约束理论简介

约束理论简介

约束理论（TheoryofConstraints，简称TOC）是戈德拉特博士（Dr.EliyahuM.Goldratt）在1970年代晚期到1980年代早期时,他的优化生产技术（OptimizedProductionTechnology，简称OPT）的基础上发展起来的。戈德拉特最初开发的OPT软件用了有限能力排程、车间控制和决策支持，由一家叫CreativeOutput公司经销。由于戈德拉特把重点从经销软件转移到强调管理哲理和培训教育上，他被迫离开了这家公司。因此，当前存在早期以OPT命名的商品软件和戈德拉特博士进一步发展的OPT哲理或TOC，不要混淆。

OPT有9条基本原则

这些原则在约束理论中得应用。它们是：

1.重要的是平衡物流，不是平衡能力；

2.非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的；

3.让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一一个涵义；

4.瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的；

5.想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工

作；

6.产量和库存量是由瓶颈资源决定的；为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和

总装配线前应有供缓冲用的物料储备。瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。

7.传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量；

8.批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数；

9.只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级。提前期只是排进度的

结果。

TOC是在OPT的基础上发展起来的，它是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料．提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体请况，设定管理的控制点。约束是多方面的，有市场、物料、能力、工作流程、资金、管理体制，员工行为等，其中，市场、物料和能力是主要的约束。根据市场的约束制订物料的初步生产规划，同步地用能力约束修订，生成主生产计划（MPS）；MRP／CRP也同步运行。

三大基本原则构成核心TOC

1.TOC形成企业目标与并作为指针体系(An organization has a goal to achieve)

2.应注重组织整体的最佳化而不是各部门的最佳化(An organization is more than the sum of its part)

3.通常组织的限制会由少数的变量所控制(The performance of an organization is constrained by very few variables0 TOC的五大核心步骤

戈德拉特博士（Dr.EliyahuM.Goldratt）定义出TOC的五大核心步骤

第一步，找出系统中存在哪些约束。(Identify the system’s constraints)

企业要增加有效产出的话，一般会在以下方面想办法：

?原料（Materials）：即增加生产过程的原材料投入；

?能力（Capacity）：如果由于某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足，就要考虑增加这种资源；

?市场（Market）：如果由于市场需求不足而导致市场能力过剩，就要考虑开拓市场需求；

?政策（Policy）：找出企业内部和外部约束有效产出的各种政策规定。

第二步，寻找突破（Exploit）这些约束的办法。(Decide how to exploit the system’s constraints)

此时要给出解决第一步中所提出的种种问题的具体办法，从而实现有效产出的增加。例如，若某种原材料是约束，就要设法确保原材料的及时供应和充分利用；若市场需求是约束，就要给出进一步扩大市场需求的具体办法；若某种内部市场资源是约束，就意味着要采取一系列措施来保证这个环节始终高效率生产。当我们要突破某台瓶颈设备利用率不高这个约束时，要采取的行动包括：

1.设置时间缓冲。多用于单件小批生产类型。即在瓶颈设备紧前工序的完工时间与瓶颈设备的开工时间之间设置一段缓冲时间，以保障瓶颈设备的开工时间不受前面工序生产率波动和发生故障的影响。缓冲时间的设置，与前面非瓶颈工序波动的幅度和故障出现的概率及企业排除故障恢复正常生产的能力有关。

2.在制品缓冲。多用于成批生产类型。其位置与数量确定的原则与方法同（1）。

3.在瓶颈设备前设置质检环节。

4.统计瓶颈设备的产出的废品率。

5.找出出废品的原因并根除之。

6.对返修或返工的方法进行研究改进。

第三步，使企业的所有其它活动服从于第二步中提出的各种措施。(Subordinate everything else to the above decisions)

这样，才可以实现系统其它部分与约束部分同步，从而充分利用约束部分的生产能力。正是这一点，使得TOC不单单是一种制造理念，而是一种管理理念或经营理念，可以应用于营销、采购、生产、财务等企业经营各方面的协调。为简明起见，我们还是以一个生产过程内部协调为例：如果流水在线的一台机器是约束，那么可以在适当的地方设置时间缓冲，来保证流水在线其它生产环节对这台机器的供给能

够满足这台机器的生产需要。而目前很多企业当中正是对这点不明确，即要按照约束环节的生产节拍来协调整个生产流程的工作。一般情况下，如果那些非约束环节追求百分之百的利用率的话，将给企业带来的不是利润，而是更多的在制品、约束环节更多的等待时间和其它种种浪费。而现在的事实是，一些企业恰恰正在追求这些非约束环节的百分之百利用！

第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。(Elevate the system’s constraints)

例如，工厂的一台机器是约束，就要：缩短设备调整和操作时间；改进流程；加班；增加操作人员；增加机器等等。

第五步，谨防人的惰性成为系统的约束。(Go back to Step1 ,but do not allow inertia to cause system constraint)

当你突破一个约束以后，一定要重新回到第一步，开始新的循环。就象一根链条一样，你改进了其中最薄弱的一环，但又会有下一个环成为最薄弱的。千万要记住，“今天的解决方案就是明天的问题所在”（Today’s solution is tomorrow’s problem），也许你为了突破这个约束采取了一些很好的措施，可一旦约束转移到其它环节，这些措施对于新的约束可能无能为力！

究竟是哪些公司通过TOC获得了大量的收益呢？正是那些进行了战略选择来决定他们想让什么成为约束的公司。约束总是存在，只是这个约束和那个约束的不同。这些公司设法使约束转移到使他们为难最少的环节，然后决定相应的企业运作（产品设计、营销、投资、员工招募等）。通过TOC，这些公司可以利用和控制约束，而不是反过来象现在很多公司那样：被约束所控制

DBR系统

TOC把MPS比喻为“鼓”，根据瓶颈资源的可用能力确定物流量，作为约束全局的“鼓点”，控制在制品库存量；所有瓶颈和总装工序前要有缓冲，保证起制约作用的瓶颈资源得以充分利用，以实现企业最大的产出；所有需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵住的队伍，按同一节拍（保持一定间隔，按同一一步伐行进）。也就是在保持均衡的在制品库存，保持均衡的物料流动条件下进行生产。戈德拉特称之为“鼓点一缓冲储备一绳”方法（drum－buffer－ropeapproach，简称DBR法）。

1.OPT的计划与控制步骤

OPT认为，一个企业的计划与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，一旦一个被控制的工序（即瓶颈）建立了一个动态的平衡，其余的工序应相继地与这一被控制的工序同步。

OPT的计划与控制是通过DBR系统实现的。即“鼓（Drum）”、“缓冲器（Buffer）”和“绳子（Rope）”系统。如图4所示。实施计划与控制主要包括以下的步骤：

图DBR系统

（1）识别企业的真正约束（瓶颈）所在这是控制物流的关键，因为，这些“瓶颈”制约着企业的运作能力。一般来说，当需求超过能力时，排队最长的机器就是“瓶颈”。如果我们知道一定时间内生产的产品及其组合，就可以按物料清单计算出要生产的零部件。然后，按零部件的加工路线及工时定额，计算出各类机床的任务工时，将任务工时与能力工时比较，负荷最高的机床就是瓶颈。找出瓶颈之后，可以把企业里所有的加工设备划分为关键资源和非关键资源。

（2）基于瓶颈约束建立产品出产计划

产品出产计划（MasterSchedule）的建立，应该使受瓶颈约束的物流达到最优。因为，瓶颈约束控制着系统的“鼓的节拍（Drum一beat）”，即控制着企业的生产节拍和产出率。为此，一般按有限能力，用顺排方法对关键资源排序。为了充分利用瓶颈的能力，在瓶颈上可采用扩大批量的方法，以减少调整准备时间。同时，要对瓶颈进行保护，使之不受系统其它部分波动的影响。为此，一般要设置一定的“时间缓冲（TimeBuffer）”。

（3）“缓冲器”的管理。与控制其目的是防止随机波动，使瓶颈不致于出现等待任务的情况。

（4）控制进入非瓶颈的物料，平衡企业的物流进入非瓶颈的物料应被瓶颈的产出率，即“绳子”所控制。一般是按无限能力，用倒排方法对非关键资源排序。非关键资源上排序的目标是使之与关键资源上的工序同步。倒排时，采用的提前期可以随批量变化，批量也可按情况分解。

2.“鼓”、“缓冲器”和“绳子”

（1）”鼓”

从以上步骤可以看出，“鼓”是一个企业运行OPT的开端，即识别一个企业的瓶颈所在。瓶颈控制着企业同步生产的节奏—“鼓点”。要维持企业内部生产的同步，企业生产和市场需求的同步，存在着一系列的问题。其中一个主要问题就是企业的生产如何能满足市场或顾客的需求而又不产生过多的库存。实际上，顾客对某种产品要求的交货期是不以企业何时能生产出来决定的。因而，安排作业计划时，除了要对市场行情进行正确的预测外，还必须在交货期上给顾客一定的优先权数，并将当前时间作为制定生产计划的起始时间，这意味着在瓶颈上要根据这些优先权数的大小安排生产，并据此对上

下游的工序排序，则可以得到交付时间。OPT的处理逻辑就是使交付时间与交货期限相符。

为了使交付时间与交货期限相符，靠的是寻求在瓶颈上的批量规模。因为，在瓶颈上只有加工时间和调整准备时间，增大瓶颈的加工批量，可以减少调整准备时间，使瓶颈的有效能力增加，但会减少系统的柔性，增加库存和提前期。反之，其效果与增大加工批量相反。两者都会影响到一些订货的交货时间。

从计划和控制的角度来看，“鼓”反映了系统对约束资源的利用。对约束资源应编制详细的生产作业计划，以保证对约束资源的充分合理的利用。

（2）“缓冲器”，又称“缓冲”

一般来说，“缓冲器”分为“时间缓冲”和“库存缓冲”。“库存缓冲”也就是安全库存，－般由统计公式所得。而“时间缓冲”则是将所需的物料比计划提前一段时间提交，以防随机波动。它的计量单位代表瓶颈上的一段加工时间长度。例如，－个三天的“时间缓冲”表示着一个等待加工的在制品队列，它相当于在瓶颈上三天的生产任务。其长度可凭观察与实验确定。再通过实践，进行必要的调整。在设置“时间缓冲”时，一一般要考虑以下几个问题：

1）要保证瓶颈上产出率相对较快的工件在加工过程中不致因为在制品少而停工。

2）应考虑加工过程中出现的波动。如瓶颈上的实际产出率比原来估计的要快，或者瓶颈前的加工工序的产出率比原来估计的要馒，或者出现次品。在有的情况下，还要考虑前面的机器是否出现故障。因为，如果要对机器故障进行维修，则维持后续工序所需的在制品库存是难以估计的。所以，在设置“时间缓冲”时一般要设置一定的安全库存。

3）根据OPT的原理，瓶颈上的加工批量是最大的，而瓶颈的上游工序则是小批量多批次的。瓶颈前的加工工序的批次又和各道工序的调整准备时间有关。如果上游工序的调整准备时间小，或瓶颈上的加工时间和前一台机器的加工时间相差很大，则批次可以较多，批量可以较小。反之，批次则可能较少，甚至和瓶颈上的批次相同，加工批量也和瓶颈上的批量相同。

4）要考虑在制品库存费用、成品库存费用、加工费用和各种人工费用。要在保证瓶颈上加工持续的情况下，使得整个加工过程的总费用最小。

（3）“绳子”

如果说“鼓”的目标是使产出率最大，那么，“绳子”的作用则是使库存最小。我们知道，瓶颈决定着生产线的产出节奏，而在其上游的工序实行牵引式的生产，等于用一根看不见的“绳子”把瓶颈与这些工序串联起来，有效地使物料依照产品出产计划快速地通过非瓶颈作业，以保证瓶颈的需要。所以，“绳子”起的是传递作用，以驱动系统的所有部分按”鼓”的节奏进行生产。在DBR的实施中，“绳子”是由一个涉及原材料投料到车间的详细的作业计划来实现的。

“绳子”控制着企业物料的进入（包括瓶颈的上游工序与非瓶颈的装配），其实质和“广告牌”思想相同，即由后退工序根据需要向前遣工序领取必要的零件进行加工，而前道工序只能对动用的部分进行补充，实行的是一种受控生产方式。在OPT中，就是受控于瓶颈的产出节奏，也就是“鼓点”。没有“瓶颈”发出的生产指令，就不能进行生产，这个生产指令是通过类似“广告牌”的物质在工序间传递的。

通过“绳子”系统的控制，使得瓶颈前的非瓶颈设备均衡生产，加工批量和运输批量减少，可以减少提前期以及在制品库存，而同时又不便瓶颈停工待料。所以，“绳子”是瓶颈对其上游机器发出生产指令的媒介，没有它，生产就会造成混乱，要么造成库存过大，要么会使瓶颈出现“饥饿”现象。

TOC限制理论会计

ABC与Throughput Accounting是ERP会计制度中的两大核心，』因此在介TOC的产出会计﹝Throughput Accounting﹞之前，先介绍ABC会计系统。ABC是activity-based costing作业基础制成本会计的简称，它是一种成本会计制，依照所发生的作业以及成本动因（cost drivers）将累积的成本分摊到产品或其它不同基础上，例如市场或项目。采用作业基础制成本会计可以比传统利用直接人工或机器小时来分摊间接费用所得的结果更接近实际的情况。

TOC是theory of constraints限制理论的简称，它是由以色列的物理学家Dr. Eliyahu M.Goldratt所发展出来，可视为三个分开但相互关联的领域---运筹、绩效评估、逻辑思考。

如果说A BC和TOC有相关的话，即TOC主张的产出会计（throughput accounting），它是一种成本和管理会计的系统，将企业的收益和成本归纳成三类﹔即产出、存货和作业费用。TOC并不鼓励藉由分摊成本的方法来增加存货，例如一次生产的批量越多，分摊的制造费用就降低，但是存货却增加。此系统考虑用实际的成本更真实地反映成本和收益，有别于传统的成本会计。它更接近以金钱流的观念来看待收入，这一点也不同于传统的成本会计。限制理论(TOC)会计提供一个更简单但却更准确的直接成本法，它的计算是减去真正的变动成本着产出数量而变动的成本。传统的成本会计系统其重点是摆在设法降低各种的费用，而限制理论(TOC)会计的重点不同的是它的重点摆在积极地打破一个企业的限制以赚取更多的钱(增加其有效产出)。因为生产的每个阶段都会计算在制品或?出品的数量，但这些数字并不直接有助于我们盈利目标的实现，而只有那些最终实现了销售的?出品才会真正给企业带来利润。TOC理论中的?产出率正是衡量企业在单位时间内能够出产、销售?品而最终获利多少的能力。数学计算中，产出率等于单位时间内实现的销售收入减去取得相应收入而发生的销售成本。在更通常的意义上来讲，每个组织都有其奋斗的目标，并努力使其实现程度最大化，而?产出率正是对这一实现程度。

TOC会计的三大指标：

Throughput﹝T﹞：产出率，单位时间下的真正销售出去的价格与成本的差。

Inventory/invest﹝I﹞：存货，公司所投资在所要销售物品的费用。

Operation Expense﹝OE﹞：将I转换成有效产出T的作业费用。

Example：

例如一各公司考虑是否要接下额外的订单时，便要考虑加班的作业成本﹝OE﹞和产出率﹝T﹞的大小，如果新方案的产出率的变动大于作业成本，则考虑以加班方式接下额外的订单。

多专案multi-projcet

项目的定义：项目就是透过一组组相互关联的任务，努力的去达成一定的目标，同时能充分利用有限的资源。

「多项目项目」﹙multi-project﹚难题，那就是当多个项目同时进行，因而无可避免地要互相争夺一些共享的重要资源﹝实验室或具某种特长的设计师、工程师或专家等﹞，一定会遇上的麻烦，在这种运作环境下互相影响的很难防范延误由一个项目蔓延至其它项目，最终所有项目都延误，无一幸免。除『TOC 关键链项目管理技术』外，至今还没有什么学说可对此提供有效的解决办法。

『TOC关键链项目管理技术』课程是TOC (Theory Of Constraints 制约法)发明人——以色列籍物理学家及企管大师高德拉特博士(Dr Eliyahu Moshe Goldratt)亲自设计的高档次产品，有别于市场上一般的项目管理课程，不向学员推销什么项目管理软件，亦不花时间谈如何计算项目开支等等一般人已经懂得的东西，而是集中于狠抓项目管理的最核心、最要害的问题。那问题就是：举世公认的、被认为十分聪明的项目管理方法——「要径法」(critical path)，己经被奉行了几十年，

为什么被延误、规模和设计内容被牺牲、或超支的项目仍然触目?为什么仍然有那么多主管因项目失败而被逼辞职、把公司关掉或被告上法庭？是不是现有概念有致命的盲点，令人们吃尽苦头、甚至一败涂地？引此提出高德拉特博士所发明的、用以取代「要径法」的突破性解决方案——『TOC关键链项目管理技术』(TOC Critical Chain Project Management Technology)。特别针对项目进行过程中的不确定性(unpredictability)，即在任何环节都会随时出现的变量，令项目无法按计划进行，这是所有项目经理都要面对的大难题。深入探讨最棘手、人们最害怕遇上的「多项目」﹙multi-project﹚难题，那就是当多个项目同时进行，因而无可避免地要互相争夺一些共享的重要资源﹝实验室或具某种特长的设计师、工程师或专家等﹞，一定会遇上的麻烦，在这种运作环境下互相影响的很难防范延误由一个项目蔓延至其它项目，最终所有项目都延误，无一幸免。除『TOC关键链项目管理技术』外，至今还没有什么学说可对此提供有效的解决办法。

然而关于项目进度的监察，很多人以为进度检讨会议开密一点就行了，不懂得应该抓住什么重点，觉得一切似乎很正常，到问题终于呈现时，才如梦初醒，要挽救已经太迟了。课程为身负项目监察重任的机构和人员(例如：政府官员、顾问工程师等)提供一个十分有针对性的解决方法。很多机构对承包商和转包商的手段是「高压」，靠罚款，但项目最后还是完成不了，往往以双输(lose-lose)终场。对此，提出以一个崭新的角度看问题，达致真正的双赢(win-win)。传统的项目管理面临几个管理思维上盲点：

1. 每个作业(Task) 太过于保护自己，给予很长的保护时间，造成整个项目周期延迟﹞失去竞争性。

2. 即使有够多的保护时间，仍然因为人的不良行为而把它给浪费掉了。例如，作业皆抱着还来得及的心态，不到最后不做，浪费作业保护时间。

3. 资源常常要同时执行多个作业(Multi-Task)，造成每一项作业被切割成片段而使得总作业前置时间增长，影响项目后续的进行。

4. 项目网络通常只考虑作业间的相依性，但是资源的可用性与网络的布置两者并非单独决定而是同时考虑，在管理上你要决定的不再只是「要径，Critical Path」，而是「关键链，Critical Chain」。Goldratt 博士的「关键链(Critical Chain)」，以革命性的观念，提出新的项目管理思维─限制管理式的项目管理方法打破传统式的项目管理的盲点，此方法已经业界使用证明其效果，例如：

?Harris半导体厂以约14个月建立第一座8〞晶圆厂─从破土到产能满载，比业界预估快八个月。

?以色列飞机公司（广体客机）维修部门，对每一架飞机从每3个月可检修一次增加为每2周可检修一次（同样人力设备），此结果使其公司的预约维修订单从2个月订单量增加到一年份订单量。

?朗讯科技(Lucent Technologies)的光纤电缆事业单位应用限制管理(TOC)的项目管理(Project Management)后使得其产品导入的期间缩短50%，如期交货显著的提升，而组织可以开发产品的

能力(Capacity)也显著的提升。然而人员并没有增加，一年完成的项目比往年增加?T倍之多。

关键炼的管理技术在于改变对旧系统的认知：

?项目复杂难管而无法在预算内且不变更规格与缩小的范围下准时完成的真实因素。

?造成这些真实因素的共同核心问题。

?一套简单合乎逻辑而能解决项目管理问题的方法。项目管理的关键议题。

TOC关键链技术其实是项目的同步化机制，项目控管-缓冲管理，也就是将DBR的观念运用在多项目的项目上。

结论

一般企业里，有许多不同的流程(process)，但只有少数的关键流程对企业核心有重大的影响。也就是说，这些关键流程关系着企业的获利能力或是承受风险的大小。而ERP的成功要件是找出这些影响核心作业的关键程序，使得企业组织能够更快、更有效率地达到目标。现今的ERP软件都非常强大，他们提供了丰富的信息来帮助决策，但是也由于太多不需要或是没有利用价值的数据充斥在决策者的眼前，使得决策者感到困惑。限制理论则提供了解决之道，它主张让所有在企业内部使用这套ERP软件的人先彻底了解企业的主要目标与现况，然后才应用各方面的技术来帮助决策或改善流程，使得ERP的使用者不再像无头苍蝇一样搜集无用的资料，作出一些没有增加价值(added-value)的行动。有了正确的信息来源，企业的决策者越能看清以前被蒙蔽的缺失，厘清问题的所在，让企业的主要目标更显清晰，也越容易达成。还有另外一点，有一个可能的情况是，并不是企业内每个人都赞成实行ERP，所以要让所有人都建立共识，认为实行ERP要整个企业内部每个员工百分百的支持，才能成功的实行。同时，也要在各个部门间建立起畅通无阻的沟通管道。

虽然限制理论提供很多观念或技术来解决瓶颈机台和关键流程上的问题，如the DBR methodology对于shop floor planning的分析、Throughput Accounting(TA)将限制理论的观念带入了会计系统，但这些讨论都不是局限在技术上的一些小细节，而是为了提供一个新的思维方式，让决策者看清楚企业目标的全貌。透过限制理论的观念，ERP系统将变得更精简有力。

管理人员的激励和约束管理制度

管理人员的激励和约束管理制度 第一条目的 为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定高层人员收入水平, 充分调动高层人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益的增长，特制定本管理规定。 第二条适用范围 本管理规定适用于总经理、副总经理、总经理助理、各部门总监等的薪 酬激励。 第三条定义 1、高层人员薪酬激励是根据企业规模和经营业绩，在一定工作周期内，支付给高层人员收入的一种分配方式； 2、高层人员薪酬激励包括：基本薪酬、绩效薪酬（股权激励、利润完成留存后分红）。 第四条分配原则 （一）责任、权力、贡献、利益相一致的原则。 （二）利益共享、风险共担的原则。 （三）市场薪酬水平、企业的薪酬策略相互兼顾的原则。 （四）先考核、审计，后予以兑现的原则。 第五条职责： （一）财务管理中心负责公司薪酬的发放； （二）人事行政部负责薪酬激励管理办法的制订并监督执行； （三）人事行政部负责组织对高层人员进行考核

（四）人事行政部负责核算各高层人员的薪酬基数； （五）董事会负责高层人员薪酬激励管理办法及薪酬发放的批准。 第六条高层人员薪酬激励的构成： （一）高层人员薪酬激励由基本薪酬、绩效薪酬构成； （二）绩效薪酬包括：完成利润留存后的奖励、股权激励。 第七条高层人员薪酬确定的办法： （一）基本年薪： 1、基本年薪的确定：依据公司所在地及国内同行业的薪酬水平，结合 公司的具体情况及薪酬策略，确定高层人员基本收入，其标准由董事会批准后予以执行。 2、基本年薪按十二个月平均发放。 （二）绩效薪酬： 完成利润留存后的奖励（此奖励只与公司利润的多少有关）：高层人 员绩效年薪是根据公司主要经济效益指标的完成情况，结合对个人的业绩考核，所获得的绩效。其计算公式的效益系数如下： 第八条高层人员薪酬的确定： （一）人事行政部根据每年度的外部薪酬市场调研结果及公司薪酬策略 综合确定各高层人员的基本年薪，报董事会审批通过后予以执行；（二）基本年薪：列入企业成本，由企业按月以现金形式支付； （三）绩效薪酬：列入企业成本；每年年底由办公室组织对高层人员进行

约束理论介绍

约束理论介绍 什么是约束理论 约束理论是一个以系统论为导向的持续改进过程的方法论。此方法论是基于系统单一目标理论的，并且此方法论认为系统是由众多相互关联的部分组成的。这些组成部分中的任何一个都可能是成为整个系统的约束。例如，某公司的目标是最大化纯利润，这个公司有很多事务流程，其中一个流程必定为限制整个公司纯利润水平的关键流程。 2. 应用约束理论的主要优势 增加收入 假设市场需求存在，那么通过去除显着约束，提高产量，公司将可能获得更多的利润。 降低单位产量的成本 如果某公司内部有许多流程或者部门的产能没有被完全释放，那么与这些流程或者部门相关的固定成本就没有被充分利用。当由于去除主要约束导致公司总体产量上升时，它将影响到绝大部分的固定成本，由此单位产出的固定成本就会降低。 当然在这些显着约束的背后还有很多隐性的成本 - 比如处理约束造成的消极影响所花费的时间成本，以及约束上游生产环节过量生产造成的浪费。 按时交货 通常当公司某部分存在显着约束，并且这种显着约束无法像公司其它部分一样可预测或可控制的话。那么此约束本身就是无法按时交货的根本原因。同样的，去除显着约束将使交货时间预测更准确，并更好的保证按时交货。 以能够产生最佳回报的方式安排管理时间 通过关注显着约束，至少可以在短时期内，管理时间将更多的分配到能够产生巨大的积极影响的方面。 3. 约束理论的五个核心步骤 为了切实地实现系统改进，TOC提出了识别并解决“约束”的五大核心步骤，即： 第一步，找出（Identify）系统中存在哪些约束。

企业要增加有效产出的话，一般会在以下方面想办法： 原料（Materials）：即增加生产过程的原材料投入； 能力（Capacity）：如果由于某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足， 就要考虑增加这种资源； 市场（Market）：如果由于市场需求不足而导致市场能力过剩，就要考虑开拓 市场需求； 政策（Policy）：找出企业内部和外部约束有效产出的各种政策规定。 第二步，最大限度利用（Exploit）瓶颈，即提高瓶颈利用率。 此时要给出解决第一步中所提出的种种问题的具体办法，从而实现有效产出的 增加。例如，若某种原材料是约束，就要设法确保原材料的及时供应和充分利用；若市场需求是约束，就要给出进一步扩大市场需求的具体办法；若某种内 部市场资源是约束，就意味着要采取一系列措施来保证这个环节始终高效率生产。当我们要突破某台瓶颈设备利用率不高这个约束时，要采取的行动包括： 1.设置时间缓冲。多用于单件小批生产类型。即在瓶颈设备紧前工序的完工时 间与瓶颈设备的开工时间之间设置一段缓冲时间，以保障瓶颈设备的开工时间 不受前面工序生产率波动和发生故障的影响。缓冲时间的设置，与前面非瓶颈 工序波动的幅度和故障出现的概率及企业排除故障恢复正常生产的能力有关。 2.在制品缓冲。多用于成批生产类型。其位置与数量确定的原则与方法同（1）。 3.在瓶颈设备前设置质检环节。 4.统计瓶颈设备的产出的废品率。 5.找出出废品的原因并根除之。 6.对返修或返工的方法进行研究改进。 第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。 这样，才可以实现系统其他部分与约束部分同步，从而充分利用约束部分的生 产能力。正是这一点，使得TOC不单单是一种制造理念，而是一种管理理念或 经营理念，可以应用于营销、采购、生产、财务等企业经营各方面的协调。为 简明起见，我们还是以一个生产过程内部协调为例：如果流水线上的一台机器

激励的原则和方法

激励的原则和方法 摘要：简而言之，激励就是调动人的积极性的过程。企业在实施激励时的原则和方法很重要，只有注重原则并选择合适的方法切实落实激励机制，才能提高员工的工作热情和积极性。激励机制的好坏是决定企业兴衰的关键因素之一。选择科学合理的激励机制能够提高企业的凝聚力，充分实现社会与经济的双重效益。 关键词：激励；原则；方法 一、激励的相关概念 1、激励的含义 激励本来是心理学的概念，就其词义来说，是激发、鼓励的意思。在管理心理学中，激励注要是指借助能够满足个体需要的外在事物，作为目标来激发或者刺激动机，使人产生一种积极向上的心理状态，推动和引导人产生积极行为的整个心理活动的过程。简而言之，激励就是调动人的积极性的过程。 既然说激励是调动人的积极性的过程，那么激励是如何调动人的积极性的？管理心理学认为，人的积极性是与需要相联系的，从需要或动机出发产生了要求，这种要求一时不能得到满足时，心理上会产生一种不安和和紧张状态，这种不安和紧张会成为一种内在的驱动力。导致采取某种行为或行动，进而去实现目标，一旦目标达成就会带来满足，这种满足又会为新的需要提供强化。这种激励的过程如图1-1所示。 2、激励的作用 （1）、激励有助于激发积极性 美国哈佛大学教授威廉·詹姆士在《行为管理学》一书中阐述：在对员工的激励调查研究中发现，按时计酬的员工仅能发挥其能力的20%～30%，而如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥至80%～90%。也就是说，同样一个人，在受到充分激励后所发挥作用的程

度相当于受激励前的3～4倍。 （2）、激励有助于提高工作绩效 日本丰田汽车公司，采用设立合理化建议奖的方法激励职工提建议。无论所提建议是否会被采纳，都会受到奖励和重视。如果建议被采纳，并且取得经济效益，那么奖励也就会更多更重。结果该公司的员工仅一年内就提出了165万条建议，平均每人提31条.它所带来的利润是900亿日元，相当于该公司全年利润的18%。 （3）、有助于吸引人才 从世界各国看，美国特别重视运用激励吸引人才。为了吸引世界各国的人才，美国不惜使用支付高酬金、创造好的工作和生活条件等激励办法，这也是美国在许多现代科学技术领域始终保持领先地位的重要原因之一。 二、激励的原则 1、可持续性原则 员工能够一直保持积极性是组织保持强大的生命力的保证，要想使员工持久地处于积极状态中，就需要遵守激励的可持续性原则。在实际的管理中，有些管理者会设立一些吸引人的目标，员工会报很高的期望。开始时对员工有很大的激发力，但是经过一段时问后，管理者不去落实，员工逐渐失望进而也失去可持续积极性。如果一直这样，员工就会对公司失去信任，积极性也很难再激起。还有一种情况是一味地设立诱人的奖励目标并且兑现了，有些管理者认为激励力度越大效果越好，所以就加大激励强度。这在一定时问会调动员工积极性，但是过一段时问后员工的目标要求会更高，期望也会更高，如果不提高激励，他们就不会保持原有的积极性，这样会造成恶性循环，无法保证激励可持续性。 2、公开性原则 ①、激励表达明确。激励的目的就是让更多的人知道“需要做什么”和“必须怎么做”，如果激励表达模糊不清就失去了引导的意义。②、激励要公开。在分配奖金等比较敏感的问题上，员工是高度关注的。并且在激励的透明度和公开性上有说服力，也有利于对激励实施监督和约束。③、激励实施要直观。实施物质激励和精神激励时都需要对激励的方式与惩罚的方式进行直观的表述因为直观性与激励的心理效应成正比。 3、公平性原则 公正与公平有相似之处，但是也有区别。在日常工作中员工之间常常会自觉不自觉地把自己在工作中所付出的成本与自己所得到的报酬同别的员工进行比较.关注自己所得到的报

高德拉特：约束理论(TOC)和最优生产技术(OPT)相关

高德拉特：约束理论(TOC)和最优生产技术(OPT)相关 2006年1月，高得拉特的4本著名小说体管理理论著作：《目标》、《决不是靠运气》、《关键链》和《仍然不足够》，在大陆中国首次完全出版，可以说，这是中国企业管理界的一件大事。（其中“目标”一书曾于1999年由上海三联书店出版过，我们大力推广过，并向我们的许多客户赠送过）。 高德拉特博士是以色列物理学家及企业管理大师。是著名的企业管理思想“约束理论”的创造者。高德拉特将科学家严谨的治学态度和精确的逻辑推理用来揭示制造 现场的管理问题，并且创造出重要的管理车间现场的准则。高德拉特用近于常识的逻辑推演，用小说的形式表达了他解决复杂管理问题的方法。“他把他的理论放到一个虚拟的故事中，创造种种充滿問題的环境，但主角卻透過他想表达的理论基础，逐一的改善，而故事中所呈現的改善結果卻是十分驚人的。這様引人入胜的表达方式，能让读者对他所传达的理论充滿希望，不僅增加可读性，更对理论的散佈多有助益－這使得他的理論更加的迷人。” 我向我们公司的职工—我们所有的系统设计师、实施顾问、软件专家和销售专家们推荐，大家都来学习这些书。特别是《仍然不足够》，原文书名是Necessary but not sufficient，说

的是“必要但并不充分”，含义是IT技术对企业是必要的，但还不够充分。缺少的是什么？就是高德拉特指出的—用先进的管理思想，特别是约束理论来改变企业的运做规则。《仍然不足够》的出版对澄清IT和管理思想改进的关系，帮助ERP的开发商（当然还有许多软件的开发人员）、ERP的实施顾问商（还有许多实施顾问们）以至于企业和企业的IT主管和IT人员校准需求、摆正各自的位子，让企业赚钱、让软件商和咨询商发达都有重要的指导意义。对于信息技术，当然首先是指ERP，的作用和效果的争论在我国在旷日持久的进行着，作为企业，大笔的资金投入到IT 上取得了那些效果？作为管理软件的供应商，怎样发展我们的产品，在为企业创造价值的同时发展强大自己？作为实施的顾问，怎样帮助企业获得真正的效益？在《仍然不足够》都有我们在迷茫时期窘态的写照，也生动的给出了走出困境的道路。 尽管约束理论早已经融入我们的ERP/MES软件之中，我们的一些新的同事，我们的客户还不十分了解。特别是正在帮助企业实施MES和总装配现场管理的项目组，推荐你们读《目标》这本书，用约束理论帮助客户作好工序作业计划、设备日程安排和派工。大家一定要记住：帮助企业改进管理，你自己首先应该是一个合格的、有先进思想的管理者！ 小说体的管理理论易读、引人入胜，寓道理于故事之中。但

约束理论(TOC)

约束理论（TOC） TOC(Theory ofconstraints)，中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论;其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。 约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。此外，约束理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。 TOC理论的内容 TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。 利用TOC我们是否就可以达到无限的产出？ 不，所有的人利用直觉上就可以判断：现实中没有一个系统可以有无限的产出。回到前面所说的链的比喻，如果我们强化了一个最弱的一环，另外一个较弱的一环就会成为新的最弱的环。拿一家公司来说，它的约束会随时间而飘移。例如从制造到成品的分销，或是从生产到研发，或是营销业务可否接到更多客户的订单，在这供应链上的任何一环都可能成为下一个最弱的环。有的约束是在工厂或公司内称之为“内部的约束“，有的是市场或外在环境的约束称之为“外部的约束”。因此，我们要不断地探讨：下一个约束在哪里？我们该如何克服这个新的约束？

建筑企业项目人员的激励约束机制

项目人员的激励约束机制--构想 项目是建筑公司生产经营的载体，项目管理是建筑公司管理的基石。项目人员作为项目建设的实施主体，对其激励约束的及时性、有效性、充分性直接影响项目建设的成果和效果。形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制 , 建立健全以求才、用才、育才、激才和留才为主要内容的人力资源管理激励约束机制。 一、项目人员激励约束现状及问题分析 项目人员的激励约束与项目经营管理模式密切相关。目前，建筑公司项目经营管理模式主要有两类： ⑴、承包模式:承包者是与公司具有劳动关系的自然人，与公司之间是内部承包的契约关系；项目生产要素由公司或承包者配置；公司较少参与项目生产经营，承包者具有相对独立的生产经营权；按承包协议完成上缴后，项目损益由承包者支配和承担。在这种模式下，项目经理部分为临时性机构和长期性机构两种。 ⑵、目标责任制模式:项目经理是公司的员工，与公司之间是授权与被授权的管理关系；项目生产要素由公司配置，公司参与项目生产经营，项目经理具有授权范围内的生产经营权，按照公司下达的目标责任书、项目建造成本组织施工并接受奖惩。我们公司采取的就是这种模式，是项目管理的发展方向，但还有很多需要完善之处。 不同经营管理模式下的激励约束现状及问题 目前的总体状况是，虽然建立了针对项目人员的激励约束机制，但距离建立完善的激励约束机制还任重道远。

二、项目管理特点对激励约束的内在要求 建筑产品的特点（固定性、多样性、体积大、造价高）决定了建筑生产的特点（流动性、露天性、定制生产、生产工艺复杂、生产周期长、生产成本高）；建筑生产的特点决定了生产组织的特点（团队因项目而变、需要连续均衡生产、业主全程参与、受自然环境影响大、开放的生产组织系统、成本管理难度大）；生产组织的特点对激励约束机制提出了五项基本要求，即：明确目标、充分授权、过程控制、量化考核、及时激励。同时不同类型的项目呈现出个性化的要求。 不同类型项目的特点及激励约束重点 因此，在建立健全针对项目人员的激励约束机制时，既要考虑共性，又要关注特性。 三、基于激励约束框架体系的激励约束机制设计 建筑公司激励约束机制的基本框架体系包括六个方面，即：公司治理结构、目标管理体系、业绩考核体系、激励约束方式（手段）、职业发展通道、公司文化建设。下面针对目标责任制模式，从上述六个方面来构建激励约束机制。 1、公司治理结构 与项目直接相关的主要有两个方面：内部授权体系和议事决策规则。 内部授权体系，主要解决激励问题。即：如何对项目进行有效、适度地授权，做到既强化总部管理，又调动项目积极性，这涉及到项目与总部的管理界面划分。 在承包模式下，项目定位为利润中心，公司较少参与项目生产经营，因此几乎将所有权限都授予项目经理。在目标责任制模式下，公司参与项目生产经营，通常将分包选择、材料采购、资金使用、人员奖惩等权限上移到总部层面。这时的项目应该定位为成本中心。但现

TOC理论简介

T O C理论简介 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

1、TOC理论简介： 在现今企业管理的哲学世界里，TOC制约法被很多业界专家誉为“简单而有效的常识管理”。专家们甚至认为，比起此前的MRP（物料需求计划）、LEAN（精益生产）和6Sigma（六西格玛）等企业生产方式，TOC 更胜一筹。 事实上，在包括中国在内的全球市场，小至不足50人的小厂，大至跨国企业，如通用汽车、宝洁，AT&；T、飞利浦、波音、3M、美国国家半导体公司、英特尔等都成功运用了TOC管理法，令企业保持活力。 TOC理论的成功，让发明人高德拉特一举成名。这位曾经当过物理学家的企业管理大师，开始被赋予越来越多的光环：财富杂志称他为“工业界大师”，商业周刊形容他为“奇才”…… 不过，对于以上种种，高德拉特显得十分谦逊。他对记者说：“它们（包括TOC在内的管理哲学）都是大拼图当中很小的一部分。” 事实上，TOC理论认为，一个不管看上去多么复杂的公司系统，最终都是由一个制约因素（或称为“瓶颈”）所控制的。制约因素决定了公司上下所有的问题，找到这个因素，让其他环节都迁就它，为它“松绑”，为它“减压”，公司的改善便能卓有成效。 指约束管理/约束理论（theory of constraints ，TOC) 简单的讲，约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。具体一些，约束理论是这样一套管理原则——帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环

约束理论简介

第一章约束理论简介 系统和“深刻的知识” 系统的目标 经理的角色 谁是经理 目标是什么 目标或是必要条件 约束理论的概念 系统就像一条链子 最薄弱的一环 限制和非限制 生产案例 限制和质量改善的工具 改变和约束理论 TOC 的原则 系统如链 局部与系统优化 因果 不良效应和核心问题 解决方案恶化 有形限制和政策限制 主意不是解决方案TOC五聚焦步骤 1、识别系统的限制 2、挖掘限制 3、服从限制 4、消除限制 5、谨防惯性，回到第一步 产出、库存和运营成本 产出（T） 库存（I） 运营成本（OE） 哪一个最重要：T，I还是OE 产出、库存和运营成本：例子 非盈利性组织中的产出、库存和运营成本 通用的价值衡量方法 被动的库存 积极的库存 通过不良效应管理产出 TOC 范例 应用 工具 现状树 冲突图：一片乌云 未来树 条件树 转变树 合理限制的分类 完整思维过程的逻辑工具 图1.18：思维过程集成的五逻辑工具 深邃的知识必须来自系统的外部，而且需要我们要求——戴明 系统和深邃的知识 戴明认为真正的质量改善是离不开深邃的知识，根据戴明的说法，深邃的知识来自于： 理论知识的理解 变化的知识 组织行为学 系统感知力 何为系统感知力呢？系统一般定义为相互关联、相互依赖组成部分或过程的集合，协同一致的将输入转化为输出以期达到某种目标。系统影响外部环境，同时也受外部环境的影响。很明显，质量不会存在于真空，只有在它存在的系统环境中才被考虑。所以按照戴明的意思如果没有全面了解系统是如何工作的则质量是无法改善的，思维过程为理解认知理论提供了坚实的基础。作为本书主题的思维过程是：我们如何得知我们所知道的事情。

TOC约束理论

TOC约束理论 1，什么是TOC约束理论 (Theory of Constraints)？ TOC: 任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。 TOC有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤。这五大核心步骤是： (1)，找出系统中存在哪些约束。 (2)，寻找突破这些约束的办法。 (3)，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。 (4)，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束 (5)，回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。 TOC的九条生产作业计划制定原则: (1)，不要平衡生产能力，而要平衡物流 (2)，非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定，而是由系统的约束来决定 (3)，资源的利用与活力不是一码事 (4)，瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小时 (5)，非瓶颈上节约开1小时，无实际意义 (6)，瓶颈制约了系统的产销率和库存 (7)，转运批量可以不等于1，而且在大多数情况下不应该等于加工批量 (8)，加工批量不是固定的，应该是随时间而变化 (9)，优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是作业计划的结果(不是预先设定的) 2，什么是LP精益生产(Lean Production)？ LP精益生产：包括JIT(Kanban)，GT成组技术(Cell manufacturing)，TQM全面质量管理。它是在流水生产方式的基础上发展起来的，通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化。实施以用户为导向、以人为中心、以精简为手段、采用Team Work工作方式和并行设计、实行准时化生产技术（JIT）、提倡否定传统的逆向思维方式、充分利用信息技术等为内容的生产方式，最终达到包括产品开发、生产、日常管理、协作配套、供销等各方面最好的结果。 精益生产方式来源于丰田汽车。精益生产以准时制（JIT，Just In Time）为核心，寻求精益的方式进行产品开发、生产和销售，而精益思想体现在一下五个相互关联的领域：

SAP&SIEBEL简介

附件1 SAP简介 一、SAP公司简介 SAP创立于1972年的德国，是全球商业软件市场的领导厂商，提供优质的应用程序和服务，帮助超过25个行业内各种规模的企业实现卓越运营。根据市值排名为全球第三大独立软件制造商。在全球120多个国家拥有109,000个企业客户，其中包括财富500强80%以上的企业，并在包括欧洲、美洲、中东及亚太地区的50个国家雇用52,921名员工。SAP是一家上市公司，其股票在包括法兰克福证券交易所、纽约证券交易所等全球多家证交所挂牌上市。 SAP的核心业务是销售其研发的商业软件解决方案及其服务的用户许可证。SAP解决方案包括标准商业软件及技术以及行业特定应用，主要用途是帮助企业建立或改进其业务流程，使之更为高效灵活，并不断为该企业产生新的价值。 二、SAP在中国 SAP公司早在八十年代就开始同中国的国营企业合作，并取得了成功经验。1995年在北京正式成立SAP中国公司，并陆续建立了上海、广州、大连分公司。SAP以信息技术为核心不断推出适应企业管理需求和符合企业行业特点的商务解决方案，并汇同合作伙伴帮助中国企业进行管理改革，增强竞争力。作为中国ERP市场的绝对领导者，SAP的市场份额已经达到30%，年度业绩以50%以上的速度递增。 SAP在中国拥有众多的合作伙伴，包括中国石化、IBM、HP、Sun、美盈森、埃森哲、毕博、凯捷中国、德勤、源讯、汉得、高维信诚、神州数码、太极计算机、东软软件、汉普、新波信息科技、北京龙象信益、清华紫光，方正科技、华软新元、广东新盛通、明基逐鹿等。SAP在众多的项目中与这些伙伴密切合作，将先进的管理理念和方法转变为切实帮助中国企业成功的现实。 自1997年就已开始从事软件开发的SAP中国研究院于2003年11月正式成立，同时升级为SAP全球八大研究院之一。作为SAP全球分支机构中发展最为迅速的机构，目前已有来自全球的1000余名研发人员。通过与SAP全球研发网络的紧密合作，SAP中国研究院目前的工作范围覆盖了企业应用级解决方案研发流程的全部环节，并致力于为中国，亚太区乃至全球的客户提供创新的、全面的企业应用级解决方案。

激励和约束双重制度的必要性与构建.doc

激励和约束：双重制度的必要性与构建1 激励和约束：双重制度的必要性与构建 庞瑞冰 一、为什么要对企业的经营者进行激励和约束 企业经营者是以设计、生产、输入、经销商品或提供服务为专业的人，是以经营管理企业作为自己的职业使命，靠发展企业实现自己的社会价值和社会地位的特殊社会群体。 1、强化企业经营者激励约束机制的重要性 管理和现代科学技术是企业发展的两个车轮，那么，企业经营者则是两轮之轴。企业经营者作为经济领域的特殊阶层，在企业的发展中发挥着决策功能、创新与开拓功能，决定着企业的经营理念、发展战略和规划以及经营管理模式的创造和确立。 2、目前我国众多企业对经营者进行激励和约束存在很大的问题 我国企业效率高低的“短线”就在于企业经营者。据中国企业联合会、中国企业家协会在全国范围内组织的千家国有企业经营问卷的资料显示，影响我国企业经营者队伍建设的主要因素中，激励与约束机制不足占八成之多。 结果表明，激励约束机制对推动经营者搞好国有企业有较为重要的作用。对企业经营者的激励和约束机制的健全与否直接影响企业的发展。 3、由于没有合理的制度，导致经营者问题众多 有些企业经营者不得不“先经营领导，再经营企业”，并以“经营领导为

主，经营企业为辅”。其后果，一是企业经营者的工作目标不是企业的效率而是官职权力，企业经营的重点不是资产而是长官，致使企业资产运作低效，管理混乱。二是企业经营者私欲膨胀，权力寻租，道德堕落，腐败行为大量滋生。最终结果是两极震荡，一极是企业经营者得到位子和票子，一极是企业面临亏损与破产。 二、如何建立对企业的经营者进行激励和约束的 经营者激励约束机制的建立有赖于其他制度条件的配合，是一个系统工程。既要借鉴西方企业的成功经验，更要结合中国企业的特点进行制度创新，以实现激励利约束的统一。 1、规范经营者激励约束行为 首先理顺管理体制，转变政府职能，要确企业有资产出资者职能到位，并要规范企业资产授权经营行为。 其次加强立法，规范经营者激励约束行为。要有对经营者激励约束机制的相应政策规定，明确资本、技术和管理等生产要素参与收益分配的具体实现途径。要清除建立经营者激励约束机制的制度障碍，制定鼓励生产要素参与收益分配的配套政策，为经营者激励约束机制的建立创造一个宽松的政策法律环境；要加强对经营者激励约束行为的监督检查，通过外派监事会、企业内部审计、中介机构审计等方式强化对企业收入分配、尤其是经营者收入分配的监督，规范经营者的职位消费行为。 另外，要探索建立人力资源市场的有效途径，建立适应社会主义市场经济体制下选拔企业经营者的合理机制，建立经营者淘汰机制，促使经营者增强责任感，提高竞争、应变和创新能力。 2、健全考核体系，探索多种激励方式的有机结合，实现对经营者的激励和

(TOC约束理论)关于长沙黄花国际机场组建AOC和TOC的探讨

关于在长沙黄花国际机场组建AOC和TOC 的探讨 根据集团公司对长沙机场运营管理和业务流程模式调查报告批示精神，长沙黄花国际机场各一线单位管理人员对AOC和TOC的组建进行分析和探讨，并对相关资料进行搜集汇编，以下将AOC和TOC的相关情况汇报如下： 一、AOC和TOC的概念 AOC是机场运行中心（Airport Operation Center）的简称。AOC作为机场运行控制中心和飞行区区域运行管理主体的地位，其管理范围主要包括机场运行现场和飞行区安全运行管理。它是机场运行管理和应急指挥的核心，是机场日常航班安全生产和旅客服务现场的最高协调管理机构。 TOC是航站楼运行管理中心(Terminal Operation Center)的简称,它是机场航站区运行的区域管理者,是航站楼内日常运营,安全生产和服务保障核心机构,是整个航站楼现场运行的指挥中心.TOC定位于整个航站区的日常管理主体和指挥中心,是航空公司客运的保障和支持中心,是驻楼单位和旅客遇到困难时的协调和指导中心,TOC对整个航站区的日常运营和航站区内各驻楼单位进行统一管理。 二、AOC和TOC的运作模式简介 （一）AOC的运作

核心模式是：“集中指挥+分级管理”。集中指挥体现在由AOC 统一管理整个机场关键性的业务，负责各中心之间的协调、应急事件的统一指挥；各中心指挥所属区域的日常运行、服务与安全。分级管理体现在AOC、各中心及各中心指挥体系下各部门的管理与运作。 AOC单体的主要功能又分解为：营运指挥中心、应急指挥中心、信息中心三个核心功能。 营运指挥中心的功能定位设计主要为所辖范围内（飞行区）资源分配管理和飞行区秩序管理和飞行区保障生产业务的常态管理，并承担对基地航空公司、空管等的对外沟通协调，以及对业务和资源管理界面上出现业务链断裂或者不清（或者管理范围不明确）的状况的指挥协调。一旦在出现大范围或者影响重大的安全生产事故，则AOC 启动应急指挥程序，进入非常态的应急指挥管理状态，进行全范围的指挥调度协调，因此应急指挥中心在功能设计上，必须考虑常态和非常态（战时状态）两种应用情景。 信息中心，集中了机场生产运行的主要IT信息系统，如集成、离港等，是信息的获取中心以及集中处理中心。 （二）TOC的运作 航站楼运行管理中心TOC是航站楼运行管理的核心机构，集中管理航站楼的各类业务，提高响应能力、运行效率及服务质量，在各管理职能之间及时沟通，信息共享。作为整个机场运行管理的关键管理单元从属于机场管理中心（AOC）的统一调度和指挥。特别是当有重大突发事件发生时。

人053-王磊(对激励约束机制的原则和手段的思考)

中共中央党校函授学院2006级本科班 毕业论文 论文题目：对激励约束机制的原则和手段的思考学员姓名：王磊专业：人力资源 学号：361001062800053 指导导师：魏宛斌 中共中央党校函授学院中央国家机关分院

论文提要 本文就知识经济时代企业如何建立多位一体的激励约束机制进行研究论述，深入分析了多位一体的激励约束机制的必要性，对机制建设中必须注意的七项原则进行了论述并提出运用这些原则的方式方法。同时对当前普遍使用的七种激励约束手段进行了介绍和分析。 关键词：激励约束机制员工积极性绩效理论管理制度 企业文化

对激励约束机制的原则和手段的思考 一人之智如萤火，众人之智如明月。伟大的事业通常是由一群平凡的人干出来的，一个单位的价值如何，单单靠高管几个人的智慧是远远不够的，群体的智慧才是大智慧。如何有效的调动员工的主观能动性，已经成为在日益激烈的市场竞争中取得胜利的关键因素。越来越多的管理者认识到人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业生存和发展的最关键因素，而员工的激励和约束机制则作为一项极为重要的课题摆在了每一个人力资源工作者的面前。 把激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业建立激励约束机制的最根本目的是正确的引导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性得到充分的发挥和保持。 哈佛大学教授威廉﹒詹姆斯调查发现，单一的按时计酬，仅仅能保证员工发挥20%~30%的能力，而使用充分的多元化激励则可以让员工能力发挥到80%~90%，其中50%~60%的差距是因激励的作用所致。这项研究表明，单一的传统薪酬体系已经不能满足现代企业的需求，我们需要探索建立多位一体的新型激励约束体系来最大限度的调动员工的积极

浅析约束理论

约束理论浅析 摘要：本文主要是对约束理论的基本概念、基本要点，对企业的约束、三项衡量指标进行 了论述，主要论述了鼓—缓冲器—绳子，并提出了五步法和约束理论的思维过程和TOC的 基本原则。 关键词：约束理论瓶颈资源思维过程鼓—缓冲器—绳子 引言：以色列物理学家Eliyahu M.Goldratt在其1986年合著出版的《目标》一书中,最早介绍了约束理论(Theory of constraints,TOC)在生产制造业环境下的运用。之后,随着思维流程(Thinking Process,TP)、产出会计(Throughput Accounting,TA)、关键链(CriticalChain,CC)以及可行远景(Viable Vision,VV)等一系列基本概念、思想方法与技术工具的相继提出,约束理论已经在西方各国得到比较广泛的应用,特别是在通用电器(GE)、福特电器和伯利恒钢铁公司等企业的应用都取得了令人兴奋的成果;约束理论已经逐步囊括了企业生产经营中的生产计划与控制、市场营销、资金运用以及新产品开发等主要组成部分,从单一的生产计划方法发展成为一套用于复杂系统分析与性能持续改进的管理哲理。 一、约束理论的基本概念 按照美国生产及库存管理协会(APICS)给出的定,约束理论(Theory of Constraints,TOC),又称为约束管理(Constraints Management,CM),是由Goldratt博士创的管理思想,它“把企业在实现其目标的过程中现存的或者潜伏的制约因素称为‘约束’(Constraint)或瓶颈(Bottleneck),通过逐个识别和消除这些‘约束’,使得企业的改进方向与策略明确化,从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的”。 二、约束理论的基本要点 戈德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律,寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。TOC强调必须把企业看成是一个系 统,从整体效益出发来考虑和处理问题。 TOC的基本要点如下: (1) 企业的目标。企业是一个系统,系统要有一个目标。戈德瓦特在他的《The Goal》一书中阐述了TOC的企业最终目标就是:在当前和今后为企业获得更多的利润(to make money now and in the future)。这就要求企业的行为不仅仅要考虑当前的利益,还必须有保持企业持续增长的战略眼光。 (2) 一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束,按照意大利经济学家帕拉图(Vifredo Pareto)的原理,对系统有重大影响的往往是少数几个约束,为数不多,但至少有一个。约束有各种类型,不仅有物质型的,如市场、物料、能力、资金等,而且还有非物质型的,如后勤及质量保证体系、企业文化和管理体制、规章制度、员工行为规范和工作态度等等。以上这些,也可称为策略性约束。约束也可以按企业内部的(如各种资源、企业规章制度)和企业外部的(如市场、政府法规)来区分。约束会由于企业具体情况不同、产品搭配组合和产量不同,在不同的

TOC约束理论的理论核心

TOC约束理论的理论核心之-九条管理原则 《世界计算机》https://www.sodocs.net/doc/6417513169.html, ( 日期：2004-03-12 10:51) TOC的基本思想在九条管理原则上得到了具体体现，这九条原则是实施TOC的基石。与TOC相关的生产计划与控制的算法和软件，也是按照这九条原则提出和开发的。此外，这些原则也可以独立于软件之外，直接用于指导实际的生产管理活动。下文将逐条分析这九条原则。 原则l追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。 追求生产能力的平衡是为了使企业的生产能力得到充分利用。因此在设计一个新厂时，自然会追求生产过程各环节的生产能力的平衡。但是对于一个已投产的企业，特别是多品种生产的企业，如果一定要追求生产能力的平衡，那么即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。 TOC则主张在企业内部追求物流的平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。它认为生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。 原则2 “非约束”的利用程度不由其本身决定，而是由系统的“约束”决定的。 图1 约束资源与非约束资源的关系 约束资源制约着系统的产出能力，而非约束资源的充分利用不仅不能提高有效产出，而且会使库存和运行费增加。从图1所示的约束资源与非约束资源的四种基本关系中，我们可以看出，关系（a）、（b）、（c）中非约束资源的利用程度是由约束资源来决定的。如：

关系（a）：非约束资源为后续工序，只能加工由约束资源传送过来的工件，其使用率自然受约束资源的制约；关系（b），虽然非瓶颈资源为前道工序，能够充分地使用，使用程度可以达到100％，但整个系统的产出是由后续工序，即约束资源决定的，非约束资源的充分使用只会造成在制品的连续增加，并不改变产出；关系（c），由于非约束资源与约束资源的后续工序为装配，此时非约束资源也能充分地使用，但受装配配套性的限制，由非约束资源加工出来的工件其中能够进行装配的，必然受到约束资源产出的制约，多余部分也只能增加在制品库存；关系（d）：非约束资源的使用程度虽不受约束资源的制约，但显然应由市场的需求来决定。从以上分析，容易看出，非约束资源的使用率一般不应该达到100％。 原则3资源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同义词。 “利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度。按传统的观点，一般是将资源能够利用的能力加以充分利用，所以“利用”和“活力”是同义的。按TOC的观点，两者有着重要的区别：因为做所需要的工作（应该做的，即“利用”）与无论需要与否，最大程度可做的工作（能够做的，即“活力”）之间是明显不同的。所以对系统中“非约束”的安排使用，应基于系统的“约束”。例如，一个非约束资源能够达到100％的利用率，但其后续资源如果只能承受其60％的产出，则其另外40％的产出，将变成在制品库存，此时从非约束资源本身考察，其利用率很好，但从整个系统的观点来看，它只有60％的有效性。所以“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的则是能行性，从平衡物流的角度出发，应允许在非关键资源上安排适当的闲置时间。 原则4“约束”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。 一般来说，生产时间包括调整准备时间和加工时间。但在约束资源与非约束资源上的调整准备时间的意义是不同的。因为约束资源控制了有效产出，在约束资源上中断一个小时，是没有附加的生产能力来补充的。而如果在约束资源上节省一个小时的调整准备时间，则将能增加一个小时的加工时间，相应地，整个系统增加了一个小时的产出。所以，约束资源必需保持100％的“利用”，尽量增大其产出。为此，对约束资源还应采取特别的保护措施，不使其因管理不善而中断或等工。增大约束资源物流的方法可以有如下几种： ①减少调整准备时间和频率，约束资源上的批量应尽可能大；

《句法学》教学活动大纲

《句法学》教学大纲 伍雅清余小强 一、课程基本信息 中文： 本课程是语言文学方向的专业核心课程，旨在培养学生用生成语言学的技术和理论剖析语言实际，分析语言的参数差异的能力。主要讲述生成语言学的基本知识和理论。内容主要包括句法学各个分支学科。内容主要包括生成语言学的起源、认识论和方法论，句法学的一些基本概念、规则和限制，原则参数理论以及生成语言学理论的变更，介绍句法学的分析方法和理论,包括论元理论、论旨理论、控制理论、管辖理论，最简方案理论等。 英文： The present course is a required course for Language and Literature majors which is designed to cultivate students’ potentials of applying the techniques and theories of generative linguistics to the analysis of linguistic facts and language parameters. It introduces in details basic ideas and theories of generative linguistics. The main contents include the evolution and rise of generative linguistics, its methodology and epistemology, some basic notions, rules and constraints, brief introduction to the basic theories of Principle and Parameter, theory and the change of different theories. It also includes methodology of generative syntax, some semantic theories like argument theory, theta theory, control theory, government and binding theory, case theory, theories of Minimalist Program, etc. 三、课程内容 （一）课程教学目标 本课程要求学生熟悉生成语言学的基本概念，认识论和方法论。掌握句法学和语义学的基本概念、技术和理论，要求学生能够运用所学内容对具体语言现象分析和描写。 （二）基本教学内容 生成语言学的起源，认识论方法论，句法基本理论如论元理论，格理论、论旨理论、原则与参数理论，控制理论，空语类理论等，语义学的基本理论如指称理论、真值条件语义学理论、