教练式辅导

教练式辅导

文档修订记录

日期版本说明作者2013-11-22 1.01 草稿卢铄波2013-12-03 1.02 1.增加了员工辅导：四种类型说明卢铄波

1. 应用场景 (2)

2. 什么是指导 (3)

2.1. 指导定义 (3)

2.2. 指导目的 (3)

2.2.1. 员工层面 (3)

2.2.2. 团队层面 (3)

2.2.3. 不适用情况 (4)

3. 指导类型 (4)

4. 指导双方的最佳时机 (6)

4.1. 指导对象的选择 (6)

4.2. 观察过程： (6)

4.3. 建议 (6)

4.4. 工具 (6)

5. 指导者必备技能 (7)

5.1. 主动倾听 (7)

5.2. 提出问题 (7)

5.2.1. 开闭式问题 (8)

5.2.2. “探询”模式与“倡导”模式 (8)

5.2.3. 提出问题，设置挑战 (8)

5.3. 洞察情绪 (9)

5.4. 让员工从心底里认同你的观点 (9)

5.5. 反馈 (9)

5.5.1. 从指导者的角度出发提出反馈意见 (9)

5.5.2. 从指导者的角度出发接收反馈意见 (11)

5.6. 达成一致 (11)

6. 开始面谈 (11)

6.1. 面谈准备 (11)

6.1.1. 对假设进行验证 (12)

6.1.2. 评估成功的可能性 (12)

6.2. 指定行动计划： (12)

6.2.1. 辅导者计划编制表 (12)

6.2.2. 行动计划工作表 (13)

6.3. 进入面谈 (13)

6.3.1. 让员工做好准备 (13)

6.3.2. 留意信号 (13)

6.4. 面谈后评估 (14)

6.5. 面谈后的跟进工作： (14)

6.5.1. 定期给予具体反馈 (14)

6.5.2. 系统化跟进 (14)

教练式辅导是一个持续、双向的过程，即管理者通过与其下属共享知识与经验，从而最大限度地发掘下属的潜力并帮助他们实现约定的目标。辅导依赖于相互协作，并要求辅导教练与被辅导者之间建立一种积极互助的情感纽带。

1.应用场景

员工的表现不能达到我的的要求，应该怎么办？

一年只有几次正式的绩效考核，平时应该如何给员工反馈呢？

如果资深的员工表现有问题，怎么样沟通才能既维护面子又解决问题？

年轻的员工虽然工作有热情，但是经验不足，批评还是不批评呢？

大家工作都很忙，没有机会可以正式的进行沟通，该怎么办呢？

给员工反馈时，他们总是觉得我在批评，有抵触情绪，该怎么办呢？

公司的经理人在动态的工作环境里，既要要求员工完成业务目标，又要注意激发员工的潜能。课程的实质反映了“结果与过程并重，人与事并重，分享与共识并重”的管理精神。

2.什么是指导

2.1. 指导定义

1.定义：为他人的发展贡献自己的力量的机会，建立双向伙伴关系

2.是什么？

1.一种学习和发展的方式

2.引导某人去实现他或她的既定目标

3.共同分享检验、交换观点，以达成一致意见

3.不是什么？

1.一次纠正某人表现或行为的机会

2.命令某人采取行动去实现既定目标

3.无所不知的专家或领导

2.2. 指导目的

2.2.1.员工层面

1.最大限度地发挥他们的个人优势（比如，提高分析技能）

2.克服个人心理障碍（比如，解决他们在公共场合说话恐惧的问题）

3.通过持续学习来发挥他们的最大潜能（比如，学习如何通过网络来进行商业研究）

4.通过获得某种新技能或能力来提高工作效率（比如，培养更好的沟通技能）

5.准备承担一些新的工作职责（比如，获得领导技能）

6.自我管理（比如，想办法提高时间利用效率）

7.明确目标并朝着既定目标前进（比如，学会设定更加现实的目标）

8.提高他们的工作满意度和工作积极性

2.2.2.团队层面

1.改善管理者和直接下属之间的工作关系

2.培养出一些更高效的团队

3.更有效地利用组织的资源

2.2.

3. 不适用情况

1.一个新入职的或经验不足的员工在接到一项具体任务时，需要给他一些明确的指导

2.职工明显违反了公司政策或企业价值观

3.进行多次指导谈话后，对方的工作表现丝毫没有任何改进

3. 辅导类型

指令型：低技能、低意愿（高指令、低支持）单向沟通、领导决定（执行权）

1设定下属角色，提供明确职责和目标；

2明确每一步指导和行动，细密地监管并负责3明确告知工作标准，最好像“我”这样做；4及时跟踪反馈，维持简单及明确的关系；5使用一些单项沟通来解决问题和控制决策。

技能意愿

意愿

技能

支持型：高技能、低意愿（低指令、高支持）双向沟通、共同决定（执行权、倾诉权、建议权、部分决策权）

1让下属主动参与确认问题与设定目标，2跟“我”一起做

3倾听和激励并用，承诺与下属共担责任

4必要时给下属适当提供资源、意见和保证与下属共同参与决策的制度，分享决策权5监控活动并强调目标和结果。

教练型：低技能、高意愿（高指令、高支持）双向沟通、领导决定（执行权、倾诉权）1设定下属的目标，及时提供反馈；2倾听下属的想法，确认下属的问题；

3说明决策理由并征求下属建议，倾听其感受；4赞美、肯定下属的成绩，指导下属完成任务。

授权型：高技能、高意愿（低指令、低支持）单向沟通、下属决定（执行权、完全决策权）1与下属共同面对问题，共定目标；

2让下属自行发展行动计划，自己决策；

3问“你”怎么做？鼓励下属接受高难度挑；4肯定和奖励其贡献，提供成功机会，定期检查和跟踪绩效，强调目标、结果与实践进程。

员工辅导：四种类型

4.指导双方的最佳时机

4.1. 指导对象的选择

1.无法完成他的本职工作时

2.有些厌倦了日常工作

3.在团队内部制造摩擦

4.在完成某些任务过程中错误不断

4.2. 观察过程：

1.提前准备一些问题。在观察一个人的举动时，你要能够回答如下问题

●他哪些方面做得好？哪些方面做得不好？你的回答应尽量做到准确，越准确越好

●他的举动会对实现团队目标或个人目标造成什么样的影响？

●他的举动会对团队中的其他成员造成什么样的影响？

2.避免作出草率的判断

4.3. 建议

指导员工是一个持续的过程，不要指望一次指导谈话使问题得以解决

4.4. 工具

指导员工自我评价一览表

辅导表A-辅导者

自我评估检查表.xls

5.指导者必备技能

5.1. 主动倾听

在提问时，可通过积极倾听与对方保持同步。积极倾听需要您通过语言和肢体语言表现出您很专注。您不仅要真的在听，还要看上去在听。

1.和被指导者保持眼神的交流

2.通过微笑来使对方感到发送

3.消除任何可能会分散你注意力的隐患。比如，在指导的过程中，不要接电话。如果不要，记笔记

4.对像坐姿、胳膊的摆放姿势等肢体语言保持高度的敏感。他是紧张还是放松？

5.先倾听后评价

6.除非你要提出几个问题来明确你对一个问题的理解正确无误，或鼓励对方继续说下去，否则不要打断对方的话

7.用你自己的话来重复一下你对对方刚刚说过的话的理解

8.直到确认他说完了再对他所说的话作出反应

辅导表B-积极聆

听自我评估.xls

5.2. 提出问题

在洞察了员工的情绪后，将讨论话题转移到潜藏在绩效问题之下的原因以及弥补能力短板的方法上。

提出问题，让员工先说出自己的想法：“如果你未能达成目标，你觉得原因是什么？”，或者“什么能帮助你更好地进行授权工作，为新的管理职务作好准备？”

如果员工的回答缺乏创见和思考，那么您可以提更深层次的问题：“问题是不是你需要更多培训？”，办公室里是否有太多导致分心的东西？”，或者“你觉得去参加下个月关于授权的讲座如何？”

5.2.1.开闭式问题

1.（多问）开放式问题

在讨论中，提出开放式问题（即不是仅用“是”或“否”来回答的问题）来鼓励员工参与，并激发解决绩效问题或弥补能力短板方法的产生。通过这种提问形式，您能够了解他人的观点并深化自己对问题的看法。这反过来也能帮助您提出更好的建议。开放式问题的例子有：

“如果……，会怎么样？”

“你对自己目前的进展情况感觉如何？”

“在职培训方面，你面临的主要困难有哪些？”

“如果你可以重做上次的销售演示，会有什么不同？”

“你认为是什么导致你没有在团队会议上提出你的观点？”

2.（慎用）封闭式问题

提出封闭式问题（需要用“是”或“否”来回答的问题）可以达到以下目的：

强调员工的回答：“你对自己的进度是否满意？”

确认他人所说的话：“那么，你的主要问题是如何安排时间，对吗？”

达成共识：“那么，我们都同意你目前的技能不足以实现你的职业目标，是吗？”

5.2.2.“探询”模式与“倡导”模式

辅导时，您需要着重依赖于探询模式，也就是提出问题。但过多的提问会让被辅导者觉得自己在接受审问。结果就是他们可能会保留重要信息和自身观点，而不是表达出来。因此，需要融入倡导模式，即给出您自己的意见和建议。

最优秀的辅导教练会注意自己提供建议的方式，从而使被辅导者真正倾听他们的意见，回答他们的问题并思考这些建议的价值。有效给出意见和建议的方法：

1)用中性词汇表达想法。

2)表明你的看法，即针对您所观察到的现象的个人理解。

3)阐明您提供的意见和建议背后的思路及逻辑关系。

4)分享您自己的经验（如果有所帮助的话）。

5)鼓励其他人表达自己的观点。

例如：“琼，我希望你考虑用公开演讲的形式进行这次研讨会。我觉得这将对你向销售部门进行更有说服力的演示有所帮助。我初出茅庐时，觉得这种训练非常有效。我在想你是否能考虑在研讨会上试试。”

5.2.3.提出问题，设置挑战

要对被辅导者进行后续跟进，您可以问问他/她什么事进展顺利，什么事还可以在每次辅导会谈后得到改善。用预先设计的挑战来拓展这些问题，从而鼓励被辅导者展示他/她的新技能或知识。

例如，假设您正帮助员工艾伯特强化他的演讲能力。您可以通过类似以下问题来跟进与

艾伯特的首次辅导会谈，“上周我们提到了一个可以使演讲更有说服力的软件程序。你在学习软件使用方面取得进步了吗？”。

如果艾伯特回答“是”，您可以接着考验他，要他利用公司某个产品的市场数据进行一次示例演示。向他提供原始数据，然后要求他利用演示软件做出一套对应的饼图和柱形图。您可以按照如下方式设置挑战：“让我们一起来看看利用这个演示软件，你能如何处理这些市场数据。做些饼图和柱形图——假设你要为我们的营销团队做一次演示。”

如果艾伯特所做的演示有问题，您就可以用现场反馈方式帮助艾伯特纠正错误，继续学习。

这样的会谈使您可以检验被辅导者的进步情况，对其取得的成果进行表扬，并发现一些需要继续进行辅导的信号。

后续跟进还能帮助您判断是否需要以及如何调整辅导行动计划。

例如，您可能意识到，您需要比原先的预期更频繁地检查员工的进展情况。或是您觉得把一个严峻的挑战分为几个更小更易处理的部分会更有助于被辅导者的学习。

5.3. 洞察情绪

当进行提问和积极倾听时，需密切关注员工话语背后所隐含的情绪，诸如对冲突的不适，担心被认为无法胜任，或是害怕失败。洞察情绪虽然相当困难，却必不可少。这是为什么呢？因为情绪能显示员工最需要您提供何种帮助。

5.4. 让员工从心底里认同你的观点

1.根据你所看到的情况对当事人的具体问题进行描述

2.陈述你对该问题的看法

3.明确说出你观点背后所隐藏的真实想法，然后把你的一些经历与对方分享

4.鼓励对方说出他的观点

（注：此点就是入驻思考，请采用入驻思考即可）

5.5. 反馈

5.5.1.从指导者的角度出发提出反馈意见

1.要注重具体的行为，而非性格、态度或人品

2.要具体，不要概括

3.要真诚

4.要现实

5.要在指导过程中提早且经常性地提出反馈意见

5.5.1.1. 始终提供真实的反馈

对领导者而言，不痛不痒的决定并不能解决问题：忽视问题并希望它自行消失只会让情况更糟糕。直接、坦率的反馈意见十分重要；这是对人应有的诚实，并有助于他们取得成功。

1)高管视角

“当您与工作上面临困难的员工谈话时，您需要明确了解问题的症结所在。您需要表示大力支持并提供建设性的意见。但最终，您和该员工必须对所有谈话内容达成一致，包括讨论的主要问题，需要双方付诸的行动以及如果任何一方没有按计划完成任务会造成的后果。人人都需要稳定、诚实和一定程度的忠诚。坦诚对待员工，并给予他们真实的反馈对员工和企业而言都是一种忠诚。”

阿米莉亚·福西特(Amelia Fawcett) 2)量身定制辅导方法

教练式辅导方法分为两种类型：指示型（指示或告诉别人如何做）和支持型（发挥辅助或引导作用）。下表列出了每种方法的使用情况和相应示例。

在您与被辅导者进行初步谈话后，您可能会根据其面临的问题和个性化需求调整您的辅导方法。不过无论您侧重使用哪种方法，都需要让被辅导者精神放松，确保在面谈过程中提到的工作失误与缺点不会对他/她的绩效考核产生负面影响。这样您就能建立起对辅导成功至关重要的基础——信任。

5.5.2.从指导者的角度出发接收反馈意见

1.你要问更具体的问题

2.要求对方进一步说明他的意思的时候，尽量选择不让他产生心理戒备的方式

3.既要愿意听正向的反馈意见，也要愿意听负向的反馈意见

4.卸下戒备心理

5.向那个愿意与你分享反馈意见的人表示感谢

5.6. 达成一致

成功的辅导需要对目标的一致认可。与员工进行面对面交谈，以便：

1)回顾先前关于目标的讨论

2)确认辅导目标

3)指明实现目标可带来的收益

4)双方就目标正式达成一致

6.开始面谈

6.1. 面谈准备

对一个潜在的被辅导者进行观察，验证您对他/她的技能或绩效的假设是否属实，留意需要帮助的信号，评估改进的可能性，并让员工做好接受辅导的准备。

6.1.1.对假设进行验证

在进行推测时，必须反躬自省，是否是您的某些作为导致了问题行为的发生。例如，考虑一下这些倾向：

1)不切实际的期望。您是否将自己的绩效作为衡量他人的标尺？假定他人都具有您的实力

是不切实际的，也是不公平的。

2)流露情绪。您是否不认同有问题的员工？您表现出的愤怒或挫折感会潜移默化地影响到

员工及其绩效。

3)未能倾听。您是否忽略了那些需要帮助的员工发出的信号？如果您在过去未能仔细倾听

的话，可能就错过了及早提供帮助的机会。

4)未能给予表扬。当员工表现出色时，您是否没有及时给予称赞呢？如果是这样，那员工

就会丧失争取良好表现的信心或动力。

5)未能树立良好行为的榜样。对于那些您期望员工掌握的技能和具备的行为，您本身是

否已掌握或具备呢？如果您做不到，那员工可能无法意识到这些行为的重要性（比如倾听）。

事后询问该同事的观察结果。这些观察可以帮助您确定或推翻自己的结论。

6.1.2.评估成功的可能性

“人必先自助而后人助之。如果一个人不愿意攀登，你无法把他推上梯子。”–安德鲁·卡内基(Andrew Carnegie)

根据您的观察和做出的假设，请思考：

“该员工是否愿意并能够接受帮助？”，只有当被辅导者自愿参加辅导时，辅导才会起作用。“这个绩效问题是否可以解决？”，有些问题已经根深蒂固，以致再多辅导也无济于事。您如何界定这些问题？老板作派、派系倾轧或是缺乏自信，这些时常自乱阵脚的低效率行为及一系列类似情形都无法通过辅导改善。

6.2. 指定行动计划：

6.2.1.辅导者计划编制表

辅导表C-辅导者

计划编制表.xls

6.2.2.行动计划工作表

辅导表D-行动计

划工作表.xls

6.3. 进入面谈

6.3.1.让员工做好准备

1)要让您的下属做好接受辅导的准备，可以让其自行评估工作绩效。提问：

“你的目标已经完成到哪种程度？”

“你是否已经超额完成了一些任务？”

“你目前是否有正在竭力实现的目标？”

“是什么阻碍你达成自己的目标？是缺少培训，资源还是我的指导？”

2)如果辅导的目的是让某位员工为新工作或更高职位做好准备，可让该员工将其目前的能

力与新职位或职责所需的能力进行比较，并确认差距。

进行这些自我评估有以下益处：

使员工在辅导过程中积极主动。

形成结对帮扶的气氛。

员工将更乐于接受您的反馈。

您可以从一个全新视角来看待该员工的工作，并降低误判形势的风险。

6.3.2.留意信号

员工的言行举止中往往会透露出需要辅导的信号，应留意这些信号并判断员工需要何种类型的辅导。下表提供了一些示例。

常见信号

如果您的员工说……他/她可能需要获得的帮助是……

“我不能按时完成这个项目。”管理时间

“也许这工作该让艾德来做。”建立自信或强化某种特定技能

“对那个新工作，我不是很感兴趣。”准备承担更重大的职责

6.4. 面谈后评估

辅导者E-辅导会谈

评估.xls

6.5. 面谈后的跟进工作：

1.问问哪些方面进展得不错，哪些方面进展得不好

2.说说你的看法，要重点强调正向的变化

3.看看需要对行动计划进行哪些修改

4.问问对方如何才能使指导面谈发挥更大作用，有哪些方面需要进一步完善

6.5.1.定期给予具体反馈

在辅导过程中，需不断给予反馈。好的反馈应该是具体的。

例如，要对某次演示给出肯定的反馈时，可以说“我觉得你在演示结束时用实物展示的方法阐述新技术非常好”，而不要说“你的演示做的很出色”

同样，在给出否定的反馈时也要尽量具体。

例如，要对某次演示给出否定的反馈时，可以说“你展示了那个机器样品，但我不太清楚背后的运行原理是什么。请为我们解释一下”，而不要说“听众都被搞糊涂了”。

6.5.2.系统化跟进

当采用系统化方法时，后续跟进才最为有效。请考虑以下建议：

1)设定跟进讨论的日期。许多辅导教练计划在辅导会谈的几天或一周后进行跟进讨论。

2)定期检查被辅导者目前取得的进展。如果辅导的目的是为新的工作职责做准备，可要

求员工演示其掌握的新技能。如果员工在掌握新技能或纠正行为时遇到困难，可以问问对方如要取得更大进步需要您提供什么帮助。

3)持续观察下属的绩效和行为。例如，您正努力纠正一种效率低下的行为，就应该不断

评估这种行为是有所改善还是更加恶化。积极表示关心，问问该员工需要您提供何种帮助，使其不断取得进步。

4)保持对被辅导者积极倾听的态度。当利用提问和讨论进行跟进时，还需显示出您对被

辅导者的关心、支持和重视。先仔细倾听，然后再给出回应或想法。

5)不断改善行动计划。找出对行动计划的可行修正，并积极实行。检查改动的结果，看

是否可以做更多有益的调整。

6)改进辅导流程。定期询问辅导流程中哪些部分发挥作用，以及如何对流程加以改进。例

如，您和被辅导者的面谈次数需要增加还是减少。比起原先的预计，您的辅导方式应该更偏向指示型还是支持型。

如何做好《教练式管理》

教练式管理 实战型管理教练-黄俭老师简介： 滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。 黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。 擅长领域：战略管理/领导力系列/ 经典营销/新营销/大数据营销 授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。广大的学员认为授课风格为：幽默风趣、条理清晰、实战、理论联系实际。 主讲课程： 1、《MCT管理教练技术》 2、《MTP中层管理技能提升训练》三 3、《高效能人士的七个习惯》 4、《高效沟通与激励》 5、《目标与计划管理》 6、《高效能团队建设》 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草企业课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。

教练式管理学习心得

竭诚为您提供优质文档/双击可除 教练式管理学习心得 篇一：教练式管理心得 教练式管理读后感 近年来，在人力资源管理领域，流行一个新的概念——教练。教练（coaching）源于体育，顶尖的网球手、高尔夫球手和其他竞技项目的运动员都有教练。教练帮助他人提高技能，制定重大赛事的行动战略。后来教练作为一种管理技术从体育领域应用到企业管理领域，企业教练应运而生。“教练技术”在西方已经有20多年的研究成果，形成了一整套完整的理论体系和架构。实践证明：它是一个可以支持企业管理和发展的跨领域的技术和工具。传统管理者较多地充当顾问的角色，较多地从事技术性工作，为员工解决具体问题，重点在事而不在人。教练式管理是一门新的管理技术，运用一套技术，更多地激励员工，让员工发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。教练让员工看到自身的盲点和潜力，也让员工认清自己在组织架构中的位置以及应当发挥的作用。教练认为，人不仅是一种资源，更是企业最宝贵的资本。

当人的能力和素质得以提升的时候，企业的资本就会加倍增值。教练文化以人为本的目的就在于通过充分激发人的潜能提高生产力，促进企业的高速发展。同时，教练还启发员工的其他能力，诸如学习能力、创新能力、沟通能力，对于建立学习型组织和团队自我管理有独特作用。简而言之，教练就是以技术反映员工的心态，激发员工的潜能，帮助员工及时调整到最佳状态去创造成果的人。教练式管理就是将体育教练对运动员的督导、培训方式系统性地运用到企业管理领域来。教练的过程不仅是实现一个目标的过程，同时也是一个挖掘运动员、团队最大潜能的过程，它既着重于目标的实现，也着重于运动员、团队在实现目标过程中的成长。教练与员工之间在深层次的信念、价值观和愿景方面相(:教练式管理学习心得)互联结形成了一种协作伙伴关系。教练技术是一种全新的管理技术，它通过一系列开放性的问题来改善人的心智模式，激励人主动发掘自身潜力，帮助组织提高管理绩效，获得长远发展。20位全球顶级教练基于各自不同的研究和实践成果，从各个角度切入，阐述了教练技术的理论背景与发展脉络，并就教练面临的诸多问题进行反思，激励我将教练技术真正运用到管理实践中，以一种有思想、有道德、充满爱的方式，开创美好的未来。七步教练地图还有很多不完善的地方被作者忽视了。举一个简单的例子，不论是相对于nLp流派现在常用的教练技术，还是cTI的互动教练

2020领导力培训心得体会3篇

2020领导力培训心得体会3篇 【篇一】领导力培训心得体会精选集 通过这次领导力培训，对全省社会组织负责人提高学习能力、执行能力、协作能力和创新能力提出了明确的要求，使我进一步理解和认识到领导力培训对社会组织负责人的重大意义，特此分享我培训完的心得体会。 2019年11月29日-12月1日，我有幸参加了甘肃兴邦社会工作服务中心举办的《2019年社会组织负责人领导力培训》，培训过程中，时间短、任务重，但是通过团队协作，我们都圆满的完成了任务，在短短三天的时间里，我学到了很多东西，这场培训让我收获颇多、受益匪浅。 通过学习培训，使我进一步增强了对学习重要性和迫切性的认识。培训是一种学习方式，是提高社会组织管理者素质的最有效手段。开场的破冰活动，甘肃兴邦白晓荣老师通过“快速说出我是谁旁边的谁”这个小游戏，让大家迅速认识，在这个环节中，我们在最短的时间里对身边的几个伙伴都有了笼统的认识。破冰环节，组委会通过抽纸条的方式给大家布置了“国王与天使”的作业，要求大家在三天培训结束后通过细微的观察猜出自己的天使是谁。接下来又布置了筹资和关系的作业，这些小任务的布置，体现出了甘肃兴邦在组织培训时的良苦用心之处，最终目的不是完成任务，而是让大家在三天的培训时间里抓住每一次机会了解其他组织，取其精华，去其糟粕。 通过学习培训，使我清楚的体会到要不断加强素质、能力的培养和锻炼的重要性。 因为自身原因，我已经有3年多没有参加过类似的社会组织培训。这次的机会，对我来说也是一种挑战。面对全省社会组织界的各位前辈，内心的胆怯总是有的。脱离社会组织培训时间太久，对各个机构的了解以及政策的熟知都有些生疏，但是短短三天时间，让我学习到了很多知识。张丽宏老师从《领导力概念》、《第五级领导力》、《什么是领导力风格》、《领导力行为实践》、《高效组织领导》等各个方面，从自身举例子，又从身边的事件说起，几堂看似很复杂的课程在她通俗易懂的讲授中源源不断的灌输在了我们的大脑里。 通过学习培训，让我体会到全省社会组织上下一心、共度时艰、共谋新的发

企业培训方案案例

企业内部教练培训方案 一、培训对象 本次培训的对象主要为（分）子公司经营班子、总部部门负责人等公司中高层骨干人员。 二、培训课程目的/目标 1、强化对“内部教练”角色的认知。 内部教练不是简单意义上的内部培训师，其主要特殊之处在于： ●不局限于岗位、不局限于何种工作场合，任何一位管理者都可以通过自我修炼成长 为一名内部教练； ●内部教练有着强烈的进取心和关注提升自身、培养下属的意识，有强烈的建设学习 型团队的意识； ●内部教练是拥有强烈的分享意识，是掌握培训、教练辅导技能的经理人，在工作中 能言传身教，主动与团队伙伴、下属分享自我知识经验，注重员工的思想引导及工 作技能的提升，为团队成员的工作提供有效的辅导与支持。 2、强化学员主动分享自我经验与心得的意愿。 3、培养学员在公开场合演讲的镇定、成熟的心态，掌握在公开场合演讲、与听众沟通交流的主要技巧，帮助学员修炼现场掌控能力。 4、帮助学员掌握提升人格魅力、吸引力的方法，帮助学员认识自我、分析自我、重塑自我形象并予以同化巩固，将其塑造成为可在任何场合、任何时间有效展示自我的专业人士。 5、学员能够运用工作示范、绩效辅导等方式引导辅导对象挖掘潜在需求，并采用恰当的授课/辅导内容与方法；掌握培训课程/演讲设计的基本方法。 三、培训内容与方式 1、互动培训部分：TTT内部培训师及内部教练培训，由外聘培训师与学员进行互动训练，讲授培训技巧、提升学员表达能力与公开场合演讲技能。 2、实践训练部分：以《高效能人士的七个好习惯》课程为模板的企业内部教练模拟训练与考核（分为8个部分，可由8人分别讲授一个模块，根据10－11月工作的实际情况安排3至5轮）。本阶段培训由学员主讲，内部评委与外聘专家现场点评、评分。（该部分费用预算及组织方案由人事行政部在训练开始前一个月另行制定。） 四、组织与流程 1、培训时间：5月15－16日 2、培训地点：翔天大酒店（农科院旁） 3、学员名单（需培训前进一步确认）

教练辅导方法

教练辅导方法 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

什么是教练式辅导 当员工工作陷入误区时，教练式辅导可以帮助他们修正错误，走出误区。 想必您和大多数管理者一样，对培养自己员工的能力颇有兴趣。多数情况下，我们能通过教练式辅导实现这一目标。教练式辅导是一个持续、双向的过程，即管理者通过与其下属共享知识与经验，从而最大限度地发掘下属的潜力并帮助他们实现约定的目标。辅导依赖于相互协作，并要求辅导教练与被辅导者之间建立一种积极互助的情感纽带。 许多人将教练式辅导(Coaching)和导师指导(Mentoring)二词混用，但二者却不尽相同。教练式辅导(Coaching)侧重于当前绩效问题和学习机会，而导师指导(Mentoring)更注重个人的长期职业发展。此外，辅导教练通常是被辅导者的主管上司，而导师则绝少有这种情况。最后一点，辅导教练要在辅导过程中对学习进行引导和指导，而在导师指导过程中，则由被指导者自己来掌控学习 安排辅导时间的技巧 ?当员工意识到自己存在绩效问题或能力短板并愿意解决这些问题时，再对他们进行教练式辅导。 ?不要期望通过一次辅导会谈就能解决问题。教练式辅导是一个持续的过程。 ?当您在无意中听到一段对话或观察到某一特定行为，表明该员工存在潜在绩效问题或能力短板时，可“当场”进行非正式辅导。 ?在有需求时提供辅导，但首先应解释您观察到的情况以及您认为需要辅导的原因。 ?不要试图对不希望改进或没有意识到存在绩效问题的员工进行强制辅导。 ?如果该员工在很多方面都表现出工作效率低下的行为，且根深蒂固，则不应采用教练式辅导。因为教练式辅导通常无法解决此类问题。 ?寻求机会强化您的辅导技能。定期练习可以提高辅导教练的辅导能力。 有效辅导的技巧 打印 ?营造信任的氛围。信任使辅导得以开展，而辅导过程又可 以促进信任。 ?将辅导重点集中于一、两个目标，而不是多个目标，帮助

关于人力资源管理心得体会范文【精选】

人力管理关乎企业的生存与发展。以下为你带来人力管理心得体会，希望对你有所帮助! 现实工作中会遇到很多关于人力管理的问题让我头痛，听完丁品洋老师所教课程内容实用性强、深入浅出、幽默易懂、给了我很大的启发和帮助，思维阔然开朗。 1.非人力经理对人力管理应有的认识：是用科学的水平思维方式来管理以绩效为核心目的。 2.如何“选才”。人无完人，选合适的人员跟据人员特性安排合适的岗位。 3.如何“育才”。人才的培育在人力管理特为重要: 首先思想的统-要用内生式切记不能用宣贯式，重在让员工对工作产生自豪感和感动，而在提升绩效要根据能力因才施教，根据意愿按需激励，并能力和意愿高低来划分四个阶段: 高意愿，低能力。 低意愿，低能力。 低意愿，高能力。 高意愿，高能力。 相对应给予指导或信心。 对于我来说是相对陌生的一个领域，之前的了解仅仅只限于招聘而已，但丁教授的课让我对人力管理有了一个全新的认识。 其中有三点是我收益颇多的： 一，管理是社会组织中为了实现预期的目标以人为中心进行的协调活动，企业管理的核心是人力管理。将我们的目标和职工的需求相结合，帮助职工实现自我目标的同时也实现组织的目标。 二，思维方式的应用，垂直思维分对错，哲学思维为辩证，水平思维分高低，重目的。水平思维的提出让我们明确了以目的为导向的思维方式。 三，如何让员工体会到公平感，信任感，自豪感。如何统一思想，提高团队的工作意愿。努力成为一名教练式管理者是关键!从关注事到关注人，从关注员工的过去到关注员工的未来，用问题解决问题，能力和意愿兼顾，缺什么补什么，才能很好的抓住人力管理的核心三原则：公!平，信任，自豪，从而体现管理者的价值，形成良好的绩效管理体系，创造价值。 邓拓说过，古来一切有成就的人，都很严肃地对待自己的生命，当他活着一天，总要尽

领导力学习的心得体会

领导力学习的心得体会 关于领导力学习的心得体会 通过参加刘田老师关于“卓越领导力”培训课程学习，使我感到受益匪浅，使自己对现代企业科学管理理念有了一个初步了解和新 的认识，在今后的工作中也有了明确目标。今天试将对本次培训心 得体会和几点思考整理如下，与大家共享。 本次培训主要内容就是如何用现代企业科学管理理念和管理制度打造出一个成功的企业，其核心目标就是如何挖掘员工的潜在的领 导力，使其在各自的工作岗位都上都能担负起相应的职责，成为一 名卓越的员工，进而塑造出一个优秀的团队。以下是我所学习到的 现代企业管理的几个要点： 1企业管理的核心：即领导力+管理 所谓领导力是对人而言主要是体现在企业文化的建设方面，即在企业管理中要强调以人为本的思想，从激励并发掘每一个员工乐业 敬业专业的精神入手，在企业内部形成一个人人爱岗敬业积极向上 的精神面貌，因此我认为领导力即影响力，是对外部调适对内部激 励的一种能力。 所谓管理就是对事而言，即强调的是企业制度的完善和执行，也就是我们通常所说的执行力，它是打造高效团队的一个制度保证， 企业制度好比一个国家的法律，要保证他能够强有力的执行。 2高效团队的建设：著名的足球教练希丁克曾经说过这样一句话“成功的团队没有失败的个人，失败的团队也没有成功的个人"。优 秀团队的建设是企业成功的保障。那么一个团队建设的核心是什么：就是目标-是一个具体的被管理者和员工都能认同的战略方向。一个 团队有了明确的目标去积极进取并加以完善的制度和强有力的执行 力作保障，这就是一个成功团队的基础。

3执行力的提升： 执行力是团队成功的一个必要条件，团队的成功离不开好的执行力，当一个团队的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得 最为关键。如何提升执行力，我认为其根本在于提升员工的个人能力，员工是执行的主体，高效的企业团队必须要有高素质的员工， 因此每个员工领导力的培养是我在本次培训中体会最深的一点。 4加强员工领导力的建设：员工领导力建设就是贯彻以人为本的 理念，强调每一名员工都是企业的主人，每个员工在工作中都应该 是主动者，都是自己的领导，都需要对自己的业绩负责，培养员工 的领导力，使其成为卓越的管理人才，最终目标就是打造一个卓越 的团队。 最后我借鉴美国西点军校的四条管理理念来描述一下我心目中一个成功团队所应该具备的几个方面 一荣誉原则:珍惜企业荣誉，以能在该企业为荣，把维护企业的 声誉看作是至高无上的原则，这也是一个企业员工的领导力和主人 公意识的具体体现。 二团队精神：企业内部员工要善于沟通善于合作各部门之间要有一个互为服务关系，紧密团结向一个共同的目标去努力奋斗积极进取。 三不断提升自己：这是每个企业每个员工都必须具备即基本要求，不断进步不断创新才能保持一个企业的青春活力，才能立于不败之地。 四永不放弃：不抛弃、不放弃、不达目标永不言败！ 通过这三天的培训，感触真的很大，仔细想一下，脑子又是一片混乱，有些东西是无法用语言表达的，在此，就让我静下心再仔细 想想当时的情形····· 第一天，当老师问到为什么学习？我想要什么时，我迷茫了，是的，走了这么长时间，都忘了停下来去审视一下自己，我到底想要 的是什么？而为什么想要这么长时间而没有实现呢？是我不够优秀，

教练式管理心得体会3篇

教练式管理心得体会3篇 教练式管理是一门新的管理技术，运用一套技术，更多地激励员工，让员工发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。下面是教练式管理心得体会，希望大家喜欢。 篇一：教练式管理心得体会 "自我管理可以被最简单地定义为一个发展流程。在此流程中，教练们持续地觉察自身特有的认知、行为、视角和情绪体系，并且通过该流程发展出一套持续增强的能力来管理自己在教练过程中对客户的服务。教练活跃地参与这个流程的意义在于，它迫使他们和客户在同样内省和学习的空间里互动，从而有可能实现自我领悟。" 何谓管理教练，实际上，刚才提到的那些成功的体育教练运用的许多训练技法和技能原理都来自于心理学，特别是运动心理学。而企业管理教练就是将体育教练的技术、技巧、方式和原则运用在企业和组织管理中，使企业管理更为有效的管理工作。 教练按其目的和内容可分为绩效教练、技能教练、生活教练、心态教练、导师式教练。绩效教练关注被教练者的工作绩效，以改进工作和提高绩效为主要目的。技能教练重视对被教练者传授新的技能，教其掌握要领并跨越学习的障碍。生活教练强调让被教练者保持生活和工作的平衡，帮助其学会恰当处理家庭关系、朋友关系、工作与休闲关系。心态教练着重被教练者的心态开导和调节。导师式教练则包括多个方面内容，具有综合性的特点，既有技能方面，也有心态和生活方面。传统意义上的教练是指师傅带徒弟，比较重视技能的传授。现代意义上的教练更强调心态的教练，把自己当作被教练者的一面镜子，由于心态的教练比较软性，因而难度明显增加。从低层员工到高层员工，企业教练的重点逐步从技能教练转向心态教练。 "教练是一个应用型学科，这一点常常被人们误读为理论和证据并不重要。而事实却是，我们都在理论的指导下行事，我们所用的证据也是对理论的具体度量。在这方面，教练跟其他社会科学的应用领域没有什么两样。fay(1996)曾经概括性地说过，错误的二元论(例如：对个体和社会进行同等水平分析，把个体要么看作应负全责，要么看作社会的产品、意义与原因;还有人们经常提到的主观性和客观性)对社会科学的进步没有起到过有益的作用。实用主义文化所主张的就是一个错误的二元论。实用主义文

九段工作案例

结果决定成败责任胜于能力 ——九段工作思维训练一、员工的报怨： 经常在网上听到有人在报怨：一起进入公司，在同样的岗位，做同样的工作，两三年后，为什么我的薪水比他的低？他已经成为公司骨干，为什么我仍旧是普通职员，为什么领导总是把重要的事情交给他，而对我的努力工作视而不见？为什么他在公司混的风生水起，而我仍旧默默无闻。 我们总是报怨自己的工资太低，工作两三年，工资仍然没有提升，而别人的工资已经翻了一番。 我们总是报怨公司没有给自己发展的空间和提升的机会，工作多年，还是普通职员，而有的人已经升职到主管经理。 我们总是报怨自己的工作太忙，事情太多太繁杂。也有人总是报怨自己工作太清闲，整天无所事事。 我们总是报怨自己的工作太基础，太简单，没有技术含量，学不到东西，工作能力得不到提升，没有成就感，委屈了。 我们总是报怨自己休息时间太少，除了工作还是工作，没有休闲和放松的时间，没有学习的时间，没有自己的空间。 我们总是报怨上级要求太高，我已经很努力了，工作明明已经做的很出色了，但上级主管还是不满意，鸡蛋里面挑骨头。 那么，我们有没有想过，在工作时，是否全身心投入？是否尽心尽责？是否给了领导满意的结果？是否思考过如何改进自己的工作，把工作做的更好？ 二、领导安排的工作，不同员工的做法： 案例一：九段秘书 公司领导要求秘书安排次日上午九点召开一个会议。通常情况下，通知到所有参会的人员，然后秘书自己也参加会议来做好服务，工作就算是完成了，但是领导想要的结果是什么呢?下面是不同秘书的不同做法。 一段秘书的做法:发通知——用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。

教练式下属辅导

教练式下属辅导 教练技术是什么? “教练技术”（英文Coaching）,源于体育，是运动员夺冠军重要支持者。80年代，欧美企业界把体育教练技术、技巧、方式、原则和文化理念引进企业管理界，历经企业家十几年管理智慧经验的沉淀和实践，而产生的一套能够激发企业员工内在能力、增加企业效益、切实解决实际问题及达成目标的一套管理技术。 如何定位管理教练？ 管理教练是一个启蒙者、激励者、支持者和守护神。教练技术是管理教练通过方向性和策略性的有效问题，激发被教练者向发掘自己的潜能，探求更多的可能性，令被教练者更加快捷、更加容易的达到目标。管理教练不是顾问，不提供解决问题方案的专家，而是支持被教练者正视困境，去发现早已潜藏在他自己心中的答案的对话者；管理教练不是导师，甚至不比被教练者懂得更多，并不灌输概念和知识，但他能支持被教练者发掘自己的潜力和智慧；管理教练不是心理医生，不会去干预被教练者的情绪，而是支持对方提升自己管理情绪的能力。 管理教练核心技术是什么？ 管理教练是促进者，在教练下属的过程当中，当事人通过专业教练技术的聆听、发问、分享、体验、区分、整合、应用、回应、支持、激发等，使当事人更加明确自己的方向，充分挖掘自身的潜能，厘清现状与差距，善用自身的所有资源，从有序的引发行动。从而不断的挑战目标走向卓越。电话：010—599002472 010--599004371 【课程背景】 “无代马走，使尽其力；无代鸟飞，使弊其翼。” ——《管子心术篇》 如何辅导下属是管理者的一项基本重要技能。本课程在理念和方法上对传统管理者的顾问，导师自上而下的角色定位与现在管理教练角色做了专业的比较和区分，并在具体辅导的管理行为上给处了科学有序的教练式辅导下属的模式及步骤、方法与具体的技巧，课程体系逻辑完整、理论模型科学严谨、操作方法务实合理、应用技能简单实用，课程内容上涵盖了教练式辅导下属的内涵、辅导下属的教练原则与策略、教练式辅导下属应具备的四项基本技能、教练辅导及对话的基本模型、以及通用辅导下属的四个方面的应用案例及方法技巧。课程教法上采用了视频研讨、案例分享、游戏互动、情景模拟等多种以学员为主导的教学模式，本课程理论性、实操性、系统性强、通过使学员深刻而全面的领悟教练技术的精髓，从而切实提升学员的教练式辅导下属的专业技能。 第一模块：教练式辅导的理解及认知 一、从传统管理模式到教练型管理模式 传统管理模式为何遭遇困境? 教练式辅导使管理者追求卓越，下属快速成长，团队提升绩效 什么是基于教练技术的下属辅导？ 员工在企业中的四个阶段：入职期、学习期、成熟期、高效期 二、教练管理技术与管理培育模式的区别 与日常指导行为的区别 如师徒传带行为的区别

NLP学习心得汇编一

NLP学习心得汇编 心得一：NLP能够给人们带来什么？ 阳光让大地充满温暖 绿树让世界充满生机 鲜花让生命变得绚丽 黄启团曾说：鲁冰花的种子能让外在的世界变得美丽，而NLP可以让人的内心世界变得更加美好！在我们的眼里，NLP就是人们内心世界的“鲁冰花”种子，我们要做的事情就是，把让人心灵美丽的种子--NLP撒播于祖国大地，让开心快乐的种子在更多人的心中生根、发芽、开花、结果，这样，人们会更加成功快乐、家庭会越来越幸福美满、国家会更加和谐强盛！ NLP自诞生始，便取法于当时最有效之三个心理疗法：催眠、完形、萨提亚，从不囿于某家某派。奉行有效果比有道理之理念，大胆拿来，精心整合。遂成今日NLP之大观。 长期以来，心理学皆以专业冷峻之面貌示人，或藏之象牙塔坐而论道，或栖身精神病院试验统计。凡遇心理学精神科者皆退避三舍，唯恐落下神精病之嫌疑。芸芸众生，士农工商，距心理学远之又远。 此谬传久远，贻误大众多年。心理学实乃认识自我、修身养性、富德润身之重要科学，尤其在竞争日益激烈的商业社会中，人心失衡，其需求尤显迫切。 十九世纪七十年代，西学NLP出。从此“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家。”敦促心理学走出象牙塔，迈向“大多数”。三十年内，风靡欧美，登陆中国。 今日，国人中好学者很快发现：NLP亲子关系，NLP商务谈判，NLP销售心理学，NLP与两性关系，NLP教练技术，NLP教练式管理，NLP演讲口才训练……已经随处可学。可谓琳琅满目，百花齐放。 反观有数百年历史之学院派心理学：精神分析、人本主义、认知心理、行为主义等。大都乏善可陈、疲态尽显。究其原因，见仁见智，众说纷纭，不必在意。但其能经历数百年，定有其独到之处。 突发奇想：NLP既然可以从催眠、完形、萨提亚奉“拿来主义”，为何不能从人本主义、精神分析等经典流派中整合学习？为何不能从广博圆融的宗教智慧汲取营养？ 当然可以！且NLP从来就没拒绝过！NLP倡导搁置门派之争，放下义理之辨。奉行“有效果主义”。凡能让人们获得快乐，带来成功，维系整体平衡，发挥自身之禀赋特质者，均可为NLP。

领导力培训心得与分享情况总结(小陆)

领导力培训心得总结 何为领导力？如何提高自己团队的战斗力、执行力？如何带领好团队？带着很多的问题和疑问，我有幸参加了“新视野、新思维、新征程”―2016年上海瑞邦第一期储备经理训练营《领导力》的培训。 通过这次认真的学习，我更加明白了公司要发展个人必须要学习，同时，我也决心改变自己，有信心使自己成为一名适合公司发展的中层领导者，不断激发自身潜能，与企业一同追求更高的价值而奋斗。这次学习，不仅为我解答了疑问，还让我找到了工作及生活的方向。下面就是我的一些培训体会，希望能与大家分享。 一、思维（思想）的改变 1、心有多大，舞台就有多大。你的成就永远不会超过你的领导力。 对于现代化管理模式，领导者不同于一般管理者。企业需要制度，但不能够靠制度压人，管理是靠制度管理，但是要提高团队整体战斗力却需要知人善用，发挥每个个体的潜力，激发个体的激情，从而造就团队的成功。 从调查得出，下属在相对稳定的状态下，需要两样东西：希望和公平，当你满足了他们的要求，他们对团队的归属感就会加强，就会努力。领导者需要有造梦的能力，让下属有动力源泉。下属需要任何事情都公平对待，这就要求领导者保护好下属的权利，对于制度的执行不偏不倚，使个人对于团队利益没有排斥心理。 再者，领导者需要做好公司的代言人，保持言行的一致性，树立领导者自身的形象及威信。你要下属执行到位，努力，认真，负责，首先需要自己言行一致，不要说一套做一套，下属都会以你为榜样。当你明白了，身为领导者，并不是制度约束下属去做某件事，而是你和你的团队需要他去做好某件事，从而能得到他所想要的结果，才能做好一名领导者。 做到令行禁止，责任一对一，必须明确责任，才没有推诿。 要懂得肯定、赞美和表扬别人，并且要表现出来。下属非常需要尊重，需要理解，所以要留住下属的心，必须先肯定他的成绩。要保护好员工的热情，让每个人都有话语权。你可以不采纳，但先要让人把话说完。做为领导者要做好“选人、用人、和育人”，尤其是在‘育人’

铁路管理人员培训心得体会三篇汇总

铁路管理人员培训心得体会三篇 学习了党性教育、教练式管理、互联网+铁路创新发展、公文写作、心理知识、法律讲座、职场礼仪、现场学习、党风廉政、安全风险管理等内容。学习充实、收获很大，结合工作实际谈一谈心得。下面是职场范文网和大家分享铁路管理人员培训心得体会。仅供参考，欢迎大家阅读。 心得体会一 五天的调度所管理人员培训紧张而充实，每个学员或多或少都有自己的感触。作为一名从事教育工作的职员，培训是多么的熟悉，但这次又是那么的不同。我就从让我在工作、日常生活认知都有很大提升的两方面讲讲自己的一点体会。 记忆里最后一次晨读要追溯到25年前的高考前夕，晨读让我仿佛再次回到那青葱岁月，读快了的往慢的方向调整，读慢了的赶紧追上，最终我们让同一文字整齐归一的齐声发音。在这郎朗读书声中我们感受着一个集体朝着一个方向的努力，开启了美好的一天。 虽然在管理岗位上已有十多个年头，说实话很多时候都是摸着石头，凭感觉在管理工作中摸爬。教练式管理——唤醒员工潜能课程的学习让我受益匪浅。管理工作是一门学问更是一门艺术，管理者运用好接受—换位—选择—落地这种教练式管理模式，让员工由被动安排转变为主动参与，取得事半功倍的效果是对用

心的管理者的最好回馈。 说件不怕大家笑话的事情，已有十七年党龄的一名老党员却在这次礼仪培训中才真正找到神圣的党徽在我们制服上的标准位置，并不是以前别的不对，但至少不标准。作为一名调度所的员工，随时可能与我们的局领导、处领导在大厅或是电梯偶遇，这次的礼仪学习让我知晓了让彼此更舒适碰面的基本礼仪常识。 企业管理和法律事务部刁恒科长关于法律方面的授课让我深刻明白作为一名社会透明人，学法、懂法、守法在当今这个法治社会是多么的重要。人们常说“越出国越爱国”，这句话我非常的赞同。因为酷爱旅游，这些年也行走了不少国家，真的是感受到了我们国家的强盛和带给我们的安全感。这次刁科长的讲课也让我真切懂得了我们每天能够这样祥和的、幸福的工作、生活和学习，是国家在很多方面的严格管控。也许我们早已习以为常，也许我们天真的认为这一切都理所当然，殊不知在这平静生活的背后有多少我们不知晓的部门、多少不熟悉的人、多少毫无关联的家庭在我们看不到的地方荷枪实弹的坚守，默默的付出。伟大祖国是我们坚强的后盾不是一句简单的口号，那是真真正正为我们的安全、为我们的幸福生活在付出，在保障，感谢祖国，感恩那些默默奉献的人们。 公文写作在我的日常工作中司空见惯，关于这方面的培训也接触了不少，规范要求也多少知晓，但这次的收获却是如此的与众不同。一个小小的工作总结，也许我们每天都会遇到，但背后蕴含的意义我也是这次才真实的感受到了。一个总结即是对上一阶段工作、学习、生活的梳理，更是自己对下一阶段要从事项目

教练式领导力培训后感

教练式领导力 教练式领导力是一种用于人员开发和帮助员工自主实现工作目标的模式和方法，使员工在组织中能以最大的热情和创造性来工作，并把个人目标和组织目标结合在一起的策略。教练式领导者能够充分调动员工工作意愿，提高其工作能力，高效地完成工作目标，使企业以更强的适应性面对新的挑战。 上午的课时老师重点讲了教练式领导力的原理、含义、作用。由于理论知识偏多，我阅历尚浅，暂不能以丰富的实际案例来解释说明。 下午的课时老师重点讲了如何运用教练式领导力，由此我们也实践了一回。主要是通过一连串相关的发问的方式，包括： 今天感觉怎么样？ 目前有什么高兴的事情可以分享？ 今天要解决的问题是？ 那你的目标是？ 如果这个问题解决了，会带来什么结果？ 目前遇到的问题是？ 即使没有存在这些问题，你能做些什么？ 除了这些，你还能做些什么？（至少3个） 做了这些，有什么用呢？（至少3点） 既然这样，选择哪个方法先试一试？ 打算什么时候开始呢？（时间确定） 你希望什么时间用什么方式来跟进你？

请问在这个过程中你学到了什么？ 这类激发式的谈话不仅让员工能独立的处理问题，也促进了领导和员工的关系。 在实践的过程中，我扮演的角色是以领导者的身份来帮助小组学员解决问题。他以员工的身份提出了他目前遇到的困难是他的产品销售范围狭隘，以至于他作为他们组的采购经理而未能创造利益，我用那串发问的方式逐一问他，当问到他能做些什么来解决问题的时候，由于老师说明是至少要3点，而他好不容易酝酿出了2点，而达不到老师的要求了。过后我也向老师提出了这个问题，有时候，即使我们穷尽一生可能也想不出这个问题的答案，那这个问题又如何解决呢？老师虽然回答了我们的问题，但我不得要领，感觉他脱离正题了（个人意见）。 在快下课的时候，有人上台分享了他的问题，想老师能给他做出解答。问题如下：他觉得他的妻子只顾花钱，不懂节约，他认为妻子就是该像他母亲一样的，勤俭持家，相夫教子，问老师如何能解决这个问题。老师回答的是：改变不了别人那就只能改变自己，他只是活在他的理想中，也就是有了这样的妻子，才能更好的激励他赚更多的钱。前两句我很赞同，改变自己很难，更何况改变别人，但不能因此而以诡辩的方法论来解答发问人的问题，人不该是这样激励的，问题最终还是没能解决，当然分享很重要。有时候遇到问题也别怕出糗而不提问，这样问题也不会被剖析清楚，可能你解决不了，而他可以帮你提出不同的解决思路。对于那位发问人，我很佩服他的勇气，有时

《教练式管理高手—教练式部署培育与辅导》

教练式管理高手 —教练式部署培育与辅导 课程背景： 在当今知识经济时代，人们的生活节奏不断加快，员工的需求与思想也在不断的变化。当代员工（80、90后）独立性很强，更加自我，更加相信自己通过思考得出的判断和结论，而不喜欢被动地接受其他人的判断。 而企业的快速发展，并不能给这些员工太多时间让其慢慢成长。所以带教成为快速复制优秀骨干的工作能力的方法之一。而多数优秀骨干将本职工作完成得很出色，一旦教人，便不知要如何教。辅导者说：这个我也不知道该怎么讲，反正我一直就是这么做的。被辅导者一脸懵，“这么做”到底是怎么做啊？ 多数优秀骨干将本职工作完成得很出色，一旦教人，便不知从何教起。在没有接受过系统的带教方面的培训时，很多时候都是想到哪里就教到哪里，想到什么就教什么，教学随机性强，没有固定的教学方法。这就导致了教学时间长，效率低，甚至还有知识技能遗漏的问题。 本课程旨在让辅导者掌握与员工面谈、绩效辅导的途径与工具，可以有效运用在带教中帮助员工快速学习知识、提升工作技能。同时引导学员找到带教突破口，分清师傅带教与自学的区别，运用工具以线性思维整合资源，避免带教内容遗漏。 课程收益： ◆了解部属的特性与长处，明确辅导目标 ◆学习如何有效分配有限的管理资源 ◆清楚辅导的途径，掌握基于场景的辅导工具 ◆熟悉辅导面谈流程与辅导注意事项 ◆辅导方法现场演练与讲师点评 ◆学会使用核心任务场景分解表 学员对象：企业中高层干部和管理人员 授课天数：2天，6小时/天 授课方式： 专家讲解+ 视频观摩+ 小组研讨+ 头脑风暴+ 现场点评+ 案例分析

课程大纲： 第一模块：要点切入——掌握辅导对象及最佳辅导时机 说明：根据员工学习特点规避带教误区，精准掌握最佳辅导时机，提升带教效率。 1. 辅导的基本前提及核心原理 2. 了解员工的特性与长处 1）协助员工自我分析与自我调整 2）掌握员工辅导的最佳时机 3. 如何掌握员工学习需求 1）如何激发员工积极主动？ 2）如何引导员工自主思考？ 4. 教导下属的经验交流分享 1）学习的四个阶段 2）“冰山理论”在员工辅导中的运用 3）员工辅导的忌语与误区 第二模块：找准目标——因人而异做辅导 说明：结合辅导原理和辅导资源，根据不同类型的员工合理化分配辅导精力，做到因人而异的辅导。 1. 辅导者的工作模式与工作方法 2. 传统员工辅导方式的问题分析 3. 员工辅导的途径 1）OJT——工作中教导 2）OFF JT——工作外训练 3）SD——自我启发 4. 确认辅导需求与明示辅导目标 5. 因人而异的辅导策略 1）识别不同类型的员工 ◆高意愿高能力 ◆低意愿低能力 ◆高意愿低能力

《管理者教练式辅导》培训心得

《管理者教练式辅导》培训心得 2016年9月1日、2日公司组织开展了《管理者教练式辅导》的培训，首先我要真诚的感谢公司领导能在如此忙碌的工作中，给予我提升自身管理能力的学习机会，能够让我在团队管理的道路上少走弯路，迅速成长。同时也要感谢培训导师两天的精彩讲授，在每一个细节处反复讲解、演练，直至我们学会为止。以往“管理”在我看来无非就是怎么管、如何管，在我日常的工作经验中，我也总结出了一些实操技能。首先是怎么管，制定目标、制定管理过程、制定考评标准；其次是如何管，在任务过程中及时给予指导、纠正，任务结束时按照考评标准对任务进行考评诸如此类。我在想本次课程会给我带来什么呢？通过两天的课程，我对“教练式”辅导有了全新的认知，下面我分享一下我的个人感受。 第一点：教什么？教员工需要的，而不是教你认为他需要的。 很多管理者在辅导部门员工的时候都会把自己对工作目标的理解告诉员工，让员工按照自己的意见去做，殊不知在传达的过程中，大多数员工都理解了自己想要理解的那一部分，就如薛老师告诉我们的员工用他自己的已知部分去消化理解管理者给他的未知部分。在理解的过程中，员工往往会跟管理者的目标产生分歧，也就是说我们告诉员工要做的事情不等于就是员工要去做的事情。那么我们要如何解决这个问题呢？ 第一步：岗位工作任务分解

A.确定辅导对象。（我要给谁辅导） 通过员工的日常工作行为，工作数据，接受能力的快慢，将需要重点培养的一名或多名员工找出来。确定本次的辅导目标。 B：工作任务分析。（这个员工所做的关键任务是哪些？） 我认为关键任务就是在一个事件或者任务中能起到关键性作用的一系列具体的工作步骤。老师通过BAG（典型工作任务分析法）教给我们如何将一项工作分解成若干个工作过程，在将其中的一个工作过程分解成若干个任务，在将其中一个工作任务分解成若干个步骤层层剥茧，分解完毕后，对照工作步骤检查员工的工作过程是否存在问题。并利用“思维导图”、“树状图”、“鱼骨图”、或者团队共创的工作任务分析工具来帮助员工或者团队找出问题的关键点。 C：工作步骤分析。（要完成工作任务需要做哪些事情/解决哪些问题？） 不管是做团队分析还是个人分析都有一个重要的法则，那就是30分钟法则，也就是说在30分钟内对任意一个工作步骤的讲解和练习都可以达成我们学习目标。其中包括，讲（对工作任务的讲授）、练（对工作任务的演练）、考（对工作任务的考核）、评（对考核结果进行测评，即通过考核的，此过程结束；未通过者再次进入这个循环）；如果在30分钟“不能”完成以上的任务流程，则意味着需要继续将该任务细分到“能”在30分钟内辅导完的任务为止。 第二步：确认辅导需求 通过下图，“辅导需求分析模型”我们了解到对于没做好的员工

教练式下属辅导

教练式下属辅导文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）

教练式下属辅导 教练技术是什么? “教练技术”（英文Coaching）,源于体育，是运动员夺冠军重要支持者。80年代，欧美企业界把体育教练技术、技巧、方式、原则和文化理念引进企业管理界，历经企业家十几年管理智慧经验的沉淀和实践，而产生的一套能够激发企业员工内在能力、增加企业效益、切实解决实际问题及达成目标的一套管理技术。 如何定位管理教练？ 管理教练是一个启蒙者、激励者、支持者和守护神。教练技术是管理教练通过方向性和策略性的有效问题，激发被教练者向发掘自己的潜能，探求更多的可能性，令被教练者更加快捷、更加容易的达到目标。管理教练不是顾问，不提供解决问题方案的专家，而是支持被教练者正视困境，去发现早已潜藏在他自己心中的答案的对话者；管理教练不是导师，甚至不比被教练者懂得更多，并不灌输概念和知识，但他能支持被教练者发掘自己的潜力和智慧；管理教练不是心理医生，不会去干预被教练者的情绪，而是支持对方提升自己管理情绪的能力。 管理教练核心技术是什么？ 管理教练是促进者，在教练下属的过程当中，当事人通过专业教练技术的聆听、发问、分享、体验、区分、整合、应用、回应、支持、激发等，使当事人更加明确自己的方向，充分挖掘自身的潜能，厘清现状与差距，善用自身的所有资源，从有序的引发行动。从而不断的挑战目标走向卓越。电话：010—

【课程背景】 “无代马走，使尽其力；无代鸟飞，使弊其翼。” ——《管子心术篇》 如何辅导下属是管理者的一项基本重要技能。本课程在理念和方法上对传统管理者的顾问，导师自上而下的角色定位与现在管理教练角色做了专业的比较和区分，并在具体辅导的管理行为上给处了科学有序的教练式辅导下属的模式及步骤、方法与具体的技巧，课程体系逻辑完整、理论模型科学严谨、操作方法务实合理、应用技能简单实用，课程内容上涵盖了教练式辅导下属的内涵、辅导下属的教练原则与策略、教练式辅导下属应具备的四项基本技能、教练辅导及对话的基本模型、以及通用辅导下属的四个方面的应用案例及方法技巧。课程教法上采用了视频研讨、案例分享、游戏互动、情景模拟等多种以学员为主导的教学模式，本课程理论性、实操性、系统性强、通过使学员深刻而全面的领悟教练技术的精髓，从而切实提升学员的教练式辅导下属的专业技能。 第一模块：教练式辅导的理解及认知 一、从传统管理模式到教练型管理模式 传统管理模式为何遭遇困境? 教练式辅导使管理者追求卓越，下属快速成长，团队提升绩效 什么是基于教练技术的下属辅导？ 员工在企业中的四个阶段：入职期、学习期、成熟期、高效期 二、教练管理技术与管理培育模式的区别 与日常指导行为的区别 如师徒传带行为的区别

某商业银行管理咨询项目案例

某商业银行管理咨询项目案例 一、背景 某市商业银行是政府控股的一家城市股份制商业银行。1987年某市首家城市信用社诞生；经过20年的不断发展壮大，某市城市信用社系统经济实力大大增强，不仅缓解了中小企业、个体私营经济的融资困难，而且有力地促进了地方“两小”经济的发展。但是，由于城市信用社自身的局限性，抗风险能力差，且各自为政，行政干预多，管理不规范，在经营中积累了一定的风险隐患。1997年10月29日，经中国人民银行批准，某城市合作银行组建开业。1998年7月1日，某城市合作银行更名为某市商业银行。商行的组建成立，有利于集中资金支持地方经济建设，促进地方经济的发展。 二、问题描述 某商行采用了一些现代人力资源管理的思想，其中部分思路和方法有可取之处，但总体上还不够系统、全面，具体分析如下： 1.人力资源管理基础非常薄弱 1)某商行的组织管理体系中，部门职责不全面、不清晰、重叠交叉多；业务流程描述不清晰、不准确；业务权限没有进行界定。总体上，比较粗糙，可操作性不强； 2)人力资源部人员曾编写过一部分岗位的“工作标准”，但缺乏职位分析过程，与某商行组织管理体系不相匹配，集中表现为：职责不够明晰、重点不明确；权限部分不全面、交叉岗位界定不明确；职责、工作内容要求和方法相混淆；知识与技能相混淆等； 3)未开展职位评价工作，职位相对价值大小的判断仍停留在传统国有企业的“价值评价”观念上，职位等级基本上按照职位的行政职务高低和资历长短而定，尚没有建立以“责任和贡献”为评价标准的“价值分配”观念。 2.人力资源的开发处于“自发”状态 1)人力资源培训方面存在以下核心问题：培训管理体系不健全：缺乏系统性的管理制度、流程和操作表格，培训资源缺乏：缺乏系统、专业的培训课程体系和专业的培训讲师队伍；培训方式、方法：缺乏针对性，难以满足某商行实际的培训需求； 2)员工的职业化培养缺乏有效的体系落实和机制保障，员工的职业化发展通道单一，只有“管理”系列的发展通道，难以推进员工自身的职业化建设； 3)人力资源选拔的科学性较差。招聘职位的入职条件不明确，判断应聘人员的依据不充分、不准确，缺乏规范、科学、易操作的招聘管理制度、流程；缺少科学的面试方法和技巧，很难考察应聘人员的基本素质； 4)人力资源管理的基础性制度没有建立。员工调配、离职缺乏明确的规定，开展工作缺乏依据、不规范；员工手册没有编制，缺少对员工的生活和工作指引、要求。

碧桂园军训心得体会

碧桂园参观学习心得体会 很感谢公司能给我们提供这么好的参观学习机会，这次机会对我来说，实在难得，开阔视野的同时，也亲身感受到服务的重要性。 一路上高高耸立的楼盘、车流不断的马路、行走匆匆的人群，都让我不免感叹于现代化都市快速生活的节奏。心中不免有一丝恐慌，假如我在这里的话，能否有我一丝立足之地呢？我想，这也是公司为什么安排我们学习的原因之一。 要想在社会中不被淘汰就必须不断学习、不断进步。 我们这次参观学习的是许昌碧桂园，位于东新区花都大道大正云锦温泉旁，距许昌市政府15分钟车程。总占地430亩，首期规建超6000㎡英伦商业街，将引进大型超市、品牌餐饮、知名连锁商家等，社区内大型室外露天泳池、儿童娱乐城堡开放后将投入；更有六重立体立体园林，鸟语花香、清凉水榭、情景小品与您邂逅美好惬意生活，周边星级云锦温泉酒店、度假山庄环伺，兹享品质生活。 沿承23年美墅世家，碧桂园将精研成熟双拼产品——西班牙双拼大宅带到许昌，宅前屋后私享超百平米三面大花园，满足许昌人有天有地有花园的品质居住梦想；在户型设计上，许昌碧桂园从居住生活角度考虑，首层老人房设计，方便长辈日常生活起居；二层豪华主卧套房设计，自带轩敞书房、卫生间，观景露台，媲美总统套房的舒适体验。次卧带观景露台，独享一方美景入目；顶层更设置超大星幕露台，可以与家人、朋友举办party、纳凉观星。 首先印入我们眼帘的是那高大上的水系，那欧式的建筑让我们仿佛在欧美国家一样，试想在这样的环境中生活，我们的心情又怎会不开心呢？ 我们到时，碧桂园的员工们已在门口等候多时，让你感觉他们是非常注重这次的接待，并贴心的为每人送上1瓶矿泉水和叠的花形纸巾，热情的和我们打招呼，让你感觉像是回到了自已家一样，贴心的服务，真诚的相待，让我们的距离一下子拉近了许多，感觉我们彼此不再是陌生人，可见我们日常工作中贴心的服务至关重要，真诚的相待能换来彼此的信任。 碧桂园实行军事化的管理，走近岗亭时，岗亭里的礼宾给我们敬礼时，我们都愣住了，还以为里面是一假人呢！穿着军装，带着白色的手套，站着笔直的军姿，瞬间让我们感觉我们是在军队而不是在小区，只有在电视上看到的画面，真实的出现在我们的眼前，试想让我们的安全交给这样的队伍管理你还有什么不放心呢？ 走进碧桂园，感觉整个世界就只有两个颜色，一个是蓝，另一个就是绿，蓝色的天，蓝色的道路，绿色的草坪，在炎热的夏日，顿时感觉清爽起来，烦躁的心情，也瞬间变的开朗起来。在草坪和道路上看不到烟头和纸屑，不免心中生想疑问，陪同人员看出后，便笑着回答到：“我们公司要求的是人过地净，无论是不是你的工作范围，无论你的职位高低，只要你是碧桂园的一员，那就是你的工作要求，只要你从这里走过，就不允许有垃圾还在这里。”心里不禁感叹道：是啊，无论是不是你的工作范围，无论你的职位高低，只要你是这里的一员，这些都是应该做的。 一排排的别墅出现在眼前，样板房合理的装修，还有那宽敞的阳台，让你有一种冲动，把家安在这里…… 当我们参观完，准备回停车场的时候，他们的员工已在门口的观光车旁等待着我们，当我们坐在观光车时，有些恍惚，我们不像是在小区，像是在公园…… 虽然他们的物业公司还在前期筹备中，很遗憾有许多物业管理方面的知识还没有学习到，但是从这一个小时里面，我们已学到了不少我们平常工作中不注意的地方。 王爽 2015.7.12篇二：刘安——碧桂园面试感想 碧桂园集团法务面试感想 当得知碧桂园集团在招聘法务人员，我异常兴奋，期待能进入房地产企业开始我的职业生涯的梦想又开始慢慢憧憬。通过电子方式投放三份简历后，我还通过邮寄方式给了碧桂园