产品开发矩阵表

产品质量策划责任矩阵图(PDF 84页)

产品质量策划责任矩阵图(PDF 84页) 部门： xxx 时间： xxx 整理范文，仅供参考，可下载自行编辑

产品质量策划责任矩阵图 以下所示的矩阵图对三种类型的供方描述了产品的质量策划功能，以帮助供方确定他们的策划责任的范围，它与下一页的产品质量策划的基本原则有关，它不描述可能存在于供方、分承包方和顾客之间的产品质量策划关系的所有不同类型。 设计责任仅限制造服务供方如热处 理、贮存、运输等 确定范围√√ √ 计划和定义（第一章）√ 产品设计和开发（第二章）√ 可行性（2.13）√√ √ 过程设计和开发（第三章）√√√ 产品和过程确认（第四章）√√ √ 反馈、评定和纠 正措施（第五章）√√ √ 控制计划方法论（第六章）√√ √ *根据克莱斯勒、福特、通用汽车公司质量体系要求有关“适用范围”的引言部分决定本手册采用的合适章节。 产品质量策划的基本原则

产品质量策划是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。产品质量策划有如下的益处： ·引导资源，使顾客满意； ·促进对所需更改的早期识别； ·避免晚期更改； ·以最低的成本及时提供优质产品。 本手册中所述的实际工作、工装和分析技术都按逻辑顺序排列，使其容易理解。每一个产品质量计划是独立的。实际的进度和执行次序依赖于顾客的需要和期望和／或其它的实际情况而定。实际工作、工装和／或分析技术能在产品质量策划循环中越早实施越好。 组织小组 产品质量策划中供方的第一步是确定横向职能小组职责，有效的产品质量策划不仅仅需要质量部门的参与。适当时，初始小组可包括技术、制造、材料控制、采购、质量、销售、现场服务、分承包方和顾客方面的代表。 确定范围 在产品项目的最早阶段，对产品质量策划小组而言，重要的是识别顾客需要、期望和要求。小组至少应聚到一起以： ·选出项目小组负责人负责监督策划过程(有时，在策划循环中小组负责人轮流担任可能更为有利)； ·确定每一代表方的作用和职责； ·确定顾客的要求(如适用，使用附录B中所述的QFD)； ·确定小组职能及小组成员，哪些个人或分包方应被列入，哪些可排除； ·理解顾客的期望，如：设计、试验次数； ·对所提出来的设计、性能要求和制造过程评定其可行性； ·确定成本、进度和应考虑的限制条件； ·确定所需的来自于顾客的帮助； ·确定所采用的报告过程或形式。 小组间的联系

新产品开发方案及表格

新产品开发方案 一、前言 一个新产品的开发，它必须依赖市场的信息及遵循市场的发展规律。当发现新的市场焦点开发新产品时，产品的构思，技术水平，价格，及新产品的开发费用，时间以及新产品投入市场的销售方案，新产品的生命周期等每项因素都进行论证。 二、开发新产品的部门配合 1、销售部 销售部作为公司在市场的前锋，肩负着产品的销售，同时也负责市场的开发及市场信息的反馈。基于公司的现有情况，销售部同时也肩负新产品的研究开发工作。 A、销售业务员在市场发现的市场新点时，应将市场新点信息反馈给公司的 销售部，信息包括产品的图片，销售价格，该产品的投入时间，现有的市场销售情况以及该产品的销售、管理模式等，预测该产品在市场的生命周期 B、销售部取得信息立刻组织相关部门进行分析研究。主要相关配合部门为 技术部及生产部：由销售部提出新产品的构思方案，技术部根据销售部方案负责新产品设计、技术要求、生产工艺要求及生产流程方案，生产部根据新产品的设计成型方案作出生产成本核算并对新产品进行试制，在生产过程中改进生产流程提高生产效率及降低生产成本。 C、销售部根据公司财务部提供的财务数据，销售员提供的市场信息，技术 部有关技术数据，生产部提供的生产成本制定出新产品的开发方案。 2、新产品构思定型后，采用开模或者机械式仿制。 2-1、自行开模的应考虑以下因素： a、开模的资金投入 b、投入资金的回收期 投入资金的回收期根据实际的生产负荷，生产成本，销售价格，利润回报率及能否达到计划销售目标，以上因素会影响投入资金的回收期。 C、风险因素： ①产品在市场的生命周期：投入期—市场开发期、成长期—销售及利 润增长期、成熟期—市场竞争激烈及销售与利润缓慢增长、衰退期— 销售与利润出现负增长，产品需改进或淘汰。 ②产品的生产、销售成本能否影响销售价格及利润。

新产品开发流程表

成都润龙电器有限公司 文件编号： Q/CL-QR-03-02-0901 文件版本： 第 A 版 第0次修改 新产品开发流程表 页 码： 第 1 页 共 4 页 生效日期： 2009 年 1 月 1 日 流 程 描 述 责任人 一、项目批准 1、 在接到客户要求之后，营销部要组织成立新产品开发验证小组， 营销部长 2、 验证小组对新产品的市场前景进行评估； 3、 对客户的要求进行确定； 4、 综合本公司实际情况对这些要求进行评估； 5、 确定本公司的技术水平能达到客户要求的后，可以批准该项目，并通报副总； 验证小组 组长 6、 副总应对该项目进行全程跟踪，并随时协调 和解决生产中出现的问题，直至项目完成； 副总 二、产品和过程设计 7、 成立新产品开发小组，并确定小组组长； 8、 小组成员包括技术（通常是组长）、制造、采购、质量、营销等人员 副总 9、 小组组长对各成员的职责进行确定，并组织成员对客户要求，产品品质标准，所使用的材料、制造的过程，成本等进行评估和确定； 10、 并综合考虑受限制的条件，以及需要客户 给予哪些帮助；对产品开发的进度进行确定； 11、 对小组成员要负责的项目进行分工和要求，做到各司其职、紧张有序； 12、 小组组长应将《新产品开发进度表》提供给副总，并及时将项目的进展向副总报告； 新产品开发小组组长 确定客户要求 批准 项目 客户要求 评估客户要求 新产品开发验证小组 项目分工 品质确定 客户帮助 进度确定 成立新 产品开发小组 明 确职责 材料确定 限制条件 1

13、客户提供的财产（如图纸、电子文件、样 件、零配件、服务等）由营销部长负责分配 到各相应部门进行管理； 营销部长编制审核审批 成都润龙电器有限公司文件编号： Q/CL-QR-03-02-0901文件版本：第 A 版第0次修改 新产品开发流程表页码：第 2 页共 4 页 生效日期： 2009 年 1 月 1 日流程描述责任人 14、技术部同步对产品和制造过程进行设计， 并充分考虑材料、部件、零配件、工艺等与 本公司现有材料、部件、零配件、工艺等的 兼容性；并在适当时机，对产品的辅助项目 进行设计； 技术部长 15、需要配套商提供部件或辅助的（如外协件、 包装箱、标准件、表面处理等），应提供给配 套商所需信息和帮助（样件、图纸、标准等）， 并要求其按本流程进行开发； 采购部长 16、借用其它产品配件的应经客户的确认；营销部长 17、产品的设计应先根据客户的要求进行初步 设计，再据此建立产品、工装夹具、模具数 字模型，并在电脑中对其进行验证，经确认 后可开始二维图绘制， 18、并同步开出《请购单》请采购部提供制作 模具和工装夹具的材料； 技术部长 19、采购部在接到《请购单》后应及时将所需 的材料准备到位；采购部长 数模绘制1 产品设计辅助设计 过程设计 产品图样 模 具 设 计 工 夹 设 计 检 验 设 计 制 程 设 计 工 艺 设 计 作 业 设 计 数模确认 产品图样绘制 模 具 图 样 绘 制 工 夹 图 样 绘 制 图样确认 模 具 材 料 准 备 工 夹 材 料 准 备 2 3 数模验证数模验证

173产品研发如何有效运作强矩阵式组织模式 (Shl)

产品研发如何有效运作强矩阵式组织模式 汉捷研发咨询孙豪亮 随着中国社会和经济的高速发展，消费需求快速升级，新技术的更新换代明显加快，全球化竞争日趋激烈，对企业在产品研发方面提出了更高的要求。传统的职能型产品研发组织模式在现今的情况下，很难适应环境的变化。在这种形势下，企业纷纷进行了产品研发组织模式的变革，因为矩阵型组织模式是组织内部横向联系的一种有效方式，适用对于技术和创新都有较高要求的企业，很多企业都在产品研发领域采取了矩阵式组织模式。特别是十几年来华为在全球的强势表现，华为所推行的强矩阵式组织模式，吸引了越来越多的企业在产品研发方面向强矩阵式组织模式的转变。 但是从传统的职能型组织模式过渡到强矩阵式组织模式运作,对企业来说不仅意味着组织结构的变化，流程、绩效和文化等方面都需要随之变化，这是一项复杂的系统工程。 首先是强矩阵式组织结构体系的建立。 一是项目管理部门的设置和项目经理的职责。强矩阵式组织结构下拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员，项目经理拥有直接向公司/产品线高管层汇报的权力。企业为了强化强矩阵式运作，在整体组织结构上会设置相应的项目管理部门，所有产品开发项目经理都在项目管理部。强矩阵式组织模式下，横向团队都是重量级的团队，由各职能部门派出人员组成项目团队，项目经理由对项目的最终成败负责。 二是职能部门经理角色和职责定位的转变。这是强矩阵式组织模式运行的重点和难点。在职能型组织模式中职能部门经理既管人又管事，而强矩阵式组织模式中，职能部门经理的职责定位是管人，管事的权力交给了横向的项目经理。职能部门经理日常的主要角色是资源建设和提供者，关注本领域资源能力的持续提升，对横向项目的工作是不直接管但间接管。 其次是构建有效运作的跨部门流程体系。 项目经理如果还是要把精力花费在事无巨细的工作过程细节上的话，通常是很难管理好项目的。因此，建立有效运作的的跨部门流程体系是重要的基础保障

新产品开发表格

新产品开发表格

新产品开发申请书QR—028 编号： 提出部门总经理建议人 项目名称型号规格 销售对象建议日期 基本要求(包括主要功能、性能、结构、外观包装、技术参数说明等)： 1 市场预测分析(包括市场需求、用户期望、竞争对手情况、产品质量状况、预期首批销量、交货期限、出厂价格等)： 根据公司市场发展需求及代理商的需要，结合实际情况对的需求量约千台。 而此产品单机成本在原有的型的基础上增加不到元，对于降低站点总体成本及提高站点的都是有益的。 改善机体结构、降低热量等措施有利于提高可靠性。 可引用的原有技术： 可引用型的部分技术。 可行性分析(包括技术、采购、工艺、成本等方面)： 在改善功放功的散热条件，提升电源功率，优化电路的基础，就能实现本机的所有要求。生产过程中注意控制输送带、变压器加工工艺及用料，装配时的高压处理等细节，无其它特殊要求。仪表、仪器也无需增加。 项目所需费用、参加人员： 项目负责人：项目参与人员： 总经理批示： 签名：日期：

项目名称起止日期 型号规格GZB－4050－D 预算费用5000元职责设计开发人员职责设计开发人员 项目经理项目助理 资源配置(包括人员、生产及检测设备、设计经费预算分配及信息交流手段等)要求：人员配置：XXX项目经理设备配置：研究所现有设备互相的调用 XXX项目助理 经费预算：材料费2000元（试验材料） 人工费2500元 其它500元 设计开发阶段的划分及主要内容设计开发人 员 负责人配合部门完成期限 技术资料输入5月5日设计：关键电路试验5月8日工艺设计5月8日方案设计5月8日说明书、包装、验收要求提出5月8日图纸设计5月20日评审5月22日试制5月30日小量试产6月10日新产品鉴定6月15日批量生产6月25日 备注： 编制：审核：批准：日期：

软件项目开发管理的表格矩阵

软件项目开发管理的表格矩阵 论文关键词：软件项目管理；过程控制；表格矩阵；需求管理 论文摘要：软件项目由于应用的领域不同，一般涉及众多的业务知识领域，项目成果也应以软件的逻辑产品来体现，其最终成果及实现过程的可见性、可度量性相对较弱。因此，软件项目管理比一般工程项目要复杂得多。基于软件项目管理的特点分析，并结合软件项目开发管理经验，讨论了软件项目组织架构、计划与过程控制等软件项目管理要素，提出了矩阵式项目管理模型，分析了该模型中业务知识与计算机技术共同作用所能达到的最佳效果，讨论了需求管理模型及其应用，实践证明该模型是行之有效的。 引言 项目管理是伴随着项目进行而进行的，是一种为了满足甚至超越项目所有者对项目的期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目中的管理活动，是一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。 顾名思义，软件项目管理就是项目管理在软件领域的应用，是一种为了能够按照预定的工期、质量顺利完成软件项目而对成本、人员、进度、质量、风险等进行控制管理的活动。其核心在于通过有效的管理，明确项目范围，合理调配人力资源，提高项目团队的整体开发能力，优化项目执行过程，控制项目成本，为用户提供满意的软件产品。 软件项目管理的特点 软件是一种特殊的产品，这种产品的特殊性之一就是它的生产活动是以项目的形式进行的，因此，项目管理对软件生产具有决定性的意义。软件项目管理除了具有一般项目管理的特点外，还有其独特之处，主要表现在： (1)软件产品缺乏硬性度量指标。 软件的最大特点在于一个“软”字，它不像建筑项目，最终可以有一个实物，可以用某一个标准去刚性的度量评价。而软件产品客观上具有“不可见性”，表现在它没有一个可见的实物，还表现在其度量指标也不能像度量实物那样具有明确性。有效的项目管理就是要使软件及其生产过程由不可见、不可度量变成可见和可度量。 (2)重视应用领域的业务知识。 对于计算机应用软件来说，它并不单纯是计算机技术问题，更多地表现在它所服务的业务领域的知识技能。如本单位的OA系统和中讯、航班等系统项目，计算机只是它的载体，计算机技术往往并不起决定作用，而与之相关的业务知识、管理知识显得更加重要。