腾讯组织架构变革

腾讯科技讯 5月18日上午消息，针对今日公布的架构调整，腾讯董事局主席兼CEO 马化腾向全体员工发布公开信，称通过这次调整，更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标包括：强化大社交网络；拥抱全球网游机遇；发力移动互联网；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；并且加强创造新业务能力。同时，也将聚合技术工程力量，发展核心技术以及运营云平台，更好地支撑未来业务的发展。

以下为信件全文：

各位同事，大家好！

经过公司管理层的集体讨论和酝酿，我们决定对公司的组织架构进行调整，以迎接腾讯未来更大的发展机遇。稍后大家将收到公司的正式发文。这是我们自2005年以来又一次公司级的组织架构调整，它体现了公司面对当下和未来数年市场格局变化的思考。

我们希望通过这次调整，更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标包括：强化大社交网络；拥抱全球网游机遇；发力移动互联网；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；并且加强创造新业务能力。同时，我们也聚合技术工程力量，发展核心技术以及运营云平台，更好地支撑未来业务的发展。

各个事业群的具体调整细节，稍后各事业群的负责人会与大家进行针对性的沟通。在此，我们想跟大家分享这次调整背后的思考以及期许：

一、聚焦用户、拥抱趋势

在互联网行业，谁能把握行业趋势，最好地满足用户内在的需求，谁就可以得到用户的垂青，这个是我们行业的生存法则。但是，怎么把握行业趋势、怎么发掘和满足用户真正的需求是一件知易行难的事。

2005年前，互联网行业刚刚起步，业务模式相对单薄。当时，公司看到了社交、网游、网媒、无线等市场机会萌芽已现，果断进行新业务布局，并将公司从按功能模块分工转为BU制，以便业务可以更好的发展。可以说，当时的组织变革成为了过去几年我们业务发展的重要助推器，我们也超预期达成了当初的战略目标，得到了用户的认可。

7年后的今天，互联网不但已经从方方面面融入了全球20亿人每天的生活，也开始融入各行各业。在这个新的时代里面，用户新需求、新技术、新业务模式层出不穷，市场瞬息万变。与此同时，经过了7年的发展，公司的人数也超过了2万人，各个业务BU虽然也不

断与时共进，但由于架构的限制，已经不能完全满足用户层出不穷的新需求了。所以在这个时候，我们必须要聚焦用户、顺势而变，从用户需求的角度，从产业发展的角度重新调整我们的组织架构。

二、打造平台、产业共赢

大家都知道，腾讯的立业之本是我们的IM平台。过去的组织结构，都是从这个平台上“长”出来的，都是从这棵“榕树”衍生出来的枝枝叉叉。可是，虽然枝叉变得越来越多并且落地生根，这还只是一颗树。面向未来，我们必须要向互联网更高的境界迈进。我们需要去构建一个生态系统，与合作伙伴一起培育一片森林。以前，我们主要是在公司层面思考，将来要多从产业层面思考。

通过这次架构调整，公司在业务方面对各个业务群的期许是：必须进一步开放思维，要有所为有所不为。一方面，在各个专业领域深耕细作，打造用户平台；但另一方面，也要培育产业链，让合作伙伴更好地找到共赢点。我们的几大BG平台必须进一步加大开放力度，提升开放能力。只有这样，我们才能真正做到开放协同、产业共赢。

三、大平台优势、小公司精神

2005年进行组织架构调整的时候，全公司还只有两千多人，七年来经过快速的发展，腾讯的人员规模已经是当年的7倍，很多BU的规模都大于2005年整个公司的规模，并且可预期还有更多的同事会加入。当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？我们需要从“大”变“小”。

这次调整的基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥“小公司”的精神，深刻理解并快速响应用户需求，打造优秀的产品和用户平台，并为同事们提供更好的成长机会；同时，各事业群之间可以共享基础服务平台以及创造对用户有价值的整合服务，力求在“一个腾讯”的大平台下充分发挥整合优势。

希望大家能够通过这次调整，重塑小公司的创业特质，激发激情、快速响应，引领技术和体验的创新，打造让用户惊喜的精品。

最后，我特别强调的是：此次组织架构调整，是公司长期管理提升的一个组成部分，伴随着行业的快速变化和公司的持续发展，后续一定还会有小步快跑式的微调。但无论组织架构如何调整，我们还是要坚守腾讯的愿景和文化。

过去的十四年，我们一起携手，伴随着互联网行业的发展而成长，为亿万用户打造了一站式的在线生活平台；展望未来，互联网行业的发展空间无限，我们应该有更宏大的理想，

扎根中国，放眼世界。希望所有同事与我们一起，拥抱变化，拥抱未来，与合作伙伴、互联网同行一道，通过互联网服务让亿万用户的生活更美好！

腾讯正式宣布组织架构变革：重点布局六大业务

5月18日，国内最大互联网公司腾讯正式宣布，为顺应用户需求以及推动业务发展，将进行公司组织架构调整。

从腾讯内部发文了解到，腾讯将从原有的业务系统制（Business Units，BUs）升级为事业群制（Business Groups，BGs），把现有业务重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股公司（ECC）专注运营电子商务业务。

腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾在发出的全员内部邮件中表示：“我们希望通过这次调整，更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标包括：强化大社交网络；拥抱全球网游机遇；发力移动互联网；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；并且加强创造新业务能力。同时，我们也聚合技术工程力量，发展核心技术以及运营云平台，更好的支撑未来业务的发展。”

重点布局六大业务

从调整方案看，腾讯将重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务，强化平台战略。可以看出腾讯的长期战略布局中，一个完整的平台矩阵已初具雏形。这个平台矩阵涵盖了腾讯已经投入了相当一段时间的几大互联网领域，同时为未来发展和变化预留出足够的空间。

在社交领域，“强化大社交网络”，腾讯此次把即时通讯平台QQ与两大社区平台QQ空间、朋友网整合成为社交网络事业群，将形成更具规模效应的社交网络平台。腾讯这次在社交领域的大动作应该是看到了Facebook带来的标杆效应：即将上市的Facebook，即将成为美国IPO融资最多的公司，预期估值达1000亿美元左右，社交网络的潜力从中可窥一斑。而腾讯正是国内最早布局社交网络的公司，2005年推出的QQ空间目前活跃帐户数达到5.77亿，实名社交平台朋友网活跃用户数达2.15亿，目前处于行业领先地位。事实上，借助开放平台，腾讯在社交领域正呈加速趋势。刚刚公布的2012年第一季度财报显示，社区及开放平台收入已达到人民币20.61亿元。

在游戏领域，“拥抱全球网游机遇”，腾讯展现了全球化布局的战略意图。据了解，腾讯游戏最早布局于2002年，10年时间里，先后打造了多款成功的自主研发游戏，并代理了《地下城与勇士》、《穿越火线》等多款经典游戏，2011年更是收购开发了《英雄联盟》的美国游戏开放商Riot Game的大部分股权，尝试全球布局。“腾讯2011年在国内游戏市场已经稳居第一，这个时候试水国际化正当其时”有专家分析说。

在新媒体领域，“整合网络媒体平台”，在过去一年多的时间，腾讯已经逐步将传统门户、微博和视频等多种媒体形态进行深度整合，形成一个整合性的新媒体平台，在新媒体领域形成了更为全面的布局。2012年第一季度财报显示，腾讯的网络广告收入达到5.4亿元，跃居门户行业第一。

在无线领域，“发力移动互联网”，无线不仅是腾讯最早搭建的平台之一，也是最早带来收入的业务，从2G时代到3G时代，从手机QQ、手机浏览器到手机管家，腾讯在移动互联上的布局愈加丰富和清晰。事实上，马化腾已经在多种场合下强调，腾讯十分看好移动互联网发展的前景，并且在积极地进行布局和尝试。数据显示，仅以手机QQ登录为例，登录总量已经达到总量50%的比例。此次成立移动互联网事业群，可以看出腾讯将积极地在无线互联网市场上争取更大的发展。

在电商领域，“推动电商扬帆远航”，显示了腾讯长期投资电子商务的决心。未来专注的电商公司将以更灵活的机制应对市场挑战。据透露，腾讯先后投资了易迅、好乐买和珂兰钻石等优秀的B2C电商企业，未来五年，腾讯电商控股公司的目标是成就10家以上百亿级且盈利的B2C合作伙伴，100至200家年销售额超过1亿的传统品牌及网络品牌合作伙伴，并希望腾讯电商平台可以成为一个汇聚超过100万家各类商户的超级电商平台。

在搜索领域，“聚力培育搜索业务”，腾讯将通过此次组织调整，使搜索业务更好的依托公司核心技术工程平台和移动互联网业务平台的资源优势，大力发展新一代搜索服务。在新的架构调整中，搜索商业部门与无线平台的整合是一大亮点。有关专家认为，腾讯在无线搜索市场上已经占有20.0%以上的份额，位居前三名，“以腾讯如此看好移动市场的特性而言，这种整合有助于扩大其搜索在无线领域的优势，实现快速增长。除了发力无线平台以外，腾讯搜索原核心技术部门将与腾讯技术工程事业群整合，继续加大对核心搜索技术以及语音搜索、图片搜索、语义搜索等前沿技术的投入，以便在未来技术变革时把握住重大机遇。

可以看出，在腾讯的长期战略布局中，一个完整的平台矩阵已初具雏形，并为未来发展和变化预留出足够的空间。分析人士指出，“过去的14年历史已经证明腾讯很有紧跟用户体验的意识和经验，对大趋势也足够敏感。这次的调整将不同业务领域梳理得更加清晰，能够更好地支持接下来的业务变革，进一步满足用户和市场的需求。”

适时而变助推腾讯迈向世界级公司

“一切以用户价值为依归”的经营理念，在腾讯的架构调整中，再次得到凸显。马化腾在内部邮件中特别提到，“在互联网行业，谁能把握行业趋势，最好地满足用户内在的需求，谁就可以得到用户的垂青，这个是我们行业的生存法则”。

他透露，腾讯各个业务部门虽然也在不断与时共进，但由于架构的限制，已经不能完全满足用户层出不穷的新需求了，“所以在这个时候，我们必须要聚焦用户、顺势而变，从用户需求的角度，从产业发展的角度重新调整我们的组织架构。”

“在国内互联网公司中，腾讯无疑是最注重用户需求和市场趋势的，”有关专家强调，迄今为止，它经历了两次重大组织变革，2005年的第一次已经被证明，它让腾讯有了一次质的飞跃，一举成为国内最大的互联网公司，“而这一次，它将助推腾讯向世界级公司迈进。”

据了解，腾讯上一次重大组织架构调整是2005年。当时，腾讯在看到网络游戏、网络媒体、移动互联网等市场机会萌芽已现后，果断进行新业务布局，并以“打造一站式在线生活平台”为战略方向，围绕五年后营收达100亿的阶段目标，将公司按功能模块分工转为业务系统制，完成第一次大规模的战略、业务和组织架构调整。短短六年时间，到2011年，腾讯以285亿元的收入和超过100亿元的净利润创下中国互联网公司之最。最新公布的2012年第一季度的财报更显示，2012年前3个月腾讯总收入为人民币96.5亿元，比上一季度增长21.8%，比去年同期增长52.2%。

无论从用户规模、收入、市值等指标来看，现在的腾讯均处在历史最佳状态。向来以稳健著称的腾讯，选择在此时“变阵”，业内人士普遍认为这个时机选择的恰当。这次重组将给腾讯带来长期积极意义。有专家指出：“目前腾讯的体量已经足够大，业务布局也比较完整了。接下来它要做的，是完成从中国最大的互联网公司向真正世界级公司迈进的…质变?。”

事实上，腾讯已经为向世界级公司迈进打好了国际化基础。在2005年腾讯就成立了国际业务部，目前在东南亚、北美、欧洲等地均有业务运营，并且还战略投资了多家美国、韩国、欧洲和东南亚的优秀互联网公司。正如分析人士指出的，中国一定会出现全球性的大型互联网公司，此次的架构调整后，腾讯的业务布局更趋合理，也将成为最有希望第一个实现这个理想的公司。

号召员工发扬“小公司精神”

此次调整，一个更引人关注的话题是，腾讯将原来的业务系统制升级成了事业群制。据悉，调整后，腾讯各事业群将拥有更清晰明确的方向和分工，更闭环高效的决策机制，以发挥互联网“聚焦、快速、灵活”的优势，在事业群内充分发挥灵活、敏锐、创新的“小公司”精神。同时，各事业群之间服务核心用户以及共享基础服务平台，力求充分利用“大公司”

的资源平台整合优势。

“当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？”马化腾在内部邮件中透露了对组织管理的思考。在他看来，当公司扩张到一定程度时，就需要从“大”变“小”，重塑小公司的创业特质，激发激情、快速响应，引领技术和体验的创新，打造让用户惊喜的精品。腾讯此举，无疑是要在公司发展到2万人规模的时候重拾小公司“小、快、灵”的特色，重新唤起组织活力和创业激情。

有外界猜测，重拾“小公司精神”是否意味着裁员？据腾讯方面可靠消息透露，此次调整是业务和组织架构的进一步优化，不涉及任何裁员。一个可以参照的数据是，2005年腾讯的组织调整，让该公司的架构更有可扩性，让其人员规模在7年间从两三千人扩张到超过两万人。而马化腾也在信中写道，“七年来经过快速的发展，人员规模已经是当年的7倍，很多BU的规模都大于2005年整个公司的规模，并且可预期还有更多的同事会加入。”

深入推行开放战略

除了关注架构调整给内部带来的影响，腾讯此次还明确要求各个事业群藉此进一步打造开放平台，实现产业共赢。

马化腾在致员工的信中明确指出：“我们的几大BG平台必须进一步扩大开放范围，提升开放能力。当我们有明确的方向、并且不断强化开放的能力，打造开放平台，我们才能真正做到开放协同、产业共赢。”

从架构调整可以看出，腾讯对向开放战略转型坚定不移。在2011年6月的合作伙伴大会上，马化腾发表了“关于开放的8个选择”，并宣布腾讯第一阶段目标是打造规模最大、最成功的开放平台，扶持所有合作伙伴“再造一个腾讯”。现在看来，这一承诺正在逐步实现：截至目前，腾讯开放平台上的注册开发者超过30万，超过4.5万款应用上线申请，总安装次数接近40亿，第三方月活跃账户数突破2亿，分成总收入突破6亿元，更有多家第三方开放商月收入超过1000万元。腾讯表示，2012年开放平台为合作伙伴提供的收入将超过10亿元。

“面向未来，我们必须要向互联网更高的境界迈进，”在马化腾发给全员的内部邮件中，他再次强调，腾讯需要去构建一个生态系统，与合作伙伴一起培育一片森林，“以前，我们主要是在公司层面思考，将来要多从产业层面思考。”

分析人士指出，随着腾讯开放力度的加大，将对互联网行业产生更深远的影响，比如极大降低创业门槛、推动互联网行业有机生态的建立等。马化腾一再强调“有所为有所不为”，可以预期，腾讯各事业群将形成“强化核心平台+聚焦关键业务+扶持产业链合作伙伴”的有机格局，进一步推动行业生态系统实现开放共赢。

腾讯组织架构变革六大事业群构建有机生态

腾讯科技讯5月18日，国内最大互联网公司腾讯正式宣布，为顺应用户需求以及推动业务发展，将进行公司组织架构调整。

从腾讯内部发文了解到，腾讯将从原有的业务系统制（Business Units，BUs）升级为事业群制（Business Groups，BGs），把现有业务重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股公司（ECC）专注运营电子商务业务。

腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾(微博)在发出的全员内部邮件中表示：“我们希望通过这次调整，更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标包括：强化大社交网络；拥抱全球网游机遇；发力移动互联网；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；并且加强创造新业务能力。同时，我们也聚合技术工程力量，发展核心技术以及运营云平台，更好的支撑未来业务的发展。”

重点布局六大业务

从调整方案看，腾讯将重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务，强化平台战略。可以看出腾讯的长期战略布局中，一个完整的平台矩阵已初具雏形。这个平台矩阵涵盖了腾讯已经投入了相当一段时间的几大互联网领域，同时为未来发展和变化预留出足够的空间。

在社交领域，“强化大社交网络”，腾讯此次把即时通讯平台QQ与两大社区平台QQ 空间、朋友网整合成为社交网络事业群，将形成更具规模效应的社交网络平台。腾讯这次在社交领域的大动作应该是看到了Facebook带来的标杆效应：即将上市的Facebook，即将成为美国IPO融资最多的公司，预期估值达1000亿美元左右，社交网络的潜力从中可窥一斑。而腾讯正是国内最早布局社交网络的公司，2005年推出的QQ空间目前活跃帐户数达到5.77亿，实名社交平台朋友网活跃用户数达2.15亿，目前处于行业领先地位。事实上，借助开放平台，腾讯在社交领域正呈加速趋势。刚刚公布的2012年第一季度财报显示，社区及开放平台收入已达到人民币20.61亿元。

在游戏领域，“拥抱全球网游机遇”，腾讯展现了全球化布局的战略意图。据了解，腾讯游戏最早布局于2002年，10年时间里，先后打造了多款成功的自主研发游戏，并代理了《地下城与勇士》、《穿越火线》等多款经典游戏，2011年更是收购开发了《英雄联盟》

的美国游戏开放商Riot Game的大部分股权，尝试全球布局。“腾讯2011年在国内游戏市场已经稳居第一，这个时候试水国际化正当其时。”有专家分析说。

在新媒体领域，“整合网络媒体平台”，在过去一年多的时间，腾讯已经逐步将传统门户、微博和视频等多种媒体形态进行深度整合，形成一个整合性的新媒体平台，在新媒体领域形成了更为全面的布局。2012年第一季度财报显示，腾讯的网络广告收入达到5.4亿元，跃居门户行业第一。

在无线领域，“发力移动互联网”，无线不仅是腾讯最早搭建的平台之一，也是最早带来收入的业务，从2G时代到3G时代，从手机QQ、手机浏览器到手机管家，腾讯在移动互联上的布局愈加丰富和清晰。事实上，马化腾已经在多种场合下强调，腾讯十分看好移动互联网发展的前景，并且在积极地进行布局和尝试。数据显示，仅以手机QQ登录为例，登录总量已经达到总量50%的比例。此次成立移动互联网事业群，可以看出腾讯将积极地在无线互联网市场上争取更大的发展。

在电商领域，“推动电商扬帆远航”，显示了腾讯长期投资电子商务的决心。未来专注的电商公司将以更灵活的机制应对市场挑战。据透露，腾讯先后投资了易迅、好乐买和珂兰钻石等优秀的B2C电商企业，未来五年，腾讯电商控股公司的目标是成就10家以上百亿级且盈利的B2C合作伙伴，100至200家年销售额超过1亿的传统品牌及网络品牌合作伙伴，并希望腾讯电商平台可以成为一个汇聚超过100万家各类商户的超级电商平台。

在搜索领域，“聚力培育搜索业务”，腾讯将通过此次组织调整，使搜索业务更好的依托公司核心技术工程平台和移动互联网业务平台的资源优势，大力发展新一代搜索服务。在新的架构调整中，搜索商业部门与无线平台的整合是一大亮点。有关专家认为，腾讯在无线搜索市场上已经占有20.0%以上的份额，位居前三名，“以腾讯如此看好移动市场的特性而言，这种整合有助于扩大其搜索在无线领域的优势，实现快速增长。除了发力无线平台以外，腾讯搜索原核心技术部门将与腾讯技术工程事业群整合，继续加大对核心搜索技术以及语音搜索、图片搜索、语义搜索等前沿技术的投入，以便在未来技术变革时把握住重大机遇。

可以看出，在腾讯的长期战略布局中，一个完整的平台矩阵已初具雏形,并为未来发展和变化预留出足够的空间。分析人士指出，“过去的14年历史已经证明腾讯很有紧跟用户体验的意识和经验，对大趋势也足够敏感。这次的调整将不同业务领域梳理得更加清晰，能够更好地支持接下来的业务变革，进一步满足用户和市场的需求。”

适时而变助推腾讯迈向世界级公司

“一切以用户价值为依归”的经营理念，在腾讯的架构调整中，再次得到凸显。马化

腾在内部邮件中特别提到，“在互联网行业，谁能把握行业趋势，最好地满足用户内在的需求，谁就可以得到用户的垂青，这个是我们行业的生存法则”。

他透露，腾讯各个业务部门虽然也在不断与时共进，但由于架构的限制，已经不能完

全满足用户层出不穷的新需求了，“所以在这个时候，我们必须要聚焦用户、顺势而变，从用户需求的角度，从产业发展的角度重新调整我们的组织架构。”

“在国内互联网公司中，腾讯无疑是最注重用户需求和市场趋势的，”有关专家强调，迄今为止，它经历了两次重大组织变革，2005年的第一次已经被证明，它让腾讯有了一次

质的飞跃，一举成为国内最大的互联网公司，“而这一次，它将助推腾讯向世界级公司迈进。”

据了解，腾讯上一次重大组织架构调整是2005年。当时，腾讯在看到网络游戏、网络媒体、移动互联网等市场机会萌芽已现后，果断进行新业务布局，并以“打造一站式在线生活平台”为战略方向，围绕五年后营收达100亿的阶段目标，将公司按功能模块分工转为业务系统制，完成第一次大规模的战略、业务和组织架构调整。短短六年时间，到2011年，腾讯以285亿元的收入和超过100亿元的净利润创下中国互联网公司之最。最新公布的2012年第一季度的财报更显示，2012年前3个月腾讯总收入为人民币96.5亿元，比上一季度增长21.8%，比去年同期增长52.2%。

无论从用户规模、收入、市值等指标来看，现在的腾讯均处在历史最佳状态。向来以

稳健著称的腾讯，选择在此时“变阵”，业内人士普遍认为这个时机选择的恰当。这次重组将给腾讯带来长期积极意义。有专家指出：“目前腾讯的体量已经足够大，业务布局也比较完整了。接下来它要做的，是完成从中国最大的互联网公司向真正世界级公司迈进的‘质变’。”

事实上，腾讯已经为向世界级公司迈进打好了国际化基础。在2005年腾讯就成立了国际业务部，目前在东南亚、北美、欧洲等地均有业务运营，并且还战略投资了多家美国、韩国、欧洲和东南亚的优秀互联网公司。正如分析人士指出的，中国一定会出现全球性的大型互联网公司，此次的架构调整后，腾讯的业务布局更趋合理，也将成为最有希望第一个实现这个理想的公司。

号召员工发扬“小公司精神”

此次调整，一个更引人关注的话题是，腾讯将原来的业务系统制升级成了事业群制。

据悉，调整后，腾讯各事业群将拥有更清晰明确的方向和分工，更闭环高效的决策机制，以发挥互联网“聚焦、快速、灵活”的优势，在事业群内充分发挥灵活、敏锐、创新的“小公司”精神。同时，各事业群之间服务核心用户以及共享基础服务平台，力求充分利用“大公司”的资源平台整合优势。

“当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？”马化腾在内部邮件中透露了对组织管理的思考。在他看来，当公司扩张到一定程度时，就需要从“大”变“小”，重塑小公司的创业特质，激发激情、快速响应，引领技术和体验的创新，打造让用户惊喜的精品。腾讯此举，无疑是要在公司发展到2万人规模的时候重拾小公司“小、快、灵”的特色，重新唤起组织活力和创业激情。

有外界猜测，重拾“小公司精神”是否意味着裁员？据腾讯方面可靠消息透露，此次调整是业务和组织架构的进一步优化，不涉及任何裁员。一个可以参照的数据是，2005年腾讯的组织调整，让该公司的架构更有可扩性，让其人员规模在7年间从两三千人扩张到超过两万人。而马化腾也在信中写道，“七年来经过快速的发展，人员规模已经是当年的7倍，很多BU的规模都大于2005年整个公司的规模，并且可预期还有更多的同事会加入。”

深入推行开放战略

除了关注架构调整给内部带来的影响，腾讯此次还明确要求各个事业群藉此进一步打造开放平台，实现产业共赢。

马化腾在致员工的信中明确指出：“我们的几大BG平台必须进一步扩大开放范围，提升开放能力。当我们有明确的方向、并且不断强化开放的能力，打造开放平台，我们才能真正做到开放协同、产业共赢。”

从架构调整可以看出，腾讯对向开放战略转型坚定不移。在2011年6月的合作伙伴大会上，马化腾发表了“关于开放的8个选择”，并宣布腾讯第一阶段目标是打造规模最大、最成功的开放平台，扶持所有合作伙伴“再造一个腾讯”。现在看来，这一承诺正在逐步实现：截至目前，腾讯开放平台上的注册开发者超过30万，超过4.5万款应用上线申请，总安装次数接近40亿，第三方月活跃账户数突破2亿，分成总收入突破6亿元，更有多家第三方开放商月收入超过1000万元。腾讯表示，2012年开放平台为合作伙伴提供的收入将超过10亿元。

“面向未来，我们必须要向互联网更高的境界迈进。”在马化腾发给全员的内部邮件中，他再次强调，腾讯需要去构建一个生态系统，与合作伙伴一起培育一片森林，“以前，我们主要是在公司层面思考，将来要多从产业层面思考。”

分析人士指出，随着腾讯开放力度的加大，将对互联网行业产生更深远的影响，比如极大降低创业门槛、推动互联网行业有机生态的建立等。马化腾一再强调“有所为有所不为”，可以预期，腾讯各事业群将形成“强化核心平台+聚焦关键业务+扶持产业链合作伙伴”的有机格局，进一步推动行业生态系统实现开放共赢。

腾讯干部管理

腾讯管理干部管理规范 1 目的 为规范公司管理干部晋升/任命及未胜任基层管理干部管理等流程，明确具体要求并指导相关工作，建立干部能上能下的管理机制，以适应公司持续发展及强化内部管理的需要，特制订本管理规范。 2 范围 本管理规范适用于以下三个方面： 2.1各级中层及基层管理干部的晋升/任命，均须符合本规范标准与流程；高层管理干部的晋升由公司人力资源管理委员会和总办根据公司业务战略以及相应的干部晋升标准进行逐一讨论、集体决议。 2.2 各级基层管理干部中未胜任人员的管理，均须符合本规范标准与流程；中高层管理干部中未胜任人员的管理方式由公司人力资源管理委员会根据各人实际情况进行逐一讨论、集体决议。 2.3 管理职级需要符合《腾讯组织架构与管理职级管理规范》所规定的相关标准。 3 定义 3.1 高层管理干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级在公司副总裁以上（含公司副总裁）级别的管理干部，包括公司副总裁、高级副总裁、高级执行副总裁等。 3.2 中层管理干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级为助理总经理、副总经理、总经理的管理干部。 3.3 基层管理干部（以下简称“基干”）：是指通过联合发文，正式任

命的管理职级为副组长、组长、副总监、总监、高级总监的管理干部。 3.4 晋升：是指在腾讯管理干部职级体系中从低一级的管理职级提升到新的更高的管理职级，同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。中层管理干部晋升指“基层管理干部->助理总经理->副总经理->总经理”的晋升；基层管理干部晋升是指在“员工->（副组长）->组长->(副总监)->总监->（高级总监）”的晋升，其中副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级。 3.5 任命：是指对拟任的管理干部通过红头发文或联合发文正式公告、并授予相应责、权、利的过程。 3.6 降职：是指在腾讯干部管理职级体系中,从较高的管理职级下降到较低的管理职级，同时匹配与新职级一致的责、权、利的过程。基层管理干部降职是指从“高级总监->总监->副总监 ->组长->副组长”的管理职级下降,具体可视工作及管理需要,降职至较低一个管理职级或更低的管理职级。 3.7 免职：是指免去所有管理职务，从管理干部转为员工，同时匹配与新岗位一致的责、权、利的过程。 4 干部晋升/任命任职资格 4.1 干部晋升/任命原则 各级管理干部晋升/任命应该遵循以下基本原则： 4.1.1 组织发展需要原则：管理干部的岗位设置遵循以组织或业务发展为目的的必要原则。 4.1.2公正公平原则：在晋升/任命时严格遵照本规范对管理者的资历、

腾讯组织架构变革 六大事业群构建有机生态

腾讯组织架构变革六大事业群构建有机 生态 腾讯科技讯 5月18日，国内最大互联网公司腾讯正式宣布，为顺应用户需求以及推动业务发展，将进行公司组织架构调整。 从腾讯内部发文了解到，腾讯将从原有的业务系统制（Business Units，BUs）升级为事业群制（Business Groups，BGs），把现有业务重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股公司（ECC）专注运营电子商务业务。 腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾在发出的全员内部邮件中表示：“我们希望通过这次调整，更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标包括：强化大社交网络；拥抱全球网游机遇；发力移动互联网；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；并且加强创造新业务能力。同时，我们也聚合技术工程力量，发展核心技术以及运营云平台，更好的支撑未来业务的发展。” 重点布局六大业务 从调整方案看，腾讯将重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务，强化平台战略。可以看出腾讯的长期战略布局中，一个完整的平台矩阵已初具雏形。这个平台矩阵涵盖了腾讯已经投入了相当一段时间的几大互联网领域，同时为未来发展和变化预留出足够的空间。 在社交领域，“强化大社交网络”，腾讯此次把即时通讯平台QQ与两大社区平台QQ空间、朋友网整合成为社交网络事业群，将形成更具规模效应的社交网络平台。腾讯这次在社交领域的大动作应该是看到了Facebook带来的标杆效应：即将上市的Facebook，即将成为美国IPO融资最多的公司，预期估值达1000 亿美元左右，社交网络的潜力从中可窥一斑。而腾讯正是国内最早布局社交网络的公司，2005年推出的QQ空间目前活跃帐户数达到5.77亿，实名社交平台朋友网活跃用户数达2.15亿，目前处于行业领先地位。事实上，借助开放平台，腾讯在社交领域正呈加速趋势。刚刚公布的2012年第一季度财报显示，社区及开放平台收入已达到人民币20.61亿元。 在游戏领域，“拥抱全球网游机遇”，腾讯展现了全球化布局的战略意图。据了解，腾讯游戏最早布局于2002年，10年时间里，先后打造了多款成功的自主研发游戏，并代理了《地下城与勇士》、《穿越火线》等多款经典游戏，2011年更是收购开发了《英雄联盟》的美国游戏开放商Riot Game的大部分股权，尝试全球布局。“腾讯2011年在国内游戏市场已经稳居第一，这个时候试

各阶段互联网公司组织架构图

5月18日，国内最大互联网公司腾讯正式宣布，为顺应用户需求以及推动业务发展，将进行公司组织架构调整。 从腾讯内部发文了解到，腾讯将从原有的业务系统制（Business Units，BUs）升级为事业群制（Business Groups，BGs），把现有业务重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股公司（ECC）专注运营电子商务业务。?中表示：“我们希望通过这次调整，更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标包括：强化大社交网络；拥抱全球网游机遇；发力移动互联网；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；并且加强创造新业务能力。同时，我们也聚合技术工程力量，发展核心技术以及运营云平台，更好的支撑未来业务的发展。”? 重点布局六大业务 从调整方案看，腾讯将重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务，强化平台战略。可以看出腾讯的长期战略布局中，一个完整的平台矩阵已初具雏形。这个平台矩阵涵盖了腾讯已经投入了相当一段时间的几大互联网领域，同时为未来发展和变化预留出足够的空间。 在社交领域，“强化大社交网络”，腾讯此次把即时通讯平台QQ与两大社区平台QQ空间、朋友网整合成为社交网络事业群，将形成更具规模效应的社交网络平台。腾讯这次在社交领域的大动作应该是看到了Facebook带来的标杆效应：即将上市的Facebook，即将成为美国IPO融资最多的公司，预期估值达1000亿美元左右，社交网络的潜力从中可窥一斑。而腾讯正是国内最早布局社交网络的公司，2005年推出的QQ空间目前活跃帐户数达到5.77亿，实名社交平台朋友网活跃用户数达2.15亿，目前处于行业领先地位。事实上，借助开放平台，腾讯在社交领域正呈加速趋势。刚刚公布的2012年第一季度财报显示，社区及开放平台收入已达到人民币20.61亿元。? 在游戏领域，“拥抱全球网游机遇”，腾讯展现了全球化布局的战略意图。据了解，腾讯游戏最早布局于2002年，10年时间里，先后打造了多款成功的自主研发游戏，并代理了《地下城与勇士》、《穿越火线》等多款经典游戏，2011年更是收购开发了《英雄联盟》的美国游戏开放商Riot Game的大部分股权，尝试全球布局。“腾讯2011年在国内游戏市场已经稳居第一，这个时候试水国际化正当其时”有专家分析说。? 在新媒体领域，“整合网络媒体平台”，在过去一年多的时间，腾讯已经逐步将传统门户、微博和视频等多种媒体形态进行深度整合，形成一个整合性的新媒体平台，在新媒体领域形成了更为全面的布局。2012年第一季度财报显示，腾讯的网络广告收入达到5.4亿元，跃居门户行业第一。 在无线领域，“发力移动互联网”，无线不仅是腾讯最早搭建的平台之一，也是最早带来收入的业务，从2G时代到3G时代，从手机QQ、手机浏览器到手机管家，腾讯在移动互联上的布局愈加丰富和清晰。事实上，马化腾已经在多种场合下强调，腾讯十分看好移动互联网发展的前景，并且在积极地进行布局和尝试。数据显示，仅以手机QQ登录为例，登录总量已经达到总量50%的比例。此次成立移动互联网事业群，可以看出腾讯将积极地在无线互联网市场上争取更大的发展。

阿里、腾讯、百度的组织结构

《技术管理之巅》本书为您解密国内顶级互联网公司技术团队管理的精髓。作者结合自己十余年在国内知名互联网公司MySteel、1号店等担任PMO总监、技术总监的丰富经验，进行归纳和总结。本节为大家介绍最佳实践案例：阿里、百度、腾讯的组织架构。 作者：黄哲铿来源：电子工业出版社|2015-11-30 12:4 3.3.4 最佳实践案例：阿里、百度、腾讯的组织架构 3.3.4 最佳实践案例：阿里、百度、腾讯的组织架构 案例3-4 阿里、百度、腾讯的组织架构 首先，我们来看阿里集团的组织架构。阿里集团战略官曾鸣在公司内部讲得最多的一句话是协同，不是协调。协同是一群人用网络化的方法，自组织地朝一个目标共同努力，而不是由上而下行政指令的方法，告诉你必须走同一条路。阿里巴巴正在朝着生态化的组织形态演进。 所谓生态化的组织形态，就是自上而下的管理会减少，而横向之间的主动连接会更多，基于兴趣、靠任务结合起来的项目和自组织的业务会越来越多，这跟原来金字塔结构的组织形态大不一样。 2012 年阿里巴巴分拆为“七剑”，觉得不够；2013 年又拆分为25 个事业部，数量也还嫌少。将来有可能被定义成35 个、45 个、55个甚至更多个事业部，或者小的业务单元，才能织成一张大网，在这样的组织之下，底下的人做决定的可能性就会越来越大。 阿里巴巴是从一个非常确定的世界走向一个网状、不确定的世界。阿里巴巴正从原来的金字塔结构变成一个更生态型的组织。传统自上而下的组织形式，它的特点是控制、命令，管理工具是做计划、预算。今后会慢慢变成靠激发、鼓励、指明方向、自下而上这种方式，从所谓的整合资源变为资源聚合。阿里巴巴哪个部门如果缺人，现在很少搞集团统一调配，你有本事自己去说服别人愿意跟你干，这叫聚合资源。就像一个个风火轮，你的能力足够大，你就会吸引更多的能力、资源，这是一种市场的力量，也是一种生态系统的力量。资源会被什么吸引？你做的项目是不是有意义、别人对这件事会不会感兴趣，而不是行政命令。如图

腾讯校园招聘笔试试题--腾讯组织架构

深入BAT：腾讯组织架构 腾讯共有七大事业群，主要靠游戏和社交赚钱 腾讯成立于1998年11月，经过近20年的发展，已经成为中国互联网领域的霸主之一。现在的腾讯，业务已经拓展到互联网的众多领域。 2012年，腾讯公司从原有的业务系统制（Business Units，BUs）升级为事业群制。截止目前已有7大事业群组，分别为CDG（企业发展事业群）、IEG（互动娱乐事业群）、MIG（移动互联网事业群）、OMG（网络媒体事业群）、SNG（社交网络事业群）、TEG（技术工程事业群）以及WXG（微信事业群）。 互动娱乐事业群（IEG） 腾讯互动娱乐涵盖腾讯游戏、腾讯文学、腾讯动漫等多个互动娱乐业务平台，融合网络游戏、文学、动漫、戏剧、影视等多元化互动娱乐领域。在优质IP（知识产权，Intellectual Property）被疯抢的当下，腾讯互动娱乐也基于互联网与移动互联网的多领域共生，致力于打造明星IP（知识产权，Intellectual Property）的粉丝经济。

2014年9月，腾讯互娱继游戏、动漫、文学之后正式成立影视事业部“腾讯电影+”。 移动互联网事业群(MIG) 腾讯移动互联网事业群(MIG)侧重于移动互联网基础平台，即互联网内容入口，目前有四大战略产品，分别是浏览器（QQ浏览器）、安全（腾讯电脑管家& 腾讯手机管家）、搜索、应用商店（应用宝），腾讯地图也属于该事业群。另外移动互联网智能硬件新业务的探索和孵化也是该事业群的重要业务。 最新动态：今年4月28日，由腾讯集团的四号人物任宇昕，首席运营官，兼互动娱乐事业群总裁、移动互联网事业群总裁在移动互联网大会上公布了腾讯公司憋了很久的大招——“TOS＋战略”。这是腾讯对智能硬件、移动互联网应用和服务的一个收网行动。 网络媒体事业群（OMG） 腾讯网络媒体事业群（OMG）以腾讯网、腾讯微博、腾讯视频三大平台为核心，形成可以满足多层次多维度用户需求的媒体矩阵。独立移动应用微视也归属于腾讯网络媒体。 社交网络事业群（SNG）

阿里腾讯百度的组织结构

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各阶段互联网公司组织架构图(终审稿)

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腾讯组织架构调整：组建六大事业群

腾讯组织架构调整：组建六大事业群 新浪科技讯 5月18日上午消息，腾讯正式宣布，将进行公司组织架构调整，把原有业务系统制变为事业群制，并成立腾讯电商控股公司专注于电商业务。 从腾讯内部发文了解到，腾讯将现有业务重新划分成企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群(TEG)，并成立腾讯电商控股公司(ECC)专注运营电子商务业务。 重点布局六大业务 从调整方案看，腾讯将重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务。 在社交领域，腾讯此次把即时通讯平台QQ与两大社区平台QQ空间、朋友网整合成为社交网络事业群。 在电商领域，腾讯电商控股公司的目标是成就10家以上百亿级且盈利的B2C合作伙伴，100至200家年销售额超过1亿的传统品牌及网络品牌合作伙伴。 在搜索领域，腾讯搜索原核心技术部门将与腾讯技术工程事业群整合，继续加大对核心搜索技术以及语音搜索、图片搜索、语义搜索等前沿技术的投入。(爱文) 背景资料：腾讯原业务体系 马化腾从2005年其构建一套按照业务职能线划分的架构体系。 按照这套体系，腾讯的公司架构被划分为S(职能系统)、O(运营平台系统)、 R(平台研发系统)、B0(企业发展系统)、B1(无线业务系统)、B2(互联网业务系统)、B3(互动娱乐业务系统)和B4(网络媒体业务系统)。 运营平台系统负责管理腾讯的网络、服务器集群和数据中心，也是未来腾讯云数据处理平台的核心部门，这个平台的当家人是腾讯高级副总裁卢山。 平台研发系统包括平台研发和搜索业务两条线，前者负责诸如QQ、Q+、QQ邮箱等核心产品，被外界所熟知的微信研发团队广州研究院和用户体验中心(UED)就是隶属于这个条线；后者则是以搜搜为代表的搜索技术团队。 企业发展系统下设负责在线支付的财付通、负责国际业务拓展的国际业务部、负责战略投资的投资并购部等。近年来腾讯投资领域非常活跃，这些具体操作均由投资并购部完成。

腾讯组织架构变革

腾讯科技讯 5月18日上午消息，针对今日公布的架构调整，腾讯董事局主席兼CEO 马化腾向全体员工发布公开信，称通过这次调整，更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标包括：强化大社交网络；拥抱全球网游机遇；发力移动互联网；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；并且加强创造新业务能力。同时，也将聚合技术工程力量，发展核心技术以及运营云平台，更好地支撑未来业务的发展。 以下为信件全文： 各位同事，大家好！ 经过公司管理层的集体讨论和酝酿，我们决定对公司的组织架构进行调整，以迎接腾讯未来更大的发展机遇。稍后大家将收到公司的正式发文。这是我们自2005年以来又一次公司级的组织架构调整，它体现了公司面对当下和未来数年市场格局变化的思考。 我们希望通过这次调整，更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标包括：强化大社交网络；拥抱全球网游机遇；发力移动互联网；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；并且加强创造新业务能力。同时，我们也聚合技术工程力量，发展核心技术以及运营云平台，更好地支撑未来业务的发展。 各个事业群的具体调整细节，稍后各事业群的负责人会与大家进行针对性的沟通。在此，我们想跟大家分享这次调整背后的思考以及期许： 一、聚焦用户、拥抱趋势 在互联网行业，谁能把握行业趋势，最好地满足用户内在的需求，谁就可以得到用户的垂青，这个是我们行业的生存法则。但是，怎么把握行业趋势、怎么发掘和满足用户真正的需求是一件知易行难的事。 2005年前，互联网行业刚刚起步，业务模式相对单薄。当时，公司看到了社交、网游、网媒、无线等市场机会萌芽已现，果断进行新业务布局，并将公司从按功能模块分工转为BU制，以便业务可以更好的发展。可以说，当时的组织变革成为了过去几年我们业务发展的重要助推器，我们也超预期达成了当初的战略目标，得到了用户的认可。 7年后的今天，互联网不但已经从方方面面融入了全球20亿人每天的生活，也开始融入各行各业。在这个新的时代里面，用户新需求、新技术、新业务模式层出不穷，市场瞬息万变。与此同时，经过了7年的发展，公司的人数也超过了2万人，各个业务BU虽然也不

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精品文档 作者结合自己十《技术管理之巅》本书为您解密国内顶级互联网公司技术团队管理的精髓。总监、技术总监的丰富经验，进PMO余年在国内知名互联网公司MySteel、1号店等担任行归纳和总结。本节为大家介绍最佳实践案例：阿里、百度、腾讯的组织架构。|2015-11-30 12:4 作者：黄哲铿来源：电子工业出版社 最佳实践案例：阿里、百度、腾讯的组3.3.4 织架构 3.3.4 最佳实践案例：阿里、百度、腾讯的组织架构阿里、百度、腾讯的组织架构3-4 案例 阿里集团战略官曾鸣在公司内部讲得最多我们来看阿里集团的组织架构。首先，自组织地朝一个目协同是一群人用网络化的方法，的一句话是协同，不是协调。阿里巴告诉你必须走同一条路。标共同努力，而不是由上而下行政指令的方法，巴正在朝着生态化的组织形态演进。而横向之间的主动连接会所谓生态化的组织形态，就是自上而下的管理会减少，这跟原来更多，基于兴趣、靠任务结合起来的项目和自组织的业务会越来越多，金字塔结构的组织形态大不一样。个事业部，数25 2013 七剑”，觉得不够；年又拆分为“2012 年阿里巴巴分拆为个甚至更多个事业部，或个、个、45 55量也还嫌少。将来有可能被定义成35 底下的人做决定的可者小的业务单元，才能织成一张大网，在这样的组织之下，能性就会越来越大。阿里巴巴正从不确定的世界。阿里巴巴是从一个非常确定的世界走向一个网状、它的特原来的金字塔结构变成一个更生态型的组织。传统自上而下的组织形式，点是控制、命令，管理工具是做计划、预算。今后会慢慢变成靠激发、鼓励、指阿里巴巴哪个部从所谓的整合资源变为资源聚合。明方向、自下而上这种方式，门如果缺人，现在很少搞集团统一调配，你有本事自己去说服别人愿意跟你干，精品文档． 精品文档这叫聚合资源。就像一个个风火轮，你的能力足够大，你就会吸引更多的能力、资源会被什么吸引？你也是一种生态系统的力量。资源，这是一种市场的力量，做的项目是不是有意义、别人对这件事会不会感兴趣，而不是行政命令。如图所示，是阿里巴巴生态型组织架构示意图，是根据网络资料整理而成的，3-10 仅供大家参考。接下来，我们来了解腾讯的组织架构。腾讯的组织架构，经历了职能式、业务系月组织架构调整之后，腾讯又分别在5 2012 年统制、事业群制三个阶段。继月连续对旗下几大事业群的架构进行了一系列调整优9 3 月和2013 年1 月、）相关业务的分拆，使其聚焦化，其中变化较大的是对移动互联网事业群（MIG月的组织年5 于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。但发生于2014 架构调整，则体现了腾讯再造一个企鹅帝国的决心。微信的迅速崛起，面对公

腾讯的组织架构变迁

腾讯的组织架构变迁 在企业发展壮大、业务多元化的过程中，许多企业会受到大企业病的困扰，造成工作推进效率低下。作者：王萌/谦启咨询 美编：郭峰玮/谦启咨询主编：陈勇/谦启咨询出处：谦启管理评论● ● 1 ● ●2005年以前：职能式早期，腾讯采用的是职能式组织架构。主要分为渠道、业务、研发和基础架构部门，另设行政、人力资源、内部审计、信息等职能部门。职能式架构在当时的组织规模下简单易行：管渠道和业务，管研发和基础架构，上面再由统一协调。当时腾讯规模还比较小，只有一个核心产品，人心齐，管理简单，职能式架构可以发挥最优作用。但是随着腾讯的发展壮大，业务多元化拓展，职能式架构出现了很大的问题。当公司只有一个核心业务时，只需要关心一件事，把所有的业务部门抓住协调推进即可。但到了2005年时，腾讯的多元化布局已经完成，旗下有无线业务、互联网增值业务、游戏和媒体等多种差异非常大的业务，此时已经很难再进行良好协调。按照当时腾讯张志东所述，腾讯是产品导向，以用户体验为中心。但是当时所有的职能部门、研发部门不买产品部门的帐，产品部门根本影响不了研发部门，产品做得好，研发部门也不受激励。● ● 2 ● ●2005年-2012年：业务系统式基于职能式

架构造成的管理混乱，腾讯开始了第一次大规模组织变革——（业务系统）化。腾讯的总体架构分为企业发展系统、运营平台系统、职能系统以及业务系统B线和平台研发系统R线。B线和R线下设不同的业务单元，业务发展较为独立。在这样的架构下，腾讯形成了双重分工系统：横向是业务分工，纵向则是决策分工。从横向看，业务系统可以看作是生产线，主要承担一线营收，其他系统为其提供支持和指引。纵向来看，组织层级又分为系统-部-组的三层体系，组织扁平化，提高了决策效率，每个业务单元可以快速响应环境变化。但是仔细看B线和R线下属的业务单元，我们会发现手机和、手机空间和空间等都不在同一个业务单元。这是由历史原因造成的，B1最早的无线业务主要包括手机充话费、发短信、聊等无线业务，和中国移动、中国电信等运营商联系比较紧密。当时的手机和之间还没有形成良好的互相关联，甚至可以说是两个较为独立的平台。在腾讯游戏没有带来很大收入以前，手机是重要的创收部门，当时移动端的手机、手机空间、手机音乐等都是从B1开始着手开发的。但当时，无线端并不是公司的重点，公司的主要精力是在做互联网产品。而在2011年左右，移动互联网浪潮兴起，手机的定位不再只是与运营商合作，提供营收，更重要的是优化产品，抓住风口拓展市场。此时，腾讯的主要精力都转到了移动端平台的开发与优化上。但是在重点转移的过程中，组织的内

6 、腾讯HR三支柱转型

腾讯HR 三支柱转型 一、腾讯七大事业群 1、微信事业群（WeiXin Group，简称 WXG）负责微信基础平台、微信开放 平台，以及微信支付拓展、O2O 等微信延伸业务的发展，并包括邮箱、通讯录等产品开发和运营。 2、互动娱乐事业群（InteractiveEntertainment Group，简称 IEG）：负责网络游戏为主体的板块，是腾讯营收最大的板块，也是国内营收最大的网游平台。 3、移动网络事业群（MobileInternet Group，简称 MIG）：聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。 4、社交网络事业群（SocialNetwork Group，简称 SNG）：以 QQ 与 QQ 空 间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务。 5、网络媒体事业群（Online MediaGroup，简称 OMG）：全媒体业务平台， 旗下包括腾讯网、腾讯微博、腾讯视频、腾讯智慧等品牌。 6、企业发展事业群（CorporateDevelopment Group，简称 CDG）：在腾 讯内部担当战略规划、投资者关系维护、公司品牌建设、业务孵化和投资并购等角色。

7、技术工程事业群（Technologyand Engineering Group，简称 TEG）： 腾讯内部的技术支撑平台，为公司提供全方位的运营解决方案和服务支持。 8、职能系统：腾讯内部的运营支撑平台，涵盖法务、行政、公关、采购、基建、财经、人力资源等重要职能，是公司这部精密机器得以顺利运转的粘合剂和润滑剂。 二、腾讯人力资源发展简史 1998 年，腾讯创立初期，由于员工人数较少，人力资源管理职能还较为简单，公司并没有设置独立的人力资源管理部门，由创始人陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。 2001 年，腾讯的人力资源工作，还与财务、行政统一称为财务行政人事部，公司人力资源管理还不完善。当时的人力资源管理的主要工作就是负责招聘员工和进行内部审计。 2002 年，腾讯公司的员工规模已经达到 200 多人，公司的行政职能从原来的财务行政人事部剥离，财务与人力资源管理仍然统一于财务人事部。在这个阶段，腾讯整体上的规模还不是很大，公司面临的主要是业务的压力，人力资源管理多为传统的事务性工作。 2003 年，腾讯公司的员工人数不断膨胀，人力资源管理也越来越重要，腾讯正式成立人力资源部，人力资源管理职能正式独立。当时部门人数很少，只有 7、

阿里腾讯百度的组织结构精修订

阿里腾讯百度的组织结 构 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

《技术管理之巅》本书为您解密国内顶级互联网公司技术团队管理的精髓。作者结合自己十余年在国内知名互联网公司MySteel、1号店等担任PMO总监、技术总监的丰富经验，进行归纳和总结。本节为大家介绍最佳实践案例：阿里、百度、腾讯的组织架构。 3.3.4最佳实践案例：阿里、百度、腾讯的组织架构 3.3.4最佳实践案例：阿里、百度、腾讯的组织架构 案例3-4阿里、百度、腾讯的组织架构 首先，我们来看阿里集团的组织架构。阿里集团战略官曾鸣在公司内部讲得最多的一句话是协同，不是协调。协同是一群人用网络化的方法，自组织地朝一个目标共同努力，而不是由上而下行政指令的方法，告诉你必须走同一条路。阿里巴巴正在朝着生态化的组织形态演进。 所谓生态化的组织形态，就是自上而下的管理会减少，而横向之间的主动连接会更多，基于兴趣、靠任务结合起来的项目和自组织的业务会越来越多，这跟原来金字塔结构的组织形态大不一样。 2012年阿里巴巴分拆为“七剑”，觉得不够；2013年又拆分为25个事业部，数量也还嫌少。将来有可能被定义成35个、45个、55个甚至更多个事业部，或者小的业务单元，才能织成一张大网，在这样的组织之下，底下的人做决定的可能性就会越来越大。 阿里巴巴是从一个非常确定的世界走向一个网状、不确定的世界。阿里巴巴正从原来的金字塔结构变成一个更生态型的组织。传统自上而下的组织形式，它的特点是控制、命令，管理工具是做计划、预算。今后会慢慢变成靠激发、鼓励、指明方向、自下而上这种方式，从所谓的整合资源变为资源聚合。阿里巴巴哪个部门如果缺人，现在很少搞集团统一调配，你有本事自己去说服别人愿意跟你干，这叫聚合资源。就像一个个风火轮，你的能力足够大，你就会吸引更多的能力、资源，这是一种市场的力量，也是一种生态系统的力量。资源会被什么吸引？你做的项目是不是有意义、别人对这件事会不会感兴趣，而不是

2020年腾讯控股专题研究：三次组织架构变革、腾讯的经营战略、腾讯的投资思路及投资版图梳理

2020年腾讯控股专题研究：三次组织架构变革、腾讯的经营战略、腾讯的投资思路及投资版图梳理

内容目录 一、复盘腾讯二十二年：关键时刻的三次组织架构变革 (7) 1、上市迄今累计涨幅超过600倍的超级成长股： (7) 2、第一次组织架构变革：拒当“寄生虫”，拥抱互联网： (8) 3、第二次组织架构变革：社交流量为盾，内容与投资为矛 (10) 4、第三次组织架构变革：扎根消费互联网，拥抱产业互联网 (13) 二、社交流量构筑腾讯帝国，商业变现模式高效且多元化 (16) 1、如何理解腾讯的经营战略？ (16) 2、网络游戏业务：大象再次起舞，强势Pipeline为增长蓄力 (18) （1）行业概况：疫情推动行业井喷增长，游戏出海顺理成章 (18) （2）腾讯游戏：底蕴深厚的全球龙头，社交流量构筑经营壁垒 (20) 3、社交网络业务：无所不在的泛娱乐之王 (24) （1）腾讯视频：沙漠之花 (25) （2）腾讯音乐：坐拥8亿MAU流量池 (27) （3）阅文集团：IP产业掘金者 (31) 4、网络广告业务：重装上阵，不再克制 (33) （1）行业概况：互联网用户总时长逼近天花板，网络广告大盘预期进入中速增长阶段 (33) （2）腾讯广告：重装上阵，不再克制 (36) 5、腾讯金融科技：成长中的“摇钱树” (41) 6、云及企业服务：全速追赶，后劲可期 (45) 三、腾讯投资版图梳理：低调却凶猛的顶级“造梦师” (49) 1、腾讯真的是一家投资公司吗？ (49) 2、腾讯投资业务如何体现在财务报表中？ (50) （1）于联营公司的投资： (50) （2）金融资产： (51) 3、腾讯的投资思路是什么？ (51) 4、如何评估腾讯投资业务的战绩？ (53) 四、盈利预测与估值建议 (56) 1、主要假设 (56) （1）营业收入： (56) （2）毛利率与费用率预测 (57) 2、盈利预测 (58) 3、估值 (58) 4、投资建议 (60) 五、风险提示 (60) 图表目录 图1：腾讯上市前历史 (7) 图2：腾讯控股股权结构（2020年7月2日） (7) 图3：腾讯控股的三次组织架构变革 (8) 图4：“移动梦网”业务模式 (8) 图5：腾讯上市当年营收结构 (9)

猎头深度解析腾讯的职场等级公司架构人才结构

猎头深度解析腾讯的职场等级公司架构人才结 构 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】

猎头深度解析腾讯的职场等级、公司架构、人才结构如果说bat有这么一句话： 百度的技术，阿里的运营，腾讯的产品。下面进入正题，谈一谈腾讯的人才战略。 首先是腾讯的职级。 1、职级 腾讯职级体系分6级，最低1级，最高6级 同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如： 产品/项目通道，简称P族 技术通道，简称T族 市场通道，简称M族 职能通道，简称S族 以T族为例，分别为： T1：助理工程师（一般为校招新人） T2：工程师 T3：高级工程师3-1相当于阿里的p6+到p7（能力强可能到p7） T4：专家工程师 T5：科学家 T6：首席科学家

目前全腾讯貌似就一个T6. 每一级之间又分为3个子级，3-1是任命组长/副组长的必要条件 其他线也是这样 T4基本为总监级，也不排除有T3-3的总监，因为T4非常难晋级个人建议：能力突出的部分就是这个层级的关键点，我的建议是看能力要求的趋势，你在某个阶段，可能会特别看重你的能力。。哪块突出。哪块就是你需要发展的关键点。腾讯内部是按级别划分的从T1到T6。每个级别又分3等。级别越高base的薪酬也越高，一年根据你的performance大概能发15.3个月至18个月的工资，T3.1的base2w+，T3以上级别的员工都会有股票期权，腾讯09以前的员工赚钱主要靠股票，从08到现在股票up了500%+。 O(∩_∩)O~这里的薪酬数据只是戏说没什么可比较性，职场最主要的是职业发展，当你为企业创造了足够的价值还担心薪酬(⊙_⊙)？ 暂时有不公平的话公司内部review的时候也会balance 的。 T5+的base薪酬在600w~800w/年2、架构 我的行业是移动互联网，我最熟悉的部门---腾讯MIG。向10点还经常接到我电话的MIG的同学道个歉。TEG是腾讯

阿里腾讯百度的组织结构

阿里腾讯百度的组织结 构 集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-

《技术管理之巅》本书为您解密国内顶级互联网公司技术团队管理的精髓。作者结合自己十余年在国内知名互联网公司MySteel、1号店等担任PMO总监、技术总监的丰富经验，进行归纳和总结。本节为大家介绍最佳实践案例：阿里、百度、腾讯的组织架构。 3.3.4最佳实践案例：阿里、百度、腾讯的组织架构 3.3.4最佳实践案例：阿里、百度、腾讯的组织架构 案例3-4阿里、百度、腾讯的组织架构 首先，我们来看阿里集团的组织架构。阿里集团战略官曾鸣在公司内部讲得最多的一句话是协同，不是协调。协同是一群人用网络化的方法，自组织地朝一个目标共同努力，而不是由上而下行政指令的方法，告诉你必须走同一条路。阿里巴巴正在朝着生态化的组织形态演进。 所谓生态化的组织形态，就是自上而下的管理会减少，而横向之间的主动连接会更多，基于兴趣、靠任务结合起来的项目和自组织的业务会越来越多，这跟原来金字塔结构的组织形态大不一样。 2012年阿里巴巴分拆为“七剑”，觉得不够；2013年又拆分为25个事业部，数量也还嫌少。将来有可能被定义成35个、45个、55个甚至更多个事业部，或者小的业务单元，才能织成一张大网，在这样的组织之下，底下的人做决定的可能性就会越来越大。 阿里巴巴是从一个非常确定的世界走向一个网状、不确定的世界。阿里巴巴正从原来的金字塔结构变成一个更生态型的组织。传统自上而下的

组织形式，它的特点是控制、命令，管理工具是做计划、预算。今后会慢慢变成靠激发、鼓励、指明方向、自下而上这种方式，从所谓的整合资源变为资源聚合。阿里巴巴哪个部门如果缺人，现在很少搞集团统一调配，你有本事自己去说服别人愿意跟你干，这叫聚合资源。就像一个个风火轮，你的能力足够大，你就会吸引更多的能力、资源，这是一种市场的力量，也是一种生态系统的力量。资源会被什么吸引？你做的项目是不是有意义、别人对这件事会不会感兴趣，而不是行政命令。如图3-10所示，是阿里巴巴生态型组织架构示意图，是根据网络资料整理而成的，仅供大家参考。 接下来，我们来了解腾讯的组织架构。腾讯的组织架构，经历了职能式、业务系统制、事业群制三个阶段。继2012年5月组织架构调整之后，腾讯又分别在2013年1月、3月和9月连续对旗下几大事业群的架构进行了一系列调整优化，其中变化较大的是对移动互联网事业群（MIG）相关业务的分拆，使其聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。但发生于2014年5月的组织架构调整，则体现了腾讯再造一个企鹅帝国的决心。 面对公司整体增长放缓的现状，以及移动互联网社交产品—微信的迅速崛起，2014年5月6日，腾讯宣布成立微信事业群（WXG）,并撤销腾讯电商控股公司，将其实物电商业务并至2014年3月刚刚入股的京东， O2O业务并至微信事业群。此次调整使微信由一支产品团队升级为战略级的业务体系，并承担起腾讯在移动互联时代战略转型与业务持续增长的重任。