阿迪达斯与耐克

阿迪达斯与耐克

如果你是一名认真的长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯（Adidas）。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。

阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和径赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。

20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万~3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。

20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮（Puma）、布鲁克斯（Brooks）、新布兰斯（New Ballance）和虎牌（Tiger）。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克（Nike）。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选择赛中首次亮像。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。

耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场26%的份额。

耐克公司的成功源于它强调的两点：（1）研究和技术改进；（2）风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的试验和研究。

在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新产品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。

例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代初，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。

问题：

1．到20世纪90年代初，阿迪达斯的不良决策制定如何导致了市场份额的极大减少？这些决策怎么使得阿迪达斯的市场份额在90年代初降到了可怜的地步？是不确定性在其中扮演了什么角色吗？

2．在20世纪70年代，阿迪达斯的决策制定并不是围绕群体组成的。对于阿迪达斯来说，委员会结构会导致不同结果吗？

3．耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？

4．你认为阿迪达斯的管理当局今天能采取什么措施纠正它以前的错误？

施温自行车公司

伊格纳茨·施温(Ignaz Schwinn)于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司(Schwinn Bicycle Co.)，后来成长为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25％的份额，不过，过去是过去，现在是现在。

爱德华·小施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。

在70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。但是进入80年代，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于消减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克（Trek）、坎农戴尔（CannondaIe)、巨人(Giant)和钻石(Diamond back)。

或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌(Giant)自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。

1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。”

到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额的70％。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。

到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的，而施温公司怎么样了?当它的市场份额在1992年10月跌落到5％时，公司开始申请破产。

问题：

1. 更有效的长期计划会怎样挽救施温公司?

2．用本章描述的权变变量，解释施温公司的计划在1965年、1975年和1985年应当是什么样的?

巴恩斯医院

下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在圣路易斯的巴思斯医院。

黛安娜·波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉得到发生了什么事。他告诉她马上过来见她。大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。

“戴维斯博土，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢?我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。

“昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳·杰克逊医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯(黛安娜的直接主管，基层护士监督员)走进来问我为什么我的两位护土不在班上。我告诉她雷诺兹医生(外科主任)从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么?她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗?”

问题：

1. 这家医院的正式指挥链是怎样的?

2．有人越权行事了吗?

3. 戴维斯博士能做些什么改进现状?

4．“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，黛安娜·波兰斯基不是一个有效的监管者。”对此，你是赞同还是不赞同?提出你的理由。

5．波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求

案例应用

查克停车公司

如果你在好莱坞或贝弗利山举办一个晚会，肯定会有这样一些名人来参加：杰克·尼科尔森(Jack Nicholson)、麦当娜(Madonna)、汤姆·克鲁斯(Tom Cruise)、切尔(cher)、查克·皮克(Chuck Pick)。“查克·皮克?”“当然!”没有停车服务员你不可能开一个晚会，而南加州停车行业内响当当的名字就是查克·皮克。查克停车公司中的雇员有100多人，其中大部分是兼职的，每周他至少为几十个晚会办理停车业务。在一个最忙的周六晚上，可能要同时为6个—7个晚会提供停车服务，每一个晚会可能需要3位—15位服务员。

查克停车公司是一家小企业，但每年的营业额差不多有100万美元。其业务包含两项内容：一项是为晚会停车；另一项是不断地在—个乡村俱乐部办理停车经营特许权合同。这个乡村俱乐部要求有2个—3个服务员，每周7天都是这样。但是查克的主要业务来自私人晚会。他每天的工作就是拜访那些富人或名人的家，评价道路和停车设施，并告诉他们需要多少个服务员来处理停车的问题。一个小型的晚会可能只要3个—4个服务员，花费大约400美元。然而一个特别大型的晚会的停车费用可能高达2000美元。

尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车业务，但它们为查克提供的收费方式却很不相同。私人晚会是以当时出价的方式进行的。查克首先估计大约需要多少服务员为晚会服务，然后按每人每小时多少钱给出一个总价格。如果顾客愿意“买”他的服务，查克就会在晚会结束后寄出一份账单。在乡村俱乐部，查克根据合同规定，每月要付给俱乐部一定数量的租金来换取停车场的经营权。他收入的唯一来源是服务员为顾客服务所获得的小费。因此，在私人晚会服务时，他绝对禁止服务员收取小费，而在俱乐部服务时小费是他唯一的收入来源。

问题：

1．你是否认为查克的控制问题在两种场合下是不同的?如果确实如此，为什么? 2．在乡村俱乐部，列举出查克可能采取的控制手段类型：

a)前馈控制；

b)同期控制；

c)反馈控制。

3．在私人晚会上，列举出查克可能采取的控制手段类型：

a)前馈控制；

b)同期控制；

c)反馈控制。

林肯电气公司

林肯电气公司(Lincoln Electric)总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。

林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5％，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44 000美元左右，远远超出制造业员工年收入17 000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为27 000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。

公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。

林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。

问题：

1．你认为林肯公司使用了本章中讨论的何种激励理论来激励员工的工作积极性? 2．为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作?

3．你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题?

Case: BLOOMINGDALE’S (Motivation)

Bloomingdale’s is at the forefront of a quiet revolution sweeping department store retailing. Thousands of hourly sales employees are being converted to commission pay. Bloomingdale’s hopes to use commissions to motivate employees to work harder, to attract better salespeople, and to enable them to earn more money. For example, under the old plan, a Bloomingdale’s salesclerk in women’s wear would earn about $16,000 a year, based on $7 per hour and 0.5 percent commission on $500,000 sales. Under the new plan, the annual pay would be $25,000 based on 5 percent commission on $500,000 sales.

John Palmerio, who works in the men’s shoe salon, is enthusiastic about the changeover. His pay has increased an average of $175 per week. But in women’s lingerie, employees are less enthusiastic. A target of $1,600in sales per week is difficult to achieve but is necessary for salespeople to earn their previous salary and even to keep their jobs. In previous years, the practice of commission pay was limited to big-ticket items such as furniture, appliances, and men’s suits, where extra sales skill pays off. The move into small-item purchases may not work as well, but Bloomingdale’s and other stores are trying anyway.

One question is whether Bloomingdale’s can create more customer-oriented salespeople when they work on commissions. They may be reluctant to handle complaints, make returns, and clean shelves, preferring instead to chase customers. Moreover, it cost Bloomingdale’s about $1 million per store to install the commission system because of training programs, computer changes, and increased pay in many departments. If the overall impact on service is negative, the increased efficiency may not seem worthwhile.

QUESTIONS

1 What theories about motivation underlie the switch from salary to commission pay?

2 Are high-level needs met under the commission system?

3 As a customer, would you prefer to shop where employees are motivated to make commissions?

SOURCES: based on Francine Schwadel, “Chain Finds Incentives a Hard Sell,” The Wall Street Journal, July 5, 1990, B4; and Amy Dunkin, “Now Salespeople Really Must Sell for Their Supper,” Business Week, July 31, 1989, 50-52.

康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹

苏·雷诺兹(Sue Reynolds)今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。

康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5 000多名员工。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任。

苏将要承担的工作要求她直接负责25名职员。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售部。

苏工作的群体成员全部为女性，年龄跨度从19岁一62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月1 420美元—2 070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体里工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一个“老太太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲·兰兹的支持，将会十分困难。

苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质。

问题：

1．影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么?如果以群体满意度而不是以群体生产率定义成功，影响因素是否依然还相同?

2．你认为苏能够选择领导风格吗?如果可以，请为她描述一个你认为最有效的风格。如果不可以，请说明原因。

3．为了帮助苏赢得或控制丽莲·兰兹，你有何建议?

个案：老王求救(冲突管理)

“管理，管理，越管越难理!”

新近晋升总经理的老王，不到半年，上任的雄心壮志已被下属挫了一大截。就说今天吧，接二连三的人事问题与冲突，更将他磨得象个泄了气的轮胎。真是好人难做，当好领导更难!

大清早，行政经理老陈就来投诉，会计唐小姐又迟到了。这已经是第三次了，尽管前两回已经给予警告。另外，她还有个坏习惯，上班老爱听电台广播，旧韵金曲一播就是一整天。”老陈似乎在等唐小姐出现，一出现就要向她投炸弹。

现在，他先获得王总的认可，让他一会儿能堂而皇之的下手。而老王却不置可否，更贴切地说，他其实实在受不了那牙尖嘴厉的“迟到王后”和那大事小事都请示的行政经理……。

中午，又一颗计时炸弹要引爆！当王总把行销经理付小姐叫到跟前责问她为什么对外的信函错字频频时，付小组—声不吭掉头收拾手提袋准备回家。王总把她叫住，……

傍晚下班时间到了。行政经理到王总面前，告诉他，公司宣传手册即刻要下版，没法再请人投标报价。王总表示这件事不是今天才邀请报价，为什么要等两个星期后才非要这一家印刷商不可？陈经理回应：“无论如何，我已经答应了印刷商，今天下版，三天后交货。更何况，董事主席私底下有言，必要时他可以自行决策挑大梁，不必事事遵循规章办事。”

这一天下来，王总真是够累。这些人都是他提拔上来帮他打天下的，现在一个个都爬到他头上来闹事，他不但感觉不到领导所应得的尊重，更觉得自己是“东郭先生”。

这时候，电话响起，是很久不见的小林。

小林勤奋好学，目前在国立大学进修企业管理硕士研究课程，老王喜逢佳音，把老友当救星。他知道，小林有丰富的实战经验，再加上高级管理课程的洗礼，必能给他最实际有效的意见，去处理今天公务上的三件冲突事端。

他请教小林：“如果你在我的位子上，你会……”

思考题：

1．如何对待迟到、不遵守办公条例等违纪的员工？是否有什么方式可避免正面冲

突，而又能防止事件重演？

2．如果你是老王，面对付小组的情绪化举动，你会如何化解冲突？

3．陈经理所表现的是什么行为？假设实际情况果如他所言，身为老总的你将如何防止上司越层怂恿你的下属另行决策？

评价的目的

当某一组织建立绩效评价体系时，其意识中有多重的目的。有些是出于人际关系的考虑，有些是出于提高生产率的考虑，其他还有出于对利益激励的考虑。出于人际关系考虑的人认为，他们对个人的发展颇感兴趣，而那些着眼于生产率和利益的人则认为，绩效评价是实现这些目标的重要工具。无论出于何种考虑以下几点大体都是绩效评价计划的共同目的：

1)提高员工现有的工作绩效。

2)激发员工进行自我发展的兴趣，以期取得更大的个人成就。

3)为将来的提升机会提供充足的、优秀的后备人才，并有助于人才的挑选。

4)提供一种有效工具、将员工的工作成绩与其工资水平进行对比，以达到正确管理工资的目的。

5)为员工提供机会，使他们能够表达对工作或有关事务的感受。

6)培育良好的人际关系。

7)促进工作业绩水平的提高。

8)使每一个员工都明白自己的处境和位置。

这些目的的实现有助于改善人际关系及劳资关系。从经济上为员工和组织带来收益，还能产生一些福利。

在评价操作人员工作业绩的实践时，图17-2所示的传统做法似乎仍在起作用。这种做法包括业绩标准的制定，可对照这些标准评价业绩及批准奖励或惩罚员工。不管是评价管理者及管理人员的工作业绩还是普通操作人员的工作业绩，一个规范的评估或成绩考核体系在消除评价中出现的主观性是十分有用的。这种体系也使这一过程显得更为重要、使管理者不得不认真评价其下级。有些组织已经制定了有关绩效评价的政策。其中某一组织的政策手册中这样写道：“作为—项政策，要求管理层每一成员都以积极的态度的结果进行定期考评，并在必要时提供此类指导和协助。”

图

17-2

好

坏

现代的做法是，绩效考评程序的输入项由相关职责和期望的结果组成，而输出项则是奖励、被修正的行为以及开发出来的潜能。

图17-3

个案研讨：新信息科技集团(绩效管理)

新信息科技集团是一以科技开发为核心企业的公司，在信息业中属于佼佼者。集团新近重聘了一位总经理，希望能为新科技强化组织，提升绩效，带来新气象。

高总轮岗参与各部门管理工作半年后，有感于集团的工作效率与动力渐趋缓慢，建议推行全新的绩效奖励计划。这项计划在高层管理人掀起轩然大波，但中层管理人员却有不少支持这项新提议。今天，各方做足功课，齐备好各自的资料和论据，准备舌枪唇剑一翻后，再向基层宣布动向。

高总的这项计划基于目标管理而设定，主要体现于通常业绩的超越表现，佐以可考核的数据作为评估标准。例如：行政开支的目标之一是平均行政支出增长不超过通货膨胀率的80％。

管理层职工的可变动生活津贴有反常规，不和其他员工拿同样标准与比例的数额，只支取相对对于其他员工的一半。只有管理人的业绩实现了一定的目标，才能得到另一半。但是，如果多数目标超标准地实现了，他们的工资增长率将高于通膨率，而且直接体现在他们的工资结构里。

高总核算出来，如果所有目标都实现不了，这项计划将使集团节约$200，000。但是，如果所有目标全实现了，公司将负担额外$350，000甚至400，000元的工资支出；另外，预计间接的节支额保守估计将达到100万元。

这项富有创意的奖励计划提交在会议上，赞同和反对的声音齐现：

同意新规划的理由如下：

●计划将抑制工资的增长，尤其是经济表现不佳时；

●工资即使有增长，也是水涨船高地随着绩效上涨。

●有助于鼓舞将帅，营建更好的业绩，流失率会降低。

●业绩表现良好时的支出虽然很大，但和潜在节支额相比，是可以接受的。

反对这项计划者认为：

●计划只局限于管理职工层，没有普及到基层也受惠。

●如果高总实现所有目标，他的薪水将高于本国总理；如果两位副总也达标，他

们的薪水也将高于政府机制下的行政长官。

●新科技现有薪资水平已经是同业中最高者。

●管理层过去的业绩表现低于标准，他们的工作改进是份内的事，不应另发奖金。

●预算是由将从计划中受益的同一人（未指名，但肯定的是高总）和他的班底（副

总和会计管理人员）制定，因此有可能虚置预算和误报业绩。

面对这开业有史以来的爆炸性局面，集团主席简直是六神无主，您的意见如何？

问题：

1．你对这项奖励计划有何基本看法？

2．您会同意这项计划吗？为什么同意或不同意？

3．作为一名顾问，您的建议是什么？

案例应用

王安实验空与惠普公司：两种不同的变革方式

王安实验室(Wang Laboratories)以年销售额超过30亿美元名列1989年《幸福》500家大公司的第146名。这一文字处理计算机的先驱者，在全世界范围雇有2.7万名员工。可就在3年之后，王安公司申请了《破产法》第ll章保护。这时，王安公司的销售额已下降到19亿美元，员工人数为8 000人左右。公司遭受巨大的损失，其亏损额1990年达到7.16亿美元；1991年为3.86亿美元；1992年为3.57亿美元。公司的股票市场价值一度达到56亿美元，现在跌落到0.7亿美元。

再来看看惠普公司。这家计算机与电器企业在1989年出现了销售额锐减并多年来第一次经历了盈利下降局面。但是，惠普公司没有像王安公司那样步入大规模衰退时期，而是迅速走向引人注目的复苏。在员工队伍从9.2万人减到8.9万人(并没有实行强制性的解雇裁员)的情况下，公司实现了销售额的大幅回升。1992年第一、二季度的盈利分别增长了49％和40％。公司的市场价值剧增到190亿美元以上。惠普公司到底采取了什么措施，使其取得与王安公司截然相反的结果呢?

本世纪80年代后期以来，计算机行业成了面临环境急剧变化的典型例子。它对像国际商用机器公司、数据设备公司和优利系统公司(Unisys)这样的大企业都造成了不利的影响。顾客需要已经从大型计算机转为小型机乃至更小的多用途的个人计算机(PCs)。许多硬件成了日用品一样的商品，无论是低价的供货者，还是提供优质服务或持续创新的厂家，都可以加入争夺市场份额的行列。在这一时刻，王安公司管理当局的行动仍像他们是在一个稳定的环境中运营似的。公司的创建者王安博士本人也没有意识到变革的需要。他自以为使办公室职员们从打字机时代中解放出来，就已经完成了办公室的革命。他和他的整个管理队伍没能看到，飞速发展的个人计算机已远远超过了王安的单功能文字处理机和价格昂贵的微型机。

惠普公司则走了另一条路子。其管理当局看到了环境的变化并全力推进公司的变革。他们给员工们授予了充分的权力，简化了决策制定过程，并大幅度削减了成本。虽然惠普公司仍然是一家大公司，但它的管理当局已经决定，绝不能使惠普公司成为行动缓慢者。高层经理们视察了全国的生产基地，收集了生产和销售第一线员工的意见和建议。他们所到之处听到的是对于公司官僚行政机构的普遍抱怨，以及新项目得到批准的重重困难。于是，管理当局对组织进行了重组。他们撤销了两个高层管理委员会，取而代之的是一种跨职能领域和组织界限的团队结构。工作团队被给予前所未有的从新产品设计到分销全过程的充分自主权。高层管理当局投入了大量的时间向员工们宣传，他们需要有一种高度的紧迫意识，勇于采取冒风险的行动。同时，需要认

识到，在竞争者不断削价的新形势下，仅靠提供优质的产品是不够的。管理当局鼓励员工们寻找全新的办法，使公司从研究开发到行政管理和销售各领域都能达到低成本。这些措施的结果，使惠普公司在其大部分产品的毛利都下降的情况下，得以取得了较高的盈利性。

问题：

1. 以变革的“风平浪静”观和“急流险滩”观来考察80年代后期的电子计算机行业。试问惠普公司和王安公司各采取了哪一种变革观？

2. 对比王安公司和惠普公司的组织文化，它们各自如何影响管理当局对环境变化的反应？

3. 惠普公司在80年代后期所采取的管理措施是否也适用于王安公司？请论证你的观点。

4. 惠普公司的经验如何集中反映了本章讨论的一些思想？

阿维安卡52航班

1990年1月25日晚7：40，阿维安卡（Avianca）52航班飞行在南新泽西海岸上空37 000英尺的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚上8：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知52航班的飞行员由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。8：45，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在9：24之前，飞机没有被批准降落。在此之前，阿维安卡机约成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机给成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。

9：24，52航班第一次试降失败。由于飞行高度太低及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。9：32，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽燃料的飞机于9：34坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。

当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员讨论之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚地传递又未被充分地接受呢？下面我们对这一事件进行进一步的分析。

首先，飞行员一直说他们“油量不足”，交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出，“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。”遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困难。

其次，52航班飞行员的语调也并未向管理员传递有关燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在这种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员之间表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。

最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使得52航班的飞行员不愿意声明情况紧急。当对紧急情况的正式报告之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行中需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销

其驾驶执照。这些消极的强化因素极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感可变成赌注。

问题：

1．使用本章所提供的七步模型分析52航班飞行员与肯尼迪机场交通管理员之间的沟通。

2．具体陈述如何使用积极倾听技术以阻止这场空难。

3．目前在主要的国际机场中大量航班是国外航班，因而飞行员与国际空中管理员所使用的母语通常不同，此时管理员如何能有效地工作？

耐克与阿迪达斯对比分析报告

阿迪达斯与耐克对比分析报告 穿着阿迪达斯鞋的男孩会混在男孩堆里一起谈论女孩,但是穿耐克鞋的男孩子却都和女孩子在一起。 一、市场地位 阿迪达斯：从领导者到挑战者“为每位运动员提供最好的鞋。” 在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，20多岁的阿迪·德斯勒开始做鞋，终于在1948年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。60年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克取代。 耐克，领导者的姿态 1997年与salmon联合之后，1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后，稳居第二的市场位置。不过，在2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市场份额，它仅有11.8%，2003年依然保持此位置。 耐克：耐克的领导地位 耐克起源于1962年，由菲尔·耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike.它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅。从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。 耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。 从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。 二、阿迪与耐克的各自的优势所在 耐克的竞争优势 在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。 在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。现在，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。电子商务始于90年代的https://www.sodocs.net/doc/b56463542.html,，耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。 市场营销作为耐克的核心竞争力之一，不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。耐克营

耐克和阿迪达斯的波特五力分析

用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯 一、分析框架及市场基本状况 迈克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用，来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。 首先，这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。 其次，供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。 第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。 第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。 第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。 通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。 二、耐克和阿迪达斯的市场地位 （一）耐克的领导地位 耐克起源于1962年，由菲尔?耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike。它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50％的美国市场份额。从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。 从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。 为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势，我们在以下将从生产、销售、市场营销几个方面分析他们的价值链。 1、在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。 2、在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。现在，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销

阿迪达斯在中国营销策略及与耐克的比较等

阿迪达斯中国中期营销策略研究: 从2001 年开始，阿迪达斯在中国运动服饰市场的高速发展是公司进入中国以来前所未有的。公司的销售额年平均增长速度保持在50％以上，2004 年更是达到了100％。到2004 年底，公司的产品范围从最初的1000 种扩大到了近4000 种，阿迪达斯在中国的零售店遍布全国200 多个城市超过2000 家之多。不过，随着公司业务的快速增长，一些原本隐藏着的问题也逐渐暴露出来，这些问题的出现揭示了阿迪达斯在内部营销策略和管理上仍存在不少缺陷。比如，销售预测失误导致库存增加，又如，大客户在高速扩张时因得不到相应的支持，从而导致人力、资金不足，继而只能放弃阿迪达斯生意而集中投入到耐克身上等等。为了确保公司能够长期稳健的发展，阿迪达斯必须重新全盘审视营销策略，发现其中存在的不足，并通过相应营销方案的制定和实施来加以改进。分析阿迪达斯为何能在中国取得如此惊人的发展速度，除了内部原因以外，它的高速发展无疑也得益于中国体育用品市场这块香气四溢的“奶酪”，正在不断膨大。其中，2008 年北京奥运会更是一支功效强劲的兴奋剂，它对中国体育用品产业的推动是空前的。可观的中国体育用品市场的发展空间令众多体育用品制造商摩拳擦掌，跃跃欲试，一场更为激烈的市场争夺战已在所难免。在这场争夺战中，来自行业老大耐克公司的市场表现最是让阿迪达斯感觉到了巨大威胁。尽管阿迪达斯销售增长迅猛，可仍没有赶上耐克的销售增长速度，各种迹象表明，耐克正在使出浑身解数试图不断巩固其市场领导者地位。要想进一步抢占市场份额，做到市场领先，阿迪达斯应该从各个角度充分分析竞争对手营销状况，形成一个能与之对抗的战略计划。 阿迪达斯成功加冕“北京2008 奥运会合作伙伴”为其今后的发展提供了一个独一无二的平台。为了最大限度发挥奥运效应，在中国乃至整个亚洲树立阿迪达斯的品牌形象，阿迪达斯中国必须前瞻性地建立以2008 为分水岭的中期营销战略目标，并在此基础上制定详细的营销策略方案，运用有效的方法跟踪计划的实施，最终实现目标。 “兵无长势，水无长形”，“人无远虑，并有近忧”，这两句话最为恰当地描绘了现在阿迪达斯中国所处的市场环境以及制定长期战略计划的重要性和迫切性。本文正是在这样的背景下，应运而生的，其对阿迪达斯中国制定营销策略，抢占市场份额，实现既定的中期战略目标具有实际应用意义。据估测，到2010 年，我国体育产业的年产值至少可达281.2 亿元，占GDP的比重可望从1998 的0.2%增至0.3%。在发达国家，这一比例已达到1%到3%之间。这无疑昭示了中国体育产业的发展空间是相当可观的，这块“奶酪”四溢的香气早就引起了海内外体育用品制造商的垂涎，一场激烈的市场争夺已经在所难免。 目前中国体育用品在低端市场的占有份额仍然不小，而高端的体育科技产品则多数还是来自国际品牌。国际品牌在技术开发上比国内品牌大有优势，开发出来的产品往往出乎人们意料。本土企业对身处低端市场都很无奈，研发能力跟不上，为了生存只好模仿国外品牌匆匆上马生产产品。企业没有属于自己的拳头产品，产品没有可比性、没有附加价值。目前，国内体育品牌定位在“低价”上的企业还占大多数，与国际品牌的价格差距很大。一些知名国内品牌推出的运动鞋和服装，市场价格都在300 元以内，与耐克和阿迪达斯这些一直走高端市场的国际品牌相比距离很大。业内人士认为，目前中国体育用品市场称得上三分天下。不同品牌间竞争的分析结果表明，在市场竞争上，李宁具有与耐克和阿迪达斯等跨国巨头竞争的实力并且已经成为它们的头号内资竞争品牌，安踏、双星等走低端市场路线的国内品牌尚不具备与耐克和阿迪达斯等国际大品牌竞争的实力，对两大国际品牌尚没有形成实质性的竞争压力。李宁作为三强中唯一的一个本土品牌虽然在品牌创建上已经在国内罕有敌手，其领军地位难以撼动，但是与耐克、阿迪达斯相比，国际化程度还远远不够，这就使这个本土品牌多

耐克公司战略分析

耐克公司战略分析 2012级信息管理与信息系统 王岩

耐克公司战略分析 耐克公司简介························耐克公司宏观环境分析················耐克公司产业竞争环境分析············耐克公司产业内部结构分析············耐克公司内部条件分析················耐克公司的应对策略··················

耐克公司介绍 1962年，俄勒冈大学毕业生比 尔·鲍尔曼和校友菲利浦·奈特共同 创立了一家名为"蓝缎带"(Blue Ribbon Sports)的公司，主营体育用品。1972 年，蓝缎带公司更名为耐克公司。 公司创始人比尔·鲍尔曼自1947年从 俄勒冈大学毕业后一直留校担任田径教练，曾经训练出世界田径史上的传奇人物Steve Prefontaine。比尔·鲍尔曼幼年时家境贫寒，坎坷的经历培养了他铁一般的意志。而现任董事长兼首席执行官菲利浦·奈特作为公司的两位主要创始人之一对耐克的发展同样功不可没。 1959年，奈特从俄勒冈大学毕业，获得工商管理学士学位，一年后，他又进入著名的斯坦福大学攻读工商管理硕士学位。严格的管理教育使他具备了成为一名优秀的管理者的素质。在以后的岁月里，两位校友带领公司不断发展壮大。如今，耐克公司的生产经营活动遍布全球六大洲，其员工总数达到了22000人，与公司合作的供应商，托运商，,零售商以及其他服务人员接近100万人。耐克公司一直将激励全世界的每一位运动员并为其献上最好的产品视为光荣的任务。耐克的语言就是运动的语言。公司始终致力于为每一个人创造展现自我的机会。耐克深知：只有运用先进的技术才能生产出最好的产品。一直以来，耐克公司投入了大量的人力、物力用于新产品的开发和研

阿迪达斯与耐克的较量在挑战与被挑战之间

阿迪达斯与耐克的较量在挑战与被挑战之间 美国，诱人的运动鞋市场 我们来分析一下美国这个高达数亿美元的运动鞋生意的战场。 迈克尔。波特的经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。我们用基于这5种力量的作用，对美国运动鞋企业的竞争状态列图表进行分析。 首先，这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。 其次，供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。 第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大

多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。 此外，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。 最后，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定（如表1所示）。 通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有焦点产品的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。 耐克，领导者的姿态 耐克起源于1962年，由菲尔。耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike.它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50％的美国市场份额。从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。

阿迪达斯与耐克1

阿迪达斯与耐克1 阿迪达斯与耐克 一、阿迪达斯的衰落 20世纪70年代初，阿迪达斯制鞋公司在运动鞋制造业中占据了支配地位。此时，正值运动鞋需求量大幅度增加的前夕。之后的几年间，成千上万爱好跑步或散步的人，以及数百万不参加跑步锻炼的人都开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还象征着年轻和健康，这也正是大多数人所向往的形象。 然而，阿迪达斯公司却没有充分利用运动鞋销售的最佳时机，它低估了美国市场的需求，尤其是低估了美国竞争者对市场的攻势。这是一个典型的估计错误。这些竞争者都是美国7 0年代初崛起的新兴企业，没过几年时间，阿迪达斯

便被一家发达最快的企业——耐克甩在了后面。 1、历史背景。第一次世界大战结束后不久，鲁道夫?达斯勒和阿道夫?达斯勒兄弟俩就开始在德国从事制鞋业生产。创业者是阿道夫（家里人称之为“阿迪”），而鲁道夫则是经销人，负责 推销他哥哥的产品。兄弟俩起初业绩平平，但在1936年取得了重大进展。杰西?欧文斯在奥运会上就是穿着这种鞋，为德意志民族赢得了金牌。著名运动员穿某公司的鞋，对该公司产品的销售是十分有利的。这促使阿迪达斯以及其他运动鞋制造商从此开始实行一种新的市场营销策略。 1 9 4 9年，兄弟俩闹翻了，二人从此互不理睬。鲁道夫带走了公司一半的工具设备，到城 市的另一边建立了彪马制鞋公司，阿道夫在现有 企业基础上建立了阿迪达斯公司（阿迪达斯源于 他的爱称及其姓氏中的前3个字母）。 为了开发更结实、更轻便的鞋，阿道夫不断试验各种新材料和新工艺。他试验了有棘刺的 鲨鱼皮，试图研制出适宜制作室内拖鞋的皮革。 还曾尝试用大袋鼠皮来增强鞋帮的耐力和韧性。 其第一批样品鞋曾在1 9 5 2年赫尔辛基奥运会上亮相。1 9 5 4年，穿着阿迪达斯鞋的西德足球

SWOT分析：阿迪达斯与耐克

SWOT分析：阿迪达斯与耐克 在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。 阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。 20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万——3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。 20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。 耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行

价值链视野下的中外体育用品企业比较分析———以耐克、阿迪达斯和李宁为例

价值链视野下的中外体育用品企业比较分析———以耐克、阿迪达斯和李宁为例 1价值链和战略外包 产业价值链描述的是厂商内部和厂商之间为生产最终 交易的产品或服务所经历的增加价值的活动过程,它涵盖 了商品或服务在创造过程中所经历的从原材料到最终消费 品的所有阶段,由5个基本活动(进货后勤、生产作业、 出货后勤、营销、销售和客户服务)和4种辅助活动(采 购、技术开发、人力资源管理和企业基础结构活动)组成 (见图1)。价值链从根本上将公司作为价值创造活动的综 合体来描述,它的每一个活动既会增加消费者从公司产品 中获得的收益,也会增加公司在生产、销售产品过程中的 成本。当然,在这些不同的活动中,影响创造收益与发生 成本的力量是不相同的。 企业作为一个整体,其竞争优势来源于在设计、生产、 营销等过程以及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动, 来自于为企业的相对成本地位和差别化程度奠定基础的整 个产业价值链配置系统。为了营造和保持竞争优势,管理 者必须在整个价值链配置系统中不断地寻求适合培育与强 化自身核心竞争力的定位,并同时管理好与企业创造价值 相关联的其他环节。这样企业的竞争优势才会持久。 从根本上来说,所有企业在其价值链的每一个活动中 都是在与所有现存的和潜在的厂商进行竞争。一个公司之 所以能够创造出高于竞争对手的价值,只是因为在价值链 的部分甚至全部活动上做得比对手好。这就要求公司拥有 其竞争对手所不具备的资源和能力,否则,任何创造超额 价值的战略很快就会被模仿。这些资源和能力是组织内部 一系列互补的技能和知识的组合,它对企业的作用在于用

动态整合资源的技能,提供和企业环境变化相适应的能力。 2李宁、耐克和阿迪达斯公司价值链比较分析 2·1李宁公司

阿迪达斯的衰落与耐克的崛起

一举成名一统天下 阿迪达斯的创业者是阿首道夫(他家里的人称他为“阿迪”)，鲁道夫是经销人，销售他哥哥的产品。兄弟俩起初没干出什么名堂，但在1936年取得了重大进展。杰西-欧文斯在奥运会上就是穿着他们制作的运动鞋，在希特勒和德意志民族以及全世界面前赢得了数枚金牌。著名运动员穿公司的鞋，对公司是很有利的，这使阿迪达斯公司，以及其他运动鞋制造商，从此开始实行一种新的销售战略。1949年，兄弟俩闹翻了，从此两人在外面从不搭话。鲁道夫带着一半工具设备，离开他哥哥，到城市另一边建立了普马制鞋公司，阿道夫在现有企业基础上建立了阿迪达斯公司(“阿迪达斯”源于他的教名的爱称和他的姓氏中的前3个字母)。鲁道夫的普马公司从来没有赶上阿迪达斯公司，但却居世界第二位。 为开发出更结实、更轻便的鞋，阿道夫不断试验各种新材料和新工艺。他试验了有棘刺的鲨鱼皮，试图研制出适宜制作拖鞋的皮革。他还尝试用大袋鼠皮加强鞋帮的耐力。 阿迪达斯的第一批样品鞋在1952年赫尔辛基奥运会上亮相。以后，在1954年，穿着阿迪达斯鞋的德国足球队击败匈牙利队，夺得世界杯。这种鞋确实是获胜的一个因素，因为阿道夫把一种特殊的钉子拧进鞋里面，使得运动员在那天泥泞的赛场上抓地很牢；而匈牙利队的队队员鞋内由于没有安这种鞋钉则缺少同样的摩擦力。 阿道夫在跑鞋方面的许多革新，如四钉跑鞋、尼龙底钉鞋和既可插入也可拔出的鞋钉。他还发明了一种鞋钉的排外组合有30种变化的鞋，这种鞋可使运动员适应室内、室外跑道以及天然地面或人工地面的多种需要。1972年之前，阿迪达斯公司和普马公司占有了运动鞋的全部市场。 市场风云耐克崛起 菲尔-奈特是一位平庸的参加1英里赛跑的运动员，他的最好成绩是4 分13秒，差一点没有进入世界级运动员(成绩为4分钟)的行列。但他50年代末在俄勒冈大学受过著名比尔-鲍尔曼的训练。鲍尔曼在50年代，随着他年复一年地获得破世界的长路冠军，使俄勒冈州尢金市名扬于世。他不断地试穿各种运动鞋，他的观点是，跑鞋重量轻一盎司，会对赢得比赛产生极不相同的结果。 在斯坦福大学攻读工商管理硕士期间，菲尔写了一篇论文，指出日本人能够以他们制造照相机的方式制造运动鞋。1960年获学位后，奈特前往日本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售虎牌鞋的资格。回到美国时，他把该公司制作的鞋的样品带给了鲍尔曼。 1964年，奈物和鲍尔曼开始合伙。他们每人拿出500美元，组成布卢里帮制鞋公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。他们把成品放在奈特的岳父家的地窖里，头一年他们销售了价值8000美元的进口鞋。白天，奈特在库珀利布兰德公司的做会计，夜晚和周末，他沿街兜售运动鞋，大多数卖给了中学的体育队。 最后在1972年，奈特和鲍尔曼终于自己发明出一种鞋，并决定自己制造。他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲的工厂，给这种鞋取名耐克，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。同时他们还发明出一种独特标志S woosh(意为“嗖的一声”----译者注)，它极为醒目、

耐克和阿迪的市场地位之战案例分析

案例： 耐克和阿迪达斯的市场地位之战 一、阿迪达斯的衰落 20世纪70年代初，阿迪达斯制鞋公司在运动鞋制造业中占据了支配地位。此时，正值运动鞋需求量大幅度增加的前夕。之后的几年间，成千上万爱好跑步或散步的人，以及数百万不参加跑步锻炼的人都开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还象征着年轻和健康，这也正是大多数人所向往的形象。 然而，阿迪达斯公司却没有充分利用运动鞋销售的最佳时机，它低估了美国市场的需求，尤其是低估了美国竞争者对市场的攻势。这是一个典型的估计错误。这些竞争者都是美国70年代初崛起的新兴企业，没过几年时间，阿迪达斯便被一家发达最快的企业——耐克甩在了后面。 1、历史背景。第一次世界大战结束后不久，鲁道夫·达斯勒和阿道夫·达斯勒兄弟俩就开始在德国从事 制鞋业生产。创业者是阿道夫（家里人称之为“阿迪”），而鲁道夫则是经销人，负责推销他哥哥的产品。兄弟俩起初业绩平平，但在1936年取得了重大进展。杰西·欧文斯在奥运会上就是穿着这种鞋，为德意志民族赢得了金牌。著名运动员穿某公司的鞋，对该公司产品的销售是十分有利的。这促使阿迪达斯以及其他运动鞋制造商从此开始实行一种新的市场营销策略。 1949年，兄弟俩闹翻了，二人从此互不理睬。鲁道夫带走了公司一半的工具设备，到城市的另一边建立了彪马制鞋公司，阿道夫在现有企业基础上建立了阿迪达斯公司。 为了开发更结实、更轻便的鞋，阿道夫不断试验各种新材料和新工艺。他试验了有棘刺的鲨鱼皮，试图研制出适宜制作室内拖鞋的皮革。还曾尝试用大袋鼠皮来增强鞋帮的耐力和韧性。其第一批样品鞋曾在1952年赫尔辛基奥运会上亮相。1954年，穿着阿迪达斯鞋的西德足球队击败了匈牙利队，夺得世界杯。这种鞋的确是促使该队获胜的一个有利因素。阿道夫把一种特殊的钉子拧进鞋里面，使运动员在当时泥泞的赛场上抓地很牢；而匈牙利队队员鞋内因没有安装这种鞋钉而缺少摩擦力。 阿道夫在制鞋方面不断创新，他研制出了四钉运动鞋、尼龙底钉鞋以及既可插入也可拔出的鞋钉等。他还发明了一种鞋钉的排列组合，使跑鞋的鞋钉有30种不同的变化，使运动员能够适应室内与室外、天然与人工地面不同跑道的多种需要。阿迪达斯公司制作的运动鞋质量上乘、品种繁多，因而在有影响的国际体育比赛中被广泛使用。例如，在蒙特利尔奥运会上，穿阿迪达斯公司制品的运动员占全部个人奖牌获得者的82.8%，这使公司的声誉大振，销售额上升到10亿美元。 然而，竞争者也相继涌入这个市场。1972年之前，阿迪达斯和彪马公司占据了运动鞋的全部市场。尽管这种状况一直在变化，但阿迪达斯公司似乎已成为不可超越的先锋。它不仅生产各类体育活动用鞋，而且还增加了与体育有关的其他用品，如短裤、运动衫、便服、田径服、网球服、泳装、体育用球、乒乓球拍、越野雪橇以及流行的体育挎包等，产品上都印有阿迪达斯的醒目标志。 2、战略规划。达斯勒兄弟制定的市场营销战略已对整个制鞋业产生了具有指导意义的影响。阿迪达 斯公司长期以来一直把国际体育比赛当作检验产品质量的基地。多年来，运动员的反馈信息对改进鞋的设计有着重要的指导作用。公司与专业运动员签订了合同，请他们使用本公司的产品。阿迪达斯公司把目标市场转向国际体育比赛和奥运会的参赛者。由于这些参赛者都是业余运动员，所以，保证合同常常是与国家体育协会签订，而不是与个人签订。 在阿迪达斯和彪马公司的带动下，与运动员签订保证合同的情形已很普遍。例如，国家篮球协会的运动员每年至少与一家制鞋商签订合同。今天，保证合同的金额从500美元到15万美元不等。运动员在各种公开场合必须使用公司的某一种产品。公司为保证合同耗费的广告费约占全部广告费预算的80%，其他20%的花费用于媒体广告上。各制造商发明的独特标记是这些保证合同发生效力的关键。这种标记能使人们立即辨认出这是哪家公司的产品。因而，著名运动员对产品的实际使用情况可能被体育爱好者和消费者认可。此外，这些标记也使得衣物、挎包之类的商品种类多样化起来。

阿迪达斯与耐克

阿迪达斯与耐克 一、阿迪达斯的衰落 20世纪7 0年代初，阿迪达斯制鞋公司在运动鞋制造业中占据了支配地位。此时，正值运动鞋需求量大幅度增加的前夕。之后的几年间，成千上万爱好跑步或散步的人，以及数百万不参加跑步锻炼的人都开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还象征着年轻和健康，这也正是大多数人所向往的形象。 然而，阿迪达斯公司却没有充分利用运动鞋销售的最佳时机，它低估了美国市场的需求，尤其是低估了美国竞争者对市场的攻势。这是一个典型的估计错误。这些竞争者都是美国7 0年代初崛起的新兴企业，没过几年时间，阿迪达斯便被一家发达最快的企业一一耐克甩在了后面。 1、历史背景。第一次世界大战结束后不久，鲁道夫?达斯勒和阿道夫?达斯勒兄弟俩 就开始在德国从事制鞋业生产。创业者是阿道夫（家里人称之为“阿迪”），而鲁道夫则是经 销人，负责推销他哥哥的产品。兄弟俩起初业绩平平，但在1 9 3 6年取得了重大进展。杰西?欧文斯在奥运会上就是穿着这种鞋，为德意志民族赢得了金牌。著名运动员穿某公司的鞋，对该公司产品的销售是十分有利的。这促使阿迪达斯以及其他运动鞋制造商从此开始实行一种新的市场营销策略。 1 9 4 9年，兄弟俩闹翻了，二人从此互不理睬。鲁道夫带走了公司一半的工具设备，到城市的另一边建立了彪马制鞋公司，阿道夫在现有企业基础上建立了阿迪达斯公司（阿迪达斯源于他的爱称及其姓氏中的前3个字母）。 为了开发更结实、更轻便的鞋，阿道夫不断试验各种新材料和新工艺。他试验了有棘刺的鲨鱼皮，试图研制出适宜制作室内拖鞋的皮革。还曾尝试用大袋鼠皮来增强鞋帮的耐力和韧性。其第一批样品鞋曾在1 9 5 2年赫尔辛基奥运会上亮相。1 9 5 4年，穿着阿迪达斯鞋的西德足球队击败了匈牙利队，夺得世界杯。这种鞋的确是促使该队获胜的一个有利因素。阿道夫把一种特殊的钉子拧进鞋里面，使运动员在当时泥泞的赛场上抓地很牢；而匈牙利队队员鞋内因没有安装这种鞋钉而缺少摩擦力。 阿道夫在制鞋方面不断创新，他研制出了四钉运动鞋、尼龙底钉鞋以及既可插入也可拔出的鞋钉等。他还发明了一种鞋钉的排列组合，使跑鞋的鞋钉有3 0种不同的变化，使运动员能够适应室内与室外、天然与人工地面不同跑道的多种需要。阿迪达斯公司制作的运动鞋质量上乘、品种繁多，因而在有影响的国际体育比赛中被广泛使用。例如，在蒙特利尔奥运会上，穿阿迪达斯公司制品的运动员占全部个人奖牌获得者的8 2.8%，这使公司的声誉大振，销售额上升到10亿美元。 然而，竞争者也相继涌入这个市场。1 9 7 2年之前，阿迪达斯和彪马公司占据了运动鞋的全部市场。尽管这种状况一直在变化，但阿迪达斯公司似乎已成为不可超越的先锋。它不仅生产各类体育活动用鞋，而且还增加了与体育有关的其他用品，如短裤、运动衫、便服、田径服、网球服、泳装、体育用球、乒乓球拍、越野雪橇以及流行的体育挎包等，产品上都印有阿迪达斯的醒目标志。 2、战略规划。达斯勒兄弟制定的市场营销战略已对整个制鞋业产生了具有指导意义的 影响。阿迪达斯公司长期以来一直把国际体育比赛当作检验产品质量的基地。多年来，运动员的反馈信息对改进鞋的设计有着重要的指导作用。公司与专业运动员签订了合同，请他们使用本公司的产品。阿迪达斯公司把目标市场转向国际体育比赛和奥运会的参赛者。由于这些参赛者都是业余运动员，所以，保证合同常常是与国家体育协会签订，而不是与个人签订。 在阿迪达斯和彪马公司的带动下，与运动员签订保证合同的情形已很普遍。例如，国家篮球协会的运动员每年至少与一家制鞋商签订合同。今天，保证合同的金额从5 0 0美元到15万美元不等。运动员在各种公开场合必须使用公司的某一种产品。公司为保证合同耗费的广告费约占全部广告费预算的8 0%，其他2 0%的花费用于媒体广告上。各制造商发明的独特标记是这些保证合同发生效力的关键。这种标记能使人们立即辨认出这是哪家公司的产品。因而，著名运动员对产品的实际使用情况可能被体育爱好者和消费者认可。此外，这些标记也使得衣物、挎包之类的商品种类多样化起来。 为了尽快提高产量，阿迪达斯公司到南斯拉夫、远东等地区寻找能够低成本、大批量制作运动

阿迪达斯战略分析报告

阿迪达斯战略分析报 告 班级：金融Q1341 学号：13030134

姓名：刘向阳 一．企业简介 阿迪达斯（adidas）是德国运动用品制造商，阿迪达斯AG的成员公司。以其创办人阿道夫·达斯勒（Adolf Adi Dassler）命名，在1920年于接近纽伦堡的黑措根奥拉赫开始生产鞋类产品。1949年8月18日以adidas AG名字登记。阿迪达斯原本由两兄弟共同开设，在分道扬镳后，阿道夫的哥哥鲁道夫·达斯勒（Rudolf Dassler）开设了运动品牌PUMA。除了足球以外，阿迪达斯在篮球、田径、网球、棒球、拳击、游泳以及最新潮的极限运动等运动项目亦占有一席之地。主营产品有球类和田径运动服饰、瑜伽服饰、运动配饰（腕表/眼镜等）、鞋类、男士香水和护肤品。2009年12月9日，阿迪达斯和迪士尼共同宣布，双方将携手推出全新婴儿及童装系列产品。阿迪达斯的主要对手是PUMA及耐克。在2005年8月，阿迪达斯宣布以三十八亿美元收购对手之一的Reebok，收购有助于增长其在北美洲的市场占有率，并促进其在与NIKE在该领域的竞争中所扮演的地位得以提升。目前，阿迪达斯在运动用品的市场占有率上紧随耐克其后排名第二。2011年8月24日，绿色和平组织公布调查结果，阿迪达斯服装残留有毒有害物质。2012年7月14日，阿迪达斯因生产伦敦奥运会特许商品的柬埔寨服装厂工人每周仅10英镑工资，接受了伦敦奥组委调查。经典广告语：“没有不可能”（Impossible is nothing）。 二．企业目标 阿迪达斯的核心价值观是: 成绩/ 热情/ 正直/ 多样性,这使企业的原则具有可持续性,同时为其在社会和环境保护方面设立了标准。在管理方面，阿迪达斯的目标是在设计和发展的层面上分析，评估新的产品，技术，活动。设立

耐克和阿迪达斯营销模式分析

耐克和阿迪达斯营销模式分析 耐克和阿迪达斯作为运动品牌的两大巨头，围绕创造顾客价值，实现顾客满意，其营销模式一直被其他品牌所模仿，而对比两者一路走来的不同营销模式，我们从中能得到什么启示呢 耐克起源于1962年，它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。 从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。 在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。在2003财务年度，耐克有91%的美国鞋类都以这种方式出货.现在，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。电子商务始于90年代的，耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。

作为耐克的核心竞争力之一，市场营销不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80~90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如，当迈克。乔丹1984年加入耐克团队，“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克。乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹1999年退役时，耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克转向一个名为“Nike Play”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。 阿迪达斯在成立初期，提出“为每位运动员提供最好的鞋。”的理念，60年代后期，在运动鞋业内稳坐头把交椅。但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克取代。 从阿迪达斯的历史来看，它是第1家发起生产外包的鞋类公司。他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略。

从足球角度看耐克和阿迪达斯

从足球角度看耐克和阿迪达斯的组织文化对比 国际商务作业论文 我是一个足球迷，喜欢小罗，喜欢巴萨，喜欢每一位在绿茵场上的魔术师。耐克和阿迪达斯是世界上最大的两个体育运动品牌，在足球的这个领域里更为显著。看到这次论文的选题，自然而然想到了耐克和阿迪达斯。 耐克和阿迪达斯都有着自己独特的组织文化，有自己独特的品质，支撑着这两个庞然大物，散发着他们独特的魅力！ 来自德国的阿迪达斯与来自美国的耐克，一个诚实可信、负责守信、发展创新、诚挚坦率、富有经验、IMPOSSIBLE IS NOTHING！一个讲求个性、智慧、激励人心、渴望胜利，JUST DO IT！这两种不同的组织文化激烈的碰撞着，吸引着两个不同阵营的人，我就从足球的角度，小小的说一说。 在运动用品的世界中，阿迪达斯一直代表着一种特别的地位象征，在足球世界里更是如此。当阿迪达斯发明了第一双钉鞋后，受到顶尖足球员的支持与喜爱，1974年于西德所举办的世界杯足球赛中，80%以上的出场球员都选用了阿迪达斯的足球鞋, 而在1998年的法国世界杯足球赛中，东道主法国队更是凭借阿迪达斯足球鞋优越的性能，发挥了超水平的实力，击败群雄勇夺冠军。因此，阿迪达斯也可以说是集合了众人信赖及尊敬的最佳典范。可以说，阿迪达斯凭借很早的进入市场，诚实可信，负责守信，发展创新，发明和拥有多种专利产品，重视建立品牌，并伴随着全球行销网络的陆续建立，从一开始就占据了足球甚至是体育的整个市场，拥有绝对的主动权。 相比于阿迪达斯很早就建立的霸主地位，耐克更像是一个挑战者，并且这个挑战者做的很好。耐克无处不在地渗透着美国的古老智慧“只管去做”(Just Do It)，耐克不只卖运动鞋，它所出售的是一种生活方式。不仅如此，耐克在广告上的造诣更是成功的又一法宝，1994年，耐克的广告费投入为2．8亿美元，是宝洁公司广告费的l/9左右，但富有创意、极具魅力的耐克的行销传播，为耐克赢得了消费者，使耐克成为市场的胜利女神。耐克在不懈的努力下占据了很大的市场份额，在很多地区更是超过了阿迪达斯，与阿迪达斯形成了二分天下的局势。 在足球方面耐克和阿迪达斯几乎涵盖了世界上知名的国家队，俱乐部队，最优秀的球星，最受关注的足球赛事。 一、先从球队的赞助情况来看 国家队 阿迪达斯赞助的球队有：德国国家足球队、西班牙国家足球队、阿根廷国家足球队、丹麦国家足球队、罗马尼亚国家足球队、匈牙利国家足球队、斯洛伐克国家足球队、俄罗斯国家足球队、苏格兰国家足球队、乌克兰国家足球队、希腊国家足球队、墨西哥国家足球队、哥伦比亚国家足球队、巴拉圭国家足球队、委内瑞拉国家足球队、古巴国家足球队、尼日利亚国家足球队、日本国家足球队、约旦国家足球队，还有中国国家足球队等。 耐克赞助的球队有：荷兰国家足球队、葡萄牙国家足球队、巴西国家足球队、法国国家足球队、美国国家足球队、澳大利亚国家足球队、新西兰国家足球队、斯洛文尼亚国家足球队、塞尔维亚国家足球队、克罗地亚国家足球队、土耳

战略管理案例阿迪达斯公司与耐克公司的竞争.doc

《企业战略管理》案例 阿迪达斯公司与耐克公司的竞争 1.公司发展历程 1.1阿迪达斯公司发展历程 （1）阿迪达斯公司的起源 “为每位运动员提供最好的鞋”，在这个简单而又雄心勃勃的理念鼓励下，第二次世界大战之首，作为制鞋匠和痴迷业余田径运动员的阿道夫·达斯勒与鲁道夫·达斯勒兄弟俩开始在德国做鞋，制造专用轻质跑鞋和足球鞋。创业者是阿道夫、经销人是鲁道夫，杰西·欧文斯在1936年的奥运会上穿着他们制作的运动鞋赢得了数枚金牌，这使得他们从此开始实行一种新的销售战略。但兄弟俩1948年闹翻了，鲁道夫带着一半设备离开阿道夫，建立了彪马制鞋公司，阿道夫利用剩余资源建立了阿迪达斯公司，而彪马公司却从来没有超越过阿迪达斯公司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克公司取代。1997年与salmon联合之后，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，这两家公司在产品和地域协调上互为补充，salmon在北美和日本表现特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克公司之后，稳居第二的市场位置。不过，在2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克公司40.6%的市场份额，它仅有11.8%。 （2）阿迪达斯公司的产品创新 阿迪达斯公司开发出100多种不同风格的跑鞋，阿道夫在跑鞋开发方面进行了许多创新，如四钉跑鞋、尼龙底钉鞋、既可插入也可拔出的鞋钉，他还发明了30多种鞋钉排列组合的鞋，可使运动员适应室内外跑道及天然地面或人工地面等多种需要，并为各类跑步者和各种跑步风格的运动员制造各种各样的跑鞋（包括各种竞赛用鞋与训练用鞋）。公司不仅生产供各类体育活动使用的鞋，而且还增加了与体育有关的其他用品，如短裤、运动衫、便服、田径服、网球服和泳装、各类体育用球、乒乓球拍和越野雪橇以及流行的体育挎包。 功能第一是公司的主旋律、给予运动员们最好的成为公司的口号。从公司成立开始，阿迪达斯就以产品创新为发展动力，诞生了世界上第一双冰鞋、第一双多钉扣鞋、第一双胶铸足球钉鞋……，特别是阿迪达斯的旋入型鞋钉是个非常革命性的概念，人们甚至认为它为德国足球队1954年获得世界杯立下了汗马功劳。最值得追朔是1956年的墨尔本奥运会，当时阿迪达斯导入附属品牌——“墨尔本”，推出了改进型的多钉扣运动鞋，穿阿迪达斯运动鞋的选手那一年打破了33项纪录，获得72枚金牌。 他们建立了一个新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。2003年，阿迪达斯建立了大众定制系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。 （3）阿迪达斯公司的营销策略创新 阿迪达斯公司长期以来一直把国际体育竞赛当作检验产品的基地，公司与专业运动员签订背书合同，让他们使用公司的产品，同时还将国际性体育比赛和奥林匹克运动会作为猎获对象，与相关体育协会签订背书合同。运动员反馈的信息对公司改进鞋的设计起到了重大指导作用。阿迪达斯与运动员签订背书合同已很普遍，背书合同的费用已从500美元提高到15万美元以上。运动员在各种公开场合必须穿用公司的某一种产品。各制造商发明的独特标记是这些背书合同发生效力的关键，这种标记能使人们立即辨认出这是哪家公司的产品。因而，著名运动员对产品的实际使用情况可被体育爱好者和可能的消费者耳闻目睹。 阿道夫·达斯勒的长子霍斯特达斯勒具有非凡的营销天赋，他开创性的为阿迪达斯品牌建立了金字塔型推广模式，率先将品牌在视觉上与运动员、运动队、大型比赛以及相关体育活动联系起来。在他的倡导下，阿迪达斯成为第一个向优秀运动员免费赠送运动鞋的公司、第一家与运动队签订长期提供球鞋与球袜合同的公司，

案例分析题1：耐克决策的成功与阿迪达斯决策的失误

一、《阿迪达斯与耐克》案例所引发的管理思路与体会，试加以论述。结合自身工作经验，写一则有关决策管理的事件，试加以论述。 答：《阿迪达斯与耐克》案件让我充分认识到正确制定决策的重要性。决策的制定过程有八个步骤。识别问题→确定决策标准→给标准分配权重→拟定方案→分析方案→选择方案→实施方案→评价决策效果。所以可见决策并不是简单的是与不是，特别是经营管理者的决策，直接关系到整个公司的前途和命运。 耐克的成功在于： （1）注重研究试验和技术改进：Nike公司有将近100名雇员从事研究和开发工作，他推出的“夹心饼子鞋底”方案，使Nike公司的销售额由72年200万增加到76年的1400万美元。 （2）产品风格式样多样化：Nike的研究开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行试穿试验等等，根据不同的性别、骨骼构架，作出不同式样的鞋满足消费者。 （3）敢于创新，走自己的路，有冒险精神，阿迪达斯在20世纪70年代几乎支配了整个国际市场70年代，兴起慢跑，休闲鞋的需求增加，Nike没有委随珂迪达斯继续走为专业竞技运动员生产跑鞋的路线，而是勇敢的把自己的产品推向大范围的市场，这个大方向确定的正确成为Nike成功的重要原因。 （4）利用明星效应宣传自己的产品，Nike请了美国著名蓝球运动员迈克·乔丹作产品代言人，宣传口号“Just do it”，很有鼓动人心的力量，让Nike成为家喻户晓，妇孺皆之的产品。 （5）采用分销商的销售模式，甚至设厂，大大降低了成本。 阿迪达斯怎样才能赢头赶上Nike呢？我认为： （1）集团内部机构调整“阿迪达斯是一个宠大的家庭性质公司，应逐步过渡到国际股份集团，使其有一个更宽厚，更具国际性的公司形象。有自己的企业文化。” （2）营销新策略，这是阿迪达斯改革的核心，为更快更好地适应用户的购物需求和愿望，应将产品推销从纯产品分类改进为按运动项目分类，可生产与运动相关的其它产品，如运动版、网球拍等。 （3）应注重研究人才、投资科研上努力下工夫，使高质量、多样化、舒适感强的产品面市，这样才能吸引顾客。