、李宁公司概述 李宁体育用品有限公司，由体操王子李宁先生于1990年在广东创办。经过十余年的发展，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。进入2000年后，随着中国体育用品市场的蓬勃发展，李宁公司也进入了高于行业年平均增长速度25%的飞速发展阶段。目前，“李宁”产品结构日趋完善，销售额快速增长，2005年的销售额创下历史新高，继续保持行业领先地位。今天的“李宁”在中国体育用品行业中早已位居举足轻重的领先地位，并向着国际一流品牌的目标冲刺。“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。 二、市场细分 李宁产品主要根据四个标准进行市场细分。 采用价格作为细分标准。把体育用品市场区分为高端、中端和低端市场。以运动鞋为例，每双鞋价位200元以下细分市场为低端市场，201-400元为中端市场，401元以上为高端市场。 以年龄为标准进行细分。把消费者群体划分为15岁以下儿童、15-25岁青少年、25-35岁青年和35岁以上几个群体。 以风格作为标准进一步细分。把消费群体划分为追求时尚、对时尚很敏感、对时尚不敏感和庄重保守。 根据城市的消费水平作为标准。将城市划分为一级城市、二级城市、三级城市三个细分市场。 三、目标市场选择分析

李宁公司swot分析

学生学号0121203920711实验课成绩 学生实验报告书 实验课程名称财务战略管理 开课学院管理学院 指导教师姓名石友蓉老师 学生姓名叶信威 学生专业班级财务1201 2013--2014学年第2学期

李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。雇员6000余人。 李宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。 李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。 但近6年来，李宁体育公司的业绩逐年放缓，加上体育永平和服装业近年来萧条的行情，使得李宁公司在12年面临相对其他行业品牌更为严峻的问题，包括库存严重积压，顾客流失，销售停滞，定位失当和过于冒进的国际化战略等。尤其是囤积在中间商和公司仓库中商品更是使得企业资金链紧张，渠道信誉下降。为此在12年，李宁不得不拿出1800000000现金做出折价回购经销商囤货，建立工厂店，折扣店消化库存，直至2014年三季度经过两年多的马拉松式消化，李宁最终重新开始，轻装上阵。然而此时的李宁虽然依旧是国产运动品牌名义上的领头羊，却可以说是四面楚歌，即使在国产运动品牌全面回暖的2014年，业绩依旧不好看： 那么，依旧作为国内领头羊，近年来却业绩连跌的“李宁体育”本身具有怎样的优势与机遇，又面临怎样的挑战与劣势？能否在下一个财年，迎上国内体育品牌的春风，扬帆起航？

李宁公司的创新管理

李宁公司的管理创新探析 一、目前李宁的严峻形势 （一）体育用品行业分析 体育用品行业2008年之前年增长率达到30%，但是近几年增长速度大幅减缓，将促使竞争变得更为激烈。此前的高速增长主要是靠分销（开店）推动，现在分销的空间已经不大，接下来的竞争主要体现在产品和品牌创新方面。 中国的体育用品市场，最近三五年内，将向两个方向分化：基础市场，定位的是价格消费者；品牌市场，锁定的是价值消费者。价格消费者对于产品的实际功能很看重，其商业模式的核心驱动力在于价值纵向整合，供应链短、供应速度快，不是靠高毛利，而是靠资金的流转速度来盈利。价值消费者除了实际功能，还看重感觉，其商业模式在于打造品牌的溢价能力，包括品牌的文化内涵的积淀等等。 （二）消费者分析 根据李宁公司2006年~2007年对消费者所做的市场调查报告，李宁品牌的实际消费人群年龄整体偏大，35~40岁的人群比例为一半以上。显然，对于体育用品品牌来说，14~25岁的年轻人群是更为理想的消费群体。 新一代的13岁~26岁的年轻人（80后、90后）与20年之前的那些年轻人不同：他们是在互联网时代长大的一代，站在潮流前沿，更具有活力，更注重品质，也更有国际视野。但是，他们更加钟情于Nike和Adidas。这一年龄段的消费者希望购买与众不同的产品，通过产品突显自我，提升个人成绩；喜欢新奇、充满变化和挑战的生活方式，不愿意拘泥于传统。年轻消费者，对李宁品牌的印象上，“积极向上”、“有潜力”、“中国特色”、“认同度”等方面得分很高，而“酷”、“时尚”、“国际感”等特质则相较国际品牌略逊一筹。

（三）竞争者分析 李宁被理解为是在高端与低端之间的“夹心层”。前面是耐克和阿迪达斯两大国际巨头；后面是不懈追赶的特步、匹克等中国本土企业尤其是晋江板块的挑战者；中间有安踏势均力敌，在利润超过李宁之后，安踏零售额今年有望超过李宁成本土品牌第一。 耐克和阿迪达斯依靠强大的品牌开展竞争。具有国际声誉的品牌知名度、美誉度以及鲜明的品牌个性。国际领先的产品研发和设计，产品具有极佳的质量和性能表现。并且开始将生产基地逐渐转移到东南亚，成本比国内更有优势，也做低端产品，将它们的强势延伸二、三线城市。特步、匹克、鸿星尔克等，虽然其品牌知名度和美誉度较低，缺乏品牌个性，但是低廉的生产成本和设计研发投入，主要依靠对领先品牌产品进行复制。 二、李宁的品牌多元化之路 世界无时无刻不在变化之中，企业只有随时而变才能与时俱进。李宁承受着巨大外部压力，想要塑造有个性、更符合国际化传播的品牌，需要作出改变来应对激烈的竞争和挑剔的消费者，主动求变的意向很明确。而其在品牌战略上表现明显。 （一）李宁品牌多元化发展情况