宝洁公司的分销体系

亲身体验宝洁公司分销体系

“宝洁公司的分销体系历来被世界产业界和营销研究者所称道，紧密地分销渠道成员关系，超深度的终端渗透以及严密科学的分销渠道管理都是令到业界称道的，我有幸作为宝洁市场代理服务商的一员，以‘亲身感受宝洁分销体系的一些一己之体验与大家共享。”

宝洁公司首创层层分销体系，克服了以前日化企业单一渠道的销售方式。比如说这个企业单一以批发市场再到零售店的，还有的是以公司的办事处的形式，或者是在当地找一个大的代理商由他去向下面去铺货等方式，至于说铺货的程度和深度怎样，很多企业自己缺乏掌控，而且没办法将产品在这个区域内有效地分销、有效地去渗透到应该到的受众和终端。

八十年代开始，由于中国改革开放政策的实施，产业经济和商品流通市场日渐繁荣，我国消费者刚刚走出了商品配售的商品短缺时代，随着人均收入的逐渐提高，广大消费者，特别是中国城市消费群体对于日用洗化产品的需求日渐旺盛，逐渐开始走出商品短缺时代的肥皂+肥皂的家化产品格局，进入肥皂、香皂+洗衣粉的家用日化品时代，而当时我国的农村消费者还把肥皂作为唯一的清洁用品，一些偏远的地方甚至还继续保留着使用土皂角的习俗。

当时的中国日用化工产品市场，基本全部被白猫、金鱼、蜂花等产品品牌，以及其他一些地区产品（其中有很大一部分是过去生产肥皂的油脂化工厂）所充斥。另外也有为数不多的一些进口日化产品在一些高档的商场、百货大楼和免税商店出售，但由于品牌认知，主要是购买力的原因，购买量较少。

宝洁到达中国之前，就花了很多钱、花了很长时间对中国市场进行调研，聘请了许多专家，有国外的研究亚洲问题和研究中国市场的专家，还有从中国到欧美去留学的本地学者，同时包括了采用来中国旅游的方式、商业考察的方式，经过数年的时间来了解亚洲和中国这个市场的特征，对其收入情况、政策环境、法律环境、风土民情、家庭架构、文化程度等，针对中国的特殊情况和一些具体的数据量化后，于是，宝洁公司便将他们在欧美市场已经比较成熟的分销体系的框架整体移植过来，省下了建设这个框架的费用，根据中国的国情作了局部的调整。

有人说，宝洁来中国就带了一摞软盘，和一张空白支票，他的生产线是中国的、人力也是用中国的，厂房也是用中国的，宝洁的分销体系是整体移植过来的，那么到了中国之后，通过进一步的挖掘和了解，说觉得我对中国了解了，就了解中国消费者了。当时宝洁用很高年薪聘请专家来到中国，大量与中国的市场和非市场人物接触。通过他们的视觉来了解中国市场特征，来研究中国消费者喜欢什么样的日化产品，喜欢在哪买产品，用途是什么、买的理由有哪些，最信服他们的是什么？如这“白猫”洗衣粉为什么喜欢买？为什么喜欢买金鱼？在哪买？

是在商店还是在百货商场？是在小卖店还是在批发市场？是在专卖店还是在外

汇商场？层层分级，哪些人在哪买？

宝洁的领导层未雨绸缪。在进入中国的时候，并不是像我们看到的九十年代中期或者初期才开始关注农村市场，实质上，宝洁公司早在80年代中叶就把目光瞄准中国农村，这个人口占全国人口百分之八十五的市场，他们在来中国之前就定下要精耕细作。而且从那时起，就已经陆续的进行过对乡村市场的接触和测试。

宝洁公司还有一个非常大的特点，任何一个策略都不会轻易地实施，必须经过专家论证和市场测试。宝洁公司充分研究消费群体，包括消费喜欢什么样的包装，喜欢什么样的颜色等等，为建立分销体系之后全面铺开。宝洁测试者分销体系是否适合当地的特征，是否能够有效地渗透到终端，是否能够覆盖更多的消费者和潜在消费群体。在进入中国最几年来，宝洁除了建立坚固的后台之外，整个测试分销体系就在进行，他们开始分区域的进行测试然后去调整。

拿出好策略帮助分销商

大家都知道，宝洁公司是以品牌经理负责制来经营品牌的，这是在１９３１年就提出了一个经理负责一个品牌的制度。宝洁公司的运作与一般公司品牌运作有很大的不同点，它不是说是我的工厂的产品就由我的市场部来统一负责去销售和掌控，品牌经理要负责整合资源，你需要生产多少产品，你必须有一个销售量的预测。而后公司会根据你的预测，报到工厂生产，确定市场计划，申请资金、计划拿到销售部，销售部就成了品牌客户。由销售部去执行通路渗透的各个环节，在这个时候销售部的头上就顶了三个不同的客户对象的各个环节，第一是工厂,因为产品的问题向工厂反映，而在全国推广的问题是品牌经理负责制，品牌经理要来过问这个事情一管到底，负责推广传播策略的策划和操作实施。

为什么中国企业做不大，为什么就容易跨？因为分销商不是跟你一条心！因为你不管他，说实在话，新的产品太多了，你不管他，他推动力度就小。这里面还有一个问题，经销商本身他就是一个独立的团体，他就是一家企业，他跟你厂商一样，他需要卖他值得卖的东西、能赚到钱的东西。我们想一想，同样是洗发水，同样是洗衣粉，同样是牙膏，很多厂商都有，大家基本上都一样，那很简单，

我买谁的赚钱我就卖谁的，毕竟现在是微利时代。消费者选择的空间更大了，他们不会只选择一个产品。这时，如果说你厂家帮助分销商的力度不够，分销商就要自己掏钱自己去做一些事情。比如广告、传播、推广、包括搞关系，全部都要自己去做，费用一加起来，利润就降低，结果厂家帮助不到位，只是广告打打，没有多大效果。譬如都是一样的洗发水，舒蕾批给他们是两毛到两毛八，而宝洁是三毛二到三毛五、有时候是四毛，在这种很薄的情况下，哪个厂家能帮助他们，很明显，只要每包洗发水多赚五厘钱，他们就会死命地帮他们去做。

怎么能帮他们赚钱？除了在产品上去卖赚钱外，帮助分销商和经销商，帮助他们设计货类管理、仓储管理、货架陈列、有效的空间利用，以及有效的推广，科学的方法给他们，他们就可以节约钱，这个钱一旦节约的话，这个利润就会高了。这也就是我们谈到的助销体系策略的实施了。

要帮助经销商成功并非只是一句口号，还必须把工作落到实处。切实的帮助经销商达到盈利的目的。为达到终端网络覆盖、实现销售增长之目的，消费品类公司通过投入（由厂方售货员管理控制的）人、财、物等各类资源，全面系统地支持经销商销售，此为助销。

助销,是一种销售管理体系,但它不是以管理内部职员为目的,而是以管理经销商、管理零售终端为目的的销售管理体系。也是一种完善客户服务、强化市场开发管理的渠道运作理念。助销理念,在跨国消费品类公司的中国市场渠道运作过程中，广为采用。

宝洁公司全程助销策略的成功是有目共睹的。这里面宝洁公司由他们引以为

“秘密武器"的在助销理念指导下的渠道运作综合管理体系作支撑。

“经销商即办事处"是宝洁公司的一句口号,但这不是一句普通的口号,它是宝洁公司助销理念通俗化、形象化的理解。它意味着,宝洁公司的一切市场销售、管理工作均以经销商为中心;一切终端铺货、陈列等工作,必须借助经销商的力量。它更意味着,宝洁公司视经销商为密切合作伙伴的同时,更视之为公司的下属销售机构,终端市场实际上掌握在宝洁公司手中。全面支持、管理、指导并控制经销商。此为宝洁公司助销理念的核心。

宝洁公司每开发一个新城市市场,原则上只找一家经销商(大城市一般2~3家),派驻一位厂方代表。该厂方代表办公场所就设在经销商营业处,肩负全面开发管理该区域市场的任务,其核心职责是管理经销商及经销商下属销售队伍。

宝洁公司要求经销商组建宝洁产品专营小组,由厂方代表负责该小组的日常管理。专营小组构成一般十人以上,具体又可分为针对大中型零售店、批发市场、深度分销三个销售小组。每个销售人员在给定的目标区域、目标客户范围内,运用“路线访销法"开展订货、收款、陈列、POP张贴等系列销售活动。

厂方代表必须协同专营小组成员拜访客户,不断进行实地指导与培训。同时,为了确保厂方代表对专营小组成员的全面控制管理，专营小组成员的工资、奖金、甚至差旅费、电话费等全部由宝洁公司负责发放。厂方代表依据销售人员业绩，以及协同拜访和市场抽查结果，确定小组成员的奖金额定。宝洁还要求经销商配备专职文员以及专职仓库人员，工资、奖金亦由宝洁公司承担。

通过组建宝洁产品专营小组，宝洁公司基本掌控了终端网络。笔者在为宝洁公司操作相关项目的过程当中就经常和各地的宝洁公司品牌专营小组的人员配合工作，也对其助销体系的运作感触良多。

在经销商专营小组管理和大卖场陈列费用支持的背后,是宝洁公司各管理部门之间严谨的分工合作。宝洁公司八大核心管理部门中,就有销售部、市场部、市场研究部、人力资源部四个部门组成的跨职能小组与经销商终端联络密切相关。特别是市场部,，各种渠道推广方案的制定,各种陈列费、促销费的分配均由该部门负责。

在助销理念指导下,制定经销商支援、渠道奖励、陈列奖励等各项政策，是宝洁公司市场部的重要职责。简单地讲,由市场部制定各项市场政策，厂方代表通过全面控制经销商下属宝洁产品专营队伍,高效执行各种销售方案,以实现最大网络覆盖即为宝洁的助销模式。他是宝洁公司各相关部门密切配合紧密合作的产物，它支撑着宝洁公司的分销体系健康的发展和延续，为宝洁公司拓展和渗透市场立下了汗马功劳。

总的说来，助销体系的作用主要体现在这些方面。最大限度控制零售终端。通过运用助销理念,在厂家代表、专营队伍人员的努力和厂方各项支持下,厂方控制市场的无形之手,直接伸到了零售终端。最大限度管理控制经销商,确保厂家各项市场及销售政策的高效实施。通过组建由厂方代表控制的专营理货队伍,零售终端控制在厂方手中。经销商实际上已被“架空",“底气明显不足”从而有效避免了潜在的冲突。

因而,对于许多厂家普遍抱怨的“经销商利润太高、市场价格混乱,产品覆盖率太低"等问题,运用助销理念的企业就不大会碰到。最大限度利用了经销商的人员、资金及网络,节约厂家经营成本,加快市场开发的步伐,达到与直营相媲美的效果。由于厂方派驻代表的不断沟通,加上专营(或理货)小组的全面配合,经销商在其经销品种中不可能不重视该项产品的销售。

自然,其各种财力、人力资源可以被厂家最大限度地加以利用。与经销商结成伙伴关系,化交易营销为伙伴营销。厂家运用助销理念开发市场,经销商可以节约销售成本,与厂家既分工又合作,共同开发管理市场。厂商双方着眼于长期发展、整体利益,从而达到一种高度的默契。

从这一点来看，宝洁去为他们助销、帮助他们做这些东西，无论他们认为实际效用如何，他们都会获得好的合作体验，这对激励渠道成员的作用是很巨大的。

宝洁的分销体系建立一直以来，就不断地去告诫所有的市场人员，帮助经销商成功是支撑我们分销体系的一个核心内容。这种策略和理念，也就支撑了整个分销体系建立和发展与完善。出于这种策略的具体方法的有效实施，宝洁清楚地知道，要去支撑分销体系的执行费用，必须从分销商的销售额中产生，从而形成一个良性的循环。

宝洁在刚进入中国时，是在每个省级城市，找一个省级代理商，由这个省级代理商向下到市、到县级市，这样层层往下分销。之后，宝洁开始逐渐的精耕细作。

他们开始派遣公司的高级经理成立办事处、成立分公司。比如在成都成立一

个分公司就可以负责西南区域，一个分公司就等于一个大的中转仓库，来运作这一个省和几个省的市场，他们在直接受公司的市场部、销售部，品牌跨部门的管理之下组成跨职能小组管理，形成一个团队，这个团队可以解决这个区域内所有的问题，经过他们去发展这个省内的重要城市的分销商，然后公司会派人来，拿着软件、拿着策略来，让你在下面第二级、在县一级区域城市发展什么样的分销商，需要符合哪些区域、需要向哪些渠道、需要面对哪些群体。往往都是采取一个个性化细分的策略来做。

于是就形成了一个正金字塔型、一个辅射型，就好像是我们五个手指，不断层层分级复制下去，差不多就有五层，这二十五个也就是掌握了宝洁整个终端的零售店和士多店的资源，所以说在宝洁的分销体系中最重要的恰恰不是一级代理商，而恰恰是掌控了非常庞大的小店资源的二级或者二级以下的经销商，这批人才真正掌握宝洁分销体系的灵魂。而第一级只是一个执行分销任务、以及货物配送、以及协助助销，第二级作为一利润团体，是给他们一些优惠政策等等奖励方式来做，实质上掌握宝洁灵魂的、真正是在做事情的、也就在二级以下乡、镇、乡的批发市场、批发商。

宝洁的市场细分在全球市场也是很有名气的，他们的市场研究对当地人的生活习惯、天气情况，甚至是当地人头皮的情况都很了解，用这些来支撑层层分销这么一个体系，层层把控，层层有任务，当然宝洁的方法也跟别的公司一样，“一手拿大棒，一手拿胡萝卜”这种策略大家都会做，但是宝洁与别的公司有所不同的是，宝洁会使分销商感到不累，宝洁能替分销商节约钱，能够超值，虽然很多分销商都反映说宝洁产品很贵、推起来很麻烦，但是，我们有一点不要忽视了，在整个分销体系中支撑宝洁的产品在通路里面，能够长期站稳脚跟、占满一排排

柜台的核心是什么？这就是品牌！

在我们在终端做市场时，跟分销商聊的过程中，很多分销商和零售商会告诉我们一个共同的事实，在现在的中国市场如果你开一家日化品商店，或者是经营一个日化品柜台，如果没有宝洁的系列产品，消费者一看就感觉你的货不齐，这恰恰又反映又一个问题，宝洁的多品牌战略，很多消费者不知道这些产品都是宝洁的，他认为海飞丝是一家的，飘柔是一家的，没办法，很多店必须把它摆齐。这说明整个对潜在消费群体的培育和教育已经形成，这个恰恰是宝洁公司的品牌形象深入人心的最有力的体现，也是支撑分销体系的一股重大的组成。如果离开这个品牌力量的话，就算你有最好的分销体系，也无济于事。

分销体系还是需要有效的支撑，并不是说你在南昌市设了一个分支机构就算成功了，仅有模板是不够的，它需要有效支撑的，才能正常运行。宝洁不会对一个通路不是很盲目地去凭借印象感觉说，“这个地方很好”，可以出货啦，不是！它会用科学的方法去预测、去研究，这个通路里我能走多少货，多长时间，我每年的量有多少，每一季的量有多少？通路潜力有多大？我为这个通路我值得投多少钱去做？中间会拿多少钱去追加？后来再拿多少钱去维护？他始终会把通路的

潜能先预测出来，然后再拿钱去做。这就是科学化地去运作通路，而不是拍脑袋！

很显然，不是只卖给懂日化产品的人来用的，而是给所有人提供的生活用品。好了，既然是这样，顾客是谁？就是所有的人了，那么，所有的人就要出现在所有的地方，也许有些地方恐怕就没有卖日化产品的店，可能有的地方还很稀少。比如现在的中国农村，或者是在中国城市的一些工业区，可能只有杂货店只有卖一些糖、烟、酒，就没有卖这些东西，宝洁公司就感觉到要在所有人所到的所有

地、任何的店里，哪怕是一个修自行车的地点，都要出现我的产品，让所有人在任何地方都可以买到宝洁公司任何产品。所以，就要实现在分销体系的终端无限放大、挖掘通路潜力，其实这一切只有金字塔下面这一批小店店主终端零售店，再到下面非关连零售店等等这一批店的以强大的销售额，才真正支撑起分销金字塔的坚固。

对于农村市场，宝洁公司从开始到现在仍然在不断的运作，并没有很大的成功，因为中国农村市场太大了，哪家公司都不要想把它全部占领，联合利华、包括高露洁，都在开始做，明争暗斗，至今为止，宝洁公司在这一块上仍然在持续运作。

宝洁公司对分销商的选择除了对该分销商的资金实力和信誉进行严格的了

解考察之外，更加注重的是该分销商候选方在该区域的销售网络覆盖面，以及货物的物流配送能力，一般来讲，宝洁公司还会给分销商配备专用的送货车，并承担司机的工资、加班费和奖金，包括一些福利等。从另一个很重要的角度来看，宝洁公司不光是重复着大家对分销商都在做着的一些事情，而且宝洁公司还十分注重对于分销通路成员绩有销售组织和相关管理措施架构的改进。宝洁公司十分清楚，一般来讲，顾客在消费购买时，不会花时间和精力去区分他们在和那个通路打交道，是权威经销商、零售连锁店、仓储商店、零售小店甚至是转手倒卖者。他们会把和这些通路成员打交道的感受好的坏的，全部视为是品牌的行为。

而恰恰矛盾的是，制造商往往没有对通路成员进行良好的教育和培训，而终端成员往往视制造商为众多的供应商之一罢了，你的广告、促销投入大，卖你的产品赚钱多我就卖，赚钱少马上转投别家。基本上对于企业的忠诚度是不高的，

而且由于各终端成员的组织架构、经营模式等差异性，使得企业制定的一系列策略也很难在各终端成员组织里得到有效的实行，往往是企业的政策执行不下去，销售人员焦头烂额；分销商业叫苦连天；企业一筹莫展，却找不出问题的症结在那里。

这时，我们要做的是改造和培训通路终端成员！其基本思路就是：改造终端成员的组织架构和运作方式，使其相似或者更接近企业的组织架构和运作方式，便于企业的渠道政策的有效贯彻实施，宝洁公司在选定一家分销商后即会马上派员帮助分销商进行宝洁式的改造，通过派遣跨职能的企划小组与分销商一起将分销商现有得运作方式改造为符合或接近宝洁公司标准的模式，有利于渠道政策的贯彻实施、渠道成员的沟通以及处理异议、争端等。对于改造困难的渠道成员，宝洁公司会选择在期系统内单独建立一套宝洁产品专营销售运作班子进行运作。其次，通过培训使得渠道成员提高认识，使其经营更加具有专业化的水准，更好的与企业精诚合作，最近伊力奶品公司选择业绩大、忠诚度高的分销商到清华大学参加市场营销的培训既是出于此目的而实施的。所以，改造和培训终端成员对于提升品牌在终端的形象，增加顾客的满意度可谓是效益良多。

不仅是有一个好体系

宝洁的分销体系就拥有一定的稳固性，一直是从多方位来做的。宝洁公司对于这个体系的维护也十分到位，从战略角度来讲，不断来驾驭分销体系的成员的精诚合作。宝洁公司对于分销体系的科学管理，通过品牌、通过多方位的支撑，而且动态的过程，宝洁公司意识到不是我建立好一个体系，我就已经万事具备了。

为此，宝洁公司为此提出了一个很重要的观点，明天的问题也许就是今天的成功而导致的。因为市场是动态，它不可能一成不变，每一个地方的收入在提高或者降低，受到国际背景、国内政策的影响，人群的变异、自然灾害、城市改造、地域法规、经销商变更、市场是不断的变化的，从市场对品牌偏好的程度，从需求、从购买力、口碑、销售力，以及这个地区的人员素质都在变化，所以说这个维护就在一个动态的过程之中，就需要你不断地去调整，去调整你的分销策略、推广策略、促销策略。鉴此，我们可以看出宝洁公司一个创新不息的精神理念。

宝洁公司从来不相信产品会有生命周期，更不相信品牌会的生命周期，宝洁认为只要你不断的未雨绸缪、不断地赋予产品，只要根据市场的需求、消费者的偏好、新的环境变化，动态的去调整品牌内涵、品牌策略、产品功能、产品的利基点，这个品牌就永远不会死亡。这一点，宝洁说到做到了。

宝洁公司自１８７３年成立以来，一百多年来，自第一块象牙香皂开始，但现在一样畅销，被很多消费者认可，因此，宝洁公司意识到，要想维护分销体系就不能够墨守成规，也不能一时去拍脑袋、去想问题，而是根据消费者的调查、消费者研究、消费调查、市场的研究，动态的去调整、去修改产品的利益点、产品的功能、品牌的形象和内涵。

给大家分享一个小故事，宝洁公司的产品在进入中国之前，早就畅销欧美国家，乃至全球，按中国的说的是日进斗金，宝洁公司没有沉缅在这里，他们做了一件非常非常让人想不通的事情，他们花费了三百万美金请来一个博士，来研究消费者到底喜欢宝洁产品的原因，哪一点最吸引他们，为什么会吸引他们，这看似简单的问题其实不简单，博士就问宝洁公司就问宝洁公司好几个高级人员，没

有一个人能够精确地回答出来，非常可笑，于是博士开始了长达三年的研究，最后出了一套东西，当今的市场背景和环境下，消费者为什么会买宝洁公司的产品，喜欢哪些方面最多？哪一点最多？最容易让他掏钱？根据科学的数据和分析，去进一步调整产品，包括产品的主份、功效、包装等等，这种研究宝洁公司是一直是坚持、一直再往下做，从来没有停止过。

这里又有一个小故事，去过宝洁公司的服务商、经销商，或者是办事的人员，只要你去细心，你就会发现一个非常有意思、有趣，很神秘的地方，在宝洁公司行政部门、人力资源部门、销售部门、公关部门你可以随便进出，但是有一扇门你永远进不去，除非您有“特许”--市场研究部，没有证件、没有特许，你根本进不去，在哪里，装有宝洁公司所有产品的精髓、灵魂，大量的数据，你们看到的产品和品牌，都装在这里，在支撑着宝洁公司整个品牌细的运作。

宝洁公司时刻在对终端顾客、市场、气象、农村、责任部门、城市、政府等等各个利益点、各个环节、各个渠道等的研究，每一点的反馈都很及时。宝洁公司认为，消费者层面出来的问题，不一定就是消费者反映出来的，也许会从另一个侧面反映出来，给你预警。举个例子，宝洁公司突然从政府那里收集到、发现，今年可能要提高利息，必然市场消费者会大量去储蓄，那么，消费能力就会降低，于是宝洁公司在这个时候，就会制定一些有效的刺激消费的策略，刺激消费者拿钱出来卖东西，宝洁公司会注意一个交叉性，这就是宝洁公司品牌研究里面的“关系利益人的交叉性”。这种交替重复，也就是交集、重复，也许利益人的身份是媒体、政府、经销商，集多种身份于一体，它是在不断地交集，从这一点发现了市场的问题，研究从没有间断，这也是支撑宝洁公司分销体系之所以能够坚固、能持续发展的重要手段。

与分销商血脉相连

我们应当知道，不论什么产品或服务，除非你制造商自己去做终端，否则你都离不开渠道成员；那么无论你的任何市场、销售策略最后也将会通过渠道成员进行具体实施。但是，试想一下，如果我们对于渠道成员缺乏沟通和了解的话，我们很难想象双方还能够真正实现所谓的“无缝对接”，更好的为顾客服务了。

所以应当根据我们对渠道成员的区分和改造之后，有针对性的与渠道成员建立有效的信息沟通交流平台和措施，搜集最新的顾客信息，与他们合作挑选出最有价值的有用的讯息，改进产品或服务。这种沟通平台和措施视该成员的级别与价值而定，可以是数字化网络化的，也可能是电讯化的和人工化的。譬如，宝洁公司对于他们的全球最大客户沃尔玛，一大批的MBA都在阿肯色州的最大现场办公室工作，因为这里于他们的顶级顾客沃尔玛相邻，在办公室里，一套巨大的网络平台系统与沃尔玛连接，24小时不停的工作、竞品的卖场策略等讯息，沃尔玛的存货情况、即时的产品需求、补货数量、时间、顾客的意见反都以最快的速度传输到宝洁公司办公室，使得宝洁公司能够根据随机应变，快速的根据市场变化调整策略。

而对于级别较低的渠道成员宝洁公司则采用电话、传真、普通互联网络、邮寄、人员等方式进行沟通和了解。宝洁公司还会指令驻分销商人员或者定期派出市场渗透人员到其他各类终端进行沟通，在助销的同时随时向总部反馈来自市渠道成员和当地市场的讯息。在中国市场，宝洁公司除了对区域分销商派驻助销人员以及为分销商组织、培训助销队伍之外，同时也通过尽可能快捷的通联手段，

譬如内联网络平台系统与本部保持密切的沟通联系。在很多分销商处我们可以看到，销售代表的便携式电脑随时而与本部进行着譬如仓储、补货、出货、销售数据以及来自于市场终端的各类信息的反馈和沟通。

宝洁公司清楚随时加强与渠道成员的沟通和交流也就显得特别重要了，因为一旦他们产生情绪，就有可能影响到区域内的一大批顾客对于品牌的看法。因此在宝洁公司的战略中，专门与市场渠道成员建立了内部的互动沟通的平台，每个渠道成员都可以和宝洁总部链接，他们可以随时进入网路系统，读取最新讯息，反馈意见、提出建议、要求、叫苦等，他们还可以通过网路与其他同是宝洁渠道成员的商家沟通交流，交换讯息。宝洁公司会根据渠道成员的反馈调整合作策略，努力的实现与渠道成员的“无缝对接”关系，有效的推动市场的拓展。宝洁公司视公司派驻渠道成员和组织的助销队伍成员为一个整体，一般会要求定时和不定时进行联合培训和考评，并给予激励，激励他们合作的力量，有力、有效的促进了与渠道成员的一对一沟通与交流。

笼络小店资源

对于一级与二级的分销商，宝洁公司大都是采取一些积极的态度来处理，哪怕是有些时候多给一点条件把它做下去，对于三级、四级、乡镇的小店，这些才是真正头痛的问题。因为我一级、二级要投很大的资金，哪怕我不交齐货款，我交很大的保证金我才能拿到宝洁公司的代理，而要毁约的话，轻者还要赔钱，还要打官司，还很麻烦。在这个前提下，它的忠诚度既有主动的，也有被动的。

而真正不稳定的是下面这一批小店，他们忠诚度很低，他们主动与被动都兼

顾，没办法，你还得要去做。他们经常会因为一些蝇头小利，马上就举“白旗”走人！而这批小店，恰恰就是产生利益的最基本的根源。

在这一块上，宝洁公司采取了很多策略，从初期的对每一个区域的小店进行细分、去搞活动，与他们搞好关系，包括一些奖励制度，后来一看，大家都在搞，联合利华也做、舒蕾也做，都没有什么特色、没有什么吸引力，后来我们发觉送小店的东西多了，他们干脆把东西拿来买。为了维持小店的销售业绩和忠诚度，宝洁就送了许多钢丝编的产品挂架送给小店，跟他们说，“你们可以挂在店头上，产品也好看！”让他们好将产品挂起来卖，店主很热情地说，“你再多给几个吧。”过段时间就发觉到，他们都把挂架拿来卖，五块钱一个。

所以说，对这批店主很麻烦，恰恰出现新的问题，假货横行，“飘柔”洗发水变成了“飘丝”洗发水，很便宜，一毛五一包，很多人来买，店主就很高兴，我卖宝洁公司的，一天只卖两包，而卖飘丝的一天可以卖两条，算算帐卖宝洁公司的飘柔洗发水才赚5分钱，而卖飘丝洗发水一包可以赚到一毛五，看起来产品都差不多，所以小店店主都很乐意去卖，因此，造成宝洁公司对于小店便失去控制。

在中国农村市场，如果你能开一个小店，就算是一个人能人了，这个人就在当地很厉害了，见多识广，“这个好”，他就会向你推广，说“这个香、这个泡沫多，没泡泡根本就洗不干净！这又便宜，这个三毛，那个五毛，赚钱不易呀，要勤俭持家吗，这个的店有这么一句介绍，一推广、一示范，完了，许多人都会去购买这种产品了。

这一批店主无形中就扮演了另一个角色，在这一个消费群体中他们是“意见领袖”。因此，宝洁公司发现只有让这群“意见领袖”，帮其说话，去做示范，去做引导，才能够真正挽回消费者一边倒，恰恰难度就在这里，怎么才能够让他们心甘情愿地来卖这个贵的产品，不去卖那个便宜，当然打假就是一个问题，把假的都打了，假货少了，那我的产品就会好卖呢？但经过事实证明，可以说打假是非常困难，打假是打不尽的，而且是消极，只能从小店店主方向去解决问题，在这个时候宝洁公司就出台“小店店主百事通”，以及“店主联谊会”等策略，在一定程度上，在很多区域，小店店主因为受一些利益的驱使，小店店主都开始逐步地转变态度，都在全力以赴销售宝洁公司产品。

在这么多的利益点的支持、策略支持、战略指导，宝洁公司的分销体系不但在欧美成功，全盘拿到中国市场也照样可以成功，到现在为止，仍然还在不断地完善、发展、提升。

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宝洁公司乡镇终端网络建设与规划策略

引子

“宝洁”，这个日用消费品的行销巨人，在别人还在大谈广告与炒作时，已迈步走进了中国的广大乡镇、农村，踏踏实实地作起了品牌。从90年开始的乡镇拓展的第一步计划：“ROAD SHOW”大逢车计划与“电影夜市”，到99年底开始测试实施的第二步计划：“乡镇终端网络建设与规划”，以及过后的第三步计划：“乡镇菜场展示与推广计划”。在中国广大的农村市场，不断地创造着行销与推广的奇迹，并牢牢地从坐稳了霸主的位子……

一提起宝洁公司，人们马上会想到“玉兰油”、“舒肤佳”香皂、“飘柔”洗发水、“佳洁士”牙膏等众多知名品牌。宝洁公司，作为世界最大的日用消费品制造商之一，进入中国市场十几年来，不断创造着销售的奇迹！纵观它的发展，我们不难发现，在每一次成功的市场运作背后，都有一次精心而周密的策划！

数年前的“洗发水”大派发，可谓是当时市场上的一件大事。众多消费者拿到了免费的试用装，回家后高高兴兴地开始试用，同时也被这个“洋”品牌所征服。心甘情愿地从并不十分鼓胀的腰包里，开如了使用这些“洋”品牌的生涯。可以毫不夸张地说，当时宝洁公司在中国市场从立足到发展，这些免费的试用装起了相当大的作用！在当时看来，宝洁公司似乎有点“傻”，搞什么免费派发。但现在回过头来分析，这种在当时来说前瞻性的投入，凭免费派发取得成功，真的是捡了个大“便宜”。

其实宝洁进入中国市场以来，一直盯着广大的农村市场！只是前些年苦于没有机会。一方面宝洁公司毕竟在中国刚刚立足，必需先占领城市市场。一开始就把战争线拉得太长，会面临着失败的危险！但这绝不意味着这个“野心勃勃”的洋企业会轻言放弃！实际上，它一直在精心的准备！时机一到，又会像“洪水”一样，一瞬间冲跨一道道防线和堡垒！果然，从九零年开始，乡镇拓展计划的第一步：地毯式搜索的“ROAD SHOW”大篷车计划，在中国农村市场开始上演。当时先后在中国的惠州、湛江、海南等地进行了一系的测试活动，获得了宝贵的资料。到96年，活动正式从杭州开始，接着在全国铺开。“ROAD SHOW”手法之夸张、底气之十足，确实少见！当时很多人都没想到，这一计划，一气呵成地执行了三年多的时间！如果从90年测试开始算起，断断续续大概有10年时间。笔者在“ROAD

SHOW”的队伍里，跟踪策划、监控与执行了三年！亲眼目睹并深切体会了全世界最大的日用消费品制造商之一的“宝洁”，在市场争夺战中，手法之“奇”、之“特”、之“稳”、之“准”，到目前为止，无人能及！

借签别人，可以明已！尤其是通彻了解成功企业的成功历史与成功轨迹，对自己的发展还是大有用处！宝洁公司乡镇拓展计划之“ROAD SHOW”大篷车计划与“电影夜市”，我想很多人都比较熟悉。所谓“ROAD SHOW”中文意思是“路边展示”。是宝洁公司开创的一种独特的乡镇产品展示与促销活动，在此之前曾在美国、埃及、印度等国执行，都很成功！最成功的是在印度，当时覆盖小店的速度是每三分钟一家，这在宝洁公司的销售史上是一个奇迹，并在公司内部树立的行销的典范。为使这一典范发挥更大价值，“ROAD SHOW”继埃及、印度之后，从90年开始登陆中国。操作形式是将宝洁公司的各品牌产品，通过定制的宣传车送到乡下，（我们称之为“送货下乡、六折试用”）并由专门的促销队伍（包括两名主持人及五名队员）对产品进行现场讲解与示范演示，并以折价的形式将样品销售给当地消费者，每人只能限买一份，目的是让更多的消费者有机会试用到宝洁公司的产品，提高产品试用率。电影夜市与“ROAD SHOW”基本相同，只不过是在晚上利用给消费者免费放电影的机会进行活动。三年时间活动共覆盖了湖北、四川、浙江、江苏、黑龙江、山东、河南、福建、安徽等十几个省市的上万个乡镇。实质上此次活动只是乡镇拓展计划的第一步！只是个开始，还远没有结束！99年“ROAD SHOW”结束以后，我们又跟踪执行了宝洁公司乡镇拓展计划的第二步----“乡镇终端网络建设与规划”。

宝洁公司乡镇拓展计划之二：乡镇终端网络建设与规划之测试篇

时间：一九九九年地点：湖北省荆门市

项目策划实施背景

一、继乡镇拓展计划之“ROAD SHOW”大篷车计划与“电影夜市”以后，对中国的乡镇市场，已经覆盖了十几个省的数万个乡镇。广大农村消费者对宝洁公司的各品牌产品已经有了初步的认识！大部分农村消费者都已经试用过了宝洁公司的产品，同时通过对产品进行的现场演示与讲解活动，消费者对宝洁公司产品的品质有了更加深入细致的了解！同时消费者已比较成熟，对假货已经有了一定的辨别能力。为了能让广大农村消费者都能用到宝洁公司的优质产品，同时帮助当地经销商建设完善的销售网络与销售体系，提高市场占有率，特实施乡镇拓展计划之第二步计划：“乡镇终端网络建设与规划”。

二、目的：建立完善的农村网络销售体系，拓宽销售通路，从销售通路上打击假货，帮助经销商提高销量！

三、有关农村市场的调查与分析资料

荆门，地处湖北省，毗邻沙市，距省会武汉近三小时的路程。在湖北富裕程度中等，下辖五里、十里等二十几个镇。通过调查分析，乡镇主要特点如下：

1、分散性：地域分散、购买力分散，需要企业在营销网络构建的深度和广度上加强。

宝洁公司的营销策划书

毕业设计 题目：保洁的营销策划书 姓名：江珊珊学号：系（院）：工商管理系 班级：P09报关与国际货运三班 指导教师：崔子龙职称：讲师 二O一一年十月二十二日 目录 摘要 (1) 关键词 (1) 一、背景资 料 (2) 二、现状分 析 (2) 1.宏观环境分 析 (2) 2.微观环境分 析 (3) 三、保洁的SWOT分析……………………………………………………………… 3 1.保洁的优 势 (3) 2.保洁的劣 势 (4)

3.保洁面对的机 遇 (4) 4.保洁面对的挑 战 (5) 四、保洁公司在中国的年度目 标 (5) 五、保洁的年度经营计 划 (6) 1.销售计 划 (6) 2.业务发展计划 (6) 3.产品研发计划 (7) 4.人力资源计划 (7) 六、对保洁发展的几点建 议 (7) 七、结束语 (8) 致谢. 宝洁的营销策划书 【摘要】随着生活水平的提高，人们对生活用品的要求也随之提高，越来越多的企业把眼光放在了日用洗化这一块，日用品是人们在生活当中必不可少的一部分。伴随索芙特，拉芳，舒蕾等国产品牌的崛起，宝洁公司也准备好了在激烈的市场竞争中分一杯羹，因此如何让更多的消费者认可自己并选择自己，成为每个品牌迫不及待的事。保洁公司打入中国市场之后被越来越多的消费者所了解和选择，本文主要写了宝洁公司的现状分析以及SWOT分析并对宝洁公司将来的发展做了一些自己的观点阐述。 【关键词】营销战略SWOT分析营销策略

一、背景资料 1.宝洁公司的发展简介 宝洁公司（Procter&Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。 始创于1837年的保洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。该企业品牌在世界品牌实验室（WorldBrandLab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。2.背景资料 宝洁的创办者普洛斯特是美国俄亥俄州一家小店的售货员，他和杂货店老板盖姆脾气相投，两人经常互相串门，在一起喝咖啡、聊天。盛夏的一天，普洛斯特造访盖姆，两人一道在楼前喝咖啡闲聊，盖姆夫人在一旁洗衣服。普洛斯特突然发现，盖姆夫人手中用的是一块黑黝黝的粗糙肥皂，与她洁白细嫩的手形成了鲜明的反差。他不禁叫道：“这种肥皂真令人作呕！”普洛斯特和盖姆就此议论起该如何做出一种又白又香的肥皂来。那个年代，使用黑肥皂是一件平常事，但有心的普洛斯特却萌发出创业的念头。 他和盖姆决定开办一家专门制造肥皂的小公司，名称就用他俩名字的头一个字母P和G，于是公司的名字就叫PG公司。普洛斯特聘请自己的哥哥威廉姆当技师，研制洁白美观的肥皂。经过一年的精心研制，一种洁白的椭圆肥皂出现在他们的面前。普洛斯特和盖姆欣喜若狂，像面对刚刚诞生的婴儿一样，该给它起一个什么动听的名字呢？普洛斯特煞费苦心，日夜琢磨。星期天，普洛斯特来到教堂做礼拜，一面想着为新肥皂命名的事，一面听神甫朗读圣诗：“你来自象牙似的宫殿，你所有的衣物沾满了沁人心脾的芳香……”普洛斯特心头一热：“对！就叫‘象牙肥皂’。‘象牙肥皂’洁白如玉，名称又语出圣诗，能洗净心灵的污秽，更不用说外在的尘埃了。美好的产品，圣洁的名字，谁能不爱？PG公司为此申请了专利。为了把这种产品推向市场，普洛斯特和盖姆求助于广告。他们聘请名牌大学的着名化学家分析“象牙肥皂”的化学成分，从中选择最有说服力和诱惑力和数据，巧妙地穿插在广告中，让消费者对“象牙肥皂”的优良品质深信不疑。PG果然一炮打响，他们成功了！ 二、现状分析 1.宏观环境分析人们对洗化用品的要求不断增加，市场上各个品牌的洗护用品琳琅满目，企业不仅仅要满足人们的生活需求更要实现产品功能的多样化，在市场竞争占据有利地位和一席之地。

保洁公司组织架构图

保洁公司组织架构图

保洁公司组织架构 .

B.项目组织机构框架图文字详述 按项目框架构架图对各个岗位进行管理，实行岗位责任制。对各个部门按要求管理，做到奖惩分明建立一个责任分明、管理高效的保洁服务队伍. C.总部与项目管理之间的关系详见 （注：明确赋予现场管理部门以何种权限与职责）

岗位责任制 环境保洁部责任制 一、岗位责任 1.环境保洁部是管理公司保洁项目的部门，负责对保洁项目实施全面的管理对公司负责。 2.认真执行公司下达的《作业指导书》保证本项目的工程质量合格率达到100%，客户满意率达到95%以上。 3.认真执行公司下达的《计划任务书》负责控制公司核定的责任成本，负责每月对保洁费的催讨追回。 4.加强同业主方的联络，发挥业主方同公司的沟通作用，保持良好的合作关系。 5.根据公司规章制度，加强员工管理，公平、公正的考核员工成绩，给予奖惩处理或建议。 6.考核、提出主管人选，经批准后聘用。 7.对属下按ISO09001质量体系的要求进行工作检查，召开领班、员工会议布置总结工作。 8.负责对本公司投入到项目的设备、工具、物料等资产的保管、使用、维修、防盗、防窃、防损。 8.对员工进行定期的培训，按公司要求，作出二级培训安排，提高员工的作业技术和管理业务能力。 9.对员工进行安全生产教育和采取防范措施，杜绝安全事故。

10.编制月度保洁工作计划，经批准后按照计划实施，按时完成公司各部门布置的统计报表。 11.认真做好本项目的基础资料的收集、整理、调整和变更。 二、素质要求 1.要对本项目的保洁工程的保洁范围、保洁标准、作业频率、作业工艺流程等技术业务熟悉。 2.善于对下属的工作检查指导。 3.要有敏锐的判断能力和决策能力。 4.必须对本项目的设备、药剂、工具等物质的使用和管理操作及人员安排有实际经验，确保工作能正常开展。 5.身体健康，工作踏实、认真细致、清正廉洁。 三、关系 对公司、总经理负责

分销渠道管理案例分析

分销渠道管理案例分析 ——宝洁公司的分销渠道分析

宝洁公司的分销渠道分析 一、公司简介 宝洁公司创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一，在日用化学品市场上知名度相当高。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。 1988年，保洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业：广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。 全球最大日用品生产商美国宝洁公司在最新财报显示，在2012财年第一财季的经营中，该公司的净利润出现了 1.9%的小幅下滑，而同期的营业收入则实现了8.9%的同比增长。在截至2011年9月30日的三个月内，该公司的净利润下滑至了30.2亿美元，而2010年同期的净利润为30.8亿美元。该公司的营业收入达到了219.2亿美元，这一数字较2010年同期的201.2亿美元实现小幅增长。另外，还估算了宝洁公司2012年的业绩预期： 二、战略渠道分析 1、品牌战略 （一）多品牌战略 单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，

一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P＆G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。如在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”，牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌，洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。 宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。 （二）准确命名并提升品牌价值 宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。 宝洁公司提升品牌价值也主要体现在营销过程中，它在营销过程中打造了一系列的概念。比如在洗发、护发类产品中，充分使用营销过程中的知识营销概念，使每个品牌都赋予一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予个性。例如，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的个性在于对头发的营养保健；而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与营养；“润妍”定位于更黑、更有生命力。

宝洁公司的竞争策略-乔春洋

乔春洋：宝洁（P&G）公司的竞争策略 作为领导型品牌，宝洁公司是全美小包装消费品行中的佼佼者。它实行了以下策略来维护其品牌的领导地位。 （1）了解顾客。宝洁公司通过连续不断的市场调查。了解自己顾客的基本情况。同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。 （2）长期展望。宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然后经过长期努力，使产品获得成功。例如，公司普林勒斯牌油炸土豆片虽然屡遭挫折，但他们仍苦心经营，使之日臻完善。 （3）产品革新。宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。该公司花费10年时间，研制出第一种有效防治龋齿的牙膏——克蕾丝。之后又历时数年，研究并推出了第一种有效去头皮屑的洗发精——海飞丝。该公司通过消费者全面切底检测新产品。只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时，它才将新产品推销到全国市场上。 （4）质量策略。宝洁公司设计的是超出一般质量水平的高质量产品，产品一经推出，公司便坚持不懈地长期致力于提高产品质量。 （5）占领产品两翼阵地。。宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌，以满足顾客的不同偏好。这使其品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。 （6）多品牌策略。宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术。例如，该公司产生的洗衣粉一共有10个品牌，每个品牌在消费者心目中的定位都略有差异。有几种品牌在货架上“封锁”了货架的空间，同时也就增强了对经销商的影响。 （7）品牌扩张策略。宝洁公司常常用自己著名的品牌来推出新产品。如象牙牌已经从肥皂发展到液体皂和洗衣粉。用现有的强大品牌推出新产品可节约大量广告预算，使新产品迅速获得认可和信誉。 （8）大做广告。宝洁公司是美国最大的小包装消费品广告客户，他从不惜耗费巨资，在消费者中保持较高知名度，刺激其偏好。 （9）朝气蓬勃的销售人员。宝洁公司有着第一流的市场营销人员，他们卓有成效地获得货架空间，与零售商合作在现场进行展销和促销活动。 （10）有效的促销。宝洁公司设立了一个促销部门，协助各位品牌经理进行卓有成效的促销活动，以便达到其特定目标。该部门研究消费者的信息和贸易成交结果，并就这些信息和结果在各种不同的条件下的有效性提出专家意见。 （11）强硬竞争。宝洁公司总是使用大棒逼迫入侵者就范。为了通过促销活动打垮新的竞争品牌，阻止他们在市场上站稳脚跟，花费巨资也在所不惜。 （12）生产效率。宝洁公司作为著名的营销公司享有盛望，作为生产商它也是声名卓著。该公司花费巨资发展和改善生产经营，使其产品成本在全行业中处于最低水平。

宝洁公司组织结构分析最新版本

部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！ 宝洁公司组织结构分析 宝洁组织结构图（事业部式结构） 宝洁公司的内部结构图 特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M ”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。 优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹 董事会 总经理 副总经理 专家顾问 销售 总监 生产总监 市场总监 商务总监 产品总监 技术总监 财务总监 行政总监 渠道 行业 运营商 技术工程部 技术 销后服务 销售服务 工程 培训 生产部 生产 组装 维修 市场销售部 市场 信息 商务运作部 商务 运作 产品部 硬件研发 软件研发 系统研发 财务部 财务 库存 综合管理部 人力管理 行政管理 资产管理

宝洁公司渠道案例分析

宝洁公司渠道案例分析 宝洁公司案例分析 宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。 宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。

在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。 20世界70年代，产品促销显著发展。伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。 90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。 案例中，展现了宝洁公司深入挖掘消费者需求并全面地满足消费者需求的营销策略，从而赢得了市场，获得了成功。 市场经济条件下，从生产企业到消费者个人，无不与市场有着千丝万缕的联系。市场是一切经济活动的集中体现，他反映着整个社

第五章 案例分析 宝洁公司渠道冲突管理

宝洁公司渠道冲突管理分析宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。 (一)宝洁公司的多渠道冲突管理。 宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。 首先，宝洁公司把多渠道的组织按一的要求进行分类管理，以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中，小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊:大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。大店都基本上具有 50%以上的利润来源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具。 其次，宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加 5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。在拜访制度上，小店的拜访频率，以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖尽为目标，每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据他的库存周期，生意

宝洁公司营销策略分析

宝洁公司营销策略分析 专业市场营销 学号 150298129 姓名王洋 宝洁公司营销策略分析 学号:150289129 姓名:王洋成绩: 目录 一、公司简介 (2) 二、SWOT分析 (2) 三、产品战略 (3) 1、成功经验 (3) (4) 四、定价策略: (4) 1、两种定价方向 (4) 2、定价策略得成功经验 (5) 3、定价策略得不足 (5) 4、针对定价策略得不足提出得对策 (5) 五、销售渠道策略 (5) 1、宝洁公司得渠道模式: (5) 2、宝洁公司销售渠道形式 (6) 3、宝洁公司对分销商管理得不合理性: (6) 4、建议 (6) 六、广告策略 (7) 1、成功经验 (7) 2、宝洁公司销售促进与公关促销策略 (7)

3、宝洁广告策略得不足 (7) 4、宝洁公司促销策略对我国企业得启示 (8) 【摘要】本论文主要针对宝洁公司得市场营销战略得制定进行分析,运用SWOT 分析法,明确宝洁公司所处得外部环境与内部条件,清楚自身定位,并从产品、定价、渠道与促销四个方面来论述其成功经验与存在问题,提出相对得解决方案。关键字:宝洁公司、产品、定价、渠道、促销 一、公司简介 宝洁公司,简称P&G,就是一家美国消费日用品生产商,也就是目前全球最大得日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那提,全球员工近110000人。宝洁公司拥有众多深受信赖得优质、领先品牌,其中,包括帮宝适、汰渍、碧浪、飘柔、潘婷、海飞丝、玉兰油、博朗等。2003~2004财政年度,公司全年销售额为514亿美元。2006财政年度,宝洁公司销售额近682亿美元,在全球得“财富五百强”中排名第81位。宝洁公司在全球 80多个国家都设有其工厂及分公司,所经营得300多个品牌得产品畅销160多个国家与地区,其中包括织物及家居护理、美容美发、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。 二、SWOT分析 宝洁公司能够鹤立鸡群,在日用品方面做到家喻户晓,如此功绩,其优秀得市场营销战略功不可没。现在我们来运用SWOT分析法分析宝洁公司得外部环境与内部条件。 优势:坚持优越得品牌管理制度,创造独特品牌;拥有强势得企业文化——PVP(宗旨、核心价值、原则);强大得营销专业能力;建立有丰沛得世界性组织资源; 劣势:短缺经济环境中发展壮大得团队;缺乏面临产品过剩时代得管理经验;对迅速演进得零售业态、媒体形态认识不够;习惯按西方营销理论,以五星级得方法经营二三成市场。 机会:消费者生活水平提高,趋向个性、新颖、实惠、效果良好得产品;群众普遍户外卫生意识觉醒,纸巾市场迅速形成;消费者日益成熟,知道如何挑选品牌; 互联网得日益普及,使得信息传播渠道扩大。

宝洁公司组织结构分析

宝洁公司组织结构分析 一、选择宝洁公司的目的与意义 宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。其公司结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS）。宝洁的组织结构是独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面，选择宝洁公司进行组织结构分析，有利于更全面地了解组织的组织结构及其职能。由此到彼，从而能加深我们对组织结构的了解。 二、宝洁公司发展的具体情况 （一）宝洁创始与初期生意模式 1837年，宝洁由从事酿造的英格兰移民威廉.普罗克特和制造香皂的爱尔兰移民詹姆斯.甘波尔在美国俄亥俄州辛辛那提市创办。公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。1837年4月12日，他们开始共同生产销售肥皂和蜡烛。8月22日，两方各出资3596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约。首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。1859 在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。到1890年，宝洁已经拥有几百万美元的资产。然而宝洁并不满足于现状。依然放眼未来1892年，虽然仍然是家族企业，宝洁引进了先进的员工激励机制，即宝洁正式实施员工认购公司股份制度。1930年，宝洁的家族经营结束。1937年，即宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到2.3亿美金；1945年，宝洁公司已经成为一家销售额近3.5亿美金的大公司。 （二）品牌管理锥形以及背景分析 1、品牌管理形成的社会背景 工业化大生产，社会产品从供不应求向供过于求转变。 西方社会日益进入资讯时代，媒体对产品的重要加强。 产品之间的差异日益减少，需要通过品牌来实现差别化 2.品牌管理的锥形——品牌创始和品牌管理的初步发展 (1)品牌创立

宝洁渠道结构分析-重点

宝洁渠道结构分析 宝洁（P&G）公司。宝洁公司始创于1837 年,是世界上最大的日用消费品公司之一。自1988年宝洁公司登陆中国以来, 一直是中国日化市场的龙头老大, 宝洁一直是行业内行销模式的不断开创者. （宝洁渠道结构图）关于宝洁的渠道结构图，主要从渠道的长度，宽度和多渠道系统三个方面进行解释： 1、宝洁渠道结构的长度： 从图可看出，宝洁的渠道结构包括两种长度：一级渠道和三级渠道。一级渠道中，宝洁公司直接供货给主要零售商和大型连锁商等，包括好又多、北京华联、乐购、屈臣氏、家乐福、大润发、华润万家等，而沃尔玛与宝洁有“协同商务模

式”，享受着和宝洁公司合作的独特待遇。一级渠道主要的目标是实现一，二线城市的铺货。 在三级渠道中，主要的路线是：宝洁的分销商，批发商，二级经销商，三级经销商。在这传统的分销渠道中，宝洁是采取通过向一些地方的分销商再转二批、三批的方式，把产品深入到三四线城乡市场和郊县市场中，覆盖此类市场。 2、宝洁渠道的宽度： 在一级渠道中，宝洁的产品基本覆盖所有主要的零售商和大型连锁商（包括沃尔玛），在一二线城市成功铺货，市场的覆盖率超过50%。 在分销商方面，宝洁在十几年间进行了很多次的改革。从1993年至1998年，宝洁实施“人海战术”，使用了大量的分销商，产品的分销率得到了极大的提高。1999年，基于过多分销商出现效率低下，串货等问题，宝洁开始大量缩减分销商，从300多家缩减到100多家。在2007年，宝洁又大力整改分销商，有些变成了是一省一个一级分销商，或者两个省一个一级分销商。可见，在分销商方面，虽然宝洁是日化巨头，但是它并不是盲目地发展越多越好的分销商，而是择其精华，去其糟粕，留住能力强且忠心耿耿的分销商，给它们可观的市场，进而能进行更加深度地分销，达到更高层次的产品覆盖。 3、多渠道系统： 在宝洁的渠道结构图中，宝洁通过“分销商”、“批发商”、“主要零售商和大型连锁商”、“沃尔玛”等四个渠道进行产品的销售。 宝洁建立直接面对零售商和大型连锁商及沃尔玛的渠道，满足了部分国际连锁超市大量进军中国所需要的运作要求，越过了分销商和制造商，进行产品的直供。近年来，宝洁对主要零售商和大型供货商越来越倚重，直供的力度不断增强，

宝洁公司营销策略

宝洁公司营销策略 创始于1837年的保洁公司是美国头号日用消费品公司，也是世界最大的日用消费品供应商之一。公司包括生产工厂在内的下属分支机构遍布全球70多个国家和地区，全球雇员总数超过11万人，旗下300多个产品畅销140多个国家和地区，产品范围涵盖洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、医药、食品、饮料、织物、家居护理和个人清洁用品等在内的多个日用消费领域。飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列、伊卡璐/舒肤佳香皂、玉兰油香皂、舒肤佳沐浴露、玉兰油沐浴乳、激爽香皂、激爽沐浴露/玉兰油护肤系列、SK-II/佳洁士牙膏/碧浪、汰渍洗衣粉/帮宝适纸尿片/品客薯片 所谓多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展出多个知名品牌的战略计划，并且多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，而不是毫不相干，相互脱离的两个特点：一是不同的品牌针对不同的目标市场。飘柔、潘婷、海飞丝的区别就在于：飘柔强调使“头发更飘、更柔”；潘婷则突出“拥有健康，当然亮泽”；海飞丝则是“头屑去无踪，秀发更出众”。二是品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝分属于不同的品牌经理管辖，他们之间相互独立、相互竞争。多品牌战略的好处：1可以按功能覆盖更多的人群范围2可以细分客户，为各个细分的客户提供他们想要的东西3各个品牌可以相互差异化的竞争，提高客户购买欲望！ 宝洁公司进行差异性市场定位策略，就是把产品的整体市场划分为若干细分市场，从中选择两个以上甚至全部细分市场作为自己的目标市场，并未每个选定的西恩市场制定不同的市场营销组合方案，同时多方位地分别开展针对性的营销活动。也就是采取全面进入市场策略。像宝洁公司的产品线很宽，譬如它涉及洗发水、清洁剂、肥皂、牙膏等等；单单洗发水这一种产品，就有海飞丝、飘柔、沙宣等等。为了更准确，更快的进入市场，占有市场份额。他还针对不同的消费群体将自己的产品划分为低，中，高档产品。 低档：汰渍，佳洁士，舒肤佳；中档：玉兰油高档：SK-II 宝洁公司的品牌达到300个之多。在这个庞大的品牌体系中，宝洁并没有成为任何一种产品的商标，而是作为出品公司对所有品牌起到品质保证的作用。多品牌战略的实施，使宝洁在顾客心目中树立起实力雄厚的大家族品牌形象。宝洁公司实施的多品牌战略有助其最大限度的占有市场，根据规律，当单一品牌市场占有率到达一定高度后，要再提高就非常难，但如果另立品牌，获得一定的市场占有率就相对容易，这是单个品牌无法达到的。另外，宝洁公司的品牌营销具有极强的针对性，宝洁的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种

完整word版保洁公司组织架构图.docx

保洁公司组织架构 董事长 总经理 企管部市场部财务部 环境保洁部 保洁一队保洁二队保洁三队保洁四队 保保保保保保保保 洁洁洁洁洁洁洁洁 一一一一一一一一 班班班班班班班班.

B.项目组织机构框架图文字详述 按项目框架构架图对各个岗位进行管理，实行岗位责任制。对各个部门按要求管理，做到奖惩分明建立一个责任分明、管理高效的保洁服务队伍. C.总部与项目管理之间的关系详见 （注：明确赋予现场管理部门以何种权限与职责）

岗位责任制 环境保洁部责任制 一、岗位责任 1.环境保洁部是管理公司保洁项目的部门，负责对保洁项目实施全面的管理对公司负 责。 2.认真执行公司下达的《作业指导书》保证本项目的工程质量合格率达到100%，客户满意率达到95%以上。 3.认真执行公司下达的《计划任务书》负责控制公司核定的责任成本，负责每月对保洁 费的催讨追回。 4.加强同业主方的联络，发挥业主方同公司的沟通作用，保持良好的合作关系。 5.根据公司规章制度，加强员工管理，公平、公正的考核员工成绩，给予奖惩处理或建 议。 6.考核、提出主管人选，经批准后聘用。 7.对属下按ISO09001 质量体系的要求进行工作检查，召开领班、员工会议布置总结工 作。 8.负责对本公司投入到项目的设备、工具、物料等资产的保管、使用、维修、防盗、防 窃、防损。 8.对员工进行定期的培训，按公司要求，作出二级培训安排，提高员工的作业技术和管 理业务能力。 9.对员工进行安全生产教育和采取防范措施，杜绝安全事故。 10.编制月度保洁工作计划，经批准后按照计划实施，按时完成公司各部门布置的统计 报表。 11.认真做好本项目的基础资料的收集、整理、调整和变更。 二、素质要求 1.要对本项目的保洁工程的保洁范围、保洁标准、作业频率、作业工艺流程等技术业 务熟悉。 2.善于对下属的工作检查指导。 3.要有敏锐的判断能力和决策能力。 4.必须对本项目的设备、药剂、工具等物质的使用和管理操作及人员安排有实际经验， 确保工作能正常开展。 5.身体健康，工作踏实、认真细致、清正廉洁。 三、关系 对公司、总经理负责

宝洁公司市场营销策略

宝洁公司国际市场分析 一、宝洁公司概况 一九八八年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的历程。保洁公司自从成立以来就占有市场的大量份额。它一直保留着这个神话，是因为宝洁采用归门别类的营销策略，宝洁公司实施的多品牌战略有助其最大限度的占有市场，根据规律，当单一品牌市场占有率到达一定高度后，要再提高就非常难，但如果另立品牌，获得一定的市场占有率就相对容易，这是单个品牌无法达到的。 二、宝洁公司国际市场细分 高档产品 ： 东方市场中档产品 洗低档产品 发 水 《 宝洁公司在进入中国的洗发水行业，首先对整个中国的洗发水市场划分为多个细分的市场。整个中国的市场可以分为高、中、低档三个部分；同时在每个部分市场又可以根据不同的标准划分出更细的细分市场：如根据适合不同发质的和不同消费者喜好分成各种专用功能市场；如根据市场的人口密度又可以分为都市、市郊和乡村；根据年龄可分为青年、中年和老年市场等等。 （一）按地理标准细分 宝洁公司的地理细分主要表现在产品技术研究方面。如宝洁经过细心的化验发现东方人与西方人的发质不同，比较硬干，于是宝洁开发了营养头发的潘婷，

满足亚洲消费者的需要。针对不同地区，主推的产品也不同，比如在偏远的山村地区，则推出了汰渍等实惠便宜的洗涤产品。对于北京、上海、香港以及更多的国际大都市则主推玉兰油，潘婷等高端产品。 （二）按人口标准细分 青年消费者有着求新、好奇、透支消费、追求名牌、注重自我等比较个性化、先导性的消费习惯，年龄较大的消费者则注重商品的实用性。男性消费者的价格容忍程度高于女性消费者，女性消费者对价格较为敏感。 宝洁广告画面多选用年轻男女的形象，如选取青春偶像倪妮、杨洋做广告代言人。宝洁的市场定位为青年消费群体，其高份额的市场占有率充分证明了定位的正确性。如沙宣主要针对讲究个性的年轻时尚白领一族。收入是进行市场细分的一个常用人口变量，收入水平影响消费者需求并决定他们的购买能力。生活中，男性与女性在某些产品需求和偏好上有很大的不同，那么产品也应该迎合这些差异才能更好地满足消费者的需求，洗发水也分男士和女士洗发水这样更好的满足了不同性别消费者的需求。 $ 三、宝洁公司国际市场定位 （一）国际产品用途定位：宝洁公司在进入中国的洗发水行业后，推出了不同用途的洗发产品。 海飞丝——去屑 潘婷——维他命原B5营养发质 飘柔——柔顺光滑 沙宣——专业美发 伊卡璐——草本精华纯天然 （二）国际档次定位：宝洁公司一直奉行“生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活”为公司宗旨，崇尚消费者至上原则。宝洁将自己的品牌定位为“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称，因此宝洁一直将自己的目标市场定位于中高档市场。近几年，宝洁日化产品在中国的高端市场趋于饱和，进而转向中低端市场。宝洁从主要精力放在创新产品、投放广告方面向降低产品成本方面转型。宝洁不断扩大自己的目标市场，开始发展中国庞

宝洁公司分销渠道

宝洁公司为什么会成功？是深厚的对市场的了解功夫，体贴入微的消费者需求的把握，新技术和新方法的大量使用，构思独特的广告之术，高效快速的销售执行，大量准确的消费者沟通，审慎的产品推广计划，以及周到的售后服务；当然更包括企业的准确的目标，全员共识的战略，先进的企业文化，核心价值观，以及宝洁独到的选拔和激励人才的方法。尽管大量的书籍和管理案例都有著述，这里将是亲历其中的经验所得。当然在这里我将重点介绍作为一名宝洁公司的销售经理所了解到的宝洁公司如何发展战略分销商的独到之处。 宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，即华南，以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心；西部，以成都为区域中心。每一个销售区域配有相应的区域分销中心（Regional Distribution Center），并有相应的后勤，财务，人力资源和营销行政人员。销售区域的大区经理在1997年前全部为外籍经理但任，1997年宝洁中国有限公司加快了本地化进程，于是这些区域的领导有于九十年代初加入宝洁公司并做出卓越贡献的中方人士但任，如北方区经理崔广福先生，系北京大学国际政治系毕业，是宝洁公司最早于大学招聘的管理培训生之一，他本人由于在宝洁公司但任分销商生意系统（Distributor Business System）的项目负责人做出了卓越贡献而得到了晋升，这个分销商生意系统是中国第一个由制造商帮助分销商建立的管理进销存的系统，为提升中国分销商的管理水平和竞争优势立下了汗马功劳，这也是整个分销商管理系统的数据库基础，以后的分销商一体化系统（Integrated Distribution System）和高效分销商补货系统（Efficient Distributor Replenishment）都以此系统为基础。华南区销售经理魏炜先生在华南理工大学管理系毕业后，和崔广福先生同年加入宝洁公司。他负责宝洁公司洗衣粉包装的改革项目，即由原来的纸箱包装改为塑料袋包装。这次改革的成功堪称中国洗衣粉包装的一场革命。目前基本上所有的洗衣粉塑料袋为包装，这大大节省了包装，储存和运输的成本，大大提升了产品的竞争优势。

保洁公司组织架构图

保洁公司组织架构 、

B、项目组织机构框架图文字详述 按项目框架构架图对各个岗位进行管理,实行岗位责任制。对各个部门按要求管理,做到奖惩分明建立一个责任分明、管理高效的保洁服务队伍、 C、总部与项目管理之间的关系详见 (注:明确赋予现场管理部门以何种权限与职责)

岗位责任制 环境保洁部责任制 一、岗位责任 1、环境保洁部就是管理公司保洁项目的部门,负责对保洁项目实施全面的管理对公司负责。 2、认真执行公司下达的《作业指导书》保证本项目的工程质量合格率达到100%,客户满意率达到95%以上。 3、认真执行公司下达的《计划任务书》负责控制公司核定的责任成本,负责每月对保洁费的催讨追回。 4、加强同业主方的联络,发挥业主方同公司的沟通作用,保持良好的合作关系。 5、根据公司规章制度,加强员工管理,公平、公正的考核员工成绩,给予奖惩处理或建议。 6、考核、提出主管人选,经批准后聘用。 7、对属下按ISO09001质量体系的要求进行工作检查,召开领班、员工会议布置总结工作。 8、负责对本公司投入到项目的设备、工具、物料等资产的保管、使用、维修、防盗、防窃、防损。 8、对员工进行定期的培训,按公司要求,作出二级培训安排,提高员工的作业技术与管理业务能力。 9、对员工进行安全生产教育与采取防范措施,杜绝安全事故。 10、编制月度保洁工作计划,经批准后按照计划实施,按时完成公司各部门布置的统计报表。 11、认真做好本项目的基础资料的收集、整理、调整与变更。 二、素质要求 1、要对本项目的保洁工程的保洁范围、保洁标准、作业频率、作业工艺流程等技术业务熟悉。 2、善于对下属的工作检查指导。 3、要有敏锐的判断能力与决策能力。 4、必须对本项目的设备、药剂、工具等物质的使用与管理操作及人员安排有实际经验,确保工作能正常开展。 5、身体健康,工作踏实、认真细致、清正廉洁。 三、关系 对公司、总经理负责

宝洁公司组织结构分析83601

宝洁公司组织结构分析宝洁组织结构图（事业部式结构） 宝洁公司的内部结构图 特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等

指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。 优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹性；容易适应企业的扩张与业务多元化要求。组织之间协同工作使得宝洁可以在全球范围内发挥其能力，并深刻理解不同国家和地区的消费者与顾客的需求。缺点：有一定的独立权利，高层管理人员有时会难以控制所有分部；对总部的职能部门，例如事业部、财务部等产需要更多的具有全面管理才能的人才，这类人才往往不易得到；每一个产品分部独品分部往往不会善加利用，造成总部一些资源的浪费。事业部制结构中的活动和资源配置重复，容易失去职能部门内规模经济效益，导致组织总成本的上升和效率的下降。各事业部之间人员调动和技术交流不够顺畅，各部门常常是从本部门利益出发，容易滋长本位主义和分散主义。由于这种结构不是按职能专业来分配，因此失去了技术专门化带来的深度竞争力。事业部制结构中的活动和资源配置重复，容易失去职能部门内规模经济效益，导致组织总成本的上升和效率的下降。各事业部之间人员调动和技术交流不够顺畅，各部门常常是从本部门利益出发，容易滋长本位主义和分散主义。由于这种结构不是按职能专业来分配，因此失去了技术专门化带来的深度竞争力。

从宝洁分销新政看渠道整合

从宝洁分销新政看渠道整合 此举推行以来，在业内引起了轩然大波，认为宝洁此次调整不仅没有解决渠道窜货和假货等调整初衷，还激化了原有分销渠道和大龄连锁超市零售渠道之间的矛盾。然而，客观地来看，这些所谓的轩然大波差不多上在本次政策调整中利益受到阻碍的分销商的意见，自然又是偏颇。 窜货，渠道顽疾 在分销体系当中，窜货是个始终难以根除的顽疾。大体上各个厂商的分销体系差不多上以区域来划分分销商的覆盖范畴，然而当厂商的价格政策过于灵活导致不同地区分销商进货价格不一致的时候，窜货就会发生，这与金融市场的无风险套利如出一辙。除了价格政策上的阻碍之外，导致窜货发生的另外一个缘故是厂商的返利政策。专门多情形下厂商为了鼓舞分销商的积极性设定返利政策，规定分销商完成一定量的销售后拿到一定比例的返点。这种政策会导致分销商在接近返利销售量的时候为了拿到返点而不惜平价甚至是亏本销售，这种做法不仅仅骗取到了厂商的返点，而且还会因为低价出货引起窜货而打乱了整个分销体系，给分销商之间带来了矛盾并最终阻碍到厂商与分销商的利益和谐。 因此，窜货的根源通常来自于厂商的价格政策和返利政策的不合理，导致邻近地区在扣除交通运输费用后仍旧存在利差，再加上分销商的逐利本性所导致的。 宝洁此举对价格体系加以严格限制，正是为了有效幸免分销商利用较大的利润空间向利益范畴外的用户供货。分销商之因此对此怨声载道，正是自己的这种违规操作被断了后路，原本能够拿到的额外利润现在被宝洁所取缔，因此会有不满情绪了。至于讲新政策导致零售终端侵占批发商的地盘，则讲明宝洁在政策调整上可能仍旧存在漏洞，原本用于规范两级批发商的政策调整却为零售终端带来了违规逐利的机会，这的确是需要在今后的工作中加以解决的。 店大欺客与客大欺店

宝洁公司营销策略分析

宝洁公司营销策略分析 引言 经过对宝洁营销战略的分析，我大体上了解了该公司的宏观与微观环境、竞争优势与劣势、市场细分与定位和具体的战略计划。接下来，我将从价格、渠道、促销、产品等角度对宝洁的营销策略进行分析，希望能进一步了解这家跨国公司在市场这个无硝烟的战场上的智慧。 一、价格策略 (一) 由于价格的制定要根据市场的反应，所以宝洁从1988年进入中国市场至今，价格策略也随着市场环境的变化发生了改变： 1、1988年，宝洁刚进入中国的时候，采取的是“撇脂”的定价策略，走高价格路线。在当时来说，像海飞丝、飘柔这些对中国消费者来说就是奢侈品，但使用后的感觉确实不同。 2、1988~1998年这十年间，宝洁在中国真可谓所向披靡。在中国本土日化企业对品牌还全无概念的时候，宝洁的百年营销经验使之迅速占领了中国的洗发水市场，综合市场份额一度高达60%! 3、1998年是宝洁在中国市场表现的分水岭。经过十年的发展，中国本土日化企业也逐渐成长起来，宝洁的高价策略已经不再适合中国的市场环境。在当时中国的日化市场上，价格因素对消费者的影响极大，因此，新的定价策略必然成为宝洁在中国市场上的战略转折点。于是宝洁产品的价格纷纷下调，在洗衣粉领域，为了应对联合利华的竞争，2001年初，汰渍、碧浪降价40%～50%，最终，大众化包装的汰渍洗衣粉几乎与纳爱斯的“雕牌”和南风化工的“奇强”等中国本土品牌在同一个价位上。宝洁的舒肤佳、玉兰油沐浴液也加入了降价阵营，价格下调超过20%。2003年底，宝洁推出了飘柔日常护理洗发液，以占领低端市场。

4、如今，宝洁价格战略的调整，达到了打压中国本土品牌的最终目的。项庄 舞剑，意在沛公，宝洁的降价意味深长!其意图是用一个超低价位的产品，通过 快而大的走量，来支撑小区域内经销商的现金需求，为其输血，目的是建设一个 足以抗衡中国本土品牌的三四级(县乡)农村市场渠道，将自己的产品渗透到农村 市场。宝洁成功实施了自己的战略：用低端产品价格拖住中国本土品牌的后腿， 保障了宝洁产品持续盈利。在宝洁的大规模打击下，一些本土企业不得不应战， 最终跟着宝洁的战略规划被动地调整自己的市场格局。 （二）感悟： 宝洁虽然会根据市场环境的不同而改变价格策略，但它还是会始终坚持自己 的原则： 1、产品定价支持市场营销策略。 2、价格调整必须保证公司财务目标的实现。 3、零售价必须适应现阶段的市场环境。 也正是对这些原则的始终遵守，才使得宝洁在中国能获得如此大的成功！ 二、渠道策略 宝洁渠道结构图 大型连锁 （直供） （直供） 宝洁 分销商 沃尔玛 主要零售商、大型批发商 网络渠道 传统渠道