肯德基案例

案例肯德基在中国（A）

阿伦莫瑞森教授在包铭心教授的协助下准备了这个案例，该案例只是用来作为课堂讨论的材料，作者的目的不是为了论证某种经营管理思想的有效与否。出于保密起见，作者隐去了某些名字和其他一些可识别的信息资料。1997年11月10日

1986年9月下旬，托尼王斜靠在他位于新加坡的办公室的皮椅上，思索着如果在中国建立一个纯西式口味的快餐合资企业可能面临的漫漫长路。王是一个在肯德基工作了7年的老员工，是一个有经验的企业家，2个月前刚被任命为肯德基东南亚地区的副总裁。他面临着一个选择，是否要将世界上最大的炸鸡快餐公司引入世界上人口最多的国家。当他探索肯德基在东南亚面临的发展机遇时，王开始考虑肯德基是否应同时进军中国市场。

由于没有任何行业纪录的轨迹可循，王开始思考怎样联系肯德基在东南亚地区的经营情况来评估中国市场的吸引力。综合所有的不利因素就会发现，尽管中国是一个巨大的、高利润的市场，但是他在初期需要管理资源，而且不能保证相当大的硬通货的利润回流----即使到中期也会如此。进入中国市场还需在很不确定情况下选择一个特殊的投资地点。非常明显，由于机遇和风险各个城市的各不相同，评估一个投资地点是否合适也就没有一个确定的标准。由于信息有限，继续评估中国市场并作出肯定决策将不可避免地带来风险----无论对公司还是对他个人的声望，这一点王很清楚。当王被中国市场的巨大潜力所吸引时，他也注意到其他许多人已在类似投资中失败。

历史

肯德基的起源可以追溯到哈兰德桑德斯，此人于1890年出生于印第安纳州的亨利维尔。桑德斯读到六年级就辍学在家，开始做各种各样的零杂工，后来，他对饮食业发生了浓厚的兴趣。他及时开办了自己的加油站，并在旁边开了家小饭馆。20世纪30年代，桑德斯发明一了一种烹饪鸡肉的秘方：先在鸡肉上涂一层含有11种药草和香料的混合物，然后高温煎炸。这种“南方炸鸡”在加油站深受人们喜爱，于是在1950年，桑德斯决定通过特许他人使用这种神奇秘方来盈利。到1964年止，他已经售出了700个特许权。桑德斯在这一开拓性产业上的成功很大程度上应归功于他近乎固执地坚持产品的质量并保证有一条集中的生产线。

1964年，74岁的桑德斯最终同意以200万美元附带一项终身薪金的价格出售了自己的企业，企业的买主是一个29岁的肯塔基州律师约翰布朗，以及他的资金支持者----60岁的杰克马歇尔，他们保证让桑德斯在新的合资企业中能够在产品销售及质量方面发挥积极的作用。

伴随着富于进取的新经营管理人员的加盟，在美国快餐业的迅速发展的大环境下，肯德基炸鸡以惊人的速度发展了起来。在此后的5年里，销售额平均每年增长96%，1976年达到2亿美元，同年又新开了近1000家分店。其中决大多数是特许经营。

布朗任人唯贤，选择了一大批工作勤勉的经营管理人员，这是企业迅速发展的关键因素。布朗的信条是每一个管理人员在这个快速发展的企业中都有权期待变得更富有。由于主要依

赖出售特许权，公司因而不需投入迅速扩张所必需的高昂成本，同时也保证了股东收益的最大化。销售额的迅速增长为公司经理们提供了晋升和购买股票的机会。并且为被特许人通过把行政管理费用分散到更基础性的运作机构来增加边际收益创造了条件。如果考虑到每一个分店高额的固定费用，那么这一点就变得极为重要。不论是对个别店铺还是对一个被特许区域规模对于盈利水平都至关重要。相应地，盈利性也保证了肯德基公司对未来潜在的被特许人的吸引力。

在1971年，布朗和马歇尔以 2.5亿美元的价格把肯德基公司转售给了休伯莱恩（Heublein）公司。休伯莱恩公司的总部设在大康涅狄格州的法明顿，经营各种包装食品，主要销售“斯密莫夫”牌伏特加、加拿大黑天鹅绒威士忌酒、灰色宠蓬芥末和“埃尔”牛排酱。

国内外的挑战

肯德基公司的国际化在休伯莱恩公司收购其所有权前不久刚刚开展。作为70年代美国文化输出的一部分，肯德基公司于1970年在日本的大阪设立了第一家分店。到1973年为止，肯德基公司在日本建立了64家分店，主要集中在东京地区。他还迅速进军香港，到1973年，已在那里开设15家分店。肯德基还把市场扩大到澳大利亚、英国和南非等国家。

在收购肯德基公司以后不久，休伯莱恩就把肯德基公司的国际部人员合并进自己在大康涅州的更为庞大的国际集团中。尽管修伯莱恩公司努力实施严格的运行控制，然而，对于将美国式的店铺设计、菜单和销售方式运用到文化差异极大的东道国的做法各国经理人员深为困惑。对公司控制的抵制情绪潜增暗长，许多海外分店铺开始设计自己的菜单。譬如日本的炸鱼和熏鸡，南非的汉堡包和澳大利亚的烤鸡。在某些情况中，地方经理人员似乎明白他们在做什么，而在另一些情况中这些经理人员却不知所以然。在承受巨大的利润损失后，1975年，肯德基公司从香港市场全面撤退。在日本的分支机构在70年代的大部分时间里也处于亏损状态。

各国经理人员和公司管理者关系紧张，70年代肯德基公司在美国也面临着更为严峻的市场环境，这真是雪上加霜。随着乔其炸鸡特许连锁店在全国范围内出现及其他几个强有力的地方竞争者的加入，快餐业的竞争越来越激烈。麦当劳汉堡包日渐增多的市场份额也冲击着肯德基。

休伯莱恩收购肯德基公司以后，由于被特许人中产生的混乱，许多被布朗和马歇尔雇用的高级经理有的被解雇，有的被迫离职，这在特许经营上种造成很大混乱。到1976年，销售额每年减少8%，利润每年减少26%。更糟的是，快速的膨胀发展带来的是，质量的不稳定、卫生条件差、并迅速产生了一大批令人厌恶的被特许人。而这些人名下的销售额占肯德基销售总额的80%。白发苍苍的桑德斯公开承认，许多分店不能保证足够清洁卫生的进餐环境，而且服务低劣，产品质量低下。

经营转轨

随着国内外经营的迅速恶化，休伯莱恩公司与1975年秋天任命迈克尔麦尔斯莱拯救这个连锁企业，麦尔斯刚开始参与领导休伯莱恩公司旗下的国际集团，该集团现由肯德基公司控股，麦尔斯负责肯德基与利奥巴奈特代理商的广告业务10年后，来到休伯莱恩公司。在休伯莱恩公司，他已升为百货商品部副总管。虽然他几乎没有国际经营经验，但他在战略计

划方面声名卓著，他在1975年末的主要任务是通过提高公司的支持率和加强控制来提高国际经营的稳定性。他最初所作的决策之一是将肯德基国际部迁回路易斯维尔，在这儿它可以在公司内部拥有一定的自主权，不到18个月，麦尔斯被要求在18个月内完成包括美国本土在内的全球范围内的经验能够管理转轨。

麦尔斯战略的基本要点是在菜单选择和质量、服务及清洁卫生（QSC）的承诺上回到以前的基本立场上，一保持公司初期的良好声望。这个回归战略预拟对一系列新员工进行训练，对公司所有店铺和特需分店进行随机检查，并作一个“我们的鸡块棒极了”的新广告。这一战略的目的是让消费者注意到一个营养更丰富、更以顾客为中心的肯德基公司，他所经营的产品----鸡块----其品质是其他任何竞争者都不能比拟的。

转轨战略的结果是发生了戏剧性的变化。到1982年，肯德基公司已成为休伯利恩公司发展最快的部门，其实际增长率为2.3%，从1978年到1982年，公司自营店的销售额平均增加了73%，特许分店的销售额几乎平均增长了45%，增长主要来自于肯德基的国际经营，公司海外分店的数量甚至超过了麦当劳公司的海外分店数。虽然几乎世界上每一个地方都吃鸡肉，但牛肉却不是这样，许多国家并不愿接受它，这一点为肯德基公司进入外国市场提供了很大的优势，环太平洋地区，即是一个最好的例子，到1982年，肯德基公司在日本有近400家分店，在新加坡有23个特许分店。

RJ雷罗斯公司的收购

尽管肯德基有了惊人的发展，但其进一步扩张却因休伯莱恩公司严格的资金扩张而受阻。肯德基获得的大部分利润被用来恢复休伯莱恩的烈性酒生产，那是他们自己的产品，而且正面临着销售不畅和竞争加剧的威胁。1982年，肯德基每年只有5000万美元的扩张资金，而麦当劳每年却投入4亿美元用于扩大再生产。肯德基公司自己所有的分店与其特许分店比率在这一行业中也是最低的。许多特许分店在设备更新方面动作缓慢，而且投资的主要部分得用来保证整个肯德基网络的完整性，这一点是可以理解的。

在1982年夏末，温斯顿斯尔姆公司德RJ雷罗斯公司以14亿美元收购了休伯莱恩公司。徐伯莱恩公司的领导者支持这次收购，因为他们害怕公司被接管或分割。雷罗斯公司早就开始在消费品工业领域内寻求扩张机遇，在这方面它的市场技能和巨额的资金流转可以大会作用。虽然利润可观，但雷罗斯公司的烟草业正被税负的增长和消费者日益减少的吸烟兴趣产的焦头烂额，收购休伯莱恩公司只是雷罗斯公司在70年代末和80年代初进行的一系列收购活动的一部分。除此之外，他还于1979年收购了德尔---马蒂公司，1984年收购了加拿大的加干深蒂软饮料公司，1985年收购了内布朗茨公司。

收购后不久，麦尔斯离开了休伯莱恩公司，成为达特（Dart）和卡夫特（Kraft）公司的总裁。他的继任者是肯德基公司的业务执行主管理查德梅耶，梅耶在实施转轨战略时曾与麦尔斯并肩作战。他在通用食品公司工作了10年之久后被提拔为果冻食品部的主管，他把这次收购称为“奇迹”。

国际扩张

雷罗斯公司巨额资金的支持促进了肯德基公司的进一步发展。雷罗斯公司认为有健康意识的顾客会更多地消费鸡肉类食品，于是她制定了一个雄心勃勃的全球扩张计划，并计划在5年内注入10亿美元的资金。扩张计划的重点在美国本土之外，因为那里的市场很大程度

上尚未开发。

与国内经营一样，特许经营在肯德基公司的国际扩张中起了重要作用。在许多政治风险较大和文化分割较严重的地区，特许经营成为许多市场的首选经营方式。特许经营的另一个好处是肯德基公司可以保证在投资很少的情况下确保得到稳定的收入，他会对现有的经营状况产生杠杆作用。在那些能轻易避免特许商偏离肯德基公司经营规程的行为的地方，这是一个非常具有吸引力的选择。

一来特许商的缺点是它允许损害系统的整体性。地方特许经营商一般控制着公司的政权，而肯德基公司自营店的收入只占销售收入的一小部分。特许经营商为利益最大化的欲望所驱动，经常会找捷径或进行不利经营。虽然这种做法一般不会危及短期的盈利，但从长远看则经常导致经营的恶化。在国际经营难以控制时，这个问题的严重性就会加剧。

东南亚经营

到1983年为止，肯德基公司在东南亚已经建立了85个特许分店。其中有20个在印度尼西亚，27个在马来西亚，23个在新加坡。东南亚市场是按区域划分的五个独立市场之一。哈里斯格韦伯作为公司的副总裁，领导者这一地区的管理机构，斯格韦伯在管理肯德基公司的南非分支机构时很成功，在那里他建立了48个公司正式连锁分店和95个特许分店。回到路易斯维尔接受肯德基公司负责国际特许权的副总裁之后，他又负责监督公司在东南亚的经营情况，图1提供了亚太地区国家的部分地图。

中国市场

退出香港10年后，肯德基公司与1985年再次归来，在肯德基公司离开香港期间，麦当劳公司、伯格王公司、温林顿和必胜客纷纷进驻香港市场，为当地居民提供西式风味快餐，在策划了一个“我们的鸡块棒极了”的粤语版广告之后，肯德基公司开办了他预计中的20家分店的第一家。在经营的第一个星期里，分店售出了41000多份炸鸡，其他任何分店开业之初的一个星期内都没卖过这么多。信心恢复后，管理层终于学会了怎样平衡公司控制的需求与地方反应的要求。公司开始考虑一个更宏伟的进入中国大陆市场的机会。

1985年1月初，理查德梅耶和托尼王（肯德基公司的一个前行政人员）开始了关于进入巨大的中国市场的可行性讨论。托尼王1949年生于中国的四川省，5岁时，全家迁往台湾，他于1968年毕业于台湾中央大学，获得了工程学学士，然后又漂洋赴美，1973年在新泽喜的史蒂文斯理工学院获得了管理学硕士学位，随后，托尼王进入纽约大学，并于1975年获得国际业务管理的硕士学位。

1975年完成学业后，王在路易斯维尔的肯德基公司谋得一份工作，担任公司业务指导，随后春风得意，青云直上，一直升至公司的商业发展部总管。在这个职位上，王直接对梅耶负责，由此发展为极为亲密的私人关系。然而到了1982年，王对肯德基公司越来越不满意。虽然肯德基公司已经完成了惊人的转轨，王仍然强烈地感到公司在进入国际市场方面太保守了。王确信公司在投资方面缺乏真正的冒险精神，特别是在远东地区，由于美国管理者不能恰当地理解当地文化，因而更不愿冒险投资。在王任业务发展指导时，他发现他的很多项目都为特许经营商创造了巨额利润。在王看来，自己不过是一个“为一个保守的，以他人为中心的公司”卖命的小官僚而已。他申请离职，并策划成立了QSR管理公司，由他担任总裁，QRS公司主要从事加利福尼亚州北部的温蒂连锁饭店的经营业务，同时也为其他重要的快

餐公司的特许经营商提供管理咨询服务。

天津的经历

尽管QRS公司在加利福尼亚获得了高额利润，但王内心仍相信美国风味的快餐在远东地区有巨大的发展潜力。在1984年夏季，拥有700万人口的中国第三大城市----天津时市长访问了旧金山，并对部分美籍华人谈到天津市投资的机会。王参加了这次会议，后来又应市长的邀请担任天津改善饮食服务方面的顾问。王表示不止做一个顾问，还要做一个中国的美式快餐店的投资者，市长对这一想法表示欢迎。这个方案的主要支持者是一群在旧金山海湾地区的美籍华人投资者，另外的支持来自旧金山银行主席唐斯蒂芬森。得到这些支持后，王与天津当地的合伙人达成了各出资50%建立“兰花食品公司”合资企业的合同。这家公司是中国饮食业中第一家中美合资企业。这家有80个座位并经营外卖的饭店从开张的第一天起就获得了巨大的成功，平均利润回报为100%。

受成功的鼓舞，王开始思考肯德基公司在中国的巨大潜力。王想以私人获得中国主要地区的代理权的方式将肯德基引进中国市场。除此之外，他还试图说服他的朋友梅耶，成为由王、肯德基和一家尚未确定的当地合伙人参加的三方交易中的一方。王在1985年1月中旬给梅耶的一封信里认为，肯德基积极进入中国市场的机会到了。

我完全相信肯德基公司目前开发中国市场绝对比任何其他主要的美国快餐连锁店有竞争力。尽管卖当劳正努力在那里建立联系，但牛肉被广泛接受还需要很长时间。另外，家禽业是中国农业现代化最优先发展的产业，并受到政府的大力鼓励和支持，我认为肯德基公司可以通过建立稳定的家禽供应基础来打开中国市场，从而建立无可置疑的领导地位。

进入中国市场也得到了肯德基母公司雷罗德公司的支持，他自己对中国的烟草市场也极感兴趣，雷罗斯公司的行政管理人员很早就意识到“第三世界国家和社会主义国家的需求与北美不同，面对香烟的需求量正处于上升时期，香烟，尤其是美国香烟需求更旺。中国看起来是一个近乎完美的市场。

梅耶对王提出的将肯德基引入中国的建议也很感兴趣。一方面，王在肯德基公司有着很长并富有成效的一段历史，梅耶觉得此人可以信赖；另一方面，王有进取心并有与中国谈判成功的记录证明。此外，他还是个中国人----说一口流利的普通话，而且无论在北京还是在路易斯维尔都游刃有余。看来，托尼王正是将肯德基引入中国的合适人选。才外，梅耶非常不愿意将战略上这么重要的一个市场拱手让于一个特许经营商。在其他国际市场上的经验已证明了依赖特许经营商的危害性。授予特许权还可能会危及肯德基日后在这个国家其他地区扩张的能力。在梅耶看来，中国市场太重要了，以至不能仅以运作一个公司的发展模式来运作中国市场。

托尼王对自己是否能够仅凭他的能力将肯德基引入中国开始顾虑重重。他在天津的经历仅仅能再次强调他深信的一点，以肯德基的名义进行，中国雇员的经营观念必须转变。这些转变只有通过培训才可能逐步达到，而这些培训所需的巨额前期投入是王不能充分保证的，王也很想寻找一个合伙人并与其谈判，签订一个租约并获得经营许可所需的大量费用。到1985年的深秋，王迅速认识到，对于单个企业而言，中国是一个多么大的市场。

管理变革

1986年4月，梅耶决定实施她的计划，她在电话里对王宣布了几项决定：史蒂夫菲林

海姆被提升为肯德基国际机构的主管。菲林海姆在肯德基国际部工作了10多年，受到那些富于开拓进取的员工的普遍尊敬。这些员工更愿与当地的合伙人建立合资企业，而不是仅依赖特许经营商来拓展国际业务。这一看法得到了梅耶的首肯。梅耶还告知王：肯德基公司已将其位于新加坡的29家特许分店全部买断。这意味着肯德基的东南亚机构将付出更多的行政管理责任。最后，梅耶让亨利斯沃离开新加坡，重新构建东南亚地区的经营机构。如果托尼王愿意，重建东南亚经营机构的任务就由他承担。梅耶还对王以自己最大的努力和最明智的判断来探索进入中国市场的提议表示了鼓励。

经过一段时间的自我剖析，1986年夏天，王接受了任命，正式成为总部设在新加坡的肯德基东南亚地区的副总裁。在王看来，他接受这个工作是因为在中国开拓肯德基业务所面临的个人挑战。王认为，无论是对他个人还是对公司整体而言，在中国建立第一家西式的快餐企业都是一个历史性的机遇，王也意识到，如果企业运作不成功，这些明明白白挑战带来的个人风险也将是致命的一击。

考虑到领导肯德基在东南亚市场经营所面临的责任，王开始从不同角度观察对中国投资的决策。进入中国市场这个非凡的目标必须与这个地区的其他投资机遇相配合。肯德基在整个东南亚市场有巨大的增长潜力，这个地区的整个市场范围虽然小于整个中国市场，但它已经适应了西式快餐口味，肯德基的经营模式也已被完全理解。同中国相比，市场增长的目标有相当的吸引力。由于合伙人和雇员容易控制，因而企业会快速扩张，利润回报也会很高，硬通货也可以轻易转移。反观中国，则需要大量稀缺的经营管理资源，而首要的限制是肯德基会说汉语的经理数量很少，而且他们的许多人已被派往香港和新加坡。因此，到1986年夏末，王开始考虑将这些需要的资源投入中国是否能给他所负责的地区带来最好的回报。下表列出了东南亚几个在选国家的国民经济和人口统计数字以及肯德基在这些国家定位和销售额。

东南亚及中国的统计资料（1986年）

人口(百万) 人口期

望寿命

人均国民生产

总值（美元）

实现国民生产总

值年增长率%

肯德基

分店数

肯德基销售收入

（百万美元）

泰国52.3 64 790 5.3 4 1.58

新加坡 2.6 73 7450 7.3 26 15.0

马来西亚16.1 68 1930 1.8 53 27.0

印度尼西亚166.6 55 500 1.2 25 6.8

香港地区 5.4 76 7030 12.1 4 2.7

中国大陆1054.0 69 300 7.9 --- ---

中国选择：备选的投资地点

王对于解决进入中国市场模棱两可的反应是做更充分的市场调查。这里，王面临的主要问题是第一家中国分店建在什么地方。投资地点决策对盈利、在中国其他地区的扩张以及管理资源的获取-----决定是否在中国投资必须对这些因素进行缜密考虑。

在考虑究竟在哪设立第一家分店时，王最初想到了天津。在他早期的经历中，他与天津

市政府已发展了良好的关系，而且天津是直辖市这一点也不容忽视。另外两个备选地点是上海和北京。然而，他也意识到天津的几个不足之处。首先，天津缺乏谷物喂养鸡。肯德基1973年进入香港市场时，食用鱼肉喂养鸡这一经历表明，中国消费者对口味和食物新鲜程度有很高要求。对于以一种中国人不熟悉的方式准备的食品来说，口味和新鲜程度是尤为重要的。另一个问题时，西方人很少去天津观光旅游。尽管王知道大部分销售收入来自软通货人民币，然而无论是对利润回流还是购买诸如鸡肉调料、包装物和生长素等重要原料，都必须一些硬通货。最后，也是最为重要的一点，天津不能为肯德基最后向全国市场的渗透提供必要的条件。事实上，天津一般被认为是她最大的近邻城市、85英里以西的北京的门户。

肯德基进入中国市场的其他可选择城市包括上海、广州、北京。

上海：中国最大的城市，有近1100万人口、9000家工厂和中国最繁忙的港口。上海这个大都市被普遍认为是中国最繁华的商业中心。这个城市的工业产量占了全国工业总产量的11%，出口额几乎占了中国总出口额的17%，上海也是三个直辖市之一。

上海与西方人的交往由来已久。19世纪中叶，满清政府在英国人的胁迫下签订了《南京条约》，上海成为5个对外通商口岸之一。西方的商业和文化影响在这里滋生发展。直到20世纪，外国炮舰还在苏州河上游弋。1949年，随着共产党领导下的中国人民解放军的胜利，外国人被完全驱逐出去。然而从那时起，上海已保留了对国际商业和贸易的兴趣。今天，这个城市到处可见各种西式大酒店、西方商业设备和外国观光旅游者。

上海还有一个便利条件，它能够轻易得到大量高品质肉鸡的充足供应。事实上，正大集团----一家泰国公司通过合资企业的形式在上海附近已建了10个家禽饲养场。正大集团是上海最大的家禽市场供应商，肯德基东南亚机构与正大集团有着良好的关系，目前正就其在曼谷的一个分公司成为肯德基潜在的特许经营商者这一点进行协商。

然而，上海作为主要的商业中心，这个城市的噪音和污染却使旅游者望而却步，对肯德基而言，尽管上海本地人口可能会小于所有潜在消费者的数目，然而他们却是很重要的一群。上海也能够为肯德基提供一种受人喜爱的媒介宣传，同时在这项投资决定作出之前，必须保证有肯德基的经营充足的外汇券作为回报。这里，关键是西方商人是愿意去肯德基还是宁愿经常去一些更为新潮的饭馆。没有人清楚地知道这一点。

广州：位于中国南部，距香港很近。广州，历史上被称为粤，是1984年设立的14个沿海开放城市之一，这些城市是优先吸引外资的中心。由于这点，广州在引进外资项目、降低税率、鼓励技术开发方面有着更大的自主权。到1986年底，在中国吸收的60亿美元外资中，有80%属于这些沿海开放城市。此外，广州是广东省的省会，中国特意为吸引外资所设的4个经济特区有3个在广东省，这些经济特区的设立是70年代末中国推行改革开放政策的部分体现。

西方的商人和旅游者经常光顾广州造访。这些人通过一天的短途旅行就能从香港到达广州。由于毗邻香港----不到75英里的距离承火车或汽车就可轻易到达----广州的经营极易得到香港肯德基机构的服务指导。这里的中国人对西方管理方式和文化也比较熟悉。事实上，广州人说粤语-----这也是香港人的语言。粤语与中国其他地区的普通话非常不同。初步的调查还显示在寻找充足的肉鸡供应方面困难也不大。

北京：另一个被明令仔细调查的城市是北京。它是拥有900万人口仅次于上海的中国第二大城市。从13世纪蒙古人在此建都起，北京一直是中国的政治文化中心。例如，虽然中国横跨3000英里，整个国家却都根据北京时间运行，这表明了中央政府的力量。作为国家

的首都，北京有便利的地铁和高速公路网，还有一个完全配备空调和移动横梯的国际机场。来自中国各地的居民潮水般涌入北京，出席会议、代表他们的工厂或地区会访中央政府机构。这个城市还是中国的教育中心，高等学府星罗棋布。由于这些天时地利，北京居民相对富裕，思想比较开明，因而有利于获取人民币收入。北京还是那些急于参观故宫、颐和园以及附近的明十三陵和长城的西方旅游者的汇集点。这意味着外汇券也会有充足供应。最后，毫无疑问，在北京开设第一家分店会抓住人们的注意力，并通过中央政府的默许在北京以外的其他地方进行未来的扩展。

对于一个渴望在全中国拓展业务的公司来讲，北京有着许多优越条件。初步调查表明，在该城市周围有几个家禽供应点。然而，从经营和政治观点来看，北京比其他备选城市有更大的风险。高度的粗放经营使政府为政治目的而干涉经营的可能性到达最高。

抉择

王自认为是一个喜欢冒险的人，而且很明显，中国值得他用一生去冒险。然而，如果第一家中国分店的地点选择得当的话，进入中国市场所面临的风险会大大减小，这一点不言自明。剩下未确定的是低风险的备选城市是否值得继续研究。王必须权衡降低风险的可能性和通过投资可得的潜在利益。

显然，托尼王是这次将肯德基引入中国的赌注上的一枚筹码。它现在负有不同的责任，这些责任也要求他高度重视并且要求欧确切的估计。它确信，如果经过深思熟虑后建议肯德基推迟进入中国市场，梅耶并不会质疑。他也意识到由于中国市场上还没有其他竞争对手，目前是开展进军中国市场计划的最佳时期。实际上，即使选定了在中国的投资地点，经营开始前的谈判仍然会花一整年的时间。王的重任就是权衡潜在风险与利润回报。

问题：

1. 如果你是托尼王，就肯德基是否在当时进入中国市场以及选择哪一个城市作为进军中国的桥头堡进行环境分析并得出结论。

2. 在中国开设的第一家店应选择直营店模式还是加盟店模式？为什么？出师表

两汉：诸葛亮

先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。

臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。

今当远离，临表涕零，不知所言。

文化营销案例之肯德基在中国

文化营销案例－肯德基（KFC）在中国 肯德基（KFC）在中国—“世界著名烹鸡“专家”经营案例1998年，拥有肯德基、必胜客、TacoBell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。 刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系？如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊AndrakkPearson 先生和诺瓦克DavidNovak 的共同主 持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。 他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、TacoBell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由

公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11％增加至16％，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。 中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团 下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。 本报记者和中国MBA网站（www．mba．org．cn）案例研讨小组两名成员在北京肯德基有限公司的配合下，经过两个多月的努力，终于完成了本篇案例的撰写。采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典范，我们最深的感触是：肯德基是一个有明确战略的企业，并且能够将这个战略成功地

肯德基市场营销战略分析

肯德基市场营销战略分析 提起肯德基，几乎无人不知，无人不晓。肯德基从1987年进入中国市场以来已在450个城市拥有2000多家的连锁餐厅，遍及中国大陆，是中国最大、发展最快的快餐连锁企业。它之所以取得这么大的成功的原因就是背后有一套行之有效的营销战略作为指导。其营销策略主要有一下几个方面： 一、选址策略 选址对于快餐业来说是非常重要的，地点选的正确与否，直接影响今后的盈利，因此肯德基对此也十分重视。在肯德基刚开始进入中国市场时，第一家店的地址将对今后的盈利及市场的开拓起着至关重要的影响。肯德基通过对我国四个大城市（天津、上海、北京、广州）的比较分析。最终选择了我国的政治文化中心——北京。这是肯德基成功迈向中国的第一步。随后，肯德基则是集中力量占领辐射能力较强的大城市，然后以大城市带动小城市的发展。 在选址上，肯德基先是划分商圈，这就需要收集所要进入的某个城市的资料，即可以通过当地的有关部门也可以通过专门的调查公司。在划分商圈后需要对商圈进行规划，所采用的方法是记分法，比如说这个商圈有一个大型商场，营业额在1000万算一分，2000万两分，娱乐场所加几分，车站加几分，这些分值标准是多年来平均下来的一个较准确的经验值。然后肯德基根据自身的市场定位以及充分考虑商圈的成熟度和稳定度后对商圈进行选择，最后通过对聚客点的测算与选择确定地址。 肯德基在选址上主要采取的是跟进策略，因为其与麦当劳的市场定位相似，顾客群体也基本重合，所以在商圈选择上也基本是一样的。我们往往可以看到，一条街的两边，一边是麦当劳，另一边则是肯德基。一般情况下，肯德基的店面都会选在交通发达地段，这样便于顾客出入，而且其店面附近往往有商场或娱乐场所等许多聚集人群之处，其中最典型的就是大城市的火车站里都会有肯德基的店。这样能够保证每天的顾客数量，保证营业额。 二、产品策略 品牌本土化策略。首先是定位，肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛，这一定位符合中华民族的文化。在中国，家的概念有着去足轻重的地位，温馨和睦的家庭氛围是每个人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的选择去代表中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，使得这一西餐品牌更加亲近。然后是树立品牌，肯德基的宗旨是顾客至上，奉行“以人为本”。改用品牌口号“生活如此多娇”，并且通过广告、新闻等多种渠道，向消费者宣传肯德基“贴近生活，温暖人心”的形象。

肯德基市场环境分析

目标市场战略 一、目标市场定位 1.市场细分： ①．根据地理因素划分：中国地大物博，西部地区地广人稀，工农业落后。 而东部地区人口稠密，经济发达，生活节奏快，对快餐的消费量大。 肯德基作为一种西式快餐，很受年轻人的追捧。 ②．根据消费需求细分：一般消费者对肯德基的消费时注重“吃”，为了 省时间而叫快餐吃。也有的消费者看中了营业厅的环境浪漫温馨的环 境，是一个约会的好地方，而去进行消费。也有的是为了去蹭网络， 也去买一点东西边吃边玩。 ③．根据人文因素划分： 从消费者的年龄阶段划分： 5岁以下的小孩子很少在外面吃快餐。 5岁至18岁的中小学生很喜欢吃肯德基快餐，但自己一般没钱消费一 般都会由父母带着去吃。 18岁至23岁的大学生，他们生活已经独立，有的因为宅就喜欢叫快 餐，有的因为谈恋爱，为寻求浪漫。对肯德基等快餐的消费需求大。 23岁至30岁的一般白领或宅男宅女因为工作压力大要赶时间，或者 为了贪图便利，对肯德基式快餐的需求量也十分大。 30岁以上的人群对快餐并不怎么感冒，特别是有的中老年人为了省钱 才不会去吃比在家吃饭的开销要高出多倍的快餐。 ④．从职业和阶层划分： 一般对肯德基式快餐消费高的是普通的上班族和青年学生，都市白领 （上班族）因为工作压力的，为了赶时间而喜欢消费快餐，而肯德基 的西式快餐，价格也不贵，所以深受其追捧。青年学生中宅男宅女以 及情侣的日益增多，他们对肯德基的消费也越来越大。 而从阶层划分，对肯德基式的西式快餐的消费大多是处于社会中层的 人，低收入者认为肯德基太贵，他们无法承受。而高收入者吃肯德基 又不符合他们富人的身份。 二、目标市场选择 ①．目标市场评估

肯德基在中国营销策略分析

肯德基在中国营销策略分析 摘要：通过对肯德基在中国营销策略的分析，我们可以发现肯德基为什么会发展成为世界最有名的快餐店。它拥有完善的营销体系，肯德基采取了广告策略、网络营销策略和快餐战略使越来越多的中国人接受肯德基的产品。中国的很多企业可以吸收和借鉴肯德基的营销战略和发展模式。肯德基的产品推广战略、国内发展战略和营销战略也是肯德基成功的重要因素。肯德基投资了大量资金推广新产品来适应中国人的口味，并且不断推广新产品来吸引顾客的注意和加强目标市场的发展。它为我国突破餐饮企业瓶颈，发展自己的品牌，占领世界市场份额提供了有益的借鉴。 关键词：肯德基；营销策略；目标市场 1肯德基在中国的发展优势 1．1肯德基在中国的服务。肯德基在中国执行的是Q、S、C、V服务系统。其中Q代表的是质量，S代表的是服务，C代表的是干净，V代表的是价值。随着社会生活和经济发展的快速变化，快餐越来越成为人们在日常生活中所必不可少的。于是，这为肯德基进驻中国市场带来了机遇。人们通过透明的玻璃窗可以直接观察到食物生产的所有环节，这使顾客对于食物更加放心。而且，所有的肯德基商店都为顾客提供了便利的洗手水池和烘干机，地面和所有的柜台、餐桌都是极其安静的。从1994年成立以来，肯德基都为顾客提供了满额免费送货上门的服务。除此之外，肯德基还为幼儿提供了特殊的服务－如儿童座椅。所以，肯德基能够在中国市场发展起来和其服务是密不可分的。1．2肯德基在中国的目标市场。针对于目标市场的选择，肯德基评估了中国很多的地区并且将评估重点放在该地区的大小，成长趋势，结构框架和本公司的战略性目标上。在经过一系评估分析，肯德基将青少年作为主要的目标市场，因为青少年更渴望去接受那些新的西方风格的快餐。肯德基的所有商品服务和环境都主要为青少年所设计的。肯德基通过对青少年的吸引最终达成其家庭成员的认同，最终形成全面的市场覆盖［1］。 2肯德基在中国主要的营销策略 2．1产品引进策略。在这个企业竞争的社会背景下，一个企业必须要有自己

案例分析--肯德基特许经营的中国战略

案例分析肯德基特许经营的中国战略

案例分析肯德基特许经营的中国战略 一、理论知识 (一)授权经营概述 对外授权经营，是以合同安排为基础的一种跨国经营类别。从严格意义上来讲，它是企业通过契约转让一项或几项无形资产而进入目标国。因其具有进入浅，灵活性高，风险较低的特点而为各类企业展开跨国经营时加以采用。 在广义上，契约式经营包括许多具体形式，其中主要有对外特许授权、授权专营、技术协议、服务合同、管理合同、起钥工程、合同生产国际分包合同等。对外特许授权在契约式海外经营方式中具有代表性。 对外授权经营这种方式在快餐业、旅游业应用得相当广泛，在国际上也广泛采用。特许经营往往要求买方企业预先要偿付一部分使用费，然后，按照营业额的百分比付费。作为特许经营的提供方，他们往往要给予必要的技术，及要提供一些必要的商品或者设备，以保证达到技术要求。 特许经营有如下特征： 第一，特许经营是特许人和受许人之间的契约关系； 第二，特许人将允许受许人使用自己的商号和(或)商标和(或)服务标记、经营诀窍、商业和技术方法、持续体系及其他工业和(或)知识产权； 第三，受许人自己对其业务进行投资，并拥有其业务；

第四，受许人需向特许人支付费用； 第五，特许经营是一种持续性关系。 (二)对外授权的优点 1、对外授权给企业提供了一种低成本、低风险进入外国市场的形式，企业不需要投入大量的资本便可以在一些地方很快地建立市场。 2、对外授权有利于扩大企业的知识开发效益 3、对外授权为企业获得拓展业务所必需的技术提供一条有效途径 4、对外授权是举办海外企业的有效欠揍和重要补充 (三)对外授权的缺点 1、技术泄露 2、培植潜在市场竞争对手 3、授权人的名誉存在风险 4、对外授权的纯收益有限 5、授权人难以如数收回授权费 (四)对外授权的战略选择 1、企业拥有的技术特点和研究与开发现状 一个企业研究与开发支出占企业销售额的比例越大，研究与开发成果也越多，对外特许授权就越有可能。特别是技术，如果企业自己利用，其效益不会很大，企业往往情愿对外转让。同时，对那些研究与开发能力强的企业来讲，技术的推陈出新速度快，那些变得陈旧的技术对企业的重要性已经降低，就可以对外转让。 2、产品多样化策略

肯德基在中国案例分析

《肯德基在中国》案例分析 案例《肯德基在中国》从一开篇起便向我们提出了两个让肯德基东南亚地区副总裁托尼·王难于抉择的问题，那就是： 一、肯德基是否要进入中国市场？ 二、如果要进入中国市场，那么第一家中国分店的选址应该在哪里？ 进入中国市场是有很大的风险的，因为“没有任何行业记录的轨迹可寻”；“尽管中国是一个巨大的、高利润的市场，但是，在初期需要管理资源，而且不能保证相当大的硬通货的利润回流”；“信息有限”；“有许多人已在类似投资中失败”；其成败对于公司和王个人的声望都有很大的影响…… 在帮助王做出抉择前，让我们先来看一看肯德基的相关资料吧。 从肯德基发展的历史，可以看出，肯德基在美国的壮大有其背景，那就是美国七十年代飞速发展，人们生活节奏加快，快餐业飞速发展。加上企业能够坚持产品的质量和集中的生产线方式，在用人上任人唯贤，使得肯德基得以迅速发展，完成了其发展初期的原始积累。 正当肯德基大力向外扩张时，企业面临到了国内外的挑战。1975年肯德基公司从香港市场全面撤退，在日本的分支机构在二十世纪七十年代的大部分时间里也处于亏损状态；在国内肯德基也遭受到了强有力竞争。为什么？ 究其原因，我认为有以下两点： 一、肯德基的成功与其国内的经济环境有很大关系。七十年代正是美国经济飞速发展，快餐业兴起的黄金时期。而同期的国外市场，则不一定有这样的环境。 二、集中的生产线、统一的质量和文化管理，对于一家连锁企业是十分重要的，问题是这些和国外的文化发生了很大的冲突。由于协调不利，使得对外扩张在冲突所带来的管理混乱中失败了。 初期扩张的失败迫使肯德基进行经营转轨。针对管理混乱所造成的质量不稳定、卫生差等状况，肯德基在转轨中坚持在菜单选择和质量、服务及清洁卫生的承诺上回到以前的基本立场上，并注重了员工的培训和广告的使用上。转轨的结果是成功的，究其原因我认为有以下几点： 一、统一的质量和服务是一家连锁企业的生命所在。如果没能保证这一点，企业是无法保持顾客的美誉度和忠诚度的。在这一点上转轨作到了。 1

肯德基在中国的营销环境分析

肯德基在中国的营销环境分析 宏观环境 中国民族众多，不同系列、不同风格对于快餐业来说，技 术发展对该产业的影响并不大，并且也一直处于比较稳定的发展状态，因此不作分析。 而政策宏观环境，我们从四方面入手：科技技术变革、政策法律变更、社会文化变化、经济环境好坏。具体细分如下图： 法律，对于肯德基来说，早在19世纪进入中国市场的优惠政策已经丢淡，例如多年以来，包括“洋快餐”在内的各类外资企业，不仅在税收方面享受着“超国民待遇”，甚至在政治和法律方面也享受着“超国民待遇”。但是这些都是当年中国为了吸引外资加快国内经济发展生活质量提高而做出的决策，而今天，随着麦当劳、肯德基等洋快餐违规用工，以及采用变种鸡激素生产鸡翅、食物中添加过量苏丹红等一系列事件的曝光，洋快餐店开始受到了舆论的批评和食物部门、劳动部门的调查。一系列真假丑闻使得国家加紧立法，加紧纠察，这注定肯德基的发展将要对某些方面重新审视和调整。而肯德基也加紧了对员工的素质培训以及对供应商的管理。 接着，当今社会文化的变迁可谓天天都在进行，而流行于当下的饮食文化，不再是只求饱肚或追求味道，而是趋于健康均衡饮食。随着“问题奶粉”事发，消费者对奶粉、液态奶的消费热情骤降，同时再次唤醒了消费者对食品天然营养和安全卫生的重视并且饮食习惯正在悄然改变。从牛奶到豆浆也只是一朝一夕之间：根据苏宁电器的一份数据显示，“奶粉事件”发生后的一周内，苏宁电器全国600多门店，加工杂粮的豆浆机，米糊机销售火爆，每天销量都3000-5000台左右，而以往大概只有2000台左右。因口感不好一直被现代人厌恶的五谷杂粮重新成为早餐主力，无公害杂粮的热销以及从市场反应可以看出的有机时代的来临……这些显而易见的饮食文化变迁，使得一直紧追时尚、实施“本土化”的肯德基也更新了他们的餐牌，营养早餐顺势推出。 最近的经济形势受到全球经济危机的影响，也不容乐观。百胜餐饮集团2008年第四财季业绩报告显示，其中国业务收入增长15%（2007年百胜中国营业额增长为30%），增速下滑幅度达50%。这说明肯德基的母公司，全球最大的餐饮连锁集团——百胜餐饮集团，目前似乎遇到了其在中国市场的首次具有实质影响、涉及面较大的经济问题。公开资料显示，近来百胜餐饮集团在中国市场的利息、税项收益的增幅一直在放慢。百胜餐饮集团2008年二季报显示，原料成本的上升降低了百胜在中国和美国两大核心市场的利润，其中在中国市场的餐厅利润率从18.2%下降至17.1%。百胜餐饮集团表示，2009年的这一数据将在经济政策 GNP 可支配收入 利率 汇率 投资 经济 政治 产业政策 政权稳定性 立法 政治联盟 技术 技术发展 技术的产业影响 技术的社会影响 社会文化 价值观念改变 生活方式 工作态度 人口影响 自然 地理位置 气候条件 资源状况

肯德基案例

案例肯德基在中国（A） 阿伦莫瑞森教授在包铭心教授的协助下准备了这个案例，该案例只是用来作为课堂讨论的材料，作者的目的不是为了论证某种经营管理思想的有效与否。出于保密起见，作者隐去了某些名字和其他一些可识别的信息资料。1997年11月10日 1986年9月下旬，托尼王斜靠在他位于新加坡的办公室的皮椅上，思索着如果在中国建立一个纯西式口味的快餐合资企业可能面临的漫漫长路。王是一个在肯德基工作了7年的老员工，是一个有经验的企业家，2个月前刚被任命为肯德基东南亚地区的副总裁。他面临着一个选择，是否要将世界上最大的炸鸡快餐公司引入世界上人口最多的国家。当他探索肯德基在东南亚面临的发展机遇时，王开始考虑肯德基是否应同时进军中国市场。 由于没有任何行业纪录的轨迹可循，王开始思考怎样联系肯德基在东南亚地区的经营情况来评估中国市场的吸引力。综合所有的不利因素就会发现，尽管中国是一个巨大的、高利润的市场，但是他在初期需要管理资源，而且不能保证相当大的硬通货的利润回流----即使到中期也会如此。进入中国市场还需在很不确定情况下选择一个特殊的投资地点。非常明显，由于机遇和风险各个城市的各不相同，评估一个投资地点是否合适也就没有一个确定的标准。由于信息有限，继续评估中国市场并作出肯定决策将不可避免地带来风险----无论对公司还是对他个人的声望，这一点王很清楚。当王被中国市场的巨大潜力所吸引时，他也注意到其他许多人已在类似投资中失败。 历史 肯德基的起源可以追溯到哈兰德桑德斯，此人于1890年出生于印第安纳州的亨利维尔。桑德斯读到六年级就辍学在家，开始做各种各样的零杂工，后来，他对饮食业发生了浓厚的兴趣。他及时开办了自己的加油站，并在旁边开了家小饭馆。20世纪30年代，桑德斯发明一了一种烹饪鸡肉的秘方：先在鸡肉上涂一层含有11种药草和香料的混合物，然后高温煎炸。这种“南方炸鸡”在加油站深受人们喜爱，于是在1950年，桑德斯决定通过特许他人使用这种神奇秘方来盈利。到1964年止，他已经售出了700个特许权。桑德斯在这一开拓性产业上的成功很大程度上应归功于他近乎固执地坚持产品的质量并保证有一条集中的生产线。 1964年，74岁的桑德斯最终同意以200万美元附带一项终身薪金的价格出售了自己的企业，企业的买主是一个29岁的肯塔基州律师约翰布朗，以及他的资金支持者----60岁的杰克马歇尔，他们保证让桑德斯在新的合资企业中能够在产品销售及质量方面发挥积极的作用。 伴随着富于进取的新经营管理人员的加盟，在美国快餐业的迅速发展的大环境下，肯德基炸鸡以惊人的速度发展了起来。在此后的5年里，销售额平均每年增长96%，1976年达到2亿美元，同年又新开了近1000家分店。其中决大多数是特许经营。 布朗任人唯贤，选择了一大批工作勤勉的经营管理人员，这是企业迅速发展的关键因素。布朗的信条是每一个管理人员在这个快速发展的企业中都有权期待变得更富有。由于主要依

肯德基和麦当劳在中国发展状况的比较与分析[1]

肯德基和麦当劳在中国发展状况的比较与分析 摘要：肯德基和麦当劳都是来自美国的大型的连锁快餐集团，在美国及其它地区麦当劳的规模远远超过肯德基，但在中国的情况却恰恰相反。通过分析可以总结出以下原因：时机的把握、消费者的偏好、价格变动的时机、经济规模效益和品牌效益。 关键字：肯德基；麦当劳；发展；比较 一、肯德基和麦当劳在中国的发展状况 1.1 肯德基在中国的发展状况 1986年9月下旬，任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任。1987年，肯德基的第一家店在北京开张，并且它是全球最大的一家肯德基店，从此肯德基一路狂奔。肯德基自进入中国市场之初，时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁苏敬轼为肯德基在中国的发展设立了远景目标：把中国肯德基品牌做成中国餐饮业的第一品牌。目前肯德基在中国已拥有2600多家分店。【1】 1.2 麦当劳在中国的发展状况 在肯德基进入中国的三年后的1990年，麦当劳开始进军中国市场。在1992年至2002年的十年间，平均每年的开店数为38家，并在北京市场后来居上，开店数超过肯德基。但在2002年至2004年这关键的三年里发展速度明显比肯德基缓慢，并且一直低迷，到目前为止仍未能超过肯德基，目前麦当劳在中国拥有1100多家分店。[1] 二、肯德基和麦当劳在中国的发展比较 2002年中国人对快餐品牌的认知度如图1所示[2]：

图1 肯德基和麦当劳在中国市场的营业收入、餐厅数量与扩张速度比较如表1所示[2]： 表1 肯德基和麦当劳在中国的餐厅数、总营业额与单店年均营业额比较如图2所示[2]： 图2

三、肯德基和麦当劳在中国发展状况的分析 1.1抓准时机 1978年，中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，1992年邓小平南巡后更加速了经济改革的步伐。1978年到2006年，中国的国民生产总值以年均9.67%的速度持续增长。 肯德基在1987年这个绝佳的时机进入中国市场，这时正值改革开放9周年，邓小平南巡前5年，麦当劳进入中国前3年。中国老百姓在长期与西方世界断绝的生活状态中又开始用好奇、渴望及期盼的眼光来看西方及一切与西方相关的事物。第一家中国肯德基开在前门，这是个高瞻远瞩的战略性决策。前门的首家肯德基餐厅从开业伊始就受到北京市民及外地游客的热情拥抱，好似累积了几十年对西方的好奇及憧憬在一夜之间爆发了。独具一格的餐厅装潢、崭新的点菜方式、一尘不染的卫生间、醒目的红白蓝商标、播放的音乐等都吸引着中国的消费者，为肯德基品牌的建设垫定了良好的基础。 1.2 消费者的偏好 影响需求量的因素有：产品价格、消费者的收入、相关产品的价格、消费者的偏好、广告费用等。 同为外国餐饮品牌，同样面对中国消费者，谁能更好地迎合消费者，谁就会成功。作为两家知名企业，两者都想到了这一点。但是麦当劳做的太过了，中国人喜欢吃饭，他们就抓住这一点，在从来不可能出现米饭的麦当劳开始卖饭，他们想通过这点创造商机，虽然，顾客固然有虚荣心，但是如果同样是咖喱炒饭，有多少人愿意掏出将近3倍多的价钱来买相似的商品呢?而肯德基抓住了另一点，那就是中国人偏好猪肉及鸡肉，而且大部分中国人喜欢吃辣，肯德基就锁定了产品本土化的宗旨，努力开发更适合中国人口味的产品，于是辣鸡翅、辣鸡腿汉堡、辣子鸡等开始广泛流行。 1.3价格的变化时机 价格的升降是需要时机的，不对的时机，即使价格下降，效果也是很不明显的。 在麦当劳业绩连连下滑的时候，高层管理者就开始恐慌了，决定全面降价。但是，在业绩不好的情况下降价，消费者会产生劣质滞销货与降价的联想，因此麦当劳的大降价只是使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，降价措施反而使业绩出现更大的下滑。 1.4经济规模效益 经济规模效益源自于生产量。在一定的生产规模范围内，随着生产量增大，单位固定成本相对降低，单位盈利也越高。这样，对于该商品的市场占有率就扩大了，

肯德基和麦当劳在的竞争策略分析

肯德基和麦当劳在的竞争 策略分析 Prepared on 22 November 2020

肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析摘要：肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着，在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。从世界范围来看，麦当劳的门店数远远多于肯德基，但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略，研究这种门店数的差异，来源分析企业各自的经营战略，对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。 中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额亿美元排名第七。 然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。 二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。 麦当劳采取“国际产品标准化策略”，即国际化品牌，本土化经营，麦当劳在其全球通行的“我就喜欢！”广告大旗下，继续用着名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。

KFC案例分析

餐饮零售业巨头——肯德基 1. 研究背景 肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC，是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。 1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。 中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司，至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。 2. 业态分析 2.1 目标顾客 肯德基以家庭成员为主要目标消费者 2.2 价格策略 低价策略，辅之各种优惠套餐，优惠券的使用 2.3 商品结构 西式快餐食品，主要是炸鸡、汉堡、薯条、汽水等。 2.4 服务方式 快速迅捷的服务，设有专业员工 2.5 购买便利 靠近居民区、商业区、旅游景点等流量较大的地区，便捷式购物 2.6 店铺环境 美观整洁，店内装饰基本不会发生变化 3. 竞争优势的来源 3.1 商品 肯德基自1952年创建以来，商品的种类一直有增无减，商品的更新率高，尤其是进入

肯德基在中国成功的战略分析

肯德基在中国成功的战略分析 1083405053 肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。 截止二十世纪末，肯德基在中国大陆的连锁快餐店已达到４００家，位居中国连锁餐饮业第一。从１９８７年，肯德基进入中国，到１９９５年发展到５０家门店，一年后翻了一番，达到１００家。去年又在全国２３个城市新开８５家连锁店，使其门店数达到４００家。目前，肯德基连锁店已遍布全国１００个城市，北至齐齐哈尔、大庆，南至桂林、海口，东至舟山、威海，西至西安、重庆，到处都有肯德基。据公司高层人士披露，“十五”期间，肯德基每年将在中国开设１００家门店。我们不得不说，肯德基在中国已取得了巨大的成功。 当肯德基、必胜客、塔可钟3个著名品牌的餐饮系统从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，百胜全球餐饮集团便正式成立。作为百胜旗下一个著名品牌，肯德基何以在中国取得如此高速发展？ 一、进入中国时机及选址的正确性 1986年9月下旬，肯德基家乡鸡公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。虽然前景乐观，但是诸多难题也使肯德基的决策者们倍感头痛，犹豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说，面前的中国市场是完全陌生的：肯德基的纯西方风味是否能为中国消费者所接受？开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。而这又带有很大的不确定性。在情况并不明朗时，KFC决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。 面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策将对今后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。他们对中国的天津、上海、广州、北京四个城市进行了调查、分析和比较，经过严格的利弊分析，最终选择了在北京开在中国的第一家店面，其主要原因为：是中国政治文化中心；北京的外来人口数量众多，有潜在的顾客群体；北京还是中国的教育中心，是高等学府聚集地。所有这些因素都造成人口大量涌入和人民智力启蒙，这对肯德基人民币销售部分是极为重要的；是旅游圣地，将会有一个稳定的外汇收入；如果从北京搞起，无疑将更大地吸引人们的注意力，并且不言而喻地表明当权人的赞同态度。这将有助于今后往其他城市的进一步发展。 KFC通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较,且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机于是,在平衡了可能的风险和收益,决定定暂时把北京作为一个起点。

肯德基行业市场分析

0940405219 顾梦林 肯德基对消费者的影响 肯德基通常简称为KFC。是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰?山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。 肯德基是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球拥有10000多家餐厅，到目前为止，肯德基在全国200多个城市已经拥有1000余家餐厅。严格统一的管理，清洁优雅的用餐环境，令肯德基在数以亿计的顾客心里留下了美好的印象。肯德基的到来不仅率先将现代的快餐概念引入中国，使人们在传统的饮食中第一次感受到了从食品风味到就餐方式的根本不同，并给人们的服务观念带来了重大影响。肯德基（KFC）和著名的休闲餐饮品牌必胜客（PIZZA HUT）、墨西哥口味餐厅TACO BELL以及A& W、Long John Silver’s（LJS）同属于全球最大的餐饮连锁企业之一——百胜餐饮集团。肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的发挥，正是这个原因，越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。 作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观。如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”，企业文化则作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。 在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。 对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。 肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的国度，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。与此同时成长的是肯德基在中国广大消费者心目中的形象。尽管这些年来肯德基在中国飞速发展，但作为企业肯德基同样避免不了这样一个困境：本土品牌与国际知名品牌的快餐企业的强势竞争。为了在激烈的竞争环境中保持行业领先地位，肯德基正在探寻一个个市场扩张的机会。卓豹路位于雄楚大街与卓刀泉路的交汇处，地理位置优越，交通发达，附近高校林立，居民小区及办公场所众多，人口密集，市场前景广阔。此次对雄楚大道杨家湾附近大学生进行的消费调查是为了考察大学生群体对于肯德基市场的各种看法，从而确定在雄楚大道卓豹路开设KFC门店的可行性。 肯德基以家庭成员为主要目标消费者。推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青年人，一切食品、服务环境都是有针对性而设计的。这是因为青年人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。另外，肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望通过小孩子的

肯德基在中国成功经营的策略分析

西华师范大学商学院 本科生学年论文 论文题目肯德基在中国成功经营的策略分析 ___________________________________________________ 姓名何静 专业名称工商企业管理 年级 0 8 学号[11位] 130409408012 指导教师王利华 成绩评定_____________________________________________________ 年月日 商学院制

目录 摘要 (1) Abstract (2) 一、绪论 (3) （一）研究目的及意义 (3) 1.国内外研究现状 (4) 2.论文研究的主要内容 (4) 二、肯德基在中国的经营现状分析 (6) （一）肯德基在中国的发展速度 (6) （二）肯德基的主营业务收入现况 (8) （三）肯德基在中国市场的美誉度 (10) 三、肯德基在中国的经营策略分析 (11) （一)品牌策略 (11) 1.选址策略分析 (11) 2.标准化服务 (13) 3.肯德基以专业求双赢的特许经营 (15) （二)促销组合策略 (16) 1.广告宣传策略 (16) 2.营业推广策略 (17) （三)基于TQM的人力资源管理 (18) 1.重视员工培训与发展 (18) 2.员工招聘与激励 (19) 3.团队合作 (21) （四)企业的社会责任和公共关系策略 (22) 1.企业的社会责任 (22) 2.积极扶持中国供应商 (23) 3.公共关系策略 (25) 四、对中式快餐的发展启示 (26) （一）树立品牌理念，加强品牌经营 (26)

（二）标准化经营保证质量，是发展的技术保证 (27) 1.标准化产品和服务是基本元素 (27) 2.标准化是中式餐饮发展的技术保证 (28) （三）建立科学和完善的供应链管理体系 (29) （四）打造绿色有特色产品，规范市场定位 (29) 论文总结 (31) 参考文献 (32) 致谢 (34)

肯德基成功企业管理案例

肯德基成功企业管理案例 肯德基在中国——世界著名企业管理案例 1998年，拥有肯德基、必胜客、TacoBell(墨西哥式食品)三个著名品牌的餐饮系统(此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。)从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。 刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化?如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系?如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊??AndrakkPearson??先生和诺瓦 克??DavidNovak??的共同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。 他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、TacoBell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用;通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出;首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上;高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11%增加至16%，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。 中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际

肯德基市场调查报告——总部报告

市场调查报告 --肯德基市场经营发展优势调查报告肯德基市场经营发展优势调查报告

一、摘要： 为了研究肯德基市场经营发展优势，我们在北海市区的两家肯德基经营店进行实地考察，市场调研，结合网上相关肯德基的信息，完场此次调查报告。我们经过成立肯德基品牌调研组，在北海各肯德基店进行抽样实地调查。最后通过运用excel软件进行数据分析，提供可以参考的结论和建议。 二、调查概况 1、选题背景 “麦当劳和肯德基都是来自于美国的快餐品牌。在美国,麦当劳的规模远远超过肯德基,麦当劳在全球拥有超过3万家店,营业额超过400亿美元;而肯德基在全世界拥有的店只有麦当劳的1/3,约为1.1万家. 但在中国,肯德基进入中国市场早于麦当劳,且规模也远超过麦当劳的规模,肯德基的餐厅总数是1500家,而麦当劳却只有700家.”两品牌2003年在中国市场营业状况的对比表，表中显示数据可以看出肯德基在中国市场的发展状况已经远远胜过麦当劳。 综观简单的数据，我们不难发现，无论是其营业总收入、连锁店的总数量与扩张速度乃至平均到每家单店的营业力与收益率，在中国市场，麦当劳均大大逊色于对手肯德基，两者在中国市场的争锋结果，已形成了悬殊落差。 在此背景下，我们小组调查研究为何在总体上发展输给麦当劳的肯德基为何在中国市场有如此出色的表现。分析其在中国的经营发

展优势。 2、调查目的 通过市场调查，了解肯德基在中国采取的经营策略； 通过市场调查，了解麦当劳为何在中国发展输给肯德基； 通过市场调查，了解肯德基在中国的发展状况； 通过市场调查，了解肯德基的发展优势所在。 3、调查内容 对经营品牌的调查：消费者对“洋快餐”品牌的偏好选择； 对消费者的调查：消费者选择肯德基的原因所在：食品质量，服务态度，出餐速度； 对产品的调查有：消费者对产品的偏好类型：食品组合形式，新产品推出，优惠劵赠与； 对目标顾客购买行为调查：消费者为何购买、何时购买、如何购买、由谁购买； 对肯德基这一品牌的调查：肯德基知名度调查、认可度、满意度的调查； 对消费者的构成调查有：消费者的年龄、职业、文化程度、家庭收入的构成。 4、调查地点 北海城市购物广场首层肯德基店，海城区北部湾中路62号新力广厦肯德基店。 三、调查方法和分析方法

肯德基在中国发展的公司战略分析报告

肯德基公司的中国之旅 ——肯德基在中国发展的公司战略分析价值来源于稀缺，稀缺是相对的，同时又是可以被创造出来的。 这是老师上课教我们的第一句话，在我看来，也是最为精要的一句话。稀缺，产生了价值；稀缺，发展了博弈；稀缺，拉开了我们研究公司战略管理的序幕。 肯德基，是来自美国的著名连锁快餐厅，世界上的第一家肯德基由哈兰·山德士于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。主要出售炸鸡等食品，隶属于百胜。对于广大的中国消费者来说，来自于美国的肯德基势必是稀缺的，这种稀缺仅仅是相对于美国消费者而言，且稀缺是完全被人为创造出来，同时在中国找到市场，从而创造出无尽的价值。 本文希望从肯德基进入中国市场逐步发展壮大的事实出发，分别从肯德基进入中国市场、波士顿矩阵、波特五力以及SWOT分析等方面着手，对肯德基在中国发展的公司战略管理进行分析。 一、肯德基进入中国市场 对肯德基来说，它的战略是计划，也是模式，是观念，也是定位，更是一种计谋。 中国，无论对于什么行业都可谓是一块兵家必争之地，广袤的土地，庞大的消费者群体，强劲的购买力无不成为各大商家选择进入中国市场的原因。可是，中国市场对于肯德基来说却也是一个陌生的领地，中西方较大的饮食文化差异是不容忽视的最大进入障碍，也可以说是中国市场面对诸如肯德基一类的西方饮食餐厅的最高进入壁垒。 那么，究竟是什么力量让肯德基义无反顾的瞄准中国市场，并成功在中国市场占据一席之地，逐步发展为中国土地上最大的外国连锁快餐厅呢？ 首先，肯德基选择和中国相近的国家进行前期的市场实验。为更好实现跨文化管理，积累对东方人的管理经验和培养熟悉中国市场特点的运营人才，肯德基选择新加坡作为进军中国前的前站。之所以选择新加坡而非香港，因为新加坡说普通话，生活习惯与大陆最为接近；而香港说粤语，地方特点较浓。 其次，肯德基任命适当的领导团队来开拓市场。为更好开拓中国市场，肯德

肯德基案例分析

一、案例分析 自进入21世纪以来，中国快餐业就取得了持续快速地发展。在对中国的社会及其结构、市场、客户的严密分析基础上的。作为中档快餐，没有一个成熟的商圈将无法支持其日常运转所需客流量。因而中国各大城市未来几十年内逐渐成熟的商圈数量将决定肯德基的市场发展潜量。基于对中国经济的前景和发展势头的乐观估算，肯德基预测它在中国会有一个广阔的发展空间。另外，肯德基进入中国市场的时机非常好。当时的中国餐饮业，特别是特许经营餐饮业还远未成熟，作为第一家进入中国的国际特许经营餐饮业巨头，只要抓住时机努力发展，完全能做到中国快餐业第一品牌。 1986年9月下旬，肯德基公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。虽然前景乐观，但是诸多难题也使肯德基的决策者们倍感头痛，犹豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说，面前的中国市场是完全陌生的：肯德基的纯西方风味是否能为中国消费者所接受？开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。而这又带有很大的不确定性。在情况并不明朗时，KFC决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策将对今后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。 ㈠肯德基对此采取的措施——西方文化和中国特色相结合的战略地制定 （1）首先是进入期时，主要的战略为引入西方式的全新的快餐服务体系和餐饮理念。

1．以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。 2.、一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求，安排科学严格的培训计划。为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。 3．肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。使其形成了高效灵活、完善先进的管理激励机制其团队合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市场的秘诀。 4．优质的服务，在肯德基，你得到的服务会比你原来希望得到的服务要多。肯德基的宗旨是顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客，无论是大人还是小孩，都会有一种宾至如归的感觉。 （2）在成熟期，制定了中西方相结合的战略： 1．肯德基聘请了10多位国内的专家学者作为顾问，负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种。肯德基一直以炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥作为当家品种，但是对于中国人饮食口味不断变化，品种过于单一对发展前景不利。老美为迎合中国人的口味相继推出了倍受中国人民欢迎的肯德基“辣鸡翅”、“鸡腿堡”、“芙蓉鲜汤”等品种，对肯德基这家一向注重传统和标准化的老店来说，这是前所未有的转变，肯德基在本地化上的努力得到了消费者的认可和支持。 2．肯德基特别成立了中国健康食品咨询委员会，研究、开发适合新一代中国消费者品味的饮食新产品，以进一步做大市场。 肯德基希望以未来为目标，针对中国市场需求打造一个适应中国的“新快餐”。总结而言，“新快餐”定义为：美味安全、高质快捷；营养均衡、健康生活；立足中国、创意无限。“传统洋快餐”又有其不足之处，顺应而生，才会有了“新快餐”的概念: ①“传统洋快餐”产品种类较少，选择受限；“新快餐”不断开发品种多样的产品，并将适合中国人的口味融合进来，为消费者提供更多选择，提供均衡营养； ②“传统洋快餐”以油炸食品为主，高热量、高脂肪；“新快餐”打破传统，采取多种烹饪方式，符合现代人的饮食健康需求； ③“传统洋快餐”蔬菜品种少，西式口味不受消费者欢迎；“新快餐”针对中国消费者的口味需求，研究不同蔬菜产品。 ④“传统洋快餐”的面对食品安全形式，照搬美国模式；“新快餐”则打造中国模式的食品安全体系。 除此之外，“新快餐”更加关注饮食健康，积极向消费者营养健康知识，针对健康与运动开展社会公益活动。 3.经营模式中国化： “特许经营”是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中国特色”。肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过20年，肯德基1993年在西安开始了加盟业务，目前肯德基已拥有近20家加盟餐厅。肯德基在中国市场的“特许经营”，其条件、模式、费用及特点大致如下：