麦肯锡7S模型问卷调查表

XX股份管理诊断项目调研问卷

尊敬的XX股份全体员工：

为全面提升公司的整体管理水平，贯彻XX股份发展战略，为本次管理咨询项目提供一手的数据，特进行本次问卷调研。此次问卷调查的目的是了解XX股份的客观情况、您个人对公司管理现状的评价，以及您对相关方面需要改善的切实要求和对未来发展的期望。您的见解和意见对公司未来的发展至关重要，希望您在接收到我们的调研问卷后，认真、客观、真实的填写。

您的信息仅供北大纵横项目组内部使用，我们将以职业的态度严格保密。我们将与您一起为公司实现业绩快速增长和迎接未来的挑战而努力。

注意事项：

1．本次调研为不记名问卷调研，请单独填写，并客观发表意见和建议。

2．请注意阅读各类题型的问题，并用“√”选择答案。

项目经理：

邮箱：Email:

北大纵横管理咨询公司XX股份管理诊断项目组

一、个人资料（仅用于统计目的）

1．您在XX股份的工作年限?

1．（）0-2年

2．（）2-5年

3．（）5-10年

4．（）10年以上

2．您的最高学历？

1．（）高中/中专/技校及以下

2．（）大专

3．（）本科及以上

3．您的职位是什么？

1．（）总监及以上

2．（）部门经理及部门主管

3．（）班组长

4．（）普通员工

4．您的岗位序列：

1．（）技术序列【包括设计、组立、工艺、模具装配、电控等】

2．（）行政及职能序列【包括行政、采购、财务、人员、物控、信息化、总裁办等】

3．（）生产序列【包括生产总监、制造部经理、生产车间班组长等】

4.（）项目管理序列

5.（）质量序列

5．您的年龄？

1.（）25岁以下

2.（）25-35岁

3.（）35-45岁

4.（）45岁以上

二、问卷

1.您是否明确了解公司的战略规划？（单选）

1.（）明确

2.（）不太明确

3.（）不清楚

2.您认为您是否明确了解公司的经营目标？（单选）

1.（）明确

2.（）不太明确

3.（）不清楚

3.您认为您所背负的绩效考核指标是否合理？（单选）

1.（）指标设置太高

2.（）指标设置合理

3.（）指标设置一般

4.（）指标设置不合理

4.您是否能完成公司赋予您的绩效考核？（单选）

1.（）能完成

2.（）能完成但压力过大

3.（）完不成

4.（）轻松完成

5．（）无法预测

5.公司战略规划是否对您自身的工作和发展有明确指导？（单选）

1.（）有

2.（）没有

3.（）不清楚

6.领导对您的绩效考核指标和内容多久调整一次？（单选）

1.（）12个月以上

2.（）6-12个月

3.（）3-6个月

4.（）3个月以下

7.您认为XX股份的组织结构是否适合公司的发展现状？（单选）

1.（）部门设置过多

2.（）部门设置缺失

3.（）部门设置合理

4.（）管理层级过多

5.（）其他________

8.您认为XX股份各个部门的职责设定是否明确？（限选3项）1．（）部门职责设置合理

2．（）部门间职责存在交叉及模糊地带

3．（）部门职责存在遗漏

4．（）部门职责设置过多过细

5．（）部门职责设置过粗不明确

6.（）部门职责与实际执行存在差异

7.（）其他_________________

9.在日常工作中，您认为您的岗位职责设置是否合理？（单选）

1．（）岗位职责设置合理

2．（）岗位职责设置过于粗放

3．（）岗位职责设置过于细化

4.（）存在因人设岗

5.（）其他_______

10.在需要相关部门协助时，您认为XX股份内部跨部门的协同存在哪些问题？（限选3项）1.（）部门之间目标存在差异

2．（）内部服务意识不强

3.（）部门本位主义

4.（）部门间职责划分不明确

5.（）信息传递不对称

6.（）缺少跨部门协作的负责人

7.（）其他_________________

11.您认为XX股份的制度流程是否合理？（单选）

1.（）制度流程设置太多

2.（）制度流程设置不规范

3.（）制度流程设置十分合理

4.（）制度流程设置太粗

5.（）不清楚

6.（）其他_________________

12.您认为XX股份目前各项运营系统运转的整体效率和效果如何？（单选）

1．（）运转效率高，结果很好

2．（）运转效率高，但是结果差

3.（）运转效率一般，结果一般

4．（）运转效率低，结果不好

5．（）没有看法

13.您认为XX股份以下哪个运营系统是制约整体运营最大瓶颈？（限选3项）

1．（）新产品研发

2．（）营销

3．（）人力资源

4．（）财务管理

5.（）采购与供应商管理

6.（）生产

7.（）质量管控

8.（）客户关系管理

9.（）项目管理

14.您认为XX股份人力资源管理哪个模块是瓶颈?（限选3项）

1.（）人力资源规划

2.（）招聘

3.（）培训

4.（）薪酬

6.（）员工关系

15.您了解XX的含义吗？（限选3项）

1．（）顾客第一

2.（）顾客满意

3.（）团结协作

4.（）合作共赢

5.（）超越自我

6.（）追求卓越

16.XX是XX的核心价值观吗？（单选）

1.（）是

2.（）不是

3.（）不知道

17.您认为一个企业拥有共同价值观能否进一步提高员工的工作积极性？（单选）

1.（）能提高

2.（）不能提高

3.（）不清楚

18.您认为XX股份是否有明确的企业文化？（单选）

1.（）有

2.（）没有

3．（）不清楚

19.您认为XX股份应该具有什么样的企业文化：（限选3项）

1．（）民主的

2．（）开放的

3．（）竞争的

4．（）创新的

5.（）积极向上的

6.（）包容的

7.（）务实的

8.（）诚信的

9.（）其他：________

20.您认为XX股份目前在价值观和文化宣传上是否达到理想效果？（单选）1．（）经常宣传，效果很好

2．（）经常宣传，效果不佳

3.（）偶尔有宣传，效果一般

4.（）基本不宣传

5.（）完全没感觉

21.您认为XX股份在企业文化的哪个方面需要加强？（限选3项）

1. （）给与员工荣誉感

2. （）实现员工成就感

3. （）增强员工归属感

4. （）激发员工使命感

5. （）增强员工责任感

22.您对您在XX的职业生涯整体满意度如何评价？（单选）

1. （）低

2. （）较低

3. （）一般

4. （）基本满意

5. （）非常满意

23.您认为目前在人力资源管理方面，影响XX股份长远发展的突出问题或风险主要有?（限选3项）

1. （）人员总量的不足

2. （）关键员工的数量不足

3. （）关键员工的能力不足

4. （）用工成本大幅上升

5. （）普通员工队伍的不稳定

6. （）关键员工队伍的不稳定

24.您认为人力资源在XX股份发展过程中需要改善的是？（限选3项）

1.（）人力资源理念

2．（）人力资源规划

3．（）招聘培训

4.（）薪资福利

5.（）考核晋升

6.（）激励奖励

7.（）不需要改善

25.您认为XX股份现在最需要什么类型的人才？（限选3项）

1.（）专业技术及研发

2．（）运营管理

3.（）项目管理

4.（）质量管理

5．（）财务管理

6.（）人力资源管理

7．（）信息化管理

8．（）其它：

26.您认为XX股份应该用什么方法留住人才？（限选3项）

1．（）提高工资待遇

2.（）增加学习和进修机会

3.（）完善的人才培训制度

4.（）建立公平合理的考核和奖励机制

5．（）加大感情投资

6.（）建立合理的用人机制

7．（）对人才进行职业规划

8.（）塑造良好的企业文化

9.（）营造良好的工作氛围

10．（）其它：

27.结合您目前的岗位，您认为哪些因素会是导致人才流失的主要原因？（限选3项）1．（）员工长期无法实现其职业生涯计划目标

2．（）企业很少考虑员工的价值观与企业的价值取向是否统一

3．（）缺乏科学的人才甄选程序

4．（）盲目追求高学历人才，导致人才积压

5．（）企业缺乏晋升通道

6．（）薪酬制度不合理

7．（）缺乏良好的工作氛围

8．（）其他：

28.您认为您自身的薪酬水平如何？（单选）

1．（）相对同行业偏高

2.（）和同行业差不多

3．（）相对同行业偏低

4．（）不清楚

29.您认为公司人力资源结构哪方面存在问题（单选）

1.（）技术类员工年龄偏轻

2．（）管理类员工年龄偏轻

3.（）技术类员工学历欠缺

4.（）管理类员工学历欠缺

5.（）技术类员工能力欠缺

6.（）管理类员工能力欠缺

7.（）其它：

30.您认为从培训中所学到的知识对实际工作帮助大吗？（单选）

1．（）作用非常大

2．（）作用比较大

3.（）有些作用

4.（）作用不明显

5.（）几乎没作用

31.您认为公司的核心技能是什么？（单选）

1.（）模具设计制造

2．（）自动化设计制造

3．（）产品设计

4．（）项目管理

5．（）生产制造

6.（）其它：

32.您认为XX股份未来最重要的核心竞争力是什么？（限选3项）

1．（）战略管理能力

2.（）企业文化与价值观影响力

3.（）资本运作能力

4.（）客户开发能力

5.（）项目管理能力

6.（）技术研发能力

7.（）制造管理能力

8.（）其它：

33.您认为自身能力在以下哪些方面需要改善？（限选3项）1．（）交流表达能力

2．（）革新创新能力

3．（）自我提高能力

4．（）与人合作能力

5.（）组织协调能力

6．（）社会交往能力

7.（）心态调节能力

8．（）解决问题能力

9．（）外语应用能力

10.（）其它：

34.您认为您的领导需要具备的素质包括以下哪些？(限选3项) 1．（）战略远见与系统思维

2．（）组织领导能力

3．（）团队合作意识与能力

4．（）决断决策能力

5．（）知识理论素养

6．（）创新精神

7．（）文化传承意识、人文关怀情怀

8.（）其它：

35.您认为您的领导是哪种管理风格？（限选3项）

1．（）指令型领导

2.（）领跑型领导

3.（）愿景型领导

4.（）亲和型领导

5.（）民主型领导

6.（）辅导型领导

7.（）授权型领导

8.（）保姆型领导

9.（）放任型领导

10．（）其它：

36.您认为您是否适应您领导的管理风格？（单选）

1．（）完全适应

2．（）比较适应

3.（）不太适应

4．（）根本不适应

37.您认为您的领导的管理方式需要在哪方面做出改善？（限选3项）

1. （）更多和蔼态度，改善火爆脾气

2. （）倾听更多来自下属的意见

3. （）更多的激励下属，而非批评下属

4. （）更多的明确指令，而非含糊其辞

5. （）给予下属更多的信任和授权

6. （）给予下属更多细致的指导和辅导

7. （）更多的身体力行，发挥带头作用

8. （）更多的冷静分析，而非感情用事

9. （）其它：

38.您认为您的领导在做决策的时候更多依靠？（单选）

1．（）统计数据

2．（）自身经验

3．（）随机应变

4．（）咨询其他人

5．（）不清楚

39.您认为您的领导在做决策速度上是？（单选）

1．（）当场决定

2．（）及时决策

3．（）犹豫不决

4．（）拖拖拉拉

5.（）朝令夕改

6．（）不清楚

40.您认为您与上级的沟通是否有效？（单选）

1．（）效果非常好

2．（）效果好

3．（）效果一般

4．（）没有效果

41.在日常工作中，是否受到过来自上级对您的表扬与鼓励？（单选）

1．（）经常

2．（）有，但不多

3．（）偶尔

4．（）从未

42.您认为您的领导在带领团队时关注哪几个方面？（限选3项）

1．（）强化标准

2．（）强调质量

3．（）团队合作

4．（）团队创新

5．（）关注过程

6．（）注重结果

7．（）其它：

43.您认为XX股份的哪些制度流程可以改进？（至少需要列出3点）

44.对于公司的发展，您有什么建设性的建议或者意见？或最想通过我们告诉管理层的是什么？（至少需要列

出3点）

占用了您的宝贵时间，真诚感谢您的合作！

麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)

麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) 目录 [隐藏] ? 1 麦肯锡7S模型简介 ? 2 一、硬件要素分析 ? 3 二、软件要素分析 ? 4 麦肯锡7S模型案例分析 o 4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1] o 4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型[2]? 5 相关条目 [编辑] 麦肯锡7S模型简介 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。

(完整版)麦肯锡7S模型

麦肯锡7S模型 麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) [编辑] 麦肯锡7S模型简介 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重

麦肯锡7S管理模型与领导艺术的提升

麦肯锡７Ｓ管理模型与领导艺术的提升(图) 一、麦肯锡的７Ｓ模型及其积极意义 麦肯锡的管理方法论在中国的企业管理中有很高的知名度和认同感。无论是在外资企业还是在国有企业或民营企业中都能够看到他的管理理念和管理方法。这种良 好的管理方法由理论到实践的发扬光大是二十世纪八十年代两位著名的斯坦福学者Thomas J.Peters和Robert H.Waterman完成的。他们在访问了美国最优秀、最杰出的43家模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者后，对这些企业进行了深入调查，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业在经济不景气的大环境下看到了榜样的力量，重新找回了失落的信心，也为新的经济振兴带来了无限的智慧和方法上的支持。所谓企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯于1981年提出来的。该模式认为，一个企业的发展受七个“S”即战略(strategy)、结构(structure)、系统(system)、员工(staff)、风格(style)、技能(skill)和共同的价值观(shared version)（这七个概念的英文表达均是“S”打头，故称“7S”）的影响。其中，战略、结构、系统属硬元素，而员工、技能、风格和共同价值观则属于软元素。7S模型强调软件和硬件的同等重要性，认为长期以来一直被忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等因素，其实都可以加以管理或引导，而对这些方面的管理好坏直接关系到公司管理的成败，是不可以轻易忽略的。因此麦肯锡的管理原则强调人性化管理，强调七个原则的协调统一，这也是麦肯锡管理方法论在世界范围广为应用的基础所在。 具体来说，7S模型中的各元素有着必然的不可替代的联系，他们的相互作用和彼此制约，构建了管理的新模式，促进了经济社会中企业自身和人的发展与进步。 战略策划是7S模型中最基本的元素。它是企业经营思想的集中体现，同时又是制定企业规划和计划的基础；是企业长期发展与短期竞争能力提升的总体谋略，这中间包括对资源的利用、为达到目标的手段和途径的规划。它的重要性主要表现在以下三个方面： 首先，前瞻性。前瞻性应该包括预测性、指导性和时代性。战略要对企业的发展有一个良好的规划，要充分预测到将来的社会环境和政治环境，同时，企业制定的所有具体目标要以战略为核心，形成以战略为指导思想、具体规划为行动措施和准则的圆环式发展思想。另外，要格外注意的是战略的时代性，即我们所讲的与时俱进。与时俱进是保证企业快速健康发展的一大法宝，如果企业的发展与社会比较而言相对滞后，那么这样的企业将面临两种可能的结局，要么消亡，要么成为社会发展的阻力。其次，整体性。进行战略规划时，要从整体考虑，在系统的层面中考虑所有相关因素，忽略次要因素。再次，灵活性。随着社会的发展，战略也应作适当的调整和纠偏，以保证战略的与时俱进。 结构和系统是战略实现的硬件保证。它们是保证企业高效运转和经营的通道。企业的作为通过结构来体现，企业的运作则是通过系统来体现。用图表表示如下： 从图上可以看出，系统是组织的运行环境。系统运行的每一步，都需要相应的结构来保障。也可以说，系

麦肯锡7S模型简介

麦肯锡7S模型 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指

出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。 一、硬件要素分析 战略(Strategy) 战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而1970年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。 结构(Structure) 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组

7S模型

麦肯锡7S模型简介 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared V alues)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 咨询工具 安索夫矩阵 案例面试分 析工具/框架 ADL矩阵 安迪·格鲁夫的 六力分析模型 波士顿矩阵 标杆分析法 波特五力分析 模型 波特价值链

波士顿经验曲线 波特钻石理论模型贝恩利润池 分析工具 波特竞争战略 轮盘模型 波特行业竞争结构分析模型 波特的行业组织 模型 变革五因素 BCG三四规则矩阵产品/市场演变 矩阵 差距分析 策略资讯系统 策略方格模型CSP模型 创新动力模型 定量战略计划矩阵大战略矩阵 多点竞争战略 杜邦分析法 定向政策矩阵 德鲁克七种 革新来源 二元核心模式 服务金三角 福克纳和鲍曼的 顾客矩阵 福克纳和鲍曼的 生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵 盖洛普路径 公司层战略框架 高级SWOT分析法股东价值分析 供应和需求模型 关键成功因素 分析法 岗位价值评估 规划企业愿景的

战略管理LV12 麦肯锡7S模型

战略管理LV12 麦肯锡7S模型

麦肯锡7S模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision）。 硬件分析 战略(strategy) 战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

结构(Structure) 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。 制度(Systems) 企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。 软件分析 风格(Style) 两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。

新7S竞争战略模型

进入２０世纪中期以后，面对日益激烈的国际市场竞争，管理学界对于企业如何构建持久竞争优势进行了广泛的研究和探索，战略管理的各种学派和学说异彩纷呈。新７Ｓ竞争战略模型详细介绍了超强竞争理论这一最新理论动态，并对应传统的７Ｓ管理模式将该理论的内容进行了结构性概括。 国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯在１９８１年出版的《日本企业管理艺术》一书中提出了著名的“７Ｓ”模型，即指一个企业的发展受战略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、结构（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、制度（Ｓｙｓｔｅｍ）、人员（Ｓｔａｆｆｓ）、作风（Ｓｔｙｌｅ）、技能（Ｓｋｉｌｌｓ）、最高目标（Ｓｕｐｅｒｏｒｄｉｎａｔｅｇｏａｌｓ）这七个因素的影响，并认为日美企业管理的区别就在于美国企业多注重前三个“硬”因素，而日本企业对后四个“软”因素的重视使之在经济管理上取得了更大的成功。该模型一直得到理论界和实业界的广泛赞同。然而，在过去的十几年里，由于受到经济全球化和技术创新浪潮的推动，企业之间的竞争范围不断扩大，激烈程度不断升级，节奏也日益加快。竞争的巨大压力迫使企业从各个方向上寻求营造竞争优势的新途径。在这样的大背景下，新的管理理论不断产生，以适应和指导新时期的企业行为。其中达维尼提出的新７Ｓ分析方法颇有新意，对于企业的战略实践有着很强的启发意义。 达维尼（ＲｉｃｈａｒｄＡ．Ｄ′Ａｖｅｎｉ）是在研究竞争环境变化过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出的超强竞争（ｈｙｐｅｒｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ）理论。他认为，今天的企业处在超强竞争的环境下，这是一种优势迅速崛起并迅速消失的环境，不是一家企业或公司就可以建立起永恒的竞争优势（因为每次的企业互动都会改变竞争的本质），而是必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一项行动又必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又必须结合竞争对手的特点来策划和评判。战略目标将是打破现状，而不是建立稳定和平衡。在此基础上，新７Ｓ模式是透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能。它们是：（１）更高的股东满意度（ｓｕｐｅｒｉｏｒｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ），（２）战略预测（ｓｔａｔｅｇｉｃｓｏｏｔｈｓａｙｉｎｇ），（３）速度定位（ｐｏｓｉｔｉｏ

麦肯锡7S模型问卷调查表

XX股份管理诊断项目调研问卷 尊敬的XX股份全体员工： 为全面提升公司的整体管理水平，贯彻XX股份发展战略，为本次管理咨询项目提供一手的数据，特进行本次问卷调研。此次问卷调查的目的是了解XX股份的客观情况、您个人对公司管理现状的评价，以及您对相关方面需要改善的切实要求和对未来发展的期望。您的见解和意见对公司未来的发展至关重要，希望您在接收到我们的调研问卷后，认真、客观、真实的填写。 您的信息仅供北大纵横项目组内部使用，我们将以职业的态度严格保密。我们将与您一起为公司实现业绩快速增长和迎接未来的挑战而努力。 注意事项： 1．本次调研为不记名问卷调研，请单独填写，并客观发表意见和建议。 2．请注意阅读各类题型的问题，并用“√”选择答案。 项目经理： 邮箱：Email: 北大纵横管理咨询公司XX股份管理诊断项目组 一、个人资料（仅用于统计目的） 1．您在XX股份的工作年限? 1．（）0-2年 2．（）2-5年 3．（）5-10年 4．（）10年以上 2．您的最高学历？ 1．（）高中/中专/技校及以下 2．（）大专 3．（）本科及以上 3．您的职位是什么？ 1．（）总监及以上 2．（）部门经理及部门主管 3．（）班组长 4．（）普通员工 4．您的岗位序列： 1．（）技术序列【包括设计、组立、工艺、模具装配、电控等】 2．（）行政及职能序列【包括行政、采购、财务、人员、物控、信息化、总裁办等】 3．（）生产序列【包括生产总监、制造部经理、生产车间班组长等】 4.（）项目管理序列 5.（）质量序列 5．您的年龄？ 1.（）25岁以下 2.（）25-35岁 3.（）35-45岁 4.（）45岁以上

基于麦肯锡7S模型研究

第8卷 第5期 辽 宁 高 职 学 报 V ol.8, No.5 收稿日期：2006—06—28 作者简介：乔庆宇（1968—），男，辽宁海城人，副教授。研究方向：职业教育。 文章编号：1009—7600（2006）05—0135—03 基于麦肯锡7S 模型的 高职院校员工培训 乔庆宇 （辽宁信息职业技术学院，辽宁 辽阳 111000） 摘 要：针对高职院校员工队伍建设问题，提出一个现实、可行的选择，就是对在职员工进行培训。要从人力资源管理与开发这一战略高度，在理念、认知、方法等方面进行系统的思考。 关键词：员工培训；理念；认知；对策 中图分类号：G715 文献标识码：A 一、问题的提出 我国高等职业教育近年来得到了快速发展。但审视这种发展的背后，无论是高职院校自身，还是政府等有关部门对于高职教育发展与形势的认识尚未深入，以至于在职业教育的基础性建设上整体滞后，而高职院校教职员工队伍整体职业素质提高是上述一系列问题中的重中之重。高等职业教育的特殊性，决定了其对教师员工素质的特殊要求。加之，目前各类高职院校的教职员工队伍建设不同步于自身发展，使得现有的教职员工状况不能完全适应日益规范的高职教育教学管理的要求，而成为制约高职教育发展的一个瓶颈。 针对目前各类高职院校的实际，从人力资源管理与开发工作考虑，对高职院校在职员工的管理是人力资源管理工作的重心所在。做好教职员工的在职培训是高职院校突破瓶颈、走出困境，进而实现持续健康发展的切实可行的选择。目前各类高职院校在人力资源管理中存在的问题，主要表现在两个方面： 第一，高职院校教职员工队伍的结构问题。师资队伍的年龄结构问题中，青年教师的比重偏大；师资队伍的学历层次结构中，整体层次偏低；理论教师与实践教师的比例中，实践教师的比例偏低，“双师型”教师的比例偏低，大多数教师没有职业岗位实践的经历；专职教师与行政、后勤员工比例不合理；行政、后勤人员中整体层次偏低等。 第二，人力资源管理与开发工作的层次较低。各类高职院校在人力资源管理与开发上仍然停留在传统的人事管理层面上，主要是以行政执行工作内容为主， 仍然局限于学院内部机构、人员、工资、福利、职称、 劳动关系等人事管理工作；较少有研究、发展的观念和战略管理层面的考虑，不能从人力资源规划、招聘、选拔、开发、薪酬福利、安全健康、劳动关系，甚至更广的领域运用系统的方法，全方位地开展工作。具体在员工培训工作上，表现为对员工培训工作认识不高，管理随意性、盲目性问题较为明显，培训工作难以有效落实；对员工培训缺乏计划，缺乏长远的、战略考虑，对员工培训工作的本质、内容、形式与方法等的认识尚待深入。 在上述两个方面问题中，前一个是问题的表象，后一个则是问题的核心所在。因此，高职院校的员工培训工作应从这一问题入手。 二、高职院校员工培训工作认知与对策 1、完善学习机制，树立持续“全员学习”的人力资源培训理念 麦肯锡公司在长期实践中，认识到知识的学习和积累是组织获得和保持竞争优势的一项重要工作，而在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境，则是进行知识学习与积累的基本保证。由此，公司将持续的全员学习任务作为制度固定下来，使它成为麦肯锡公司的一项优良传统，从而为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。 麦肯锡公司的成功在于建立了一种保持组织内持续、全员学习的制度与机制。分析高职院校的员工培训问题，笔者认为，其实质也就是在院校内部建立一种持续、全员参与学习的制度与机制，一种能够适应组织规划与发展要求的学习机制。

基于麦肯锡7S管理模型的图书馆领导艺术的提升

第8卷 第1期2009年3月 高校图书情报论坛 Academic Librar y and Information T ribune V ol.8 No.1 M a r.2009 基于麦肯锡7S管理模型的图书馆领导艺术的提升 黄荣东 (广西壮族自治区图书馆 广西南宁 530022) 摘 要:将麦肯锡7S管理模型引入图书馆领导艺术领域,分别从战略、结构、系统、风格、员工、技能以及共同的价值观七个方面分析了图书馆领导者领导艺术的提升。 关键词:麦肯锡7S管理模型;图书馆;领导艺术 中图分类号:G251 Promotion of the Leading Arts of Libraries Based on Mckinsey s7S Management Model H uang Rongdong (Guangx i L ibrar y,Guangx i N anning530022) Abstract:Mckinsey s7S management model into the area o f the art of libraries leader ship.Fro m sev en aspects,stratagy,structur e,system,style,personnel,skill and com mon values,this paper analy ses how to pro mote the art of libraries leadership. Key words:M ckinsey s7S manag ement m odel;Library;art of leaderships 1 麦肯锡7S管理模型的内涵及理论运用的依据 1.1 麦肯锡7S管理模型的内涵 麦肯锡7S管理模型,是指企业组织七要素,首先是由美国管理学家理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯于1981年提出来的,后经麦肯锡有限公司发展提出了麦肯锡7S管理模型。 该模式指出企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,认为一个企业的发展受七个!S?(企业组织七要素)的共同作用,7S即战略(Strategy)、结构(Structure)、系统(Sy stem)、员工(Staff)、风格(Style)、技能(Skill)和共同的价值观(Shared V alue)。麦肯锡7S模型既包括!硬件?要素又包括!软件?要素。战略、结构和系统被认为是企业成功的!硬件?要素,而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的!软件?要素。 7S模型认为企业的!软件?要素和!硬件?要素同等重要。具体来说,战略是企业经营思想的集中体现,同时又是制定企业规划和计划的基础,是企业长期发展与短期竞争能力提升的总体谋略;结构和系统是战略实现的硬件保证。它们是保证企业高效运转和经营的通道;技能、风格、员工和共同的价值观属于软元素。技能是对员工的最基本要求,而风格和共同价值观的形成则与企业的战略思想有很大的关系。可以看出,7S模型建构了一个较为完整的管理体系,各元素间相互作用和彼此制约,共同促进了经济社会中企业自身和人的发展与进步。 1.2 麦肯锡7S模型在领导艺术中运用的依据 麦肯锡7S模型应用到领导科学的研究和实践中,主要有这样三个依据:第一,领导与管理的相容相通性。领导是高层次和战略性的管理,领导学的研究对象决定了对管理层面的掌握和研究,因此它的外延已经涵盖了管理的内容,作为领导学的基础部分,管理学的方法自然会对领导学的研究起到重要的作用;第二,7S模型的特点也决定了它对领导艺术提升的可能性。7S模型是一种分析模型,它自身的特点决定了运用的可能:

华与华公司的麦肯锡7S模型分析

麦肯锡7S 模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s 模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计 的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构 (structure )、制度(system )、风格(style )、员工(staff )、技能(skill )、战略 (strategy )、共同的价值观(sharedvision )，或称为最高目标( Sup erordi nate Goal)。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共 同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S 模型提醒世界各国的经理们，软 件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直 觉、喜欢、非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能 忽略。 战略(strategy) 什么叫战略，用迈克尔波特的竞争战略理论来说，战略就是选择一整套不同的运营活 动，创造一种独特的价值组合。 华与华以“所有的事都是一件事”为核心理念，创造了“华与华 =战略咨询公司+产品 开发公司+广告公司”的一整套独特运营活动，为客户提供从战略咨询、产品开发、品牌 管理到营销推广、包装设计、广告创意的全系统咨询创意服务，成为所有客户最重要的战 略伙伴。 “战略家，创意人”是华与华的战略角色定位。普遍来说，做战略的人不懂创意，做 创意的人不懂 战略。而华与华认为所有的事都是一件事，创意和战略不分家，并历史性的 讲这两个职业融为一体，创造了独一无二的华与华营销咨询公司。 结构(Structure) 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生 存的基础，它是z 制度、 战略 、 vStrategj 技 SkiUi 7共同价值观 【Shared Values 人员 Staff 风K 、 style .