肯德基在中国案例分析

《肯德基在中国》案例分析

案例《肯德基在中国》从一开篇起便向我们提出了两个让肯德基东南亚地区副总裁托尼·王难于抉择的问题，那就是：

一、肯德基是否要进入中国市场？

二、如果要进入中国市场，那么第一家中国分店的选址应该在哪里？

进入中国市场是有很大的风险的，因为“没有任何行业记录的轨迹可寻”；“尽管中国是一个巨大的、高利润的市场，但是，在初期需要管理资源，而且不能保证相当大的硬通货的利润回流”；“信息有限”；“有许多人已在类似投资中失败”；其成败对于公司和王个人的声望都有很大的影响……

在帮助王做出抉择前，让我们先来看一看肯德基的相关资料吧。

从肯德基发展的历史，可以看出，肯德基在美国的壮大有其背景，那就是美国七十年代飞速发展，人们生活节奏加快，快餐业飞速发展。加上企业能够坚持产品的质量和集中的生产线方式，在用人上任人唯贤，使得肯德基得以迅速发展，完成了其发展初期的原始积累。

正当肯德基大力向外扩张时，企业面临到了国内外的挑战。1975年肯德基公司从香港市场全面撤退，在日本的分支机构在二十世纪七十年代的大部分时间里也处于亏损状态；在国内肯德基也遭受到了强有力竞争。为什么？

究其原因，我认为有以下两点：

一、肯德基的成功与其国内的经济环境有很大关系。七十年代正是美国经济飞速发展，快餐业兴起的黄金时期。而同期的国外市场，则不一定有这样的环境。

二、集中的生产线、统一的质量和文化管理，对于一家连锁企业是十分重要的，问题是这些和国外的文化发生了很大的冲突。由于协调不利，使得对外扩张在冲突所带来的管理混乱中失败了。

初期扩张的失败迫使肯德基进行经营转轨。针对管理混乱所造成的质量不稳定、卫生差等状况，肯德基在转轨中坚持在菜单选择和质量、服务及清洁卫生的承诺上回到以前的基本立场上，并注重了员工的培训和广告的使用上。转轨的结果是成功的，究其原因我认为有以下几点：

一、统一的质量和服务是一家连锁企业的生命所在。如果没能保证这一点，企业是无法保持顾客的美誉度和忠诚度的。在这一点上转轨作到了。

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文化营销案例之肯德基在中国

文化营销案例－肯德基（KFC）在中国 肯德基（KFC）在中国—“世界著名烹鸡“专家”经营案例1998年，拥有肯德基、必胜客、TacoBell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。 刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系？如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊AndrakkPearson 先生和诺瓦克DavidNovak 的共同主 持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。 他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、TacoBell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由

公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11％增加至16％，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。 中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团 下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。 本报记者和中国MBA网站（www．mba．org．cn）案例研讨小组两名成员在北京肯德基有限公司的配合下，经过两个多月的努力，终于完成了本篇案例的撰写。采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典范，我们最深的感触是：肯德基是一个有明确战略的企业，并且能够将这个战略成功地

肯德基市场营销战略分析

肯德基市场营销战略分析 提起肯德基，几乎无人不知，无人不晓。肯德基从1987年进入中国市场以来已在450个城市拥有2000多家的连锁餐厅，遍及中国大陆，是中国最大、发展最快的快餐连锁企业。它之所以取得这么大的成功的原因就是背后有一套行之有效的营销战略作为指导。其营销策略主要有一下几个方面： 一、选址策略 选址对于快餐业来说是非常重要的，地点选的正确与否，直接影响今后的盈利，因此肯德基对此也十分重视。在肯德基刚开始进入中国市场时，第一家店的地址将对今后的盈利及市场的开拓起着至关重要的影响。肯德基通过对我国四个大城市（天津、上海、北京、广州）的比较分析。最终选择了我国的政治文化中心——北京。这是肯德基成功迈向中国的第一步。随后，肯德基则是集中力量占领辐射能力较强的大城市，然后以大城市带动小城市的发展。 在选址上，肯德基先是划分商圈，这就需要收集所要进入的某个城市的资料，即可以通过当地的有关部门也可以通过专门的调查公司。在划分商圈后需要对商圈进行规划，所采用的方法是记分法，比如说这个商圈有一个大型商场，营业额在1000万算一分，2000万两分，娱乐场所加几分，车站加几分，这些分值标准是多年来平均下来的一个较准确的经验值。然后肯德基根据自身的市场定位以及充分考虑商圈的成熟度和稳定度后对商圈进行选择，最后通过对聚客点的测算与选择确定地址。 肯德基在选址上主要采取的是跟进策略，因为其与麦当劳的市场定位相似，顾客群体也基本重合，所以在商圈选择上也基本是一样的。我们往往可以看到，一条街的两边，一边是麦当劳，另一边则是肯德基。一般情况下，肯德基的店面都会选在交通发达地段，这样便于顾客出入，而且其店面附近往往有商场或娱乐场所等许多聚集人群之处，其中最典型的就是大城市的火车站里都会有肯德基的店。这样能够保证每天的顾客数量，保证营业额。 二、产品策略 品牌本土化策略。首先是定位，肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛，这一定位符合中华民族的文化。在中国，家的概念有着去足轻重的地位，温馨和睦的家庭氛围是每个人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的选择去代表中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，使得这一西餐品牌更加亲近。然后是树立品牌，肯德基的宗旨是顾客至上，奉行“以人为本”。改用品牌口号“生活如此多娇”，并且通过广告、新闻等多种渠道，向消费者宣传肯德基“贴近生活，温暖人心”的形象。

肯德基在中国营销策略分析

肯德基在中国营销策略分析 摘要：通过对肯德基在中国营销策略的分析，我们可以发现肯德基为什么会发展成为世界最有名的快餐店。它拥有完善的营销体系，肯德基采取了广告策略、网络营销策略和快餐战略使越来越多的中国人接受肯德基的产品。中国的很多企业可以吸收和借鉴肯德基的营销战略和发展模式。肯德基的产品推广战略、国内发展战略和营销战略也是肯德基成功的重要因素。肯德基投资了大量资金推广新产品来适应中国人的口味，并且不断推广新产品来吸引顾客的注意和加强目标市场的发展。它为我国突破餐饮企业瓶颈，发展自己的品牌，占领世界市场份额提供了有益的借鉴。 关键词：肯德基；营销策略；目标市场 1肯德基在中国的发展优势 1．1肯德基在中国的服务。肯德基在中国执行的是Q、S、C、V服务系统。其中Q代表的是质量，S代表的是服务，C代表的是干净，V代表的是价值。随着社会生活和经济发展的快速变化，快餐越来越成为人们在日常生活中所必不可少的。于是，这为肯德基进驻中国市场带来了机遇。人们通过透明的玻璃窗可以直接观察到食物生产的所有环节，这使顾客对于食物更加放心。而且，所有的肯德基商店都为顾客提供了便利的洗手水池和烘干机，地面和所有的柜台、餐桌都是极其安静的。从1994年成立以来，肯德基都为顾客提供了满额免费送货上门的服务。除此之外，肯德基还为幼儿提供了特殊的服务－如儿童座椅。所以，肯德基能够在中国市场发展起来和其服务是密不可分的。1．2肯德基在中国的目标市场。针对于目标市场的选择，肯德基评估了中国很多的地区并且将评估重点放在该地区的大小，成长趋势，结构框架和本公司的战略性目标上。在经过一系评估分析，肯德基将青少年作为主要的目标市场，因为青少年更渴望去接受那些新的西方风格的快餐。肯德基的所有商品服务和环境都主要为青少年所设计的。肯德基通过对青少年的吸引最终达成其家庭成员的认同，最终形成全面的市场覆盖［1］。 2肯德基在中国主要的营销策略 2．1产品引进策略。在这个企业竞争的社会背景下，一个企业必须要有自己

案例分析--肯德基特许经营的中国战略

案例分析肯德基特许经营的中国战略

案例分析肯德基特许经营的中国战略 一、理论知识 (一)授权经营概述 对外授权经营，是以合同安排为基础的一种跨国经营类别。从严格意义上来讲，它是企业通过契约转让一项或几项无形资产而进入目标国。因其具有进入浅，灵活性高，风险较低的特点而为各类企业展开跨国经营时加以采用。 在广义上，契约式经营包括许多具体形式，其中主要有对外特许授权、授权专营、技术协议、服务合同、管理合同、起钥工程、合同生产国际分包合同等。对外特许授权在契约式海外经营方式中具有代表性。 对外授权经营这种方式在快餐业、旅游业应用得相当广泛，在国际上也广泛采用。特许经营往往要求买方企业预先要偿付一部分使用费，然后，按照营业额的百分比付费。作为特许经营的提供方，他们往往要给予必要的技术，及要提供一些必要的商品或者设备，以保证达到技术要求。 特许经营有如下特征： 第一，特许经营是特许人和受许人之间的契约关系； 第二，特许人将允许受许人使用自己的商号和(或)商标和(或)服务标记、经营诀窍、商业和技术方法、持续体系及其他工业和(或)知识产权； 第三，受许人自己对其业务进行投资，并拥有其业务；

第四，受许人需向特许人支付费用； 第五，特许经营是一种持续性关系。 (二)对外授权的优点 1、对外授权给企业提供了一种低成本、低风险进入外国市场的形式，企业不需要投入大量的资本便可以在一些地方很快地建立市场。 2、对外授权有利于扩大企业的知识开发效益 3、对外授权为企业获得拓展业务所必需的技术提供一条有效途径 4、对外授权是举办海外企业的有效欠揍和重要补充 (三)对外授权的缺点 1、技术泄露 2、培植潜在市场竞争对手 3、授权人的名誉存在风险 4、对外授权的纯收益有限 5、授权人难以如数收回授权费 (四)对外授权的战略选择 1、企业拥有的技术特点和研究与开发现状 一个企业研究与开发支出占企业销售额的比例越大，研究与开发成果也越多，对外特许授权就越有可能。特别是技术，如果企业自己利用，其效益不会很大，企业往往情愿对外转让。同时，对那些研究与开发能力强的企业来讲，技术的推陈出新速度快，那些变得陈旧的技术对企业的重要性已经降低，就可以对外转让。 2、产品多样化策略

肯德基在中国案例分析

《肯德基在中国》案例分析 案例《肯德基在中国》从一开篇起便向我们提出了两个让肯德基东南亚地区副总裁托尼·王难于抉择的问题，那就是： 一、肯德基是否要进入中国市场？ 二、如果要进入中国市场，那么第一家中国分店的选址应该在哪里？ 进入中国市场是有很大的风险的，因为“没有任何行业记录的轨迹可寻”；“尽管中国是一个巨大的、高利润的市场，但是，在初期需要管理资源，而且不能保证相当大的硬通货的利润回流”；“信息有限”；“有许多人已在类似投资中失败”；其成败对于公司和王个人的声望都有很大的影响…… 在帮助王做出抉择前，让我们先来看一看肯德基的相关资料吧。 从肯德基发展的历史，可以看出，肯德基在美国的壮大有其背景，那就是美国七十年代飞速发展，人们生活节奏加快，快餐业飞速发展。加上企业能够坚持产品的质量和集中的生产线方式，在用人上任人唯贤，使得肯德基得以迅速发展，完成了其发展初期的原始积累。 正当肯德基大力向外扩张时，企业面临到了国内外的挑战。1975年肯德基公司从香港市场全面撤退，在日本的分支机构在二十世纪七十年代的大部分时间里也处于亏损状态；在国内肯德基也遭受到了强有力竞争。为什么？ 究其原因，我认为有以下两点： 一、肯德基的成功与其国内的经济环境有很大关系。七十年代正是美国经济飞速发展，快餐业兴起的黄金时期。而同期的国外市场，则不一定有这样的环境。 二、集中的生产线、统一的质量和文化管理，对于一家连锁企业是十分重要的，问题是这些和国外的文化发生了很大的冲突。由于协调不利，使得对外扩张在冲突所带来的管理混乱中失败了。 初期扩张的失败迫使肯德基进行经营转轨。针对管理混乱所造成的质量不稳定、卫生差等状况，肯德基在转轨中坚持在菜单选择和质量、服务及清洁卫生的承诺上回到以前的基本立场上，并注重了员工的培训和广告的使用上。转轨的结果是成功的，究其原因我认为有以下几点： 一、统一的质量和服务是一家连锁企业的生命所在。如果没能保证这一点，企业是无法保持顾客的美誉度和忠诚度的。在这一点上转轨作到了。 1

肯德基案例

案例肯德基在中国（A） 阿伦莫瑞森教授在包铭心教授的协助下准备了这个案例，该案例只是用来作为课堂讨论的材料，作者的目的不是为了论证某种经营管理思想的有效与否。出于保密起见，作者隐去了某些名字和其他一些可识别的信息资料。1997年11月10日 1986年9月下旬，托尼王斜靠在他位于新加坡的办公室的皮椅上，思索着如果在中国建立一个纯西式口味的快餐合资企业可能面临的漫漫长路。王是一个在肯德基工作了7年的老员工，是一个有经验的企业家，2个月前刚被任命为肯德基东南亚地区的副总裁。他面临着一个选择，是否要将世界上最大的炸鸡快餐公司引入世界上人口最多的国家。当他探索肯德基在东南亚面临的发展机遇时，王开始考虑肯德基是否应同时进军中国市场。 由于没有任何行业纪录的轨迹可循，王开始思考怎样联系肯德基在东南亚地区的经营情况来评估中国市场的吸引力。综合所有的不利因素就会发现，尽管中国是一个巨大的、高利润的市场，但是他在初期需要管理资源，而且不能保证相当大的硬通货的利润回流----即使到中期也会如此。进入中国市场还需在很不确定情况下选择一个特殊的投资地点。非常明显，由于机遇和风险各个城市的各不相同，评估一个投资地点是否合适也就没有一个确定的标准。由于信息有限，继续评估中国市场并作出肯定决策将不可避免地带来风险----无论对公司还是对他个人的声望，这一点王很清楚。当王被中国市场的巨大潜力所吸引时，他也注意到其他许多人已在类似投资中失败。 历史 肯德基的起源可以追溯到哈兰德桑德斯，此人于1890年出生于印第安纳州的亨利维尔。桑德斯读到六年级就辍学在家，开始做各种各样的零杂工，后来，他对饮食业发生了浓厚的兴趣。他及时开办了自己的加油站，并在旁边开了家小饭馆。20世纪30年代，桑德斯发明一了一种烹饪鸡肉的秘方：先在鸡肉上涂一层含有11种药草和香料的混合物，然后高温煎炸。这种“南方炸鸡”在加油站深受人们喜爱，于是在1950年，桑德斯决定通过特许他人使用这种神奇秘方来盈利。到1964年止，他已经售出了700个特许权。桑德斯在这一开拓性产业上的成功很大程度上应归功于他近乎固执地坚持产品的质量并保证有一条集中的生产线。 1964年，74岁的桑德斯最终同意以200万美元附带一项终身薪金的价格出售了自己的企业，企业的买主是一个29岁的肯塔基州律师约翰布朗，以及他的资金支持者----60岁的杰克马歇尔，他们保证让桑德斯在新的合资企业中能够在产品销售及质量方面发挥积极的作用。 伴随着富于进取的新经营管理人员的加盟，在美国快餐业的迅速发展的大环境下，肯德基炸鸡以惊人的速度发展了起来。在此后的5年里，销售额平均每年增长96%，1976年达到2亿美元，同年又新开了近1000家分店。其中决大多数是特许经营。 布朗任人唯贤，选择了一大批工作勤勉的经营管理人员，这是企业迅速发展的关键因素。布朗的信条是每一个管理人员在这个快速发展的企业中都有权期待变得更富有。由于主要依

肯德基和麦当劳在中国发展状况的比较与分析[1]

肯德基和麦当劳在中国发展状况的比较与分析 摘要：肯德基和麦当劳都是来自美国的大型的连锁快餐集团，在美国及其它地区麦当劳的规模远远超过肯德基，但在中国的情况却恰恰相反。通过分析可以总结出以下原因：时机的把握、消费者的偏好、价格变动的时机、经济规模效益和品牌效益。 关键字：肯德基；麦当劳；发展；比较 一、肯德基和麦当劳在中国的发展状况 1.1 肯德基在中国的发展状况 1986年9月下旬，任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任。1987年，肯德基的第一家店在北京开张，并且它是全球最大的一家肯德基店，从此肯德基一路狂奔。肯德基自进入中国市场之初，时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁苏敬轼为肯德基在中国的发展设立了远景目标：把中国肯德基品牌做成中国餐饮业的第一品牌。目前肯德基在中国已拥有2600多家分店。【1】 1.2 麦当劳在中国的发展状况 在肯德基进入中国的三年后的1990年，麦当劳开始进军中国市场。在1992年至2002年的十年间，平均每年的开店数为38家，并在北京市场后来居上，开店数超过肯德基。但在2002年至2004年这关键的三年里发展速度明显比肯德基缓慢，并且一直低迷，到目前为止仍未能超过肯德基，目前麦当劳在中国拥有1100多家分店。[1] 二、肯德基和麦当劳在中国的发展比较 2002年中国人对快餐品牌的认知度如图1所示[2]：

图1 肯德基和麦当劳在中国市场的营业收入、餐厅数量与扩张速度比较如表1所示[2]： 表1 肯德基和麦当劳在中国的餐厅数、总营业额与单店年均营业额比较如图2所示[2]： 图2

三、肯德基和麦当劳在中国发展状况的分析 1.1抓准时机 1978年，中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，1992年邓小平南巡后更加速了经济改革的步伐。1978年到2006年，中国的国民生产总值以年均9.67%的速度持续增长。 肯德基在1987年这个绝佳的时机进入中国市场，这时正值改革开放9周年，邓小平南巡前5年，麦当劳进入中国前3年。中国老百姓在长期与西方世界断绝的生活状态中又开始用好奇、渴望及期盼的眼光来看西方及一切与西方相关的事物。第一家中国肯德基开在前门，这是个高瞻远瞩的战略性决策。前门的首家肯德基餐厅从开业伊始就受到北京市民及外地游客的热情拥抱，好似累积了几十年对西方的好奇及憧憬在一夜之间爆发了。独具一格的餐厅装潢、崭新的点菜方式、一尘不染的卫生间、醒目的红白蓝商标、播放的音乐等都吸引着中国的消费者，为肯德基品牌的建设垫定了良好的基础。 1.2 消费者的偏好 影响需求量的因素有：产品价格、消费者的收入、相关产品的价格、消费者的偏好、广告费用等。 同为外国餐饮品牌，同样面对中国消费者，谁能更好地迎合消费者，谁就会成功。作为两家知名企业，两者都想到了这一点。但是麦当劳做的太过了，中国人喜欢吃饭，他们就抓住这一点，在从来不可能出现米饭的麦当劳开始卖饭，他们想通过这点创造商机，虽然，顾客固然有虚荣心，但是如果同样是咖喱炒饭，有多少人愿意掏出将近3倍多的价钱来买相似的商品呢?而肯德基抓住了另一点，那就是中国人偏好猪肉及鸡肉，而且大部分中国人喜欢吃辣，肯德基就锁定了产品本土化的宗旨，努力开发更适合中国人口味的产品，于是辣鸡翅、辣鸡腿汉堡、辣子鸡等开始广泛流行。 1.3价格的变化时机 价格的升降是需要时机的，不对的时机，即使价格下降，效果也是很不明显的。 在麦当劳业绩连连下滑的时候，高层管理者就开始恐慌了，决定全面降价。但是，在业绩不好的情况下降价，消费者会产生劣质滞销货与降价的联想，因此麦当劳的大降价只是使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，降价措施反而使业绩出现更大的下滑。 1.4经济规模效益 经济规模效益源自于生产量。在一定的生产规模范围内，随着生产量增大，单位固定成本相对降低，单位盈利也越高。这样，对于该商品的市场占有率就扩大了，

KFC案例分析

餐饮零售业巨头——肯德基 1. 研究背景 肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC，是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。 1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。 中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司，至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。 2. 业态分析 2.1 目标顾客 肯德基以家庭成员为主要目标消费者 2.2 价格策略 低价策略，辅之各种优惠套餐，优惠券的使用 2.3 商品结构 西式快餐食品，主要是炸鸡、汉堡、薯条、汽水等。 2.4 服务方式 快速迅捷的服务，设有专业员工 2.5 购买便利 靠近居民区、商业区、旅游景点等流量较大的地区，便捷式购物 2.6 店铺环境 美观整洁，店内装饰基本不会发生变化 3. 竞争优势的来源 3.1 商品 肯德基自1952年创建以来，商品的种类一直有增无减，商品的更新率高，尤其是进入

肯德基在中国成功的战略分析

肯德基在中国成功的战略分析 1083405053 肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。 截止二十世纪末，肯德基在中国大陆的连锁快餐店已达到４００家，位居中国连锁餐饮业第一。从１９８７年，肯德基进入中国，到１９９５年发展到５０家门店，一年后翻了一番，达到１００家。去年又在全国２３个城市新开８５家连锁店，使其门店数达到４００家。目前，肯德基连锁店已遍布全国１００个城市，北至齐齐哈尔、大庆，南至桂林、海口，东至舟山、威海，西至西安、重庆，到处都有肯德基。据公司高层人士披露，“十五”期间，肯德基每年将在中国开设１００家门店。我们不得不说，肯德基在中国已取得了巨大的成功。 当肯德基、必胜客、塔可钟3个著名品牌的餐饮系统从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，百胜全球餐饮集团便正式成立。作为百胜旗下一个著名品牌，肯德基何以在中国取得如此高速发展？ 一、进入中国时机及选址的正确性 1986年9月下旬，肯德基家乡鸡公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。虽然前景乐观，但是诸多难题也使肯德基的决策者们倍感头痛，犹豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说，面前的中国市场是完全陌生的：肯德基的纯西方风味是否能为中国消费者所接受？开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。而这又带有很大的不确定性。在情况并不明朗时，KFC决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。 面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策将对今后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。他们对中国的天津、上海、广州、北京四个城市进行了调查、分析和比较，经过严格的利弊分析，最终选择了在北京开在中国的第一家店面，其主要原因为：是中国政治文化中心；北京的外来人口数量众多，有潜在的顾客群体；北京还是中国的教育中心，是高等学府聚集地。所有这些因素都造成人口大量涌入和人民智力启蒙，这对肯德基人民币销售部分是极为重要的；是旅游圣地，将会有一个稳定的外汇收入；如果从北京搞起，无疑将更大地吸引人们的注意力，并且不言而喻地表明当权人的赞同态度。这将有助于今后往其他城市的进一步发展。 KFC通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较,且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机于是,在平衡了可能的风险和收益,决定定暂时把北京作为一个起点。

肯德基和麦当劳在的竞争策略分析

肯德基和麦当劳在的竞争 策略分析 Prepared on 22 November 2020

肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析摘要：肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着，在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。从世界范围来看，麦当劳的门店数远远多于肯德基，但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略，研究这种门店数的差异，来源分析企业各自的经营战略，对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。 中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额亿美元排名第七。 然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。 二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。 麦当劳采取“国际产品标准化策略”，即国际化品牌，本土化经营，麦当劳在其全球通行的“我就喜欢！”广告大旗下，继续用着名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。

肯德基在中国成功经营的策略分析

西华师范大学商学院 本科生学年论文 论文题目肯德基在中国成功经营的策略分析 ___________________________________________________ 姓名何静 专业名称工商企业管理 年级 0 8 学号[11位] 130409408012 指导教师王利华 成绩评定_____________________________________________________ 年月日 商学院制

目录 摘要 (1) Abstract (2) 一、绪论 (3) （一）研究目的及意义 (3) 1.国内外研究现状 (4) 2.论文研究的主要内容 (4) 二、肯德基在中国的经营现状分析 (6) （一）肯德基在中国的发展速度 (6) （二）肯德基的主营业务收入现况 (8) （三）肯德基在中国市场的美誉度 (10) 三、肯德基在中国的经营策略分析 (11) （一)品牌策略 (11) 1.选址策略分析 (11) 2.标准化服务 (13) 3.肯德基以专业求双赢的特许经营 (15) （二)促销组合策略 (16) 1.广告宣传策略 (16) 2.营业推广策略 (17) （三)基于TQM的人力资源管理 (18) 1.重视员工培训与发展 (18) 2.员工招聘与激励 (19) 3.团队合作 (21) （四)企业的社会责任和公共关系策略 (22) 1.企业的社会责任 (22) 2.积极扶持中国供应商 (23) 3.公共关系策略 (25) 四、对中式快餐的发展启示 (26) （一）树立品牌理念，加强品牌经营 (26)

（二）标准化经营保证质量，是发展的技术保证 (27) 1.标准化产品和服务是基本元素 (27) 2.标准化是中式餐饮发展的技术保证 (28) （三）建立科学和完善的供应链管理体系 (29) （四）打造绿色有特色产品，规范市场定位 (29) 论文总结 (31) 参考文献 (32) 致谢 (34)

肯德基成功企业管理案例

肯德基成功企业管理案例 肯德基在中国——世界著名企业管理案例 1998年，拥有肯德基、必胜客、TacoBell(墨西哥式食品)三个著名品牌的餐饮系统(此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。)从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。 刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化?如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系?如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊??AndrakkPearson??先生和诺瓦 克??DavidNovak??的共同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。 他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、TacoBell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用;通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出;首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上;高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11%增加至16%，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。 中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际

肯德基在中国发展的公司战略分析报告

肯德基公司的中国之旅 ——肯德基在中国发展的公司战略分析价值来源于稀缺，稀缺是相对的，同时又是可以被创造出来的。 这是老师上课教我们的第一句话，在我看来，也是最为精要的一句话。稀缺，产生了价值；稀缺，发展了博弈；稀缺，拉开了我们研究公司战略管理的序幕。 肯德基，是来自美国的著名连锁快餐厅，世界上的第一家肯德基由哈兰·山德士于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。主要出售炸鸡等食品，隶属于百胜。对于广大的中国消费者来说，来自于美国的肯德基势必是稀缺的，这种稀缺仅仅是相对于美国消费者而言，且稀缺是完全被人为创造出来，同时在中国找到市场，从而创造出无尽的价值。 本文希望从肯德基进入中国市场逐步发展壮大的事实出发，分别从肯德基进入中国市场、波士顿矩阵、波特五力以及SWOT分析等方面着手，对肯德基在中国发展的公司战略管理进行分析。 一、肯德基进入中国市场 对肯德基来说，它的战略是计划，也是模式，是观念，也是定位，更是一种计谋。 中国，无论对于什么行业都可谓是一块兵家必争之地，广袤的土地，庞大的消费者群体，强劲的购买力无不成为各大商家选择进入中国市场的原因。可是，中国市场对于肯德基来说却也是一个陌生的领地，中西方较大的饮食文化差异是不容忽视的最大进入障碍，也可以说是中国市场面对诸如肯德基一类的西方饮食餐厅的最高进入壁垒。 那么，究竟是什么力量让肯德基义无反顾的瞄准中国市场，并成功在中国市场占据一席之地，逐步发展为中国土地上最大的外国连锁快餐厅呢？ 首先，肯德基选择和中国相近的国家进行前期的市场实验。为更好实现跨文化管理，积累对东方人的管理经验和培养熟悉中国市场特点的运营人才，肯德基选择新加坡作为进军中国前的前站。之所以选择新加坡而非香港，因为新加坡说普通话，生活习惯与大陆最为接近；而香港说粤语，地方特点较浓。 其次，肯德基任命适当的领导团队来开拓市场。为更好开拓中国市场，肯德

肯德基案例分析

一、案例分析 自进入21世纪以来，中国快餐业就取得了持续快速地发展。在对中国的社会及其结构、市场、客户的严密分析基础上的。作为中档快餐，没有一个成熟的商圈将无法支持其日常运转所需客流量。因而中国各大城市未来几十年内逐渐成熟的商圈数量将决定肯德基的市场发展潜量。基于对中国经济的前景和发展势头的乐观估算，肯德基预测它在中国会有一个广阔的发展空间。另外，肯德基进入中国市场的时机非常好。当时的中国餐饮业，特别是特许经营餐饮业还远未成熟，作为第一家进入中国的国际特许经营餐饮业巨头，只要抓住时机努力发展，完全能做到中国快餐业第一品牌。 1986年9月下旬，肯德基公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。虽然前景乐观，但是诸多难题也使肯德基的决策者们倍感头痛，犹豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说，面前的中国市场是完全陌生的：肯德基的纯西方风味是否能为中国消费者所接受？开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。而这又带有很大的不确定性。在情况并不明朗时，KFC决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策将对今后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。 ㈠肯德基对此采取的措施——西方文化和中国特色相结合的战略地制定 （1）首先是进入期时，主要的战略为引入西方式的全新的快餐服务体系和餐饮理念。

1．以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。 2.、一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求，安排科学严格的培训计划。为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。 3．肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。使其形成了高效灵活、完善先进的管理激励机制其团队合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市场的秘诀。 4．优质的服务，在肯德基，你得到的服务会比你原来希望得到的服务要多。肯德基的宗旨是顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客，无论是大人还是小孩，都会有一种宾至如归的感觉。 （2）在成熟期，制定了中西方相结合的战略： 1．肯德基聘请了10多位国内的专家学者作为顾问，负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种。肯德基一直以炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥作为当家品种，但是对于中国人饮食口味不断变化，品种过于单一对发展前景不利。老美为迎合中国人的口味相继推出了倍受中国人民欢迎的肯德基“辣鸡翅”、“鸡腿堡”、“芙蓉鲜汤”等品种，对肯德基这家一向注重传统和标准化的老店来说，这是前所未有的转变，肯德基在本地化上的努力得到了消费者的认可和支持。 2．肯德基特别成立了中国健康食品咨询委员会，研究、开发适合新一代中国消费者品味的饮食新产品，以进一步做大市场。 肯德基希望以未来为目标，针对中国市场需求打造一个适应中国的“新快餐”。总结而言，“新快餐”定义为：美味安全、高质快捷；营养均衡、健康生活；立足中国、创意无限。“传统洋快餐”又有其不足之处，顺应而生，才会有了“新快餐”的概念: ①“传统洋快餐”产品种类较少，选择受限；“新快餐”不断开发品种多样的产品，并将适合中国人的口味融合进来，为消费者提供更多选择，提供均衡营养； ②“传统洋快餐”以油炸食品为主，高热量、高脂肪；“新快餐”打破传统，采取多种烹饪方式，符合现代人的饮食健康需求； ③“传统洋快餐”蔬菜品种少，西式口味不受消费者欢迎；“新快餐”针对中国消费者的口味需求，研究不同蔬菜产品。 ④“传统洋快餐”的面对食品安全形式，照搬美国模式；“新快餐”则打造中国模式的食品安全体系。 除此之外，“新快餐”更加关注饮食健康，积极向消费者营养健康知识，针对健康与运动开展社会公益活动。 3.经营模式中国化： “特许经营”是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中国特色”。肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过20年，肯德基1993年在西安开始了加盟业务，目前肯德基已拥有近20家加盟餐厅。肯德基在中国市场的“特许经营”，其条件、模式、费用及特点大致如下：

肯德基案例分析

会及其结构、市场、客户的严密分析基础上的。作为中档快餐，没有一个成熟 的商圈将无法支持其日常运转所需客流量。因而中国各大城市未来几十年内逐渐成熟的商圈数量将决定肯德基的市场发展潜量。基于对中国经济的前景和发展势头的乐观估算，肯德基预测它在中国会有一个广阔的发展空间。另外，肯德基进入中国市场的时机非常好。当时的中国餐饮业，特别是特许经营餐饮业还远未 成熟，作为第一家进入中国的国际特许经营餐饮业巨头，只要抓住时机努力发展，完全能做到中国快餐业第一品牌。 1986年9月下旬，肯德基公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。虽然前景乐观，但是诸多难题也使肯德基的决策者们倍感头痛，犹豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说，面前的中国市场是完全陌生的：肯德基的纯西方风味是否能为中国消费者所接受？开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。而这又带有很大的不确定性。在情况并不明朗时，KFC决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策将对今后的盈利，对 在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。 ㈠肯德基对此米取的措施西方文化和中国特色相 结合的战略地制定 (1)首先是进入期时，主要的战略为引入西方式的全新的快餐服务体系和餐饮理念。 1．以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。

肯德基在中国成功分析

1987年11月12日，中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业。从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。1992年年100家，2004年1000家，2007年2000家。截至2009年2月4日，肯德基在中国餐厅数量达到2500多家。据公司高层人士期间，肯德基每年将在中国开设100家门店。我们不得不说，肯德基在中国已取得了巨大的成功。 很多人认为，一个企业能否成功，主要取决于机会，或者说是幸运，但为什么有些企业总是与机会失之交臂，而另外一些企业抓住机会从而利用机会取得成功？诚然，影响企业经营绩将近的因素非常之多，但从长期的角度来看，企业能否成功关键在于能合自身实力和环境要求的战略，并有效地加以实施。随着世界经济全球化和一体化过程的加快和伴之而来的国际竞争的加剧，这越明显。我们认为，肯德基在中国的成功是建立在其专业地战略分析、科学地战略选择和有效地战略实施基础上。 其中最既是最重要的又是不可忽略的几点是： 一、进入中国时机及选址的正确性 1986年9月下旬，肯德基家乡鸡公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。虽然是诸多难题也使肯德基的决策者们倍感头痛，犹豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说，面前的中国市场是完全陌生的：方风味是否能为中国消费者所接受？开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。而这又带有很大在情况并不明朗时，KFC决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？这一后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。他们对中国的四个城市进行了调较： 1、天津 优势：KFC已同天津市政府建立了非常友好的关系；另外天津是政府直接领导的三个直辖市之一(当时是三个)。 弱点：首先，天津缺乏供应方便的谷物饲养的肉鸡;另一问题是西方旅游者一般不经常光顾该城市,最后最重要的是该城市不具划所需的形象和影响力。

肯德基网络营销案例分析

网络行业常用营销策略分析 当今世界，互联网技术高速发展，上网人数不断增多。这种状况逐渐导致了企业营销手段的变化，网络营销作为一种营销手段默默发展了起来。 网络营销的产生，是科学技术的发展、消费者价值观的变革和商业竞争等综合因素所促成的。网络营销产生需要科技基础，21世纪是信息世纪，科技、经济和社会的发展正在迎接这个时代的到来。计算机网络的发展，使信息社会的内涵有了进一步改变。在信息网络时代，网络技术的应用改变了信息的分配和接收方式，改变了人们的生活、工作和学习、合作和交流的环境。企业也正在利用网络新技术的快速便车，促进企业飞速发展。 网络营销是以互联网络为媒体，以新的方式、方法和理念，通过一系列魅力网络营销策划，制定和实施营销活动，更有效的促成个人和组织交易活动实现的新型营销模式。它是企业整体营销战略的一个组成部分，是为实现企业总体或者部分经营目标所进行的，以互联网为基本手段营造网上经营环境的各种活动。 网络营销相对于普通的营销来讲有着如下的竞争优势，开展网络营销给企业带来的最直接的竞争优势是企业成本费用的控制。网络营销采取的是新的营销管理模式。它通过因特网改造传统的企业营销管理组织结构与运作模式，并通过整合其他相关部门如生产部门、采购部门，实现企业成本费用最大限度的控制。利用互联网降低管理中交通、通讯、人工、财务和办公室租金等成本费用，可最大限度地提高

管理效益。许多在网上创办企业也正是因为网上企业的管理成本比较低廉，才有可能独自创业和需求发展机会。 而且互联网上没有时间和空间限制，它的触角可以延伸到世界每一个地方。利用互联网从事市场营销活动可以远及过去靠人工进行销售或者传统销售所不能的达到的市场，网络营销可以为企业创造更多新的市场机会。 在现今激烈的市场竞争中，没有比让顾客满意更重要。利用互联网企业可以将企业中的产品介绍、技术支持和订货情况等信息放到网上，顾客可以随时随地根据自己需求有选择性的了解有关信息。这样克服了在为顾客提供服务时的时间和空间限制。 网络营销是一种以消费者为导向，强调个性化的营销方式；网络营销具有企业和消费者的极强的互动性，从根本上提高消费者的满意度；网络营销能满足消费者对购物方便性的需求，省去了去商场购物的距离和时间的消耗，提高消费者的购物效率；由于网络营销能为企业节约巨额的促销和流通费用，使产品成本和价格的降低成为可能，可以实现以更低的价格购买。 下面我就以肯德基为例，来分析一下网络营销的策略。 1987年，肯德基在中国的第一家餐厅正式营业，以此为起点，肯德基开始逐步融入中国社会，并打造出适合中国国情的营销模式。到目前为止，肯德基在国内一、二级市场开设的店铺已突破1500家，进入了一个高速、平稳的发展时期。作为国际连锁餐饮行业的领导品牌之一，在以往几十年的发展过程中，肯德基无论在全球品牌推广还

肯德基案例分析

肯德基及时处理苏丹红事件 2005年3月15日，上海市相关部门在对肯德基多家餐厅进行抽捡时，发现新奥尔良鸡翊和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红一号”成分.16日上午，百胜集团上海总部通知全国各肯德基分部“从16日开始，立即在全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品，同时销毁所有剩余调料。” 3月16日下午，百胜发表公开声明，宣布新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红一号”，并向公众致歉。百胜表示，将严格追查相关供应商在调料中违规使用“苏丹红一号”的责任。 肯德基中国公司的部分产晶，含有苏丹红事件在经历了近两周的检测和调查后，肯德基所属的中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼2004年3月28日正式公布调查结果：经过各级政府在不同城市对不同原料进行抽检，确认所有问题调料均来自扛苏宏芳香料（昆山）有限公司供应给广东中山基快富公司的两批辣椒粉。中国百胜餐饮集团向全国消费者保证，肯德基所有产品都不含苏丹红。 肯德基公司此次由于苏丹红问题遭受了重大打击。苏敬轼称，针对苏丹红事件的教训，中国百胜餐饮集团决定采取三项措施防范部分食品生产供应商不能严把食品安全关带来的隐患：一是将在过去的基础上加强原有的检测能力，投资200万元建立一个现代化食品安全检测研究中心，对所有产品及使用原料进行安全抽检，井对中国食品供应安全问题进行研究。二是要求所有主要供应商增加人员，添购必要的检测设备，对所有进料进行食品安全抽检。三是强化选择上游供应商的要求标准，严防不能坚持食品安全的供应商混入供应链。 请认真阅读上述资料，回答以下问题？ 1.面对“苏丹红一号”事件给肯德基带来的环境威胁，百胜集团都采取了哪些对策？试用市场营销学的有关原理评价这些措施。 2.通过这起事件，你认为企业的营销活动在与其营销环境的适应与协调过程中应注意哪些问题？ 回答本题应包含一下要点： 1.环境包含机会和威胁两方面的影响作用，分析环境的目的在于发现机会，避免和减轻威胁。 2.企业对于环境不是无能为力的，企业在分析环境的基础上，可以增加适应