美国西南航空案例分析

美国西南航空案例分析

1.企业的战略应如何确定其选择是否应成为企业管理决策的基点

（1）分析：企业的战略对企业的长足发展至关重要，所以企业的战略制定应该多方面考虑，对即将进入的市场进行深入分析。此案例中，西南航空公司经营初期就确定了低成本、低价格、高频率、多班次的战略，绝不多花一分钱、多浪费一分钟、多雇一个员工。公司选用了最省油的波音737，挑选回报率最高的航线，每架飞机每天起落10

次以上，航班停歇时间控制在15分钟之内(达到了世界最短纪录)。根据波特五力模型进行分析，以确定企业的战略。

供应商的议价能力

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。油料和机上供应品占航运成本比重较低，并且油料供应商和机上供应品制造商多，所以西南航空公司有很大的选择余地。西南航空公司成立初期，由于只使用一种机型的飞机，且飞机数量少，航线少，航程短，飞机成本所占航运成本很大比重，由于初期采购的飞机数量少，此时飞机制造商拥有较强的议价能力。供应商和购货方之间存在一种博弈关系，供应商的议价能力会随着购货方的发展而发生变化。对于供应商的议价能力，可以通过考察同行竞争对手的供应商议价能力，然后做出一个预估。

当通航能力增强，线路增多，对于飞机的需求量大，大批量采购（油料、飞机、机上用品）就会增强议价的能力，供方力量减弱。

购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。首先购买者的数量会影响购买者的议价能力（圣安东尼奥位于美国最南部，它是得州的三大城市之一（另两个是休斯敦和达拉斯），是该州人口第二多的城市（排在休斯敦之后），同时也是美国人口第七多的城市。达拉斯（Dallas），德克萨斯州第三大城市，美国第九大大城市。休斯敦（Houston），是美国德克萨斯州的第一大城，全美国第四大城市，墨西哥湾沿岸最大的经济中心。1900年，休斯敦有45,000人口，排名美国第85位。）西南航空公司的成立刚好碰上了美国历史上第4次人口大迁徙，人口流动速度加快，乘坐飞机的人口数量增多，需求提高。其次，购买者的经济水平也会影响购买者的议价能力。根据购买者的议价能力锁定企业的目标群体， 20世纪70年代中期、80和90年代初美国相继陷入经济危机和石油危机，人们更倾向于选择价格低的机票。西南航空明确定位于满足短程旅客的需要，提供低票价，避开已有其他大型航空公司占据的长途航班。

新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平

降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。1978年，美国国会解除对航空业空中管制，且当时国内航空市场缺口大，吸引了大批潜在进入者。西南航空极低的价格使新进入者很难把成本降到更低，难以获得平均利润。1991 1992年美国航空业总亏损80亿美元，有三家大的航空公司破产倒闭。破产航空公司数量逐年增加，提高了进入壁垒。西南航空在极低的票价下，为顾客提供有限服务，但它能满足顾客基本的需求且为顾客带来愉悦的旅程，顾客忠诚度极高。

替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。企业在制定发展战略时，需要考虑替代品的优缺点，扬长避短，形成企业自身的独特优势。与航空业务最主要的竞争出行工具为汽车、火车。

1、安全问题

飞机的重大事故是极少发生的，造成多人伤亡的事故率约为三百万分之一。航空是远程交通最安全的方式，而且它变得越来越安全。大约在30年前，飞机重大事故的发生率为每飞行一亿四千万英里一次。如今巳达14亿英里才发生一起重大事故，安全性提高了十倍。

2、成本问题

同等距离，美国铁路和汽车汽车票价与飞机票价相比，以及出行

耗时

3、效率问题

飞机要比火车、汽车更准时、方便、快速西南航空具有航班次数多、价格低、服务准时、速度快等优点，都是高速汽车无法到达的，因此替代品的威胁较弱。

同业竞争者的竞争程度

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。企业在面对行业竞争时，要选好市场定位，根据自身情况选择避强定位、迎头定位或者重新定位。

作为航空公司，大约有80%的运营成本是固定成本或半固定成本。真正可变的成本只是客运代理的佣金、食品成本和票务费用等，而航空公司的收入则来自上座率。航空公司为了得到更多的利益，就必须在每次飞行中售出更多的座位这给航空公司带来了激烈的竞争。西南航空成立初期，行业内的竞争对手主要为飞行长途线路的大型航空公司。传统三大航空公司采用市场覆盖面大的中心枢纽式，面对竞争，西南航空选择避强定位（避强定位：是一种避开强有力的竞争对手的市场定位。优点是能够迅速在市场上站稳脚跟，并能在消费者或用户心目中迅速树立起一种形象。）。西南航空公司的运营方向是：短程的

（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。

（2）企业战略的选择应成为企业管理决策的基点

战略规划对一个企业的生存与发展,具有决定性的指导作用。它是企业的生命线、行动的指南, 是企业各项工作的总纲，一切活动必须围绕企业战略规定的任务与目标进行。西南航空的一系列经营举措，比如：①西南航空统一使用一种机型：波音737西南航空只选用一种机型，使它在飞机的训练、维护和库存成本都很低。由于飞机需要通过飞行来获得收入，西南航空成功地缩短了地面周转时间，提高了飞机的使用效率。②降低旅客服务成本：西南航空在机上只供应花生和饮料，没有主食；登机票是可以反复使用的塑料卡片；西南航空精简到没有集中服务。它甚至不负责为旅客提供运输工具搬运行李。西南航空根据“谁先来谁先坐”的原则安排座位，这样就节省了预订机票和安排座位的部分费用。③尽量使用二流机场，降低成本。

④保持地勤人员少而精，他们的地面指挥站通常仅需要竞争对手一半的人手就足以完成全部工作，他们调度飞机的速度通常非常快，竞争对手需要45分钟，而他们只需要15分钟。西南航空公司员工的高工作效率是它保持低价的关键因素。这些措施都是基于采用了成本领先战略。

2.在本例中战略与战术是如何协调的不同战略下战术安排

是否具有相同的特点

（1）不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准：

短航线、低价格，很显然是将低成本战略进行到底。为了维持运营的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施。首先，在机型上，该公司全部采用节省燃油的737型。这不仅节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上。均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。其次，高效精简的工作人员，大大降低了用人成本。由于员工的努力，西南航空公司创下了世界航空界最短的航班轮转时间。当别的竞争对手需用l个小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时，西南航空公司的飞机只需要15分钟。在资产使用效率上，西南航空最大程度利用其资产，充分发挥其效用，降低资源浪费成本。在为顾客服务上，西南航空公司针对航程短的特点，只在航班上为顾客提供花生米和饮料，而不提供用餐服务，节约40美元/架次。一般航空公司的登机卡都是纸的，上面标有座位号，而西南航空公司的登机卡是塑料的，可以反复使用，节约印刷成本。西南航空公司没有计算机联网的订票系统，而是采用电话订票，节约订票费，也不负责将乘客托运的行李转机。这些做法既节省费用又节省时间。对于大公司的长途航班来说，这是令顾客无法忍受的，但这恰恰是西南航空公司的优势与精明之所在。它选择并进入这样一个狭小的战略性窗口，使大型航空公司空有雄厚的实力却无法施展。正如一位大型航空公司的经理所说：“它(西南航空公司)就像一只地板缝里的蟑螂，你无法踩死它。”西南航空公司是在确保控制成本、确保盈利的条件下拿起价格武器的。为了降低成本，它在服务和飞机舒适性上做了些牺牲。但是，只要质量、安全、服务不是太差，顾客是欢迎低价格的。

（2）不同战略下，企业的战术安排也不同。

美国其他三大航空公司所采用的战略与西南航空公司的低成本

战略不同，一方面在市场细分上西南航空公司进行了市场细分，只开设中短途的点对点的航线，没有长途航班，更没有国际航班。时间短，班次密集。而其他航空公司均设有国际航班。另一方面市场定位上也不同，比如美联航空采取的就是迎头定位，与其他航空一争高下，而西南航空采取的是避强定位。另外，在目标市场战略上也不同。西南航空采用集中性的目标市场战略。目标市场确定为那些注重价格并经常往来的顾客群，把目标顾客确定为：上班族，短途旅行者。西南航空公司价格低，没有头等舱，不对号入座，不提供餐饮和行李包裹转运。收到关于这方面的投诉，就由总经理签字回应，但不给予改正，这是采用集中性的目标市场战略。而其他的航空公司，把目标顾客确定为：商务人士，长途旅行者。机票价格高，有头等舱，提供的服务优质完善，注重乘客的乘机舒适度、便利性。除了以上几点战术上的不同以外，在营销策略、竞争对手导向上也不同。并且企业在不同的发展阶段，所采取的经营战略也可能不同，因而相应的战术也是不同的。

3.根据本案例，你认为应该如何应用管理会计（或对本案例的体会是什么）

本案例体现了管理会计在企业经营方面的重要性，管理会计涉及到企业经营的方方面面。

管理会计能够为企业经营提供管理信息，在企业的经营发展中，

需要根据瞬息万变的市场情况及时调整经营策略。西南航空在成本控制方面表现十分优秀。为了更好地适应市场的发展，企业管理层需要及时了解市场的发展态势以及企业的经营管理状况，进而就需要大量的经济信息作为参考。财务会计只是提供一些财务状况上的静态信息，而管理会计会根据市场情况、结合企业的发展形势为管理层提供全方位的动态信息，有利于企业的经营管理者做出更加准确的判断和决策。

管理会计所提供的信息有利于建立经济考核指标体系并对经营活动全程控制，根据企业中长期规划确定短期和年度经营目标，并将经营目标分解落实到各部门，建立一整套符合企业实际情况的考核指标体系，以此对各部门进行考核激励，使企业内部各个责任中心权责明晰。例如，可以根据各业务部门的不同性质，按照营收中心、成本中心、利润中心、投资中心设置不同的经济责任指标，从而可以据此对各部门的日常经营管理情况进行事前、事中、事后分析、反馈，根据分析结果及时优化各个部门各个经营环节的工作，从而确保企业总体目标的顺利达成。西南航空之所以能将低成本战略做到其他企业无法复制的程度，就是因为它在经营的每个阶段，每个部门都进行严格的成本控制。

建立严谨的内控制度和合理的奖惩制度，任何一个企业都需要人来经营管理，能否充分调动人的积极性，对企业经营目标的达成会有重大影响，这就需要建立严谨的内控制度和有效的奖惩制度，管理会计根据企业总体目标，设置完善的考核体系，做到责权利相结合，达

到人人肩上有指标，并按照各自的经济责任，以经济手段奖惩、控制各级部门组织行为，发挥人的主观能动性不断完善组织工作。西南航空在员工激励方面所做出的努力也是值得学习，西南航空的员工热爱和渴望自己的工作，他们不介意比别人做的多，也愿意为获得成功付出一切，并且有很强的归属感和极高的忠诚度。

管理会计将各种信息分析整合后提供给企业决策者，为企业决策者作出准确决策保驾护航。

物流园区规划八大完整案例

枣庄锦绣大地数字化物流园区规划设计 项目背景 被誉为“朝阳产业”的现代服务业是工业化、城镇化发展到一定阶段的产物，对提升城市功能、推动经济增长起着重要作用。因此，大力发展服务业，已成为我国当前全面推进工业化，提高城镇化水平和加快实现现代化的重要战略举措。现代化综合市场作为服务业的重要组成部分，在促进经济发展、改善产业结构、推进现代化的进程中发挥着越来越重要的作用。枣庄锦绣大地物流园区规划用地处于山东省枣庄新城区中部，京福高速公路和未来的京沪高速铁路的开通，使交通更加便捷，市场更具活力，发展潜力较大。园区作为枣庄市外资引进的重要项目，其规划建设将进一步完善枣庄整体的市场功能，提升城市品质。 项目思路 1.规划指导思想 依托优越的地理环境，充分发挥地块优势，创立功能齐全、设施先进、配套完善、商品丰富的大型现代化物流园区，提供高效的商务、办公空间及高品质的商业、生活环境。 2.功能分区与服务范围 根据枣庄区位与特色产品优势及枣庄工业布局与经济发展状况，结合周边综合市场情况，对规划基地进行科学的功能分区，分层次、分区域设定规划建设目标。

城市设计 采用控制、引导、完善的手段加大商品交易的科技含量，解决货物大进大出问题，把园区建设成为功能细分、行业专项、经营便利、服务设施齐全，面向全国的集商贸、餐饮娱乐、办公服务、住宿为一体的现代步行购物休闲区与商品批发交易市场，形成批零兼备，具有一定特色的城市市场标志性区域。因此规划应着重解决以下几个问题： 1、确定结构清晰、功能明确的市场布局； 2、组织合理、完善的市场交通体系； 3、创造具有市场特色的购物空间环境； 4、园区以中高级标准架构为主 规划目标 以实际规划案例为主，通过SWOT 分析法对枣庄城市发展现状以及未来发展趋势进行分 析，指出高规格物流园区的建设对城市未来发展的重要意义，提出了合理安排、科学布局、区域协调、统筹发展、绿色生态、以人为本的规划理念，对未来物流园区的规划建设进行了有益的探索。

美国西南航空公司的案例分析

美国西南航空公司的案例分析 一、西南航空公司简介 美国西南航空公司(SouthwestAirlines)成立于1968年的德克萨斯州。1971年,西南航空获得了政府许可挂牌开张运营。经过30多年的发展,西南航空成为美国业内盈利能力最强的航空公司。2002年2月22日,西南航空市值超过了157亿美元,比美国其他所有航空公司市值的总和还高。截止2003年底,西南航空已经由30多年前的1架飞机、3条航线,发展为拥有400余架飞机,员工近3.2万人,年载旅客超过6500万人次的美国四大航空公司之一,是美国境内旅客的第二大承运人,占据了国内25%的市场份额。在低于500英里的短程航线上,西南航空已占有了65%的市场份额。20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响，1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？ 二、案例分析 （一）准确的市场定位 自成立之初,美国西南航空公司就定位为与长途汽车运输争夺客源，目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。

（二）、清晰的经营模式 （三）成本领先战略 低成本、差异化、反应速度是通过运营获得竞争优势的三条基本思路。西南航空在这一方面，以成本领先战略为主打的同时又融进了差别化和快速反应思想，将三者有效地统合在了一起。 1、低成本战略 美国西南航空公司在创立伊始便与其强大的竞争对手们展开了残酷的低价格竞争。通常小公司无法在资源和耐力上坚持下去，但是西南航空公司存活了下来，这主要归功于他在成本领先战略上取得的成就。通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客，它逐渐主宰了德克萨斯的航空市场。1987年，西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。正如西南航空的总裁凯勒尔所说：“我们在与汽车竞争，而不是飞机。我们正在降低我们的价格，这样就可以与福特、克莱斯勒、通用、丰田和尼桑相竞争。客运量早就在那儿，那他在陆地上，我们把它从高速公路上拉起来，把它放在飞机上”。毫无疑问，保持较低的运营成本是西南航空公司取得低价竞争优势的一个关键性因素。

财付通网络支付平台电商案例分析

《电子商务案例分析》课程大作业 院系管理学院 专业班级电商1202 学生姓名李骄洋 学号 121406020212 2013-2014学年第二学期 2014年5月15日

财付通网络支付模式电子商务案例分析 一．公司基本情况 （一）公司简介 财付通是腾讯公司于2005年9月正式推出专业在线支付平台，其核心业务是帮助在互联网上进行交易的双方完成支付和收款。致力于为互联网用户和企业提供安全、便捷、专业的在线支付服务。财付通是腾讯集团旗下中国领先的第三方支付平台，一直致力于为互联网用户和企业提供安全、便捷、专业的在线支付服务。自2005年成立伊始，财付通就以“安全便捷”作为产品和服务的核心，不仅为个人用户创造200多种便民服务和应用场景，还为40多万大中型企业提供专业的资金结算解决方案。经过多年的发展，财付通服务的个人用户已超过2亿，服务的企业客户也超过40万，覆盖的行业包括游戏、航旅、电商、保险、电信、物流、钢铁、基金等。结合这些行业特性，财付通提供了快捷支付、财付通余额支付、分期支付、委托代扣、epos支付、微支付、等多种支付产品。 下图为财付通开通页面。由QQ“我的钱包”直接进入，由图可以看出，页面简单清晰，给出我们财付通用户都渴望看到的“福利”：充值Q币93折，并且1秒到帐，更有损失100%赔付的安全保障。 图1 财付通开通页面

在腾讯公司拥有数亿的用户之后，通常财付通的开通都可以直接通过QQ来快捷开通，在QQ的上方可以看到QQ钱包,点击进入；进入我的钱包后,“我的财付通”下面显示财付通的状态,点击“立即激活”；弹出“激活财付通账户”的窗口,按照要求如实填写信息,点击“确定”；很快我们就成功开通了财付通。 下图为登陆到的财付通的主页，页面上基本上显示了所有财付通现有的所有功能，自我的充值、提现、转账，以及生活、聚惠、银行、彩贝各方面都面面俱到，提供了基本上我们生活的所有需要。功能的齐全性，这是与支付宝竞争的有效因素。 图2 财付通登陆主页 （二）财付通的发展历程 2005年4月财付通平台正式上线 2006年9月财付通首发在线生活概念 2006年12月财付通率先通过国家权威认证 2006年底财付通获得2006年电子支付平台十佳奖、最佳便捷支付奖、中国电子支付最具增长潜力平台奖 2007年6月财付通与南航达成战略合作，发力航旅行业，艾瑞调查显示，财付通市场份额位居第二 2007年12月财付通推出数字证书，并首推航空公司联运专区 2007年底财付通获得最具竞争力电子支付企业奖，首获“国家电子商务专项基金” 2008年5月 5.12汶川地震，通过财付通平台捐款超过2000万 2009年3月艾瑞报告显示财付通市场份额超过20%，推出手机支付

美国西南航空案例分析

第五小组关于美国西南航空案例报告 小组成员： 罗章伟，余滨洋，陈静，王艳，蔚旭涛，尹自然，林巧，刘媛媛 1.美国西南航空简介及取得的成就 美国西南航空公司（Southwest Airlines）（NYSE：LUV）是一家總部設在達拉斯的美國航空 公司。在載客量上，它是世界第3大航空公司，在美國它的通航城市最多。與國內其他競 爭對手相比它是以"打折航線"而聞名，從1973年開始它每年都贏利。 20 世纪 80 年代以来美国航空业一直萧条，进入 90 年代以后赤字总额累计达 80 亿美元， 仅 1991 年就有三家公司破产清算。1992 年亏损额更高达 20 亿美元。然而就在这一片萧条 之中，美国西南航空公司（South west Airlines）却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成 绩。 ?1971 年，美国西南航空公司作为一家地方性的小航空公司开始运营，到 1990 年公司年收入达到 10 亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。 ?1994 年西南航空公司盈利 1.79 亿美元，而该年整个航空业盈利仅 1 亿美元。 ?西南航空公司在 1994 年连续第三年获得美国交通部颁发的“三重皇冠奖”——最佳正点率奖、最佳行李收发记录奖和最少投诉次数奖。 ?2002 年西南航空公司荣列《财富》杂志最受羡慕公司第二位，航空运输业第一位； ?在 2002 年 5 月 20 日《华尔 2003 街日报》评选的“旅客最满意的航空公司” 美国西南航空公司名列第一； ?《航空运输》杂志将美国西南航空公司列为“年度航空公司”，以褒奖其连续 30 年的盈利。 ?多年来，美国西南航空公司一直高踞《财富》“美国 100 个最佳的工作场所”榜首位置。 2.案例中美国西南航空的战略定位和企业文化 1)独特的战略定位与竞争优势选择 按照詹姆斯.奎因的研究，西南航空糅合了低成本经营战略和独创性产品经营战略的优势，属于 高品质产品经营战略。 从成立至今，美国西南航空始终坚持一种不变的经营战略和经营方式。公司以向点到点的短程 商务旅游市场提供在顾客价值上无法被超越的航空服务为战略，以价格敏感又力求方便的顾客为目 标市场，并竭力通过提供可靠的、低价的和顾客为导向的服务向顾客传递价值。 从其战略定位分析，西南航空公司无疑一开始就取得了一个独特的和有价值的战略位置。从业 务选择上看，比起那些有实力的大型航空公司，西南航空仅从事独立航线的业务，公司没有枢纽站，经营的航线是短途的、点到点的服务，飞机从一个城市飞到另一个城市，它不与其它航班联运，飞 行计划在全行业最简单。这使西南航空每天都能让更多的飞机投入运营，而且由于不与其它航班相连，每一飞机的停飞时间较少，每天每架飞机飞行达11小时，而行业的平均水平只有每天飞行8

美国西南航空公司案例分析

美国西南航空公司案例分析 事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TW A、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。 西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。这是一个小企业战胜大企业的经典案例。 二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。 20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。 成功的营销策略 1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。但是，它们可以被利用。 通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空公司市场上占据了主导地位。 尽管大型航空公司对西南航空公司进行了猛烈的反击，但由于西南航空公司的经营成本远远低于其他大型航空公司，因而可以采取价格战这种最原始而且做到了任何一家大型航空公司都方法，无法做到的低成本运营。 不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准；短航线、低价格。1987年，西南航空公司在休斯敦至达拉斯航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。20世纪80年代是西南航空迅猛发展尽其所有的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。 西南航空公司在选准战略性机会窗口后，低价格是保证它打赢这场战争的关键。为了维持运营的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，如图1。在机型上，该公司全部采用节省燃油的737型。这不仅节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上。均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。 同时，由于员工的努力，西南航空公司创下了世界航空界最短的航班轮转时间。当别的竞争对手需用l个小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时，西南航空公司的飞机只需要15分钟。在为顾客服务上，西南航空公司针对航程短的特点，只在航班上为顾客提供花生米和饮料，而不提供用餐服务。

案例：美国西南航空公司1

案例：美国西南航空公司 美西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。已连续36年保持了赢利--这在航空历史上也是前无古人的记录。自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。2008年全年净盈余为1.78亿美元，2007年全年净盈余为6.45亿美元。美国西南航空公司，由Rollin W.King创建于1971年，总部设在达拉斯。创立之初，公司购买了3款新型的波音737客机，于1971年6月开始在美国德克萨斯州3个最大的城市（达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥）间经营航空业务。其每条航空的票价仅为20美元，而竞争者需要27或28美元。当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。LUV象征着"爱"，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是"在每一个新机场做与原来相同的老事情"。西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。现在总部位于达拉斯的西南航空公司营业额已达57亿美元，员工超过三万名，拥有飞往57个城市的航线从巴尔的摩到纳什维尔（Nashville）再到洛杉矶。西南航空的市值高达140亿美元，比美国航空（American）、联合航空（United）和大陆航空（Continental）三家的总和还多。 差别化战略 这是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。"我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来"。西南航的执行官赫伯·凯勒尔这样解释道。西南航只将精力集中短途航班上，它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高。 和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。公司目前大约80％的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。公司还在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台。

第五章旅游业 复习题及答案

第五章旅游业 章首案例答案要点 从世界最大的旅行社——美国运通公司的发展历程来分析, 企业成功之道在于敬业、创新、诚信、优质。只有敬业，企业才能生存图发展；只有创新，企业才有市场可发展；只有诚信，企业才有客源稳发展；只有优质才有引力发展。 复习思考题 1．谈谈你对旅游业概念的理解，并对旅游业的构成提出自己的想法。 旅游业是指为旅游者在旅游过程中服务所形成的行业与产业的统称。应从狭义与广义之分来理解旅游业的概念.。狭义的概念是指旅游区是一个产业革命，是所有旅游经营行业的集合体。广义的概念是指旅游事业，包括旅游行政事业单位和旅游经营企业，其定义概括为：旅游区业是指以旅游资源为依据，以旅游设施为条件，以旅游者为对象，为旅游区者的旅游区活动旅游区消费基金创造便利条件，并提供情报所需要量的商品和服务的综合防治性产业。 2．分述旅行社业务经营的产品和业务。 （1）产品：指旅行社向游客提供的具体产品项目，包括有团体包价旅游，单价包价旅游，零客包价旅游，自由包价旅游等产品。 （2）业务：指旅行社向游客提供的具体业务项目，包括外联采购，设计组合，接待协调，销售管理等业务。 3．饭店管理集团具有哪些优势？ 饭店管理集团具有的优势，一是品牌形象优势；二是经营管理优势；三是技术资金优势；四是联购分销优势；五是人才战略优势等。

4．简述不同旅游交通运输方式的特点。 （1）公路运输：第一，机动灵活，速度快，方便高效，第二，投资少，修建公路的材料和技术易解决，自驾旅游易在全社会广泛发展，这是最大优点，第三，运输能力小；第四，属于“三高“运输。 （2）铁路运输：第一，运行速度快，普通列差时速高达120公里，运输能力大，一般每列客车可载旅客1800人左右，一列货车可装2000到3500吨货物，重载列车可装20000多吨货物；第二，铁路运输过程受自然条件限制较小，连续性强，能保证全年运行；第三，火车客货运输到发时间准确性较高，火车运行比较平稳，安全可靠，运输成本低。 （3）民航运输：第一，运行速度快，第二，机动性好，第三，安全系数高，旅行条件好；第四，乘坐快速，舒适，准时是做大优点；第五，运费贵，耗能大，运输能力小，受气候影响大。 （4）水路运输：运输能力大，运输距离长；第二，运输成本低，轮船设施齐全，有一定吸引力；第三，可选择方式多；第四，受自然条件影响大；第五，运行速度慢，适宜长距离，时间性不太强的旅行活动。 （5）特种运输服务：第一，便于游客通过一些难行路段，辅助老弱病残完成旅游；第二，某些交通工具有娱乐和观赏性质，招徕顾客；第三，交通工具各具特色，使游客产生回归大自然心理；第四，受地形，环境限制，不宜推广普及。 5．试述旅游景区质量等级的划分与评定的主要内容。 按照国家旅游总局实施的《旅游景区质量等级的划分与评定》（GB/T17775—20003）作为旅游景区质量等级评定的国家标准为重要依据，将旅游景区划分为五级，从高到低依次为AAAAA、AAAA、AAA、AA、A五级旅游景区。AAAAA为最高级，A级为最低级。AAAAA级旅游景区从AAAA级旅游景区中产生，被公认为AAAA级旅游景区一年以上方可申报AAAAA级旅游景区。AAAAA

商业案例：游戏来袭

游戏化来袭！ 周逵 中国传媒大学教师，美国麻省理工学院（MIT）新媒体行动实验室研究员 如果有一个网站，你可以在游戏中学英语、记单词，并获取一定数量的大米，援助那些正在忍受饥饿的儿童，你愿意经常登录，在游戏中奉献一点力量吗？ 2007年，美国网络筹款活动先驱约翰·布林在辅导儿子学习英语的时候，萌生了设计这样一个网站的想法。他在联合国世界粮食计划署（World Food Program）的资助下，创建了一款公益性质的网页游戏“免费大米”（Free Rice），以英文猜字游戏来募款以帮助改善全球饥荒。网民每猜中一个陌生字的意思，该网站就会捐出10粒稻米给联合国世界粮食计划署。网站依赖多个广告商支付捐款及营运成本，如苹果公司、东芝、富士通、读者文摘、美国运通等等。从2007年上线以来，“免费”玩家累计捐赠了将近有1000亿粒大米，足够满足大约500万人口一天的粮食需要。 约翰·布林说：“面对在电子游戏环境中成长起来的新一代时，无论是公司、企业、政府还是非营利机构组织，都需要寻找新的路径，用新世代的方式和话语来实现自己的目标。游戏的语言，是新一代人集体的记忆和认同感的最大交集之一。” 现实破碎了 游戏化的核心理念是利用“游戏”相关的符号体系对“非游戏”的真实世界进行修辞性表达。 1992年，科幻小说《雪崩》描绘了一个前所未有的未来虚幻世界，在这个虚拟世界里，人们通过Avatar，即虚拟化身进行一切活动。由于过于超前的想法，该小说一度引起争议。1999年，沃卓斯基兄弟由于受到法国哲学家鲍德里亚的启发，推出了《骇客帝国》三部曲，引发了游戏如何改变未来的全民大讨论。2005年，美国诞生了“第二人生”（Second Life）。该游戏不同以往地开启了一个全新的虚拟化社会——与其说它是游戏，不如说就是一个社会的形态。2008年美国总统大选时，竞选团队甚至在“第二人生”里设置了造势活动。如今，上至美国国会研究部的大量资金和科技研发活动，下至各路学者，正在不断地投入到虚拟化、游戏化的研究中。 关于计算机技术和人类未来命运的关系，一直都有两种截然不同的论述。第一种是高度乐观主义者，认为在未来存在这样一个美丽的乌托邦，人们可以在虚拟世界里创造出一个自己的分身，从它的身上获得满足感，这是一种美好的象征。而另外一派则是完全相反的“反乌托邦”主义者，他们认为人工智能和大型企业将会成为新的公共政策主宰者，成为一个新的“老大哥”，控制人的一言一行、一举一动。关于游戏化的两种截然不同的景观，我们究竟应该如何看待呢？ 游戏，在历史上一直背负着沉重的道德负担。西方的清教伦理观中，游戏一直是一种处于道德低处的人类活动。因为根据清教伦理，教徒有责任“赎回光阴”（Redeem The Time）。人们应当遵照敬畏神灵的原则，妥善建立每日生活的规律，使每分每秒发挥最大的功用，因此“游戏”不但浪费时间，还几乎无异于背叛神旨。中文里也有“玩物丧志”这样的俗语。按照荷兰学者霍伊津哈（Johan Huizinga）的观点，游戏可以构建起一个“魔环”（Magic Circle），将参与者与外界暂时隔离开。 但如今，以计算机技术、互联网基础设施以及人机交互技术的不断进步为基础的“游戏化”（Gamification），打破了原本存在于现实和游戏之间的这条“魔环”。按照《游戏改变世界》一书的作者简·麦戈尼格尔（Jane McGonigal）的说法，游戏化使“现实破碎了”（Reality is Broken）！ 传统而言，参与者在游戏期间需要服从于一个暂时性的社会系统，这也正是游戏的魅力所在：玩家可以创造一个另类自我的身份和全新的社会规则，通过完成任务得到规则或系统的积极反馈，

案例：美国西南航空公司

案例：美国西南航空公司 美西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。已连续36年保持了赢利--这在航空历史上也是前无古人的记录。自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。2008年全年净盈余为1.78亿美元，2007年全年净盈余为6.45亿美元。美国西南航空公司，由Rollin W.King创建于1971年，总部设在达拉斯。创立之初，公司购买了3款新型的波音737客机，于1971年6月开始在美国德克萨斯州3个最大的城市（达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥）间经营航空业务。其每条航空的票价仅为20美元，而竞争者需要27或28美元。当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。LUV象征着"爱"，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是"在每一个新机场做与原来相同的老事情"。西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。现在总部位于达拉斯的西南航空公司营业额已达57亿美元，员工超过三万名，拥有飞往57个城市的航线从巴尔的摩到纳什维尔（Nashville）再到洛杉矶。西南航空的市值高达140亿美元，比美国航空（American）、联合航空（United）和大陆航空（Continental）三家的总和还多。 差别化战略 这是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。"我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来"。西南航的执行官赫伯·凯勒尔这样解释道。西南航只将精力集中短途航班上，它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高。 和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。公司目前大约80％的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。公司还在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台。 成本领先战略 首先，选用型号单一、装修朴实的飞机。西南航只购买燃油经济型的波音737飞机（美国西南航的部分飞机是购买的尚未"退伍"的二手飞机(在安全的使用年限内)），不搞豪华铺张的内装修，机舱内没有电视和耳机。单一机型能最大限度提高飞机利用率。因为每个飞行员都可机动驾驶所有飞机，此外，还可以简化管理，并降低培训、维修和保养成本。公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费；西南航在美国创立了独一无二的航线模式--点对点直航。同时。西南航将飞机大修、保养等非主业业务外包，保持地勤人员少而精。一般只有4个地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作。人手不够时驾驶员也会从事地勤工作。 其次，选择价格低廉、成效卓著的机场。西南航尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场（二线机场），这样不仅直接降低中转费用，而且也能确保飞机快速离港。为了减少飞机在机场的停留时间。增加在空中飞行的时间(也就是挣钱的时间)，西南航采用了一系列保证飞机高离港率的规定：不提供托运行李服务：不指定座位，先到先坐，促使旅客尽快登机；建立自动验票系统。加快验票速度；不提供集中订票服务，等等。这些特色使得西南航70％的飞机滞留机场的时间只有15分钟，而其他航空公司的客机需要一两个小时。 最后，提供化繁为简、顾客满意的服务。选择低价格服务的顾客一般比较节俭，于是公

美国运通国际旅游公司

案例：美国运通国际旅游公司 美国运通国际旅游公司简介 美国运通旅行社是美国最大的旅行社，也是世界上最大的旅行社。该旅行社于1850年在美国的纽约州包法罗市建立，起初经营货物、贵重物品和现金的快递业务。1882年，美国运通公司推出自己的汇票，并且立即获得成功。 1891年，美国运通公司推出第一张旅行支票。美国运通公司以其良好的信誉为其所发行的旅行支票作担保，并且保证接受这种支票的人不会蒙受任何损失。假如支票被盗或是支票上的签名被人仿冒，美国运通公司保证承担损失。公司不靠发行旅行支票的手续费营利，而是靠每年数十亿美元的浮存进行投资。同年，美国运通公司建立欧洲部，并于1895年在巴黎建立了第一家分公司，随后又先后在伦敦、利物浦、南开普敦、汉堡、不来梅等城市建立了分公司。很快，美国运通公司的办事处和分公司遍布整个欧洲。 在旅游市场巨大发展潜力的诱惑下，美国运通公司于1915年设立了旅行部。1916年，旅行部组织了很大旅游团，其中包括分别前往远东地区和阿拉斯加的旅游客轮和前往尼亚加拉大瀑布和加拿大的包价旅游团。1922年，美国运通公司开始经营通过巴拿马运河的环球客轮旅游。在整个20世纪30年代，美国运通公司开始实施大规模的国内旅游业务计划，公司创办著名的乘火车前往美国西部地区旅游的“旗帜旅行团”，项目包括交通、住宿、游览观光、和餐饮等内容。 第二次世界大战结束以来，美国运通公司获得了巨大发展，现已成为世界上最大的旅行和金融集团。除了旅行部和旅行支票部之外，美国运通公司还设有银行部、投资部、和保险部。另外，美国运通公司发行的信用卡还是国际上使用的主要信用卡之一。 PEST分析： 1、P(Political System)：美国从联邦政府到各州政府以及旅游城市政府等都十分重视旅游产业发展，早在上个世纪70年代，联邦政府就制定了一系列政策措施促进和扶持旅游业发展。1995年，还专门召开了研究旅游工作的白宫会议。由国会批准的免签政策（VWP），使美国入境旅游者的68%由此获益，美国也从这些免签证的旅游者身上获得了全部国际旅游收入的60%。享有此项优惠政府的国家有27个，来自于这些国家的游客赴美旅游或商务可以在90天内免签证手续。 2、E(Economic)：美国的旅游收入多年稳居世界第一，2005年达到13000亿美元，相当于每天产生34亿美元、每小时1.48亿美元、每分钟240万美元，每秒钟40万美元。其中国际旅游收入达930亿美元，国际旅游人数达4940万人次，而每年美国人出国旅游消费也

投资风格“漂亮50”

案例编号005 美国“漂亮50”的终结 Vs.中国“蓝筹泡沫”的破裂 “漂亮50”（Nifty Fifty）美国股票投资史上特定阶段出现的大盘股的投资偏差现象，特指上世纪六、七十年代在纽交所交易的50只备受追捧的大盘股，如IBM公司（IBM）、麦当劳（McDonald's)、雅芳 (Avon Products)、强生公司(Johnson & Johnson)、迪士尼(Disney)、柯达公司 (Kodak)、施乐公司(Xerox)、默克公司（Merck)、可口可乐 (Coco Cola)、美国运通(American Express)、宝洁公司 (P&G)、百事可乐公司 (Pepsi Co)、通用电气 (GE)。漂亮50的一个重要特征是大市值股票、盈利增长稳定，同时也具有较高的P/E比率。由于人们认为这些公司的运作非常稳健，即使在经历较长时期后同样如此，因此这些股票被称为“一次性抉择”股。这些大盘股被视作可以“买入并持有”的优质成长股，盈利空间预期见涨，投资者会认为这种增长会一直持续下去（Dickson and Shenkar,2011）。然而，投资经理全然漠视了这样一个事实：任何规模较大的大市值公司都不可能长期保持快速增长，以支持80倍甚至90倍市盈率。经过之后10年的市场自我修正，“漂亮50”从此不再“漂亮”。表11-17就是部分“漂亮50”市盈率从1972年高峰阶段到20世纪80年代初错误定价偏差的修正过程。 表1：部分“漂亮50”的市盈率变化单位：倍 资料来源：马尔基尔（2010）。

投资历史总是以某种特定的方式重演。2007年在中国股市高涨时期，大盘蓝筹股的高盈利能力同样受到中国投资者的普遍青睐，“上证50”成为“中国版漂亮50”。大盘股市盈率最高达70倍而演绎成“蓝筹泡沫”。随着2008年中国股市的“蓝筹泡沫”破裂，上证50成分股的估值水平迅速降低，从2007年10月份的70多倍市盈率下降到2012年第1季度的不足10倍P/E水平。而同期中小板指数的市盈率并P/E水平下降幅度则相对有限（见图11-20a）。 从以上案例分析，违背价值投资的基本原则，则容易陷入价值投资的悖论境地。无论是29世纪70年代的美国股市“漂亮50”终结还是2007年中国A股的“蓝筹泡沫”的破裂都说明了这一点。 图1：中国上证50与中小板估值比较

西南航空公司战略管理案例分析

西南航空公司的战略分析

一、公司简要介绍 美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。 西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。 1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。 西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。 二、外部环境分析 1、宏观环境分析 （1）人口方面 旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。 （2）经济方面 1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。 （3）政治法律方面 1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。 （4）技术方面 电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。

案例：欧洲航空公司的空中争夺战

案例一：欧洲航空公司的空中争夺战 一、欧洲航空市场的新变化 在欧洲地区，航空业受到国家的保护，只有被政府批准的航空公司才能从事特定的航空业务，飞机票价长期保持在高水平上。但总部位于布鲁塞尔的欧盟组织一直致力于促使各国采取放松对航空业的管制措施。随着欧洲市场一体化进程的加快，多年来的逐步放松管制的措施于1997年4月1日发生了根本性的变化，欧盟各国达成协议，从这一天起欧盟的任何一家航空公司的飞机可以飞往欧盟所属国家的任何一个地方。因此无论是老公司还是新公司，都在全力以赴地抢先争夺或者保护它们的市场份额。这就给欧洲航空业带来巨大的降价压力，而这一切正是布鲁塞尔那些采取放松管制措施的人们希望看到的。 自90年代起，由于欧洲的市场已经部分开放，欧洲的新兴航空公司开始逐渐侵入这个市场，任何一家欧盟的航空公司都可以从事跨国境的飞行业务。然而各国国内航空业的运营权却多数仅限于赋予这些国家自己的航空公司。到了1997年4月1日，这种限制终结了。机场设施的垄断问题也由于机场的开放而得到缓解，如果机场的停机坪位置不足，新兴的航空公司会使用二级机场。例如，维金速航就从罗马的Ciampino机场起飞，而不是去争夺已经十分拥挤的列奥纳多·达芬奇机场。 在逐步走向放松管制的同时，大规模的降价却给欧洲的大型航空公司带来了问题。在它们的面前是新兴对手的不断加强的挑战，后者成本比它低，采取降低收费的措施逐步侵占市场，还迫使大型航空公司也不得不降价。由于新兴航空公司降低价格、抢走顾客，汉莎航空公司1996年7月29日宣布它将于同年秋季削减其在欧洲航线上的运载能力。这家航空公司还在制定一项紧缩的计划旨在降低成本，以对付新兴航空公司降低价格的挑战。 降价受到乘客的欢迎，因为在欧洲地区，受到国家保护的航空业的价格长期保持在令人惊讶的高水平上。如1995年前，在欧洲最为繁忙的巴黎——伦敦航线上，平时乘客为这段只需要40分钟的飞行要花费490美元购买往返机票。现在情况不同了。来自英国中陆航空公司（Midland）等新兴航空公司和海底隧道列车的竞争已经迫使法国航空公司把票价降到了380美元，并在这个水平上还要给顾客折扣。如果你在星期六的晚上乘坐飞机，法国航空公司的票价会降到只有140美元。 意大利的情况更是非常引人注目。意大利航空公司(Alitalia)是一家大型的国家航空公司，正受到来自于新兴的第一航空公司的巨大压力，后者在1996年8月份推出这样一种服

案例1,西南航空公司的核心竞争力

美国西南航空公司的核心竞争力体系 对有些企业来讲：“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。然而在美国西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标。比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。而为了适应这些学生的需要，西南航空公司竟然把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。 西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。对于西南航空公司的员工们来说，或者对总部位于达拉斯的西南航空公司的首席执行官赫伯·凯勒来说，以顾客为中心、员工参与和授权、持续改善等等确实都已经并非仅仅是一句停留在口头上的话而已。凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者，对申请成为空中服务人员的候选者进行面试和挑选工作。公司还建立了一些专门的工作小组来了解顾客对于公司所提供的新服务的反应，提出改进当前服务的新思路。此外，每周大约有1，000名左右的顾客给公司写信，而这些人一般会在四周之内得到公司的单独反馈。西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖(Triple Crown Award)获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。 民航业 美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。美国西南航空迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录。利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。仅1991年，就有三家航空公司遭到了破产和被清算的命运，不仅如此，在1992年年初，环球航空公司也不得不向其债权人寻求保护。只有数量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司以及德尔塔航空公司以增长性进入90年代。1994年时，美国民航业的平

美国西南航空公司案例分析.

美国西南航空公司案例分析 事情发生在 20世纪 90年代, 西方经济进入衰退期, 美国航空业因此受到极大影响。 1991、 1992两年,美国航空公司的赤字总额累计达 80亿美元。曾经盛极一时的 TW A 、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起 , 并在 1992年取得了营业收入增长 25%的令人难以置信的佳绩。 西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。这是一个小企业战胜大企业的经典案例。 二战结束后, 美国经济进入高速发展的繁荣期。在世界第三次科技革命的推动下, 航空业等新兴工业蓬勃兴起。 20世纪 60年代末, 美国 GNP 高达 9,741亿美元, 人均收入为 2,579美元。生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求, 而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。 20世纪 60年代中期,美国有约莫 7条国内定期航线。但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行, 对短程空运业务则不屑一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口” 。 1967年,克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。他们以 56万美元建立起西南航空公司,开始在大航空公司夹缝中生存。 成功的营销策略 1968年,西南航空公司成立后,只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥 3个城市间的短程航运业务。在巨人如林、竞争残酷的美国航空界, 克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。在寻找“战略性机会窗口” ,即市场切入点是通过SWOT 分析法来实现。 S 即 Strengths(长处 , W 即 Weaknesses(弱点以及 O 即Opportunities(机遇 , T 即 Threats(威胁。前两者为企业内部因素,是可控变量;后两者是外部因素,属非可控变量。但是,它们可以被利用。

客户忠诚案例

乐购公司实施客户忠诚管理的成功 案例 一、乐购公司的基本介绍 乐购（Tesco）超市公司是英国最大的食品超市公司之一，该公司9 年前开始实施的忠诚计划― “俱乐部卡”( Clubcard ) ，帮助公司将市场份额从1995 年的16 ％上升到了2003 年的27 % ，成为英国最大的连锁超市集团。乐购的“俱乐部卡”被很多海外商业媒体评价为“最善于使用客户数据库的忠诚计划”和“最健康、最有价值的忠诚计划”。 乐购“俱乐部卡”的设计者之一，伦敦Dunnhumby 市场咨询公司主席克莱夫（Clive Humby ）非常骄傲地说：“俱乐部卡的大部分会员都是在忠诚计划推出伊始就成为了我们的忠诚客户，井且从一而终，他们已经和我们保持了9 年的关系。” 二、实施策略 1、“俱乐部卡”绝不是折扣卡 克莱夫介绍道：“设计之初，‘俱乐部卡’计划就不仅仅将自己定位为简单的积分计划，而是乐购的营销战略，是乐购整合营销策略的基础。”在设计“俱乐部卡”时，乐购的营销人员注意到，很多积分计划章程非常繁琐，积分规则很复杂，消费者往往花很长时间也不明白具体积分方法。还有很多企业推出的忠诚计划奖励非常不实惠，看上去奖金数额很高，但是却很难兑换。这些情况造成了消费者根本不清楚自己的积分状态，也不热衷于累计和兑换，成为了忠诚计划的“死用户”。 （1）消费代金券 因此，“俱乐部卡”的积分规则十分简单，客户可以从他们在乐购消费的数额中得到1 ％的奖励，每隔一段时间，乐购就会将客户累计到的奖金换成“消费代金券”，邮寄到消费者家中。这种方便实惠的积分卡吸引了很多家庭的兴趣，据乐购自己的统计，“俱乐部卡”推出的头 6 个月，在没有任何广告宣传的情况下，就取得了17 ％左右的“客户自发使用率”。

西南航空公司案例分析教学教材

西南航空公司案例分 析

精品资料 西南航空公司案例分析 美国西南航空公司可以说是业界中最为成功的航空公司。它不仅在自成立后的20多年间就在利润上成功赶超了其他四家美国最大的航空公司，创造了以小博大的商业奇迹，更是在整个美国航空业一蹶不振时实现了收入的大量增长。从1989至1999年美国部分航空公司主要财务指标表中可以看到，西南航空公司在此期间的财务指标远高于其他航空公司。 在我看来，西南航空公司的成功离不开它成功的战略和逢时的战术。在服务创意上，西南航空公司是独树一帜的。它不与其他航空公司形成联运服务，只为地勤分配少而精的人员，并且不像其他航空公司那样提供全面的空中餐饮，西南航空公司并不提供用餐服务，但允许乘客自带食品。在营销策略上，西南航空公司以免费礼品牢牢拴住了大批旅客，从而在提高稳定收益的同时极大地冲击了竞争对手。在运营效率和价格上，西南航空公司自经营初期就坚持低成本、低价格、高频率和多班次的战略，其挑选的是最省油的客机和回报率最高的航线，每架飞机每天起落十次以上并且航班停歇时间被压缩到15分钟之内。在这些策略中最为关键的是低价策略，它在开张伊始就拉开了德克萨斯州内空运价格战的序幕——任意两个城市间的单程票价降至26美元，在之后推出的“双十”战略中，西南航空更是将非高峰票价降至10美元，转场时间也压缩到10分钟。低价营销战略虽然能够为公司争取大量乘客，但过低的票价也会导致公司入不敷出。为此西南航空公司采取了相应的措施，如保持可靠的离港率、保持地勤人员少而精、只提供在中等城市之间的点对点航线等。这一套完整的运营体系不仅保证了西南航空公司低价竞争战略的完美实施，还防止了竞争对手的模仿。配合提供免费礼物的营销手段，西南航空公司在正式运营短短两年后仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢2