一个ERP实施顾问的自白

一个ERP实施顾问的自白

[来源]信息系统工程 [日期]2004-12-16【文章字体：大中小】

是ERP给他们带来了太多的希望，还是ERP原本就有太多的泡沫存在；一个ERP实施顾问在与企业用户进行沟通时，所遇到的事情，让他对自己的职能以及ERP对企业的作用，都产生了很多反思。

在国有性企业中，由于机制问题，公司制度不够健全，责、权、利界定不清。员工的依赖思想比较严重，工作的积极性和主动性都比较欠缺。一般员工往往会认为：公司实施ERP，就是顾问造一个万能的系统，我们只管用！在这里，隐含了两种对项目实施十分有害的思想：1、项目实施是顾问的事，事不关己；2、系统是万能的，可以随心所欲。基于大家对ERP思想认识上的偏差，模块实施初期，PP模块（生产计划与控制生产计划与控制模块）项目组成员和顾问之间针对模块实施的方法进行了。

首先，就ERP实施谁是主体？谁是客体？在思想认识上必须得到统一。经过项目组成员和顾问一起各自阐述自己对ERP的理解和认识，认真分析思考，我们达成了思想认识上的一致——项目组成员是项目实施的主体；顾问是项目实施过程中项目组成员的辅导者。涟源钢铁集团有限公司（简称涟钢）SAP ERP项目PP模块作为二期实施模块，从2003年5月开始启动，到2004年4月1日成功上线，5月运行平稳，前后历时将近一年。

涟钢实施的ERP必须是涟钢人的ERP,她既要与涟钢企业嫁接在一起，更需要与涟钢人嫁接在一起。企业流程本身是硬的、没有生命力的，ERP系统本身也是没有生命力的。只有当企业人将优化的流程设计在ERP系统，并合理的使用和驾驭作系统，流程才会产生效率，系统也才会有了灵魂。

ERP最关键的棋子——项目组

项目组成员都是来自各业务单位，有丰富的业务知识和工作经验，熟悉公司各生产环节的生产过程和工艺要求，了解全公司现有业务状况和业务流程，对现有业务流程的利弊有亲身的体验和感受，能准确把握各业务单位对ERP系统的真实需求。由项目组成员提出的业务流程优化重组合需求是自觉和自发的，也是公司业务流程需要变革的关键点和进行业务流程优化最适合的切入点。

ERP系统是一个管理信息平台，企业实施ERP的过程就是将企业的各种业务纳入到统一的ERP管理信息平台中的过程。我们实施ERP 的目的是提高企业运作，提升企业整体管理水平。为达到实施ERP的目的，使ERP系统顺利上线这短短一年的ERP实施期只能算万里长征的第一步。只有保证ERP系统上线后工作稳定、运作顺畅，才能真正发挥ERP系统管理信息平台中心的地位，让ERP系统为公司的管理贡献持续不断的效益。

企业的流程优化是一个持续渐进的过程，ERP系统的实施只能为涟钢搭建一个初步的流程结构框架。流程的不断优化需要涟钢人系统上线后，在系统的使用过程中不断加深对系统的了解，不断积累经验，联系业务实际，提出切实可行的流程和系统优化方案。这样，才能用好用活ERP系统，最终优化出一个最具涟钢特色的ERP系统，和最切合涟钢实际的管理流程。

保证ERP系统上线后运行稳定，企业流程持续优化，在涟钢培养出一支既懂业务又懂系统的ERP项目组队伍是关键。必须让ERP项目组成员真正理解SAP系统的基本原理和管理理念，学懂学通SAP系统基本知识和基本功能。项目组成员吃透了系统，系统的稳定运行就有了决定性保障，流程也必将得到自发和自觉的持续优化。

仅凭一两个月的需求调研时间，项目实施顾问是难以掌握涟钢集团的全貌，对于涟钢集团的现有人事架构、现有运作流程等形成的历史渊源、现实实践的合理性，理解都还十分不成熟，存在片面性。仅以行业经验，照搬其它公司的经验，往往会出现水土不服的现象。就如一济药方，对于有的人可能是救命的良药，可是对于另一个人却可能是致命的毒药。根据系统知识和系统理论的完美思路来制定实际流程，又容易走上理想主义的老路，使设计的流程脱离实际，缺乏可操作性。这方面我们有过深刻的教训，项目开初，根据自己的知识和经验，以及对涟钢实际情况的片面理解，我们制订

了一系列自以为十分完美的涟钢TO BE流程。但当将制订好的TO BE 流程交给业务单位签字确认时，业务单位却提出了大量问题，认为这些流程很难在实际业务中运行，要求重新制订。

ERP顾问——后台指挥

　作为项目实施顾问，我们的优势在于系统知识较丰富和一定的行业经验。因此我们的工作的重点定在 与PP项目组成员进行建立企业流程架构的经验交流，根据自己长期在企业中工作积累的经验，给PP项目组成员提供大量的合理化建议。我们共同对集团每个生产环节和每个生产运作流程都进行了认真的需求调研、现有流程讨论、TO BE流程讨论和确认，并认真讨论确认了PP模块详细设计方案。 其次是系统知识的转移，经过大量的培训演示和组织系统测试练习，让PP项目组成员尽量多和尽量快地理解和掌握SAP系统知识。我们先后进行了四轮次完整的PP模块系统知识培训；对于系统的关键点或难点，我们还组织了大量的特别培训和个别培训。最后是 配合PP项目组成员完成系统实施进度的推进、系统实施风险的控制。 基于PP项目组成员为主，项目顾问为辅的基本实施思路，PP模块实施的结果使PP项目组成员对系统知识的掌握、对所有TO BE流程的理解都达到了一个较高水平，保证了系统中PP模块内以及PP模块与其它模块相关的所有TO BE流程设计都十分切合涟钢实际，具有很强的可操作性。特别到系统将近切换上线前，模块项目组成员个个都能做到心中有数、思路清晰、上线准备工作有条不紊，为系统顺利上线打下了坚实的基础。

系统上线后，运行平稳，PP模块项目组成员都能基本胜任本模块日常系统维护和支持工作，上线后要求项目顾问帮助系统维护和支持工作的次数明显少于别的模块。到目前，PP模块项目组成员已开始根据业务部门的需求和自己对系统的进一步深入理解，对系统流程进行逐步优化。相信随着PP项目组成员系统知识的增加和业务经验的积累，他们会成为驾驭涟钢ERP系统优秀的车手，在复杂多变的市场经济跑道上，跑出优异的成绩。

消灭ERP的幻想空间

由于对ERP系统了解不够，或在竞标期间参与竞标的顾问公司对ERP系统功能的普遍夸大。涟钢集团的同事们和其它还没真正实施ERP的公司一样，在实施ERP系统前期，对ERP系统充满了好奇和许多不切实际的期待。在当时的他们看来，ERP就是自动化，企业实施了

ERP系统以后，公司以前人干的活将来都由电脑干了。甚至有人以为，ERP系统什么都能管，什么都能干。针对人们对ERP系统功能理解存在的误区，我们制定了一系列手段，来消除用户对ERP所产生的这些不切实际的幻想。

第一个措施是大面积、全方位、分层次的进行ERP理论和SAP系统知识的大量培训，统一系统认识。我们将培训对象划分成了公司高层领导、模块项目组、关键用户、最终用户等四个层次，有针对性的确定培训内容和培训要求。培训内容涵盖国内外先进的管理思想管理理念、ERP思想理念、SAP系统设计思路和SAP系统操作知识等。为扩大培训面积和提高培训效率，我们还采用师傅带徒弟，帮、带、学相结合的方法。讲述、讨论、演示、实际操作等手段并用。

经过培训，使大家对ERP系统有了更准确更清楚的理解。明白了ERP 系统是什么？能干什么？如何干？等问题。此部分工作为后面项目实施统一思想、明确方向奠定了基础。 第二个措施是辨别需求真伪、抓住核心需求。在需求调研的过程中，由于不同的业务人员对于业务本身和ERP系统的理解都存在片面性和理解上的差异，对业务流程描述的角度和提出需求的角度也带有明显的个人色彩，存在许多个人喜好的因素。甚至有的需求提出似乎根本就不着边际。

第三个措施是有所为、有所不为。项目的实施有时间的限制和现状的约束，而流程的优化是持续的，没有穷尽的。在有限的项目实施时间内，我们同时要兼顾流程优化和系统上线两方面的任务。因此，在项目实施的过程中，面对众多的、各种各样的需求，需要区别对待，有所为、有所不为。

一味迎合客户，对客户提出的所有需求都照单收领，则会使ERP 的实施没有了重点。为了解决一些鸡毛蒜皮的问题，却使更多重要的、核心的问题由于缺乏时间和精力来解决，得了芝麻却失了西瓜。有时，还可能在ERP的实施过程中，绞在了一些假需求，或由于系统功能和现实条件根本无法解决的问题中，久久不能脱身。不但影响项目进度，打击团队士气，甚至造成项目实施流产。

涟钢ERP二期项目背景：

涟钢SAP ERP项目PP模块作为二期实施模块，从2003年5月开始启动，到2004年4月1日成功上线，5月运行平稳，前后历时将近一

年。涟钢ERP项目PP模块（生产计划与控制生产计划与控制模块）实施范围，涵盖了烧结、焦化、炼铁、炼钢、传统中小型钢材轧钢和CSP（薄板坯连铸连轧）生产等钢铁企业生产工艺流程全过程。 系统实施功能范围包括BOM和主配方、流程订单管理和制造作业成本管理等等。项目实施点多面广，任务十分繁重。经过项目组全体成员的共同努力，PP模块基本实现了四大目标：1、及时准确地掌控生产供应链各环节在制品和库存进度和状况；2、强化与供应链上下游合作，协调生产和平衡计划；3、多维度全方位地分析生产状况和生产绩效；4、准确收集产品成本，为公司决策提供依据。回顾分析PP模块得以成功实施，方法论和基本原则在实施过程的正确把握起了十分关键性的作用。

破除ERP幻想手段

第一个措施全方位、分层次的进行培训。

将培训对象划分成了公司高层领导、模块项目组、关键用户、最终用户等四个层次，有针对性的确定培训内容和培训要求。

第二个措施 辨别需求真伪、抓住核心需求。

在需求调研的过程中，对需求经过分析过滤掉对那些对ERP理解还存在片面性的需求，以及一些不着边际或是极具个人色彩的需求。

第三个措施是有所为、有所不为。项目的实施有时间限制和现状约束，而流程的优化是持续的，没有穷尽的。在有限的项目实施时间内，要兼顾流程优化和系统上线两方面的任务。

ERP工作总结

ERP项目实施工作总结 一、ERP系统实施背景 公司经过近几年的快速发展，经营规模不断扩大，管理模式、经营策略等急需改善，尤其是销售订单的增多、产品品种的增加，客户需求多样性，生产、采购计划不够准确，业务部门的数据不能实时共享等诸多问题日益凸显出来；加之2011年公司又将推行新的会计准则。在这样的背景下，公司领导高瞻远瞩，为从根本上改善企业内部管理机制，以适应日益竞争激烈的内外部环境，决定在2010年实施建设ERP管理系统。 2009年12月底，经慎重考虑，公司与用友软件公司签订 了ERP系统建设实施合同。公司于2010年3月成立ERP项目组并开始公司业务调研。项目组及相关人员经过2个多月加班加点的辛苦工作，于2010年6月1日上线运行，在运行过程中，发现产品编码存在诸多问题就暂停运行，经重新修改编码方案后，2010年7月1日再次上线运行，在公司各相关领导的大力支持下，项目组及相关人员克服重重困难，终于在2010年11月初 实现了ERP系统供应链、财务会计管理各模块正常运行，并在12月25日已成功完成进行2011年年度账的建立和数据结转。 二、系统选型调研阶段 在实施ERP业内有一句这样流行语：“不上ERP等死，上ERP找死”，同时有关资料统计表明，目前实施ERP系统的单 位中，成功率约为25%，ERP失败的声音不绝于耳。此时决定

实施ERP系统，面临着巨大的风险和严峻的挑战。因此，公司对ERP的选型调研进行了周密的部署，精心的安排；从2009年8月份开始，财务部和技术部多次组织公司相关业务部门对国内外实施ERP的情况进行了对比分析，并且组织专人对兄弟企业实施ERP的情况进行参观调研，对实施成功和失败的因素进行了全面认真地剖析，对实施风险因素进行了细致分析。从2009年8月到12月最终签订实施ERP系统合同，历时5个个多月的时间，在此期间，信息化小组进行了全面的调研，对各家软件类型及功能特点、实施的实力及业绩、项目投资等进行综合评价，同时结合公司多年使用用友的经验，最终选择了用友ERP系统。 三、系统实施阶段 2010年3月底，公司在总经理薛总的主持下成立了ERP 项目组，全面负责ERP系统的建设和实施。 公司ERP项目组和用友实施项目组经过多次讨论，大家一致认为，ERP系统的实施，是一个重新改进业务流程、规范企业业务流程的过程，最终实现利用信息化手段管理企业业务的目的。因此，项目总体规划如何定位、流程如何进行再造、实施范围如何确定、实施步骤如何执行，必须从我公司实际情况出发，充分考虑自身的各种资源和条件，有计划、有目的、有步骤、有重点地进行。最终确定实施的原则是“立足企业实际，先固化、再优化”的实施策略。实施过程主要分为以下四个阶段：（一）项目实施规划

erp项目实施工作总结

竭诚为您提供优质文档/双击可除erp项目实施工作总结 篇一：用友eRp项目总结报告 **公司eRp系统项目总结报告 建立日期:20xx/7/5修改日期:20xx/7/5 文控编号:t6(V6.0)-hxR_001 客户项目负责人：日期：用友项目负责人：日期： 20xx/7/5 用友实施方法论——标准模板 1、项目背景 xx公司是一家专业从事“复合高分子材料”研发、生产、销售的科技企业，始建于1993年，公司总部座落于重庆市建桥工业园c区，拥有3万平方米的生产基地。 xx公司eRp项目的目标是为了规范企业财务与供应链相关的部门对账长期比较繁琐，账务及业务报表都不能较为及时、准确地上报给企业管理层人员；希望通过eRp系统能够按时上报财务报表，实时查询企业资金现状，业务流程数据，库存现状，产品生产成本，以提高企业的管理和决策水平。 2、项目回顾

1、项目实施的组织结构 xx公司eRp项目的项目组由用友方和客户方共同组成。用友方项目负责人由武晴晴担任，前期由雷耀和官耀作为项目小组成员，后期实施完成后将移交给项目经理田超。客户方由彭用文担任项目经理，项目成员包括郑良碧、郑丽和苟涛及其部门相关下属操作人员。用友圣恩公司董事长周刚担任项目总监，用友致远分公司总经理雷耀和xx公司总经理彭用文组成项目领导小组，xx公司总经理担任组长。 2、项目实施的时间、范围 xx公司eRp项目动员大会开展时间为20xx年12月5日，完成时间为20xx年7月5日，实施的范围包括，根据双方所签订的合同范围对t66.0软件的销售管理系统管理、库存管理、采购管理、应收账款、应付账款、总账等模块进行实施（20xx年5月新增加出纳管理块，未单独收取实施费用）。实施范围仅限于xx公司单独的一家公司，不包含其他公司。 本次实施范围也不包含合同范围之外的相应服务，比如网络建设等。 3、项目实施的主要阶段 项目的实施经历了项目规划、业务分析、流程设计、切换准备、系统上线和持续支持等主要阶段。 在项目的规划阶段我们主要完成了项目实施小组的组建、制订项目主计划、召开项目启动会等工作。

ERP实施顾问实习报告范文

三一文库（https://www.sodocs.net/doc/7811976325.html,）/实习报告 ERP实施顾问实习报告范文 一、实习概述 从3月24日开始，经过用友的推荐，我在xx的一家公司进行实习。我的职位是ERP实施顾问，主要的工作内容是对客户企业进行信息化的规范与信息化的实施。在实习的时间里，学习了很多知识，主要是企业信息化的规划与实施方面，同时在与同事的交流中，实习了很多项目管理与具体行业业务的知识，开阔了我的眼界。同时也意识到作为一个顾问所要具备的知识修养与学习精神。 二、公司概要 我实习的公司是xx公司。它是珠海宇能公司旗下的一个新的分公司。因用友股份公司今年进行了很大的业务改革，用友的中端产品U8与U9的销售、实施、服务全面分销给合作伙伴，珠海宇能公司根据时势的发展，立刻成立了xx科技有限公司，成为xx周边地区用友U8系统、U9系统合法的经销商，专门负责用友软件的销售、实施、与服务。现在新公司刚成立，所以我在这里具体的工作内容不局限于ERP实施顾问的工作，还会做其他比较繁杂的工作。因为我们公司的客户主要集中在xx周边专

区，于是我们在4月中旬的时候在xx开办了办事处，方便我们的工作。现在我的工作也是在xx开展。 三、实习内容 在xx科技有限公司实习，暂时做的事情会比较多，包括用友产品的演示、销售、服务、实施，甚至新公司有关事务都会由我来开展。现在最重要的工作是回访老客户的同时挖掘新的商机。所以我在这里学习锻炼的东西会很多。在工作初期，主要是整理用友转移给我们的客户资料，通过互联网补全客户清单上缺失的资料，整理完之后进行电话回访，稳定客户。 之前应经理的安排，我和另外一个同事去客户现场进行ERP 系统的演示，根据客户的信息化需求，结合我们用友的系统，来给客户演示一个可行的信息化方案。因为我和另外一个同事都是应届生，没有一点业务知识，经理也没有时间给我们培训这些，所以很多东西都是自己摸索出来，在客户面前努力表现作为一个顾问的专业性，尽力满足客户的需求，但是有时候依然表现得底气不足的样子，这说明在具体业务方面我还是要加强学习。 在四月中旬，我们决定在xx开办公司的办事处，于是老总安排我自己去xx找办事处的工作地点。对面如此重要又艰辛的工作，一开始我是有点担心又很兴奋。我对xx一点都不熟悉，于是我花了一个晚上的时间查找资料，查看xx哪个地方适合开办办事处。这个需要考虑经济是否繁荣、人口是否密集、交通是否发达、生活是否方便等等因素。经过仔细查阅资料之后，规划

1-erp实施顾问面试题_erp实施顾问面试技巧

ERP实施顾问面试题，ERP实施顾问面试技巧ERP实施顾问指的是从事ERP软件安装、维护、咨询、培训等相关从业人员。 估计小伙伴们还不能充分了解ERP实施顾问，当去应聘的时候。又会遇到哪些ERP实施顾问面试题呢？本期乔布简历小编和大伙儿聊聊ERP实施顾问面试技巧。 关键词：ERP实施顾问面试题_ERP实施顾问面试技巧 ERP实施顾问面试题 问题1.简单聊聊你对ERP实施顾问工作的理解。 答：根据公司内部和外部环境以及资源状况，分析公司建立ERP系统的可行性，科学有效制定ERP项目的战略目标。确定公司对ERP的需求，包括功能、时间、效率等方面的要求。 问题2. 当企业的实际流程跟的标准流程相冲突的时候，你会怎么做? 答：在项目实施过程中，若遇到这种情况，正确的处理方法，就是要劝说用户，放弃他们的流程，而改用系统的标准流程。 问题3.聊聊你的职业规划。 答：ERP实施顾问有两条职场发展路线。专家顾问型：初级顾问→经过工作积累后成为中级顾问、高级顾问→几年左右成长为专家型顾问。企业管理者型：初级顾问→项目经理→CIO或创业成为企业管理者。 此外，还要注意一点，就是行业的差异性。企业在选择实施顾问的时候，还是会考虑其有否从事过相关的行业。如不同行业在选择实施顾问时，会问他是否有行业基础。 实施顾问很大一部分的工作是沟通工作，他们要把自己头脑中的内容教给企业用户，要把用户的需求反映给后台开发人员，等等。若是语言组织能力不行，则其仍然难当大任。大家感兴趣的可以在校园招聘上多了解哦~ ERP实施顾问面试题，ERP实施顾问面试技巧 https://www.sodocs.net/doc/7811976325.html,/knowledge/articles/565d59e90cf2cab845f816ab

2020年(ERPMRP管理)联想ERP2000项目总结报告

（ERPMRP管理)联想ERP2000项目总结报告

ERP2000项目总结报告 2001年5月8日香港ERP项目上线，标志着ERP2000项目的完结。为回顾过去、汲取经验、服务未来，从目标计划、实施状况、人员队伍、费用分析、收益分析、经验总结六个方面对ERP2000项目进行总结。 一、目标计划： ERP2000项目是指以联想电脑公司为实施主体，自2000年5月8日联想集团ERP系统拆分，到2001年5月8日联想电脑公司香港ERP项目上线，在此期间所实施的各个ERP项目，以及对ERP系统的运行支持的总称。ERP2000项目是继联想电脑公司ERP系统独立上线运行之后，对公司的ERP系统进行的全面推广及部分优化工作，是公司ERP系统建设的持续拓展和深入。 总体目标为： 在保证系统运行、支持业务运作的基础上，实现ERP系统的全面推广，完成部分优化，进一步为公司的信息化建设铺实基础。 具体目标为： ●大区平台财务及销售：在上海、深圳、成都、西安、沈阳等平台实施FI/CO、SD模块，实现区域结算；在20家中心站实施FI/CO模块。 ●QDI业务：将QDI在惠阳的R/3系统升级至4.0，在原有FI/CO、MM、PP的基础上增加SD模块，在荷兰、香港平台实施FI/CO、MM、SD模块 ●香港平台业务：除满足QDI在香港平台的结算需求外，还实现了台式电脑、笔记本电脑等业务在香港平台的物料管理和财务管理（MM、FI/CO模块）功能结算。 ●在整个电脑公司范围内（包括各地平台、海外平台）实施人力资源模块。 ●配合北方新厂的投产在联想（北京）公司代码下增加立体仓库管理（WM

模块）。 ●软件企业、FM365等法人平台FI/CO的实施。 总体实施计划为： 二、实施状况： 在ERP2000项目总体目标及总体实施计划的指导下，在2000年5月8日至2001年5月8日的时间范围内，ERP2000项目的六大具体目标已顺利达成，同时还根据具体的业务要求，完成了不在计划内的七个项目。以下从项目和运行支持两个方面对实施状况进行具体说明及分析： ●基于项目的说明及分析： 完成主要项目13个，列表如下：

erp工作总结范文

erp工作总结范文 篇一： 一、 ERP系统实施背景 公司经过近几年的快速发展，经营规模不断扩大，管理模式、经营策略等急需改善，尤其是销售订单的增多、产品品种的增加，客户需求多样性，生产、采购计划不够准确，业务部门的数据不能实时共享等诸多问题日益凸显出来;加之xx年公司又将推行新的会计准则。在这样的背景下，公司领导高瞻远瞩，为从根本上改善企业内部管理机制，以适应日益竞争激烈的内外部环境，决定在xx年实施建设ERP 管理系统。 xx年12月底，经慎重考虑，公司与用友软件公司签订了ERP系统建设实施合同。公司于xx年3月成立ERP项目组并开始公司业务调研。项目组及相关人员经过2个多月加班加点的辛苦工作，于xx 年6月1日上线运行，在运行过程中，发现产品编码存在诸多问题就暂停运行，经重新修改编码方案后，xx年7月1日再次上线运行，在公司各相关领导的大力支持下，项目组及相关人员克服重重困难，终于在xx年11月初实现了ERP系统供应链、财务会计管理各模块正常运行，并在12月25日已成功完成进行xx年年度账的建立和数据结转。

二、系统选型调研阶段 在实施ERP业内有一句这样流行语：“不上ERP等死，上ERP找死”，同时有关资料统计表明，目前实施ERP系统的单位中，成功率约为25%，ERP失败的声音不绝于耳。此时决定实施ERP系统，面临着巨大的风险和严峻的挑战。因此，公司对ERP的选型调研进行了周密的部署，精心的安排;从xx年8月份开始，财务部和技术部多次组织公司相关业务部门对国内外实施ERP的情况进行了对比分析，并且组织专人对兄弟企业实施ERP的情况进行参观调研，对实施成功和失败的因素进行了全面认真地剖析，对实施风险因素进行了细致分析。从xx年8月到12月最终签订实施ERP系统合同，历时5个个多月的时间，在此期间，信息化小组进行了全面的调研，对各家软件类型及功能特点、实施的实力及业绩、项目投资等进行综合评价，同时结合公司多年使用用友的经验，最终选择了用友ERP系统。 三、系统实施阶段 xx年3月底，公司在总经理薛总的主持下成立了ERP项目组，全面负责ERP系统的建设和实施。 公司ERP项目组和用友实施项目组经过多次讨论，大家一致认为， ERP系统的实施，是一个重新改进业务流程、规范企业业务流程的过程，最终实现利用信息化手段管理企业业务的目的。因此，项

ERP系统项目实施总结报告

_______ERP系统项目总结报告

客户项目 经理： 日 期： 用友项目 经理： 日 期： 1、项目背景 建议描述容提要： 1、客户基本状况介绍，包括行业、规模； 2、项目的目标； 某某股份，始建于一九六六年，是机械工业部定点制造液压件的重点企业。生产各种规格齿轮油泵、液压控制阀、液压缸、液压系统。产品品种达到3000多种，年销售额近1亿人民币。企业人员规模为800多人。

某某股份ERP项目的目标是为了提高生产计划系统的效率，满足产销平衡的需要；能够按产品种类核算生产成本，提高企业的决策水平。 2、项目回顾 建议描述容提要： 1、项目实施的组织结构； 2、项目实施的时间、围； 3、项目实施的主要阶段； 4、项目实施的重要任务和活动。 1、项目实施的组织结构 某某股份ERP项目的项目组由用友方和客户方共同组成。用友方项目经理由XXX担任，XXX和XXX作为项目小组成员。客户方由XXX担任项目经理，项目组成员包括XX、XX和XX。用友XX分公司实施部经理担任项目总监，用友XX分公司总经理和某某股份总经理组成项目领导小组，某某股份总经理担任组长。 2、项目实施的时间、围 某某股份ERP项目实施的时间为2002年5月至2002年8月。实

施的围包括，根据双方所签订的合同围对U8M软件的销售管理、物料需求、系统管理、库存管理、采购管理、应收账款、应付账款、会计界面、总账等模块进行实施。实施围仅限于与生产有关的料品围；仅限于某某股份单独的一家公司，不包含其他公司。 本次实施围也不包含合同围之外的相应服务，比如网络建设等。 3、项目实施的主要阶段 项目的实施经历了项目规划、业务分析、蓝图设计、切换准备、系统切换和持续支持等主要阶段。 在项目的规划阶段我们主要完成了项目实施小组的组建、制订项目主计划、召开项目启动会等工作。 在业务分析阶段我们主要完成了安装培训和测试环境、理念和产品分析、业务需求分析等工作。 在蓝图设计阶段我们主要完成了解决方案设计、静态数据准备、系统测试、解决方案确认、业务应用标准操作手册等工作。 在切换准备阶段我们主要完成了系统运行管理制度建设、建立部支持体系、生产系统准备、业务权限规划和分配、最终用户培训等工作。 系统切换阶段我们主要完成了静态数据转换、动态数据转换、系统正式运行等工作。

ERP实施顾问如何做好需求调研和启动大会

ERP 实施顾问如何做好需求调研和启动大会？关键词： 实施成功第一步：抑制需求 如果说，成功的销售人员是在售前的过程中给客户绘制美好的蓝图，并且无限制地扩大客户的需求，让客户认为信息化可以解决所有的问题，从而愿意掏更多的钱来投入信息化的话。那么，成功的实施顾问在与客户进行接触初期，最主要的工作就是让客户狂热的头脑降温。 看官们会问：这不是不负责任吗？ 错，这才是负责任，如果说有不负责任的地方，那也只能说销售人员有些过了，但对实施顾问来说，这样做才是真正地对客户负责任。为什么呢？原因很简单：ERP 其实是一个管理工具，而一旦涉及到管理，那就变得复杂起来，而面对复杂的问题怎么办？那就是让它简单化，只有将问题简单化，先解决能解决的，能见效的，才有可能持续优化下去。多数人会认为实施是一个阶段性的工作，一旦上线就结束了，而总结实施成功的企业，你会发现，实施是一个持续改善的过程，没有终点。而简单化的最好方法就是，在项目会议中，当客户提出要解决许多的问题时，首先告诉客户：对不起，ERP 不能解决所有的问题。 当然，拒绝客户需要勇气，也需要技巧。对于优秀sales 来说，要学会任何时候都不说“不”，而实施顾问，则要学会有勇气说“不”，也需要学会有技巧地说“不”。 所以，浇冷水的工作要逐步来做。 在项目启动大会上，一定要提到一个观点：管理问题的解决方案永远没有最好，因为它需要付出高昂的代价，所以，我们要学会选择最适合的解决方案。（项目启动大会是实施 顾问的第一次闪亮登场，后面还会有专题来探讨如何开好项目启动大会） 在项目需求调研的过程中，一旦客户提出难以解决的需求，就一定要弄清楚他们为什么要强调这个需求，他们目前手工是如何处理的，如果不解决会带来什么问题，会不会成为影响实施成功的关键障碍？如果必须要解决，那么，解决带来的成本与风险有多高，需要实施方付出多少成本，而客户方又需要投入多少成本（非货币的）。当然，一般情况下，真 正影响实施的关键需求应该是在售前阶段也就知道了的，换句话说，应该是已经评估过可以解决的，否则，那就是销售太不负责任了。 项目需求调研时，切记，不要轻易回答客户这个可以解决，这个不能解决。也就是说， 需求调研除了你问必要的问题以外，嘴巴就可以休息了，让耳朵和手工作就可以了。当所有的客户需求整理出来之后，再进行分类：一类是软件可以解决，并且能带来关键效益的，放在首位；接下来一类是软件可以解决，客户领导非常关注的需求，放在第二位；第三位则是软件可以解决，普通操作者关注的需求；另一类是软件很难解决甚至无法解决的：也要分类：首先关注领导关注的问题，这一类问题通常比较好解决，因

实施顾问应具备的能力

实施顾问须具备四种能力 现在，许多中小企业由于认识不到位及成本等相关方面的问题，在实施ERP系统时，跳过第三方咨询公司，直接找软件公司进行咨询、实施。在选型时，企业也会从公司规模、资质、专业背景、行业案例;ERP软件功能、集成性、扩展性、灵活性;实施服务等多个方面考察、评比软件公司，然后选择一家软件公司实施。但在选型过程中，企业却容易忽略一项很重要的工作——实施顾问的选择。 行业内流传着一句话：“三分软件，七分实施，十二分数据。”这说明，项目是否成功，软件只占很小一部分，就算企业选择了一款很适合本企业的软件，但没有好的实施顾问，这个项目的成功率仍然难以保证。再举个例，购买SAP软件，选择同样的多的模块，但选择不同级别的代理商价格肯相差很多，为什么？难道仅仅是代理商的级别不同？应该是级别高的代理商实施能力也高，相应售价也就高了。实施顾问既然这么重要，那一个合格的实施顾问应该具备哪些能力呢？ ERP的两个本质 “ERP软件是一款含有先进管理理念的软件!”从这句话中，我们不难得出两点： 第一，ERP软件本质上还是一款软件，所以实施顾问首先应该具备计算机方面的专业知识，其中最主要的就是网络和数据库等相关方面的知识，并且要精通ERP软件，能够通过对ERP 软件的功能开关设置来实现企业的相关流程。能够对企业报表进行开发，以及能进行一些小规模的二次开发。 第二，ERP软件含有先进管理理念，这就要求实施顾问要懂企业管理。企业管理中最主要的就是生产管理和财务管理。所以，实施顾问最好是在企业中待过两三年，对企业的销售、采购、生产等流程有一定的认识，并明白如何将相应活动转为财务上的借贷关系及相关凭证。 实施顾问应具备的四种能力

2020年甲方ERP实施总结报告(一字未修改)

甲方ERP实施总结报告(一字未修改) ERP一期工作总结 近十年来，我厂坚持“精细化管理，稳定发展”的战略，加快产业结构调整，已经由单一的阀门电动装置制造转变成为覆盖核电、化工、船舶、电力、机械多行业的生产制造企业，生产经营实现了跨越式发展，信息化建设伴随着我厂发展也取得了长足的进步。尤其是xx年以来，为适应战略调整后企业内外部信息由分散到整合、由滞后传递到快速反映的需要，厂部决定实施ERP系统，从信息化基础层、信息化平台层和信息化应用层建设三个层面上，不断推进信息技术的应用，取得了较大的进步和较好的效果。 一、精心准备： 有关资料统计表明，目前已实施ERP系统的单位中，成功率约为5%，ERP失败的声音不绝于耳。多数企业还在为是否上ERP系统进行争论，我厂此时决定实施ERP系统，面临着巨大的风险和严峻的挑战。为成功实施ERP，我们的做法是： 1.全面考察，总结实施的经验和教训，制定规避风险的措施。xx年，我们先后对国内外实施ERP的情况进行了对比分析，并参加南京软件博览会了解软件动态。对实施成功和失败的因素进行了全面认真地剖析，对实施风险因素如厂部决心、软件选型、实施范围、实施策略、实施队伍、基础管理、人员素质、项目投资等进行评估，并制定了相应的规避风险的措施。

2.慎重选型，扬长避短，化解风险。从xx年8月到11月最终签订实施ERP系统合同，历时4个多月的时间，在此期间，我们进行了全面的调研，对各家软件类型及功能特点、实施的实力及业绩、项目投资等进行综合评价并最终选择了秋葵ERP系统。 选择该软件，主要从企业实际出发，采用通用商品软件，符合社会专业分工协作的规律，具有起点高、见效快、服务好、维护方便、易升级等明显优点，取得成功者较多。 选择该软件，不仅看中的是软件本身具有完整性、集成性、开放性、扩展性、灵活性、实用性、针对性等功能特点，更重要的是因为双方将该项目作为国内离散型制造企业一个典型的示范项目来实施，从而形成了一种战略合作伙伴关系，进一步降低了实施风险。 3.立足企业实际，确定切实可行的实施策略。实施ERP系统不仅仅是一个购买信息工具的简单问题，而是一个重新改进业务流程的重要决策。总体规划如何定位、流程再造如何进行、实施范围如何确定、实施步骤如何执行，必须从我厂实际情况出发，充分考虑自身的各种资源和条件，有计划、有目的、有步骤、有重点地进行。全面开花、一蹴而就，其结果可能会因各种条件的限制而导致失败。 二、确定范围： 1.项目实施范围。确定了包括销售、生产、物料、客户关系管理、供应部门业务所涵盖的内容。工作范围涵盖了全厂各车间，各公司及所属的科室等。

ERP实施顾问的经验分享

ERP实施顾问实施经验的重要性 简介 ERP实施顾问是把公司的ERP实施作为己任，并投入大量的人力、财力和精力以确保实现这一实施目标的群体。他们精通ERP理论与ERP软件的使用方法，熟练运用项目实施方法论，能够有效处理实施过程中出现的种种问题，他们是经营管理的专家，很多人有过在不同行业实施不同ERP项目的丰富经验，在项目实施的各个阶段都能得心应手。 ERP实施顾问们要对项目实施的各个阶段负责，以确保要求的运作在规定的时间里按要求的质量水平完成，并使必须参与的人员真正高度有效地参与。为了实现他们的承诺，他们要把他们所掌握的技巧和方法转化到实际工作计划中来——方法要细化成任务并落实到具体个人。每个阶段、每个任务的时间安排也要决定下来，从而最终敲定项目计划。顾问给项目带来了额外的价值，他们的实际操作经验使公司受益匪浅，他们知道什么该做，什么不该做，从而避免了“出错——改正”的实施途径。 工作内容总结 1. 根据企业内外部环境和资源状况，分析企业建立ERP系统的可行性，科学制定ERP项目的战略目标; 2. 确定企业对ERP的需求，包括功能、时间、效率等方面的要求; 3. 分析企业管理现状与所实施的ERP系统的差距，拟定企业流程重组和管理改进方案。在实施过程中，咨询人员要对企业管理工作进行诊断，找出差距，提出业务流程重组方案、管理业务标准和数据准备方案;具体由企业来执行。 4. 咨询培训。ERP项目实施不但需要管理人员知识和能力得到提高，而且需要他们的态度和行为发生转变，。而“态度”、“知识”、“能力”、“行动”都要由实施顾问的培训来推动。 ERP实施顾问工作中应努力做到的 作为一名ERP实施顾问，除了要懂管理、懂ERP软件、懂实施方法论之外，还要掌握一些做事的方法。好的工作方法可以让顾问们在项目进程中迅速取得客户信任、快速解决问题. 1、树立并分享信誉 准确的为自己定位，并积极树立自己的信誉。从这样两个角度去考虑问题，一是从高层管理者的角度去思考行业竞争和公司运作的问题，一是从专业、细致的角度去考虑单据、报表、界面等数据处理的问题。当你在这些问题上充分展示了你的专业水准并发挥了你的作用时，信誉自然树立起来了。 同时要注意与客户分享信誉。树立信誉的目的是更好更快地完成任务，并不是要与客户争夺项目控制权、比较谁在项目中的贡献更大、谁更高明。因此，不要归功于己，把荣誉与客户方同事一起分享反而更能建立信誉。 2、建立客户信心 即便以前有过合作或者接触，甚至客户是因你而签单，ERP项目开展初期，客户还是会重新检查你的自信和能力，以确保他们选择你是正确的。因此，同客户的每次会面都应做好充分的准备并要表现出足够的敏捷和积极性。主动与客户沟通对建立信心很有帮助，同时，在项目初期设置一些简单的目标然后及时高效地完成，可以更快令客户信任你。在项目早期建立信心的一个非常有效的途径是“快速成功”——取得一定的成果，或者提供超值的价值。 3、为客户增加价值 尽量超出客户的期望，为客户增加价值。我并不主张为客户提供免费服务，而是建议你通过合理的工作或可能超出许诺的帮助位客户提供额外的利益。最好是对客户非常有价值又不增加你工作量的内容。例如，与客户的项目经理一起完成项目计划时，顺便帮助他对项目理解更深入些;或者，在培训时提供一些行业的借鉴资料。 4、有效管理时间 时间是公司的商品、ERP实施顾问的财产，时间也是人世上最稀缺的资源，必须有效的管理时间。这需要三种最重要的技能: (1)对工作确定优先级别，然后按照既定的优先级工作;(2)对当前既定的工作分配充足的时间; 5、启发客户思考 多看多问，启发客户自己思考。 讲了那么长时间的课、写了那么长的文档，客户却听而不闻、见如未见，为什么?当客户没有注意到问题并开动脑筋思考时，“填鸭”是很难的。如果首先向客户征求意见，了解他们对该问题的看法，你可以做的更好。不要急着告诉

实施顾问岗位职责

实施顾问岗位职责 【篇一：实施顾问】 实施顾问 岗位职责： 1、负责公司erp系统的实施推动以及运维 2、负责公司内部用户的应用培训，指导内部用户运用公司的软件 3、针对用户使用问题解答、支持，进行问题汇总与分析 4、对公司使用erp系统的问题搜集和反馈；出具解决方案 5、参与erp系统的二次开发的需求调研，文档整理，测试等相关工作 任职资格： 1.本科以上学历（财务、计算机、经济或相关专业），1年以上工作经验； 2.了解erp方面的原理和理论知识，有汽车行业和电子商务相关工作经验优先； 3.有1年以上的软件项目实施经验，熟悉项目管理知识，具备良好的控制能力； 4. 有良好的敬业精神、团队合作精神、沟通能力及分析能力，有高度的工作热情和工作责任心，承受一定的工作压力。 二次开发顾问 岗位职责： 1、在项目经理的带领下完成开发任务，保证开发项目的交付的进度和质量； 2、与内部需求设计人员，实施顾问沟通，参与开发方案的制定； 3、主要开发内容：erp二次开发 任职资格：1、两年以上开发经验。 2、了解erp基本知识，熟悉java语言 3、精通oracle数据库，有数据库编程经验。 4、有用友nc—uap平台开发经验、商业智能分析开发经验优先考虑 5、有较好的学习能力和团队精神。 区域信息管理员 1.负责网络及其设备的维护、管理、故障排除等日常工作，确保公司网络日常的正常运作； 2.负责公司办公环境的软硬件和桌面系统的日常维护； 3.维护和监控公司局域网、保证其正常运行，确保局域网在工作期间内安全稳定运行；

4.安装和维护公司计算机、服务器系统软件和应用软件，同时为其 他部门提供软硬件技术支持； 任职要求： 1.熟悉cisco交换机、防火墙的网络设备、操作系统、oracle数据 库的配置及维护 2.能够对企业内部网站及网络进行维护操作； 3.工作细致、认真、责任心强，沟通协调能力强，具有团队协作意 识和良好的服务意识；4本科以上学历，一年以上工作经验者优先。 【篇二：erp实施顾问的职责及经验总结】 erp实施顾问的职责及经验总结 作者;：北京乾元坤和 看这篇文章的多半都是做erp实施顾问的了，那么在转让正题之前 先给想做和正在做erp实施顾问人的八大建议。 erp实施顾问是一种综合技术知识和管理能力的职业，门槛高所以 很多人进不来，但是只要能进来，在成长中一般都可以磨练出来， 就是说erp实施顾问的成长需要积累，需要在实践中不断完善和提高。 做erp实施的八大建议 以下是对erp顾问职业所具备的知识和能力结构的几大建议。 1、一定的计算机、网络技术基础 身为erp软件实施顾问，你不能不了解你的产品，当然你可以了解 得粗略，不必象技术工程师那样精通，你要能够回答客户提出的大 部分问题，所以需要你掌握的知识非常综合、全面——强调的是广 度而不是深度，当然，如果你的深度够好，那么会更加有利。如果 你的深度不够，经常回答不上客户的问题，没关系，关键是你要留 一个缓冲余地，你要知道，你应该从哪里获得帮助和支持。优秀的 erp实施顾问，应该懂得如何调度资源。 以下为我认为erp实施顾问应该掌握的技术： （1）erp软件本身，主流的管理软件如用友、金蝶、sap、甲骨文、乾元坤和等等。 （2）系统管理知识，包括windows2003，unix。 （3）数据库知识，包括sql2005、oracle、db2等等主流数据库，sql技能。细分可为查询分析器的使用，数据表的操作，报表的基本 技能等等。 （4）网络知识。网络协议配置、网络拓扑等。

erp年度工作总结

erp年度工作总结 一、前言 简单的回顾一下过去九个月以来的实施过程：4月1日K3ERP系统上线;5月1日盘点修正系统数据;7月系统运行进入稳定期;8月起通过系统规范部分工作行为直到今天。9个月以来，系统运行过程中暴露出来的问题更多的是各个环节管理上的缺陷及相关制度的缺失。ERP小组只能在自己力所能及的范围内尽量的去规范一些业务、完善系统。当然，ERP实施也有其积极的一面，如暴露管理薄弱环节、基础数据质量的提高等等。ERP推行以来取得的任何成绩或者不足都是客观原因和主观原因共同的结果，在这里我将简单客观的进的进行一个总结，希望这些实实在在的经验能为后面的工作起到相应的借鉴作用。 二、取得的成绩 K3ERP是一个承接公司管理思想的载体、实现管理目的的一个工具。因此，它的实施所取得的成绩和管理无法分离。1.对公司庞大的基础数据进行了完整的梳理，提炼出一份相对准确、高质量的基础数据。具体体现在：客户、供应商、物料和BOM。2.基本实现了财务管理及业务管理的一体化，通过财务管理来监督各项业务的执行情况。具体体现在：财务凭证由业务单据直接生成。3.基本实现了实物流与信息流的统一。在每个实物流与信息流结合的节点及关键工作岗位发生的业务都会被准确、及时的记录到系统里面，为业务监督、问题追踪、统计分析提供了数据基础。4.实现公司供应链各业务环节的衔接，

初步达到了计划管理、内控管理的目的，提高了基础管理水平。具体体现在：物料需求由销售需求确定、采购订单由物料计划决定、生成领料由生产订单决定。5.暴露出了部分公司内部管理的问题及制度的缺失，如成本管理制度、物控管理制度的缺失等。这是问题的本质，也是以后工作的重点及方向。6.积累了丰富的ERP实施和应用经验，公司现有一批ERP应用骨干人员。 三、存在的不足 到现阶段，就ERP实施而言还存在着以下几个不足。 1.至今仍无法满足MRP运行的条件。MRP作为ERP运行的核心是整个物控、成本核算、计划作业等的基础。公司现在基础数据准确度不够高、生产计划不稳定、物料采购不稳定、来料异常经久不息，MRP 有效运行的环境尚未成熟。 2.供应链及财务各业务环节缺乏必要的KPI，因此，ERP系统统计、分析功能就无法体现，仅仅处于数据采集的初级阶段。只有各个部门的内部管理水平提升上去了，知道自己部门需要掌握哪些数据了，ERP 才会切实的发挥管理效能。这应是下步努力的重点. 3.各个公司的ERP实施小组后期未发挥相应的作用，基本上是我一人在单干。ERP实施应是管理梳理在前，技术支持在后。这个规则在咱们公司完全没有体现。这一点和上面一点密不可分。 4.缺乏相关的考核奖惩措施支持，部分制定的制度无法得到有力的执行。

ERP个人工作总结

ERP个人工作总结 自进入ERP咨询实施行业以来，一直都在不断地学习、实践、总结，不断地在项目中经历着痛苦抑或者快乐的磨砺和蜕变，‘痛并快乐着’是我很长一段时间以来的真实感受。从一个懵懂而又充满激情的青年学生，经过技术支持顾问到ERP实施顾问再到ERP管理咨询顾问的转变，个中感受，每每回想起来，颇有一番滋味。 回首起来，自1996年毕业，1998年步入ERP行业以来，凡9年间，共经历了3个主要的发展阶段： 一、技术支持工作为主的工程师 1998年有幸进入某台资企业，并幸运地（至少当时应该是）得以有机会参与，后来主导整个企业的ERP项目实施与后续的技术支持工作。当时是从工程设计职位转行作ERP实施，当时行业的工作经验应该是从零开始，好在有台湾的咨询顾问指导，尽管如此，还是走了很多弯路，碰到了很多问题，其中很多问题现在在项目实施过程中仍然时时会遇到，几乎项目管理中的典型问题都曾遇到了，只是当时没有系统学习过项目管理的知识（PMBOK）无法给以准确的总结罢了。现将当时所遇问题列举如下，算是对当时工作做一个小结了： 1.项目范围问题

首先是实施模块的界定，其次更重要的是实施这些模块带给整个企业的价值点，这个就是范围，也叫边界。ERP是一套管理系统，或者称之为管理工具，它一定要给企业带来价值，但是需要带来哪些价值？体现在哪些具体的职能部门？哪些作业流 程上？这个要界定清楚，需求看起来很宽泛，但需要细化分解到每一个可以执行的层面，只有将边界搞清楚了，实施才有目标，才有的放矢，才便于项目的最终验收。 台湾顾问在此方面的确很有经验，调研做的非常仔细，项目范围说明书也做的非常细致，而且一定要企业的高管签字确认。 2.项目时间管理问题 谈及时间管理，台湾顾问在时间上的确做到不错，提前有计划确认。但对于企业而言，配合实在是难以如愿。直至后来咨询方提高了顾问人天费用后才予以重视，这个对于我后来从事实施工作的计划性有很大的助益。——没有计划，就难以分清工作之轻重缓急，虽然计划跟不上变化，但计划一定要强化执行，尤其对于顾问方，一定要坚持与客户方确认，督促客户制定相应的考核制度以作保证！ 3.项目沟通问题 在甲方作项目经理的这段时间，使我印象很深刻的就是：所有项目相关的事宜均需书面表达，并顾问方、企业方确认，让当时是客户项目经理的我由感觉繁琐到接受确实经历了一段时间。

ERP系统项目实施总结报告

ERP系统项目实施 总结报告 1

_______ERP系统项目总结报告 客户项目 经理:

日期: 用友项目 经理: 日期: 1、项目背景 建议描述内容提要: 1、客户基本状况介绍,包括行业、规模; 2、项目的目标; 某某股份有限公司,始建于一九六六年,是机械工业部定点制造液压件的重点企业。生产各种规格齿轮油泵、液压控制阀、液压缸、液压系统。产品品种达到3000多种,年销售额近1亿人民币。企业人员规模为800多人。 某某股份有限公司ERP项目的目标是为了提高生产计划系统的效率,满足产销平衡的需要;能够按产品种类核算生产成本,提高企业的决策水平。 3

2、项目回顾 建议描述内容提要: 1、项目实施的组织结构; 2、项目实施的时间、范围; 3、项目实施的主要阶段; 4、项目实施的重要任务和活动。 1、项目实施的组织结构 某某股份有限公司ERP项目的项目组由用友方和客户方共同组成。用友方项目经理由XXX担任,XXX和XXX作为项目小组成员。客户方由XXX担任项目经理,项目组成员包括XX、XX和XX。用友XX分公司实施部经理担任项目总监,用友XX分公司总经理和某某股份有限公司总经理组成项目领导小组,某某股份有限公司总经理担任组长。 2、项目实施的时间、范围 某某股份有限公司ERP项目实施的时间为5月至8月。实施的范围包括,根据双方所签订的合同范围对U8M软件的销售管理、物料需求、系统管理、库存管理、采购管理、应收账款、应 4

付账款、会计界面、总账等模块进行实施。实施范围仅限于与生产有关的料品范围;仅限于某某股份有限公司单独的一家公司,不包含其它公司。 本次实施范围也不包含合同范围之外的相应服务,比如网络建设等。 3、项目实施的主要阶段 项目的实施经历了项目规划、业务分析、蓝图设计、切换准备、系统切换和持续支持等主要阶段。 在项目的规划阶段我们主要完成了项目实施小组的组建、制订项目主计划、召开项目启动会等工作。 在业务分析阶段我们主要完成了安装培训和测试环境、理念和产品分析、业务需求分析等工作。 在蓝图设计阶段我们主要完成了解决方案设计、静态数据准备、系统测试、解决方案确认、业务应用标准操作手册等工作。 在切换准备阶段我们主要完成了系统运行管理制度建设、建立内部支持体系、生产系统准备、业务权限规划和分配、最终用户培训等工作。 系统切换阶段我们主要完成了静态数据转换、动态数据转 换、系统正式运行等工作。 5

ERP实施顾问如何做好需求调研和启动大会

ERP实施顾问如何做好需求调研和启动大会？ 关键词：ERP 实施成功第一步：抑制需求 如果说，成功的销售人员是在售前的过程中给客户绘制美好的蓝图，并且无限制地扩大客户的需求，让客户认为信息化可以解决所有的问题，从而愿意掏更多的钱来投入信息化的话。那么，成功的实施顾问在与客户进行接触初期，最主要的工作就是让客户狂热的头脑降温。 看官们会问：这不是不负责任吗？ 错，这才是负责任，如果说有不负责任的地方，那也只能说销售人员有些过了，但对实施顾问来说，这样做才是真正地对客户负责任。为什么呢？原因很简单：ERP其实是一 个管理工具，而一旦涉及到管理，那就变得复杂起来，而面对复杂的问题怎么办？那就是让它简单化，只有将问题简单化，先解决能解决的，能见效的，才有可能持续优化下去。多数人会认为实施是一个阶段性的工作，一旦上线就结束了，而总结实施成功的企业，你会发现，实施是一个持续改善的过程，没有终点。而简单化的最好方法就是，在项目会议中，当客户提出要解决许多的问题时，首先告诉客户：对不起，ERP不能解决所有的问题。 当然，拒绝客户需要勇气，也需要技巧。对于优秀sales来说，要学会任何时候都不 说不”而实施顾问，则要学会有勇气说不”也需要学会有技巧地说不”。 所以，浇冷水的工作要逐步来做。 在项目启动大会上，一定要提到一个观点：管理问题的解决方案永远没有最好，因为它需要付出高昂的代价，所以，我们要学会选择最适合的解决方案。（项目启动大会是实施顾问的第一次闪亮登场，后面还会有专题来探讨如何开好项目启动大会） 在项目需求调研的过程中，一旦客户提出难以解决的需求，就一定要弄清楚他们为什么要强调这个需求，他们目前手工是如何处理的，如果不解决会带来什么问题，会不会成为影响实施成功的关键障碍？如果必须要解决，那么，解决带来的成本与风险有多高，需要实施方付出多少成本，而客户方又需要投入多少成本（非货币的）。当然，一般情况下，真正影响实施的关键需求应该是在售前阶段也就知道了的，换句话说，应该是已经评估过可以解决的，否则，那就是销售太不负责任了。 项目需求调研时，切记，不要轻易回答客户这个可以解决，这个不能解决。也就是说，需求调研除了你问必要的问题以外，嘴巴就可以休息了，让耳朵和手工作就可以了。当所有的客户需求整理

ERP实施顾问面试技巧

新的一年开始了，有不少的同行估计都在想着跳槽了。今天我就把自己的当面试官的感受给大家谈谈，也许，从中，你可以掌握ERP实施顾问面试的技巧。在来年，当上ERP实施顾问，也像我一样，被人叫做顾问。虽然可能自己能力还没到这个水平，但是，当别人叫你顾问时，心里还是比较窃喜的。 因公司业务规模的扩大，实施顾问的人手比较紧。所以，前段时间，在忙着招聘ERP实施顾问。现在终于空下来了，我想把我面试ERP实施顾问发现的一些问题，或者说，你若是想去应聘ERP实施顾问，需要注意的的一些地方，给大家来个总结。若你现在正想去软件公司或者生产企业中，应聘ERP实施顾问，也许会用得着。 在ERP实施顾问的面试过程中，面试官一般会问三大方面的问题，来考验面试者有没有能力承担ERP实施顾问这个角色。 一、企业管理实务 ERP项目虽然是一个软件，但是，ERP实施顾问却不能只懂技术。我们企业来挑选ERP实施顾问时，不是看其编写程序有多厉害，也不是看其有多大的头衔。即使其有研究生或者博士生的资历，但是，若其不懂企业管理实务，也会被我们淘汰。 这是因为ERP实施顾问承担的首要任务是根据企业存在的管理问题，提出比较实用、有效的解决方案。试想一下，一个没有企业实际管理经验的人，即使其学历有多高，或者纯技术出身的人，又怎么能根据用户提出的问题，迅速的给出一个解决方案呢? 所以，你想去一家比较大的ERP软件公司去当ERP实施顾问的话，面试的时候，先照着镜子，自我审视一下。看自己是否具备企业管理的相关知识。主要要掌握如下的知识体系。 1.企业管理流程。对于销售管理、生产管理、财务管理、仓库管理等相关的流程要比较精通。面试时，面试官可能会让你描述一下，预付帐款流程，此时，你要能够非常流利并且逻辑清晰的讲出这个流程如何走、在这个流程中会形成哪些单据、可能需要哪些审批。除了这些常规流程外，对于一些例外流程，也要掌握。如退货如何处理、生产部门返工订单如何处理、生产计划调整如何处理等等。因为ERP系统是根据企业流程来设计的，你只要掌握这些流程，即使没有接触过ERP系统，也会迅速上手。也就是说，不需要过多的培训，你就可以走马上任。 2.针对一些管理问题，能够迅速给出解决方案。让你自己叙述管理流程，这是正向思维。相对简单;而在ERP面试过程中，面试官会把自己当作是企业用户，提出一些时实际的管理问题，然后让你给出解决方案。这相当于是逆向思维，回答起来相对困难一点。如面试官会问，我现在有一张订单，其产品除了商标不同外，没有其他的不同。若遇到这种情况，在销售管理、生产管理、物料管理中该如何控制，才不会张冠李戴?这更是考验面试者实际企业管理的经验。