沙因探查式企业文化评价

沙因探查式企业文化评价

沙因探查式企业文化评价是一种通过调查研究的方式，对企业的文化进行评估和分析的方法。它以人为核心，旨在了解企业内部的价值观、行为准则、沟通方式以及组织氛围等方面的情况，从而为企业发展提供有针对性的建议和改进方案。

在进行沙因探查式企业文化评价时，首先需要明确评价的目标和范围。企业文化是一个庞大而复杂的系统，涉及到组织结构、领导风格、员工关系等多个方面，因此评价的范围需要明确定义，以确保评价的准确性和可操作性。

进行沙因探查式企业文化评价时，需要采用多种方法进行数据收集。可以通过访谈、问卷调查、观察等方式获取员工对企业文化的认知和体验，同时也可以通过分析企业的制度文件、组织架构、沟通方式等来获取更全面的信息。在数据收集过程中，需要确保数据的真实性和客观性，避免主观偏见对评价结果的影响。

在数据收集完成后，需要对数据进行分析和解读。可以使用统计分析方法对问卷调查结果进行整理和汇总，通过对比不同群体的回答，找出企业文化存在的问题和改进的空间。同时，也可以结合访谈和观察的数据，从员工的角度分析企业文化的优势和不足之处，并提出相应的建议和改进方案。

需要将评价结果进行反馈和分享。评价结果应该直接反馈给企业的

管理层和相关人员，让他们了解企业文化的现状和存在的问题，并与他们共同制定改进计划。同时，也可以将评价结果与员工分享，增强员工对企业文化的认同和参与度。

沙因探查式企业文化评价是一种全面而深入的评价方法，它能够帮助企业了解自身的文化特点和问题，并提供有效的改进方案。通过这种评价方法，企业可以更好地管理和发展自身的文化，提升员工的工作满意度和企业的绩效。

33沙因的组织文化研究(1985)

沙因的组织文化研究（1985） 艾 德佳.沙因是美国麻省理工斯隆学院教授，1947年毕业于芝加哥大学教育系，1949 年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学位，1952年在哈佛大学取得博士学位，此后一直任职于斯隆学院。在组织文化过程提出了独创的见解。在组织发展领域中针对组织系统所面临的变革课题开发出了组织咨询的概念和方法。他的主要研究著作包括组织文化和领导、组织心理、职业动力学、咨询过程、重新思考咨询过程等，另外还有几十篇研究论文。以下主要介绍他关于组织文化方面的研究成果。 一、组织文化的定义 在20世纪80年代，随着日本企业竞争的快速增强，许多学者开始对日本企业的管理进行研究，结果他们发现日本企业的文化特征是促使企业发展的重要因素。因此，管理学家开始对企业文化或组织文化给予了相当热情的研究，综合起来主要有以下的内容：１、人们进行相互作用时所被观察到的行为准则：包括使用的语言，或者为了表达敬意和态度时类似一些仪式的做法等。 ２、群体规范：如霍桑实验中所揭示的工作群体的规范。 ３、主导性价值观：包括类似于产品质量，价格领导者等组织中所信奉的核心价值观。 ４、正式的哲学：包括处理组织和其利益相关者如股东、员工、顾客的关系时应该信奉的意识形态，以及给予组织中各种政策指导的一种哲学。例如惠普之道。 ５、游戏规则：为了在组织中生存而学习的游戏规则，例如一个新成员必须学会这种规则才能被接受。 ６、组织气候：组织成员在与外部人员进行接触过程中所传达的组织内部的风气和感情。 ７、牢固树立的技巧：包括组织成员在完成任务时的特殊能力，不凭借文字和其他艺术品就能由一代向另一代传递的处理主要问题的能力等。 ８、思维习惯、心智模式、语言模式：包括组织成员共享的思维框架。 ９、共享的意思：组织成员在相互作用过程中所创造的自然发生的一种理解。 １０、一致性符号：包括创意、感觉和想象等组织发展的特征。这些可能不被完全认同，但是它们会体现在组织的建筑物、文件以及组织其他的物质层面上。 沙因认为对这些内容的讨论都没有涉及文化的本质，他认为文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融和问题中所学习到的，由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本的假定类型，这些基本假定类型能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，由此被新的成员所接受。以上所列举的文化不过是更加深层的文化的表象，真正的文化则是隐含在组织成员中的潜意识，而且文化和领导者是同一硬币的两面，当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。 沙因认为由以下三个相互作用的层次组成： １、物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等； ２、支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等； ３、基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的一些信仰、知觉、思想、感觉等； 目前的文化研究大多停止在物质层和支持性价值观的层面，对于更加深层的事物挖掘不够。 二、组织文化的细分 沙因综合前人对文化比较的研究成果，对深层的处于组织根底的文化分成以下五个维度：

衡量方法

企业文化测评方法 企业文化的测量方法大体上可分为定量和定性的两种方法。 定量方法 一、竞争价值观框架CVF及OCAI量表 CVF是由对组织有效性方面的研究发展起来的，Quinn等人研究了如何寻找到决定一个组织有效与否的主要判据，以及影响组织有效性的因素有哪些。结果表明组织有效性的研究应从三个价值维度进行，即手段与目的，内部与外部，控制与柔性，进而建立了CVF 框架。随后又构建出一套有39个指标组成的组织有效性度量量表并从这些指标中获得两对成对维度：灵活性－稳定性和关注内部－关注外部。这两对维度将指标划分为四个象限，每个象限都代表了组织最具特征的组织文化，分别为团队型、活力型、层级型和市场型。 在此之后，Quinn与Cameron在CVF框架的基础上构建了最具代表性的测评工具OCAI表。OCAI量表将主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点和成功准则作为测量的判据，分别对应四种类型的组织文化。该量表在辨识组织文化的类型、强度和一致性方面很有效，它的突出优点在于为组织管理务实者提供了一个直观、便捷的测量工具，在组织文化变革方面有着较大的使用价值。 OCAI的突出优点在于为组织管理实务者提供了一个直观、便捷的测量工具。和其它组织层面上的测量量表相比，它在组织文化变革方面有着较大的实用价值。在西方也经过了二十多年的实践检验，系统非常稳定，效果很显著，影响面很广。更重要的是这套系统较为简单，便于操作，实用价值很高，目前，中国企业文化测评中心所采用的企业文化类型的测评，其主要理论来源与其有极大的关联。经过修正后的OCAI的名称为“中国企业文化类型测评量表”，经过了上百家中国企业的检验，反映较好，在中国企业中，认可度较高。 二、Denison等的研究 美国密西根大学商学院的Denison教授构建了一个能够描述有效组织的文化特质（trait）模型。该模型认为有四种文化特质即适应性（adaptability）、使命（mission）、一致性（consistency）、投入（involvement）和组织有效性显著相关，其中每个文化特质

经典版企业文化

1.经受全球化浪潮洗礼的中国企业，意识到了和跨国巨头之间的最大差距来自技术、设备等物质层面的差距。× 2.资源是有限的，整合资源的空间却是无限的。√ 3.突发事件和危机考验的是一个企业的组织能力。× 4.员工个体差异客观存在于企业中，差异化管理能够有效地规避和限制差异的负面效应，充分发挥差异的结构效应。√ 5.企业伦理体现了企业的善恶判断，而企业社会责任则是对企业追求利润最大化的平衡和约束。× 6.结构是系统的组成部分，要素是系统内部的排列组合方式。× 7.精神文化是企业文化的核心层，往往伴随着企业的经营发展而逐步形成。√ 8.行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。从活动内容上划分，企业行为包括企业家行为和企业员工行为。× 9.20世纪80年代风靡全球的“企业文化”浪潮被掀起。被称为企业文化浪潮的“四重奏”的四本著作，主要是基于深层经验得出的框架，在理论上形成了真正的体系。× 10.社会大变革中的各种主要矛盾，构成了企业文化兴起的基本社会背景和生成动力。√ 1.任何变化都是一种价值取向，具有导向功能。√ 2.企业文化是企业在实践中逐渐形成的一套对外适应，对内整合的文化模式。这就决定了企业文化具有凝聚功能。× 3.企业文化作为一种制度，相对的软约束，更加深入人心，极容易形成一种思维和行为的定式和惯性，从而给变革创新带来障碍。√ 4.企业文化的心理运作机制涉及文化、环境、心理和行为几个关键要素。其作用关系的主线是，环境作用于文化，文化影响人的心理，心理引发对应的行为。× 5.企业的行为和人的行为一样是受价值观念支配的。√ 6.群体价值观影响到个人行为和组织方式，导致员工在工作不同的价值选择和行为方式。× 7.企业核心价值观是指在企业的价值观体系中处于核心位置的价值观，其对企业的战略制定有重要的指导意义。× 8.企业员工是企业精神产生的基础。× 9.主张参与、协作、奉献，已经成为现代企业精神的主导意志，值得企业在提炼和培育自身企业精神时作为参考。√ 10.企业精神是随着企业的发展而自然形成。× 11.在企业文化变革期，唯有靠企业家运用战略的眼光与创造的精神才能有效地打破惯性，有所发展。× 12.企业文化的形成离不开环境中相关要素的作用和影响。√ 13.组织规范可以理解为一个制度化的过程。√ 14.事实上，在企业文化发展阶段，相关的维系措施便已经启动了。× 15.当企业取得的成功越大，发展时间越久远，相应的企业文化维系就分散，这种文化的延续性就会越差。× 16.传承企业文化意味着保留企业文化。× 17.企业文化是一个循序渐进，按照一定规律来发展。√ 18.优秀的企业文化的发展态势为“呈螺旋式上升状”，即处于相对稳定状态下处于上升趋势。√ 19.评估是基础，调整是目的。√ 20.根据企业文化建设的目标，在动态调整过程中仍然需要关注两个原则：可控性原则和可行性原则。× 1.文化冲突是由文化的本性所决定的，但在文化不断发展过程中文化冲突也能有效避免。× 2.企业文化冲突简单讲就是企业文化之间的冲突。× 3.企业文化冲突的存在也会导致不良后果的产生。因此，企业需要对企业文化冲突进行有效的管理。√ 4.企业文化整合是将两个或多个企业的文化简单叠加和拼凑。× 5.企业文化整合首先是精神文化的磨合，其次是物质文化、行为文化和制度文化的磨合。× 6.企业文化的变革不会轻易迅速地产生，即使是具有非凡领导能力的管理者，也需要其他人的配合来实施变革。所以，企业文化的变革需遵循系统原则。× 7.企业文化重塑就是要抛弃原有文化，建设新文化，以便更好地为企业发展服务。× 8.战略流程为人员开展工作提供了明确的指导方向，为文化变革确定目标，为实现目标制定出具体的工作步骤。× 9.传播过程中的各要素构成传播模式的“点”，而各要素之间的内在联系则构成传播模式的“线”。√ 10.受众是信息产品的消费者，传播符号的“译码者”、传播活动的参与者、传播效果的反馈者。√ 11.企业在生存、发展的过程中面临危机时不适宜进行企业文化传播。× 12.企业变动在企业的成长发展中是不可避免的，它会或多或少地引起企业的波动，但也是企业文化传播的良机。√ 13.在企业文化传播过程中，噪声是无时无刻都存在的。× 14.企业文化的外传播效果取决于企业外部形象塑造成功与否。√ 15.在企业文化传播效果的构成中，知识、智能、价值对信息的真实性和正确性有着十分严格的要求，态度、行为则要求信息具有一定的倾向性、劝服性和感染力。√ 1.企业文化测评研究的兴起和发展，得益于计算机技术的飞速发展。× 2.1975年，哈里森首创对“组织意识”的测量工具，将“组织意识”划分为四种类型：权力、角色、任务和超我。× 3.企业文化测评的目的呈现单一性。× 4.特征测量是指使用标准化工具来判断企业文化的系列类型，每种类型通常会较为详细地描述所对应的行为方式和价值观。× 5.探查式评价以了解和破译企业文化的深层假设为目的，使用访谈和诊断的方式形成评价结果，属于定性的测评方式。√ 6.沙因主张借助定性研究方法进行评价，认为文化不能通过问卷调查来测量。√ 7.企业文化建设评估的测定模式是唯一的。× 8.领导者不仅是企业文化的创造者，而且也是企业文化的载体。× 9.文化与战略的匹配关系就像不同的目标应采取不同的手段一样，权变思想体，现在企业文化与战略的相互匹配关系中。√ 10.增长型战略以保守型文化为主要基调，倾向于稳中求胜，尽可能回避风险。× 11.在企业创立初期，企业家的个性特质是企业的一种文化财富，企业文化或多或少会反映创立者的个人观点。√ 12.“和”和“合”是中国传统文化的重要价值内涵，也成为近代中国民族企业的文化特征。√ 13.不同文化对人与自然环境关系的看法不同，如美国印第安文化认为人类能够控制自然，人类是自然的主宰。× 14.男性度指数的数值越大，说明该社会的男性化倾向越明显，男性气质越突出。√ 15.跨文化沟通就是将具有不同文化背景的员工，尤其是非本土员工集中在一起进行专门的培训，打破他们心中的文化障碍和角色束缚，进行文化敏感性训练。×

企业文化

探查式评价含义：首先它是一种定性的测评方式，以了解和破译企业文化的深层假设为目的，其次是它使用的是访谈和诊断的方式得出评价结果。代表人物沙因。 1、企业文化的本质与基础假设 沙因认为企业文化的本质的是：更深层次的基础假设 基础假设的分类： （1）人与自然的关系假设 该种假设表现企业与市场环境的关系。信息技术的突破性进展导致了经济环境的频繁变化，面对这种市场环境的变化，企业应该采取何种态度，是适度超前的引领态度，积极适应的跟随态度，还是不闻不问的漠视态度。 （2）人性的假设 它在企业文化中的直接体现是，领导是否信任下属，企业在选择员工时是倾向于优胜劣汰，还是积极的对其员工进行深层次的培训。管理的本质就在于通过对人性的正确认识而采取适宜的组织行为以提高组织绩效 例如：江铃汽车公司，它是中国主要的轻型卡车制造商，它就十分注重人才的培养，充分提供发展的空间，鼓励员工树立终身学习的理念。根据工作需要，公司定期组织大量内、外部培训，同时不定期选送优秀的技术、管理骨干出国培训，或到国内知名高校进行系统培训和深造；员工申请经领导批准后，考取在职研究生毕业时取得学位或毕业证，学费予以报销等优惠政策。 （3）人际关系的假设 在一个企业中员工之间以及领导员工之间的关系如何，企业的领导者是善于听取其下属的意见还是实行独裁管理。 举个例子来说：在摩托罗拉从总部总裁开始，到管理层、到操作层，对人才都非常重视和尊重。公司里没有等级观念，没有什么约束，营造了很随和的工作环境，员工从上到下积极参与的文化氛围非常好。员工可以很自在地跟管理层打成一片，有任何想法，都可以自由地提出来，很轻松地交流，很舒服地讨论。 （4）现实和真理的本质的假设 这主要是指当企业的内部成员出现分歧时是如何进行科学合理的决策的。 还是以江铃为例，它作为江西较早引入外商投资的企业，以开放的理念和富于进取性的发展战略，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。 （5）时间和空间的假设 时间是指企业在制定其战略时有没有结合以往的经验教训，关注的是眼前的发展还是企业的长远发展； 空间假设指的是企业的的办公格局的布置、企业的地点、企业管理者是否有专属的餐厅或停车位等反面。 比如同学们熟悉的苹果公司，它布置的格局就是大门紧锁的办公室，它的目的是保护对公司至关重要的设计师以及研究人员。这样的办公室，出现在苹果全球的分公司里，也是其狂热保密制度的象征。这样的做法也并非偏执，对苹果而言，外界的各种杂音实在太多了。唯有大门紧闭方能保证设计师和研究人员们两耳清净地工作。 2、企业文化的评价方式 1、问卷调查 缺点：（1）难以揭示企业文化的本质。因为即便可以设计上百个问题，但仍然弄不清楚哪些是组织中的重要维度。而且对于特定组织来说，其独特的文化假定的某个方面都不可避免地

企业文化诊断与测量

企业文化诊断与测量 企业文化作为企业的一个特性。企业的每一次变革都会对现有文化产生影响，而现有文化也扮演着妨碍或者推动变革的角色。因此，对企业文化现状的诊断与测量，是了解、控制、管理甚至改变企业文化的基础工作，也是企业文化建设的基础和关键环节。 一、企业文化测量的特点 客观性：测量目的在于发现并精确地描述客观存在的“真实”的企业文化。不少企业有明确的企业文化理念的的提法，比如 GE 的文化理念是“更精简、更迅速、更自信”，但这一理念是否真正融入到了每一个员工的行为取向中，是否客观地存在于企业中，可以通过企业文化测量来验证。因此，企业文化测量是从员工认同实践的程度来衡量企业文化特征，而不只是简单地描述某种文化理念的内容。 相对性：测量时所得到的只是企业成员对企业文化特征的一个描述性序列，企业文化测量就是分析这种描述性序列的特征，然后把它与其他企业文化的平均水平比较，普通以类别或者等级来表示。 间接性：企业文化是一种内化的企业特性，但它可以通过企业生产经营活动中的各种行为表现出来，所以，企业文化测量是通过测量企业成员的行为特点来间接地得到企业内在的价值观。 个异性：每一个企业都有自己特定的历史和外部环境，企业文化具有个异性。测量中对文化个异性的反映深度取决于量表的设计，一个量表的侧量维度划分得越细致，越能够反映出企业与众不同的文化细节和文化特征。 二、企业文化测量的范畴 企业文化的测量界定在企业的理念层。目前大多数的测量量表都是以企业价值观与基本假设作为测量对象。 “企业文化应该被视为一个独立而稳定的社会单位的一种特质。如果能够证明人们在解决企业内外部问题的过程中共享许多重要的经验，则可以假设：长久

企业文化的结构和内涵

“企业文化是企业在解决外部适应和内部整合问题时所习得的一组共享的基本假设，因为它们运作得好，而被视为有效，进而传授给新成员，作为当遇到类似问题时如何去知觉、思考及感觉的正确方法。” ——埃德加·H·沙因（Edgar H.Schein）企业文化的结构和内涵 企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中孕育形成的，凝聚、激励企业各级经营管理者和员工归属感、积极性、创造性的人本管理理论，是人们共同遵守的价值标准、基本信念及行为规范。它是企业物质文化、行为文化、制度文化、理念文化的复合体。 学习并掌握企业文化管理，首先从企业文化的结构和内涵入手。 企业文化的结构划分有多种观点。一种是将其分为两个层次，有多种表达，如有形文化和无形文化、外显文化与内隐文化、物质形式和观念形式、“硬”S 与“软”S 等；另一种是把企业文化划分为三个层次，即精神层、制度层和物质层；还有一种分为四个层次，即物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。这些不同的结构划分都有其各自的合理性，使用不同的结构划分对认识企业文化建设并无大碍。这里主要讨论企业文化结构的三层次和四层次。 “企业文化三层次”：精神层、制度层和物质层 一．精神层 这主要是指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。精神层是企业文化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础和原因。企业文化中有无精神层是衡量一个企业是否形成了自己的企业文化的标识和标准。 企业文化精神层包括以下7个方面。 （1）企业最高目标（企业愿景） 它是企业全体员工的共同追求，有了明确的最高目标就可以充分发动企业的各级组织和干部员工，增强他们的积极性、主动性和创造性，使广大员工将自己的岗位工作与实现企业奋斗目标联系起来，把企业的生产经营发展转化为每一位员工的具体责任。因此，企业最高目标是企业全体员工凝聚力的焦点，是企业共同价值观的集中表现，也是企业对员工进行考核和实施奖惩的主要依据。 企业最高目标又反映了企业领导者和员工的追求层次和理想抱负，是企业文化建设的出发点和归宿。在最高目标统领下，企业往往还制定长期、中期、短期等各种阶段性目标。长期目标的设置是防止短期行为，促使企业健康发展的有效保证。 （2）企业核心价值观 企业核心价值观指企业全体员工共同信奉的价值标准和基本信念，也可称作企业的基本信仰。这是企业文化理念层的核心，也是企业文化中最稳定的内容。企业中往往有一些主导作用的价值观念，它们被称为企业的主导价值观。在主导价值观中，还有一些深层次的、起决定作用的价值观念，这就是核心价值观。核心价值观对企业的决策和企业行为有着决定性的影响。随着企业内外环境的改变，企业的竞争策略、经营理念和管理模式可以调整变化，但企业的核心价值观是长期坚持，不会轻易变化的。 （3）企业哲学

企业文化：共同默认的假设

企业文化：共同默认的假设 埃德加·沙因在其《企业文化生存指南》中谈到企业文化时，将文化分为三个层次,第一个层次是“表象"——显而易见的组织结构和流程（难以解读）；第二个层次“表达的价值”——战略、目标、哲学（表述性解释)；第三个层次是“基本假设"——视为理所当然的无意识的信念、理解、思维和感觉(价值观和行动的终极根源).在具体论述时，对于第三层的“基本假设”，他又进一步扩展为“共同默认的假设”.他说： 组织是由个人和小团队创立的，最初这些人用自己的理念、价值观和基本假设来影响他们的雇员.如果创始人的价值观和假设超出了组织环境允许或能够负担的限度,就不能形成最初的组织文化。但是假设行动公司的创始人相信人们必须把事情辨个水落石出,并且所有决策进行之前都须获得必要的信息，那么在他创造出一系列成功的产品后,就会吸引和留住其他开始相信这些东西的人。如果通过这种方式，他们继续成功地创造出市场喜欢的产品和服务,那么这些信念和价值观就会渐渐演变成共享的和理所当然的,就成为关于世界本质以及怎样在世界上取得成功的默认假设。 沙因的这个观点，起码说明了三层意思：一是文化的发轫者是从个人和少数人开始的,这种发轫,更多是企业创立

者对世界的看法、对人的看法和对企业的看法;二是“共同的",这一点至关重要,如果价值观或假设仅仅是领导人的呓语和口号,而始终不能成为“共同”者的东西,那么文化是无法形成的;三是要经过实践的检验,即持续不断的成功，通过成功使人们相信。而这三个意思的最终实现,就要通过企业经营管理实践的过程，而且还应该是多次的、重复的、持续的过程。唯有如此,文化才有可能成为一种“共同默认的假设”。 当然,文化的最终形成，还有一个关键点,就是除了企业和企业主的成功外，跟从者是否能够通过企业的成功分享到发展的成果.如果没有这一点，企业的持续成功也就成了问题。 文化建设的实践中存在的一个较为普遍的现象，就是许多领导者愿意提出比较宏伟的或者响亮的口号,而不管这样的东西是否符合企业的实际和能否收到跟从者的“默认”。这样的领导者，往往信奉“站得高,尿得远”。但是他们忘了姜文曾经借汤师爷的嘴说过另一句话说：“步子迈大了,容易扯着蛋。”这个大的“步子”,大概就是沙因说的“创始人的价值观和假设超出了组织环境允许或能够负担的限度”。 藉此,好的领导者如何审时度势,提出适合企业生存环境的基本假设并通过实践取得“共同默认"的价值选择，其实是一件颇不容易的事情。所以,清人赵藩为武侯祠题写的

沙因的组织文化研究1985

沙因的组织文化研究（1985） 艾德佳·沙因（ Edgar H．Schein ）是美国麻省理工斯隆学院教授, 1947年毕业于芝加哥大学教育系,1949年在斯坦福大学取得社会意理学硕士学 位,1952年在哈佛大学取得博士学位，尔后一直任职于斯隆学院。在组织文化领域中，他率先提出了关于文化本质的概念，关于文化的组成因素进行了分析，并对文化的形成、文化的间化进程提出了独创的观点。在组织进展领域中针对组织系统所面临的变革课题开发出了组织咨询的概念和方式（Process，consultation）。他的要紧研究高作包括组织又化和领导（Organizational culture and Ieadeship)、组织心理（Organizationa1 Psychology）、职业动力学（Career dynamics）、咨询进程（Process consultation）、从头试探咨询进程（Process consultation revisited）等，另外还有几十篇研究论文。以下要紧介绍他关于组织文化方面的研究功效。 一．组织文化的概念 在2O世纪80年代，随着日本企业竞争力的快速增强，许多学者开始对日本企业的治理进行研究，结果他们发觉日本企业的文化特点是促使企业进展的重要因素。由此，治理学家开始对企业文化或组织文化给予了相当热情的研究，综合起来要紧有以下的内容： 1．人们进行彼此作历时所被观看到的行为准那么；包括利用的语言，或为了表达敬意和态度时类似一些仪式的做法等。 2．群体标准：如霍桑实验中所揭露的工作群体的标准。 3．主导性价值观：包括类似于产品质量，价钱领导者等组织中所信奉的核心价值观。 4．正式的哲学：包括处置组织和其利益相关者如股东、员工、顾客的关系时应该信奉的意识形态，和给予组织中各类政策指导的一种哲学。例如惠普之道。 5．游戏规那么：为了在组织中生存而学习的游戏规那么，例如一个新成员必需学会这种规那么才能被同意。

【企业文化建设中的七大典型败笔】典型的企业文化

【企业文化建设中的七大典型败笔】典型的企业文化归纳并剖析中国企业文化建设中的典型败笔，一则有助于大家识破那些目的不纯的企业老板的文化骗招，同时也能够在一定程度上帮助那些无心犯错的企业，真正实现＂文化强企＂的百年梦想。 败笔1：追时赶髦，务求高端大气上档次 关于跟风炒作，最经典的故事当属＂以人为本＂。1990年代，正与摩托罗拉决战手机市场的诺基亚公司认识到：科技源于人，也是为了服务于人。越是高深的科技，就越要从人性出发，为人们提供方便，而不是让人们为其复杂的功能和眼花缭乱的设计而困扰。于是，诺基亚在其广告中加入了＂科技以人为本＂的品牌精神。 恐怕连诺基亚公司也没想到的是，广告一出，＂以人为本＂就红遍中国的大江南北。许多企业甚至连以人为本是什么东西还没搞清楚的时候，就已经把这一口号贴到了墙上、印进了手册中。 这样的企业文化建设，实际效果怎样？估计大家都有这样的感受：今天，不把以人为本写进企业文化的企业恐怕没几个，而在实践中老老实实做到以人为本的企业，在中国还真的不好找。以人为本中的＂人＂到底包括谁、不包括谁？应该对他们排出怎样的先后顺序？我们甚至可以下这样的断言：对于这两个基本问题，估计那些把以人为本当口头禅的老板到现在还没搞清楚，甚至也从来没想过。 点评：每个行业有每个行业的规律，每个企业有每个企业的特点，盲目跟风赶时髦＂张贴＂起来的企业文化，大概只能用＂略等于无＂或者＂聊胜于无＂来形容。 败笔2：附庸风雅，本来没文化非要装大儒 近几年的中国，＂文化＂风靡一时。本来是想应季多做些餐饮、住宿、采摘等小本生意，却非要堂而皇之地祭起＂文化节＂的招牌。蜂拥而至的都市人感受到的并非什么文化，而是赤裸裸的买卖，甚至是明目张胆的宰客。 有这样一家企业（姑且称之为A公司）。其主营业务是机械代加工，从业人员主要为中小学毕业的年轻人，目前的年销售收入接近10亿元。老板李总高中辍学，从做学徒、做销售员起步，业务熟练后就另起炉灶创办了A公司，经过十几年的打拼，一步一步做到了现在的规模。成功后的李总总觉得公司里缺点什么，

组织文化与领导力读后感

组织文化与领导力读后感 《组织文化与领导力》在管理界一直享有盛誉，在美国被称为“企业文化理论之父”并且在世界上享有盛名，那大家有阅读过吗?下面店铺给大家分享组织文化与领导力读后感，谢谢阅览。 组织文化与领导力读后感篇一 《组织文化与领导力》在管理界一直享有盛誉，在美国被称为“企业文化理论之父”并且在世界上享有盛名，并且作为企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，埃德加·沙因主要成就实在组织文化领域，他率先提出了关于文化本质的概念，对文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成和文化的间化过程提出了独特的见解，业界公认“企业文化”一词是由他发明的，并且他率先提出了企业文化。 作为一本管理类的图书，《组织文化与领导力》在管理界一直享有盛誉，怀着好奇和崇敬的心情，我开始接触这本管理界的“圣经”。正如我以往对读书的看法：无论什么时候，读一本书，要想真正了解这本书，首先要了解他的作者。只有详细的了解作者的生平经历之后，并且结合着作者的自身经历，我们才能体会作者写这本书的目的，才能真正的吸取其中的精华。我一直坚信：思想来源于实践，任何人都一样，外在的种种表现都体现着内在的思想，而这种内在的思想又都来源于切身的实践。一本书同样如此，这其中所有的思想精华，都来源于作者的自身实践，都是作者思想的文字表现。所以这次，我依然是从作者入手，由表及里，由浅入深的来阅读这本书，以此来体会其中的真谛。 这本书的作者埃德加·沙因，在美国被称为“企业文化理论之父”并且在世界上享有盛名，是世界百位最具影响力的管理大师之一，是国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家，并且作为企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，曾为苹果，花旗银行，宝洁，摩托罗拉，惠普，壳牌，DEC等知名企业和国际原子能机构做过管理咨询。埃德加·沙因主要成就实在组织文化领域，他率先提出

我对企业文化的理解和看法(精选多篇)

我对企业文化的理解和看法(精选多篇) 第一篇：我对企业文化的理解 我对企业文化的理解 首先要弄清楚什么是文化。说到文化，从某种意义上来说，每个人都懂，但也没有人能说得很清楚，目前的解释有1700多种。培训学院选用了英国的解释：文化是人群为了生存而对环境作出的适应方式。文化其实就是对生存而做的调整。现在，许多的企业都在不断的改革、创新与企业再造，要创建学习型组织，要培训，因为这是企业生存环境的要求，不能适应就会被淘汰，这就是文化。 文化其实存在于工作与生活中的每个时刻每个部分，在公司中不管你是从事管理工作还是其他的工作，受文化的影响非常大。 现代的社会文化是由企业文化做载体的，是一个群体概念。许多人说企业文化就是老员工文化。而从某种意义上来看，老员工文化就是老板文化。如果一个企业家不能把自己的一些文化转化成企业文化，那这是企业就是没有文化的。 既然文化是人群为了生存而对环境作出的适应方式，企业文化也应是企业对生存环境作出的适应与调整。所以说，企业文化应该是常新常变的。从这一点上来看，老板需要根据企业的发展阶段来调整自己，从而调整企业文化。 当前，企业文化面临的三个生存条件：竞争、变化和全球化。 （一）竞争 随着人们生存意识和和谐发展意识的提高，企业间的竞争目的也悄然发生了一些变化。企业更多的是逃离“红海”而选择“蓝海”，是为了离开竞争而竞争。从性质上来看，企业间的竞争不是为了输赢，也不是双赢，而是为了发展。为此公司提出的“带领经销商、供应商一起成长”的战略，培训学院设置了对经销商、代理商的系列培训。比如20XX年12月出召开的“工程业务拓展培训班”，就是出于让经销商跳出只做零售或批发的竞争，强化对工程业务的拓展。从而为经销商创造更多的价值。于此同时，加强了对供应商的培训力度。 （二）变化 变化是由技术的创新与知识的发展而产生的，从近十年的变化规律来看，将会发生以下几个方面的变化：企业时代结束，顾客时代开始；个人时代结束，团队时代开始；价值转移时代开始。 （三）全球化

组织文化的分析与测量

组织文化的分析与测量 组织文化的影响因素 组织文化是从最高管理层树立的典范发展而来,他在很大程度上取决于他们的行为方式和管理风格。同时,工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征和管理过程等因素也相互作用,促成组织文化的形成。此外,外部环境也是影响组织文化的一个重要因素。 组织文化由三个层次内容组成。第一层次是文化的外显部分。以组织为例,指组织组织中的厂房、设施、机器、装备、产品、服务、厂容厂貌等外显的、物质形态的东西。较深一层的第二层次, 称为制度文化,指组织的规章制度、公约、纪律等制度形态的东西。最深层次为核心层,称为精神文化。指组织的价值观念、信念、理想等精神形态的东西。这三个层次总合起来,便是组织文化。 指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。如果仔细考察的话，这种共同的价值观体系实际上是组织所重视的一系列关键特征。最新研究认为，下面7个方面的特征是组织文化的本质所在。 1．创新与冒险组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。 2．注意细节组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节。 3．结果定向组织管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程。 4．人际导向管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。 5．团队定向组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。 6．进取心员工的进取心和竞争性如何。 7．稳定性组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度。 组织（企业）文化的诊断与分析 企业文化测评如同病人看病诊断，首先要判别是发烧、感冒还是其他营养提升、增强免疫力等等。这里并非强调企业文化测评存在多样的目的，而是强调此次测评的根本应用。有些企业做企业文化测评是为诊断与企业文化相关的管理系统如人力资源，而有些企业则明确企业文化测评是为建设企业文化。 总的来说企业文化测评的需求是诊断以及应用两大功能。根据我们的研究，无论国外的学者还是国内的学者，提出了基于不同维度的测评模型，例如著名的“丹尼森组织文化模型”等等，不同维度的展开其结果都具有针对性，但总的来说，企业文化测评需求包括：组织氛

当今企业文化存在的问题

当今企业文化存在的问题 企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。当今的中国企业文化存在着普遍的问题值得我们深思。下面跟着店铺一起来看看当今企业文化的发展问题。 当今企业文化存在的问题 1 注重企业文化的形式，忽略企业文化的内涵 在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。根据企业文化权威爱得加。沙因所划分的层次，位于企业文化最核心的是基本假设，其次是价值层面，再次是行为规范和行为方式层面，位于最表层的才是企业文化的各种表现方式，包括各种符号、英雄、活动等。由此可见，企业文化活动和企业CI形象设计都是企业文化表层的表现方式。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。 2 将企业文化等同于企业精神，使企业文化脱离企业管理有些企业家认为，企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经，而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。有学者曾经指出，企业文化就是以文化为手段，以管理为目的，这种理解是有一定道理的，因为企业组织和事业性组织都属于实体性组织，它们不同于教会的信念共同体，它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业管理的体制、

浅谈企业文化在企业发展中的作用

论文提纲： 一、企业文化对企业的生存和发展的作用. 二、企业文化与企业的生存与发展息息相关，决定着企业的生死存亡。 浅谈企业文化在企业发展中的作用 在知识经济时代，企业文化的作用非常重大。那么什么是企业文化呢？美国麻省理工学院教授爱德加。沙因(EDGAR.SCHEIN）认为企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）。国内学者认为企业文化就是企业在各种社会活动及经营活动中,努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。我认为企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的,具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。 企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象，

它的出现与现代企业管理在理论和实践的发展密不可分,从管理的角度看，企业文化是为达到管理目标而应用的管理手段，因此,企业文化不仅具有文化现象的内容,还具有作为管理手段的内涵。首先，企业文化是以企业管理主体意识为主导、追求和实现一定企业目的的文化形态，并不是企业内部所有人员的思想、观念等文化形态的大杂烩.从一定意义上说,企业文化就是企业管理的文化。其次，企业文化是一种组织文化,有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度.企业文化所包含的价值观、行为准则等意识形态和物质形态均是企业群体共同认可的，与无组织的个体文化、超组织的民族文化、社会文化是不同的。再次，企业文化是一种”经济文化”。企业文化是企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的,离开企业的经济活动，就不可能有企业文化的形成，更谈不上形成优秀的企业文化. 企业文化在企业的生存和发展过程中有着一系列核心价值观，该价值观影响和制约着组织行为方式和员工行为方式。企业文化建设是否成功，关键是要找到企业文化建设的合适路径.只有把企业文化落地深植,把企业的核心价值观变成企业员工的行为，变成企业组织的行为，才更具有挑战性和实际意义。

企业文化读后感

企业文化读后感 企业文化读后感1 有幸参加今年的企业文化大使培训，我一到会场就拿到一本书——《企业文化》。据说，这本书是企业文化研究的奠基之作，就像达尔文的《物种起源》奠定了进化论的基础。其实在参加培训之前我就已经开始研读埃德加·沙因的著作。在这里，我觉得自己对于企业文化了解的并不透彻，所以在这里提出一些疑问留给自己去探索并解答。 1、企业文化的起源是什么？对于企业文化的发现与这一理论的建立，有一群先驱一定是发现了这个理论的研究有助于企业利润增长与人员管理。根据我所查的资料，大部分资料显示支持企业文化理论起源于日本的说法：第二次世界大战以后，战败的日本经济迅速发展赶超德国，成为世界第二大经济强国。于是在1970年左右，美国人派了一批专家去研究日本成功的原因，就发展日本的企业最大的成功就在于如终身雇佣、年终功勋、大和精神等日本企业人本管理的文化模式，后来被世人称之为企业文化。对于企业文化起源的问题，网络上的资料并不能给我信服的答案，起源于日本的说法更像一个故事，而我想要知道企业文化如何成为一项理论沿用至今。 2、企业文化的构成要素有没有一种比较主流的说法？不仅读了这本《企业文化》，我还读了埃德加·沙因的《组织文化与领导力》和《企业文化：生存与变革指南》。综合比较这三本书，其中所包含的企业文化研究包含的是两种方向：《企业文化》研究的方向是比较感性的；埃德加·沙因研究的方向是比较理性的，沙因应用了组织心理学的知识和研究方法进行企业文化探秘。在这里我跟倾向于沙因的企业文化三层次说法：文化的人工成分、信奉的信念和价值观、基本的潜在假设。而在这本《企业文化》中，对于企业文化构成要素的说法，作者更多的给出的是要素罗列。

举例分析组织文化的层次和内容

举例分析组织文化的层次和内容 【篇一：举例分析组织文化的层次和内容】 组织文化的结构层次是范文一：【摘要】随着社会的发展和进步， 社会服务机构成为完善社会主义市场经济体制，满足人民群众的物 质文化需求、维护市场秩序创造的重要部分。作为独立于政府和企 业之外，致力于社会公益活动的非营利、非政府、自主的社会组织，组织文化是组织的个性与灵魂。笔者基于沙因组织文化三层理论对 社会服务及后的文化构建做出阐述，希望能够起到一定的作用。 【关键词】沙因组织文化；服务机构；社会；构建 一、社会服务机构组织文化构建的作用和意义 组织文化对于一个机构的发展具有十分大的意义，主要体现在以下 几个方面： 首先，规章制度为组织提供行为范式。组织内部必须制定合理可行 的规章制度，在组织成员在对信息的了解不足和处理能力欠缺的情 况下，指导成员根据行为范式和规范来决策，促使工作的顺利有效 进行。 其次，保证组织目标一致性，凝聚组织成员。在行为范式的有意或 者无意的约束、指导和规范下，组织成员会对组织目标产生更多的 了解和体会，进而产生更多的目标行为，通过协作来实现组织目标，并进一步实现个人和组织目标。当个人目标与组织目标越来越一致时，组织成员会更强的归属感和凝聚力。 再次，组织内的信息沟通得以顺畅，组织的效率。组织信息的流通 是组织任务得以顺利进行的保障，建立一种良好的沟通和氛围，才 能保证组织中信息的上传下达.组织文化影响着计划、组织、人事、 领导和控制等各项管理职能的实施方式，从而影响组织效率。任何 形式的组织文化都要建立在保障信息流通的基础上，是组织工作效 率得以提升的保障。 最后，有利于有效管理，促进机构良性循环。组织文化的良好构建，无形中会对组织中的各个方面起这十分重要的作用。对于组织领导 力的有效构建以及组织成员的规范性都有所协调，在一个良好的组 织文化氛围中，组织无论在内部协调还是在外部发展上，都会形成 一种良性的循环和互动，从而促使组织更好更快的发展。 二、沙因组织文化三层次理论的基本内容