霍桑试验

霍桑效应

(重定向自霍桑试验)

霍桑效应(Hawthorne Effect)

什么是霍桑效应

霍桑效应(Hawthorne Effect)或称霍索恩效应是管理学中的一个名词，它是指由于受到额外的关注而引起努力或绩效上升的情况。究其来历，则源于一次失败的管理研究。

霍桑效应起源于1924年至1933年间的一系列实验研究，其后，从1927年到1932年，乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）教授持续多年对霍桑实验结果进行研究、分析。霍桑一词源于用于实验的工厂，它是美国西部电气公司坐落在芝加哥的一间工厂的名称。实验最开始研究的是工作条件与生产效率之间的关系，包括外部环境影响条件（如照明强度、湿度）以及心理影响因素（如休息间隔、团队压力、工作时间、管理者的领导力）。

霍桑实验介绍

霍桑实验是一项以科学管理的逻辑为基础的实验。从1924年开始到1932年结束，在将近8年的时间内，前后共进行过两个回合：第一个回合是从1924年11月至1927年5月，在美国国家科学委员会赞助下进行的；第二个回合是从1927年至1932年，由梅奥主持进行。整个实验前后经过了四个阶段。

阶段一，车间照明实验——“照明实验”

照明实验的目的是为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响。这项实验前后共进行了两年半的时间。然而照明实验进行得并不成功，其结果令人感到迷惑不解，因此有许多人都退出了实验。

阶段二，继电器装配实验——“福利实验”

1927年梅奥接受了邀请，并组织了一批哈佛大学的教授成立了一个新的研究小组，开始了霍桑的第二阶段的“福利实验”。

“福利实验”的目的是为了能够找到更有效地控制影响职工积极性的因素。梅奥他们对实验结果进行归纳，排除了四种假设：(1)在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加；(2)安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳；(3)工间休息可减少工作的单调性；(4)个人计件工资能促进产量的增加。最后得出“改变监督与控制的方法能改善人际关系，能改进工人的工作态度，促进产量的提高”的结论。

阶段三，大规模的访谈计划——“访谈实验”

既然实验表明管理方式与职工的土气和劳动生产率有密切的关系，那么就应该了解职工对现有的管理方式有什么意见，为改进管理方式提供依据。于是梅奥等人制定了一个征询职工意见的访谈计划，在1928年9月到1930年5月不到两年的时间内，研究人员与工厂中的两万名左右的职工进行了访谈。

在访谈计划的执行过程中，研究人员对工人在交谈中的怨言进行分析，发现引起他们不满的事实与他们所埋怨的事实并不是一回事，工人在表述自己的不满与隐藏在心理深层的不满情绪并不一致。比如，有位工人表现出对计件工资率过低不满意，但深入地了解以后发现，这位工人是在为支付妻子的医药费而担心。

根据这些分析，研究人员认识到，工人由于关心自己个人问题而会影响到工作的效率。所以管理人员应该了解工人的这些问题，为此，需要对管理人员，特别是要对基层的管理人员进行训练，使他们成为能够倾听并理解工人的访谈者，能够重视人的因素，在与工人相处时更为热情、更为关心他们，这样能够促进人际关系的改善和职工士气的提高。

阶段四，继电器绕线组的工作室实验——“群体实验”

这是一项关于工人群体的实验，其目的是要证实在以上的实验中研究人员似乎感觉到在工人当中存在着一种非正式的组织，而且这种非正式的组织对工人的态度有着极其重要的影响。

实验者为了系统地观察在实验群体中工人之间的相互影响，在车间中挑选了14名男职工，其中有9名是绕线工，3名是焊接工，2名是检验工，让他们在一个单独的房间内工作。

实验开始时，研究人员向工人说明，他们可以尽力地工作，因为在这里实行的是计件工资制。研究人员原以为，实行了这一套办法会使得职工更为努力地工作，然而结果却是出乎意料的。事实上，工人实际完成的产量只是保持在中等水平上，而且每个工人的日产量都是差不多的。根据动作和时间分析，每个工人应该完成标准的定额为7312个焊接点，但是工人每天只完成了6000～6600个焊接点就不干了，即使离下班还有较为宽裕的时间，他们也自行停工不干了。这是什么原因呢？研究者通过观察，了解到工人们自动限制产量的理由是：如果他们过分努力地工作，就可能造成其他同伴的失业，或者公司会制定出更高的生产定额来。

研究者为了了解他们之间能力的差别，还对实验组的每个人进行了灵敏度和智力测验，发现3名生产最慢的绕线工在灵敏度的测验中得分是最高的。其中1名最慢的工人在智力测验上是排行第一，灵敏度测验排行第三。测验的结果和实际产量之间的这种关系使研究者联想到群体对这些工人的重要性。1名工人可以因为提高他的产量而得到小组工资总额中较大的份额，而且减少失业的可能性，然而这些物质上的报酬却会带来群体非难的惩罚，因此每天只要完成群体认可的工作量就可以相安无事了。即使在一些小的事情上也能发现工人之间有着不同的派别。绕线工就一个窗户的开关问题常常发生争论，久而久之，就可以看出他们之间不同的派别了。

霍桑实验结果分析

研究者认为，这种自然形成的非正式组织(群体)，它的职能，对内在于控制其成员的行为，对外则为了保护其成员，使之不受来自管理阶层的干预。这种非正式的组织一般都存在着自然形成的领袖人物。至于它形成的原因，并不完全取决于经济的发展，主要是与更大的社会组织相联系。

霍桑实验最初的研究是探讨一系列控制条件（薪水、车间照明度、湿度、休息间隔，等）对员工工作表现的影响。研究中意外发现，各种试验处理对生产效率都有促进作用，甚至当控制条件回归初始状态时，促进作用仍然存在。这一现象发生在每一名受试验者身上，对于受试验者整体而言，促进作用的结论亦为真。

很显然，实验假设的各项条件并非是唯一的或决定性的生产效率影响因素。对此，乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）以及他的助手们所做的解释是，受试者对于新的实验处理会产生正向反应，即由于环境改变（试验者的出现）而改变行为。所以绩效的提高，并非由实验操控造成。这种效果就是我们所称的“霍桑效应”或“霍索恩效应”（Hawthorne Effect）。

霍桑效应的理解

为了更好地理解霍桑效应，有必要掌握两个概念：Yerkes-Dodson法则与边际效用递减法则（the Law of Diminishing Marginal Utility）。尽管刺激因素确实能够将生产效率提高到一定程度，但是任何刺激因素（如薪水）都不是非常有效的，因为它总有效用饱和的那一刻。所以，不能够完全指望霍桑效应提高生产效率，此外，还应该辅以其他技术性办法，如工作再设计、工作扩大，以及培育学习型组织，等等。

霍桑效应的应用

?工厂环境。例如：装配车间。

?设计性/创造性行业。例如：绘图员。

?教育/服务部门。例如：护士。

霍桑效应的演算公式

霍桑效应没有具体的定量的计算公式可资利用，因为不同的企业、不同的行业的工作条件可能相差甚远。然而，Yorkes-Dockson法则却可以超越所有的行业，它包含有最大化生产力的最佳动机。动机不足或者过足都有可能使得生产力降低。所以，y= ? ax

2 + bx + c（y = 生产力，x = 工作环境属性）。

霍桑效应的流程

1. 辨认影响生产效率的工作环境属性。例如x

1，x2 ...x n，etc。

2. 根据柏拉图分析（Pareto Analysis），对环境属性进行排列，选择关键性影响属性。例

如：x

1,x2,x3（比方3是最重要的属性）。

3. 为各属性配置权重（比方w

1，w2，w3）。定义模型，y= ? ax2 + bx + c（y = 生产力，x = 加权后的最终输入值）。

4. 对加权最终输入值建模

5. 输入公式：y= ? ax

2 + bx + c

霍桑效应的优点

?能够清楚地发现员工关心的事项。

?如果模型建设适当、准确地话，它所给出的解决生产力的

办法具有长期的、可持续的特点。

?对员工工作条件进行持续性衡量评估，有助于管理者指定

长期的战略决策。

霍桑效应的缺点

?一些内在的工作环境属性难以辨识，如组织动力。

?生产力模型的参数选择a、b、c比较主观，取决于管理人

员的个人认识。

?关键性的工作环境属性是动态的，模型需要不断调整反映

现实情况。

?从总体上来看，生产力模型的准确度与管理人员的个人判

断力、敏锐性紧密相关。

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霍桑效应的条件

?重要的工作环境属性能够被大量捕获。

?没有暗藏的或隐晦的信息。

霍桑效应的启示

霍桑效应告诉我们：从旁人的角度，善意的谎言和夸奖真的可以造就一个人；从自我的角度，你认为自己是什么样的人，你就能成为什么样的人。

与命运争吵的人，永远无法了解自己。——(美)惠特曼

霍桑试验

管理学知识点滴（1）——霍桑实验 关键词：霍桑实验非正式组织管理学 本文是管理知识点滴（1）——霍桑实验。 什么是霍桑实验？ 霍桑实验是由梅奥教授作为顾问参与的，与1927——1932年间在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的一系列实验，包括照明实验，大规模访谈，对接线板接线工作室的研究几个阶段。研究的最初目的是想找出劳动物质条件与劳动生产率之间的关系，但实验的结果却出乎意料的促成了人际关系学说的诞生。 霍桑实验到底做了些什么呢？ 这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教 授梅奥主持。 霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。霍桑实验共分四阶段： 一、照明实验。时间从1924年11月至1927年4月。 当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。（梅奥教授团队是中途介入的） 二、福利实验。时间是从1927年4月至1929年6月。

霍桑实验案例

霍桑实验一、照明实验 时间：1924年11月至1927年4月 当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无直接影响。具体实验结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。 从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，实验继续进行。 二、福利实验（继电器装配测试室研究） 时间：1927年4月至1929年6月 实验目的总的来说是验证员工福利待遇的改变与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、免费供应茶点、缩短工作时间、延长休息时间等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。

后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下： 1、参加实验的光荣感。实验开始时参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明人们被重视的自豪感对人的工作积极性有明显的促进作用。 2、成员间良好的相互关系。 三、访谈实验 研究者在工厂中进行了大规模访谈，谈话两万多人次。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。研究者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到 1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多，收到良好的成效，工厂的产量大幅提高。 工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。 四、群体实验（电话线圈装配工试验研究） 时间：1931年1月至1932年8月

霍桑效应实验结论

霍桑效应实验结论 霍桑效应实验结论 1、以前的管理把人假设为经济人，认为金钱是刺激积极性的唯一动力；霍桑实验证明人是社会人，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的生产积极性，还必须从社会、心理方面去努力。 2、以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约，霍桑实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。 3、以前的管理只注意组织机构、职权划分、规章制度等，霍桑实验发现除了正式组织外还存在着非正式团体，这种无形组织有它的特殊情感和倾向，左右着成员的行为，对生产效率的提高有举足轻重的作用； 4、以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。因此，新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。 5、以前的管理对工人的思想感情漠不关心，管理人员单凭自己个人的复杂性和嗜好进行工作，而霍桑实验证明，管理人员，尤其是基层管理人员应像霍桑实验人员那样重视人际关系，设身处地地关心下属，通过积极的意见交流，达到感情的上下沟通。 6、霍桑实验及梅奥的见解提出了领导活动中一个值得重视的问题，即非正式组织对领导效能的影响。企业中存在着非正式组织。企业中除了存在着为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。 7、霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论对于人的假设，表明了工人不是被动的、孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激;影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作

霍桑实验四大实验 - 江西师范大学教务在线

霍桑实验四大实验 20世纪20年代，位于美国芝加哥城郊外的西方电器公司的霍桑工厂，是家制造电话机的专用工厂，它设备完善，福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。但是工人仍然愤愤不平，生产效率也很不理想。为此，1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组，对该厂的工作条件和生产效率的关系，进行考察和实验，就此拉开了著名的霍桑实验的序幕。 霍桑实验是指1924年至1936年在美国西方电气公司所属霍桑工厂进行的一连串实验。 这次著名的研究活动可以分为两个大的阶段： 第一阶段是从1924年11月至1927年5月，主要是在美国国家科学委员会赞助下进行。 第二阶段是从1927年至1932年，主要是在美国哈佛大学教授梅奥的主持下进行的。 整个实验前后共分四个阶段。 1.照明实验（1924年11月—1927年4月）劳动绩效与照明无关 这项实验在霍桑工厂前后共进行了两年半的时间。实验是在挑选来的两组绕线工人中间进行的，一组是实验组，另一组是参照组。在实验过程中实验组不断地增加照明的强度，例如将实验组的照明度从14、26、46、76烛光逐渐递增，而参照组的照明度始终保持不变。研究者企图想通过实验知道照明强度的变化对生产的影响，但是实验的结果，两组的产量都在不断提高。后来，他们又采取了相反的措施，逐渐降低实验组的照明强度，还把两名实验组的女工安排在单独的房间里劳动，使照明度一再降低，从0.3以至降到0.06烛光，几乎和月亮光差不多的程度，这时候，也只有在这时候，产量才开始下降。 研究人员在这次实验结束时的报告说：“这次实验的结果，两组的产量均大大增加，而且增加量几乎相等，两个组的效率也几乎没有多大差异，纵然有某些微小差异，也属在许可误差范围之内。因此，仍然不能确定改善照明对于工作积极性的影响。”照明度影响生产的假设被否定了。保健因素与激励因素。

霍桑试验的结论及对企业管理的启示

霍桑试验的结论及对企业管理的启示 霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。 霍桑效应告诉我们：从旁人的角度，善意的谎言和夸奖真的可以造就一个人；从自我的角度，你认为自己是什么样的人，你就能成为什么样的人。 为了更好地理解霍桑效应，有必要掌握两个概念： Yerkes-Dodson法则与边际效用递减法则（the Law of Diminishing Marginal Utility）。尽管刺激因素确实能够将生产效率提高到一定程度，但是任何刺激因素（如薪水）都不是非常有效的，因为它总有效用饱和的那一刻。所以，不能够完全指望霍桑效应提高生产效率，此外，还应该辅以其他技术性办法，如工作再设计、工作扩大，以及培育学习型组织，等等。 研究者认为，这种自然形成的非正式组织(群体)，它的职能，对内在于控制其成员的行为，对外则为了保护其成员，使之不受来自管理阶层的干预。这种非正式的组织一般都存在着自然形成的领袖人物。至于它形成的原因，并不完全取决于经济的发展，主要是与更大的社会组织相联系。 霍桑实验对管理理论有相当的贡献：它让工人了解自己不全然只是机械的延伸；它引发产业界与学术界做一系列的相关措施与研究；它替管理学开了一扇通往社会科学领域的门；它同时也令研究者检讨田野调查不能与标的物太接近，否则会影响实验的结果（称之为霍桑效应，Hawthorne Effect）。梅奥与同僚发现经营者要对管理的人性社会面与行为面有更深入的了解。 霍桑实验最初的研究是探讨一系列控制条件（薪水、车间照明度、湿度、休息间隔，等）对员工工作表现的影响。研究中意外发现，各种试验处理对生产效率都有促进作用，甚至当控制条件回归初始状态时，促进作用仍然存在。这一现象发生在每一名受试验者身上，对于受试验者整体而言，促进作用的结论亦为真。 在企业经营管理发展的历史上,对后世人类的经营管理活动有着深刻影响的是20世纪初的古典管理理论和20世纪30年代的行为科学管理理论。而行为科学管理理论则是霍桑实验所得到的重大成果。霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究取得了重大成果,以至导致了一种新的管理理论的诞生——行为科学管理论,直到今天仍然对人类的管理活动有着重要的指导作用。 在目前社会大环境仍存在这样那样问题的大背景下，重视企业自身的内部环境的营造，为企业职工创造一个良好的工作、生活环境，让职工有一种归属感、荣誉感、责任感，才有可能让职工真正体会到做主人翁的感觉。如果仅仅把工人看

论“霍桑试验”对我们的启示

论“霍桑试验”及其对我们的启示 摘要：从政府员工管理的角度论述了“霍桑实验”及其结论在现代公共管理领域的应用，证明“霍桑实验”及其结论在现代公共管理过程可应用的正确性和广泛的借鉴性。 关键词：霍桑试验，社会人，政府人员，启示 霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈 佛大学的心理学教授梅奥主持。霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。 一、霍桑试验 在霍桑实验中梅奥参加该项试验，研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响。1933年出版了《工业文明的人类问题》，提出著名的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。霍桑试验通过四个阶段的实验提出了一下见解： 1、职工是“社会人”。在人际关系学说产生以前，西方社会流行的观点是把职工看成是“经济人”，梅奥等人以霍桑实验的成果为依据，提出了与“经济人”观点不同的“社会人”的观点，强调金钱并非刺激职工积极性的惟一动力，新的刺激重点必须放

在社会、心理方面，以使人们之间更好的合作并提高生产率。 2、企业中存在着“非正式组织”。由于人是社会高级动物，在共同工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，共同的社会感情形成了非正式群体。在这种无形组织里，有它的特殊感情、规范和倾向，并且左右着群体里每一位成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用，忽视了“非正式组织”对职工行为的影响，显然是不够的。非正式组织与正式组织是相互依存的，对生产率的提高有很大影响。 3、满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。传统的科学管理理论认为，生产效率与作业方法、工作条件之间存在着单纯的因果关系。可是，霍桑实验表明，这两者之间并没有必然的直接的联系。生产效率的提高，关键在于工人工作态度，即工作士气的提高。而士气的高低则主要取决于职工的满足度，这种满足度受限体现为人际关系，如职工在企业中的地位是否被上司、同事和社会所承认等；其次才是金钱的刺激。职工的满足度越高，士气也越高，生产效率也就越高。 霍桑实验对管理理论有相当的贡献：它让工人了解自己不全然只是机械的延伸；它引发产业界与学术界做一系列的相关措施与研究；它替管理学开了一扇通往社会科学领域的门；它同时也令研究者检讨实地调查不能与标的物太接近，否则会影响实验的结果（称之为霍桑效应）。梅奥与同僚发现经营者要对管理的人

霍桑实验简述

霍桑实验简述 霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。 霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。 霍桑实验共分四阶段： 一、照明实验。时间从1924年11月至1927年4月。 当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。 二、福利实验。时间是从1927年4月至1929年6月。 实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。 后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。 三、访谈实验。 研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。 工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。 四、群体实验。 梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；

浅谈霍桑实验三个结论

浅谈霍桑实验的三个结论 从某种意义上来说，霍桑实验或许可以看作是一个完全失败的实验。因为它并未如实验者所预期的产生影响工人生产效率的是疲劳感或者单调感等的实验结果。相反，实验证明：照明度的改变、福利待遇的改变对生产效率并无太大影响。 可是，霍桑实验的并不是一无是处。甚至，它可以称作是心理学史上最著名的事件之一，是把心理学研究方法全面引入管理领域一个里程碑。所以，霍桑实验与管理心理学有着密不可分的关系。 霍桑实验最大的贡献在于否定了“经济人”的假设，提出“社会人”的观点。【梅奥的人际关系学说的主要内容是“社会人”假设，梅奥在霍桑实验的基础上，否定了古典管理理论“经济人”假设，指出人类并不是“一堆无组织的乌合之众”，而是“一些组织得很紧凑的团体”。人们存在工作中合作的愿望，管理者不能忽视人的这种合作愿望，不注重人与人之间的关系，就会降低“士气”，从而降低劳动效率。1①摘自《关于霍桑实验的几点思考》文：陈伟】在那个物资极为匮乏的年代，“经济人”即是把人当作赚钱的工具，一直都在追求物质利益。从马斯诺的需要层次理论来分析，当时的人们正处于对最低层次的需求即对生理需求和安全需求的追求，所以无法考虑到社会群体对生产的意义。而在物质丰富的今天，人们的基本需要已经得到满足，因此也产生了更高级的需要，比如尊重需要、情感与归属的需要等等。“经济人”只重视了物质的因素，而忽视人的因素。对于管理心理学而言，“社会人”理论可以促进企业中对员工的管理，使管理的方式更加人性化，体现“以人为本”的意义。 霍桑实验中比较重要的第二个理论是“士气理论”。【以泰勒的科学管理理论为代表的传统管理理论认为，工作效率取决于科学合理的工作方法和好的工作条件，所以管理者应该关注动作分析、工具设计、改善条件、制度管理等。而霍桑实验表明，士气，也就是工人的满意感等心理需要的满足才是提高工作效率的基础，工作方法、工作条件之类物理因素只是第二位的东西。2②摘自百度百科】士气理论从霍桑实验中访谈理论一节得以体现。通过与工人的谈话，实验者发现，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。改进谈话内容与谈话时长之后，实验者发现工人们对工厂的管理制度和方法存在着众多不满，而谈话促进了工人将这种不满发泄出来，从而减少了工人对于工厂生产的抱怨，提高了工人的生产效率。这种谈话的方式，鼓舞了工人的士气，对提高工人生产效率有极大作用。有一个成语叫做“一鼓作气”，同样也是说到士气的问题。当士兵的士气一次次被消磨时，攻击是达不到最好的效果的，同样，员工也需要“士气”。在长期的工作中，员工的士气已经被消磨殆尽，要让员工将心中的怨气发泄出来，重新鼓舞士气，才能有更好的工作效果。管理心理学的意义就是要帮助管理者管理好企业员工，使之产生更高的工作效率，士气理论无疑也是管理心理学中一个重要的理论依据。 1摘自《关于霍桑实验的几点思考》文：陈伟 2摘自百度百科

管理案例课后习题答案

第一章管理概述 案例1 霍桑工厂实验 1.梅约对访谈实验的分析说明了什么，具有什么启示意义？ 答：梅约对访谈实验的分析说明“人际关系是影响绩效的一个主要因素。”访谈实验表明以往的管理者有许多“自以为是”的错误。例如，对于什么是最重要的事情，工人同管理者的判断往往南南辕北辙。在管理者眼里认为是鸡毛蒜皮的小事，而在工人眼里可能就是影响到他们生死攸关的大事；而工人认为不值一提的小事，管理者却往往把它当作头等大事。工人牢骚最多的地方，往往是管理者不大注意的地方；而管理者自以为得意的举措，在工人眼里却十分可笔。即使是事实上没有争议的东西，引发这些事实的因果关系也往往因人而异，管理者对工人行为的因果判断，经常是想当然的，而工人自己陈述的事实缘由，则有许多是管理者绞尽脑汁也想象不到的。 访谈还说明，工人的情感因素，对生产效率有着天时地利人和是主观判断大得多的影响。有许多案例，令人信服地说明了这些问题。访谈最大的收获，就是管理学中许多原先不成问题的问题，或者原先不大注意的问题，都在工人的谈话中舞动到了管理学家的面前，需要重新做出解释。 启示意义： 梅奥对访谈实验的分析，工人的行为受情感的支配，管理学必须注重对心理问题的研究。 第一，访谈可以使工人解脱情感负担。 第二，访谈能够促使工人之间人际关系的改善。 第三，访谈增进了工人群体与厂方的合作愿望，而且也提高了二者之间的合作能力。 第四，倾听是训练管理人员的重要方法。 第五，与职工的谈话是管理工作的重要信息来源。 此实验不仅仅局限于霍桑工厂，而是把这种心理研究刻录方法贯穿于整个工业领约域，甚至也不仅仅局限于美国的工厂，而是把同类型的研究推向整个世界。尽管存在着国家的差别、语言文化的差别等等，使不同国家、不同类型的员工情况不啻天壤，但是，人们在心理表现上却具有惊人的相似性。 2.在对人的看法上，通过霍桑试验，你可以得出哪些不同于传统看法的结论？ 答：古典经济学和古典管理学都把人看作是最大经济利益的“经济人”，梅约则提出了与“经济人”不同的“社会人”的观点，强调要提高职工积极性，除了金钱刺激，人与人之间的友情、安全感、归属感等等社会和心理欲望的满足，也是非常重要的因素。满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。 3.霍桑试验对做好管理工作有哪些启示？ 答：（1）以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力；霍桑实验证明人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的生产积极性，还必须从社会、心理方面去努力。 （2）以前的管理只注意组织机构、职权划分、规章制度等，霍桑实验发现除了正式组织外还存在着非正式团体，这种无形组织有它的特殊情感和倾向，左右着成员的行为，对生产效率的提高有举足轻重的作用；管理人员要想实施有效的管理，要注意在非正式组织的感情逻辑和正式组织的效率逻辑之间保持平衡。（4）以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。因此，新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。 （5）以前的管理对工人的思想感情漠不关心，管理人员单凭自己个人的复杂性和嗜好进行工作，而霍桑实验证明，管理人员，尤其是基层管理人员应像霍桑实验人员那样重视人际关系，设身处地地关心下属，通过积极的意见交流，达到感情的上下沟通。 案例2 见作业 案例3 斯特德工作中的两天

霍桑实验

霍桑实验 位于美国芝加哥城外西方电器公司的霍桑工厂，是一家制造电话机的专用工厂。它设备完善，福利优越，具有良好的娱乐设施医疗制度和养老金制度。工人仍然愤愤不平，生产线效率不理想。为此，１９２４年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组，对该厂的生产条件和生产效率的关系进行全面的考察和实验。这就是霍桑实验。从１９２４－１９３２年，在将近８年的时间里，霍桑实验前后经过两个回合。第一个回合从１９２４年１１月到１９２７年５月。第二回合是不是１９２７－１９３２年，主要由美国哈佛大学教授ＭＡＹＯ主持进行研究。整个实验前后分为４个部分。 一．照明实验 实验在被挑选出来的两组绕线工人中进行。一为实验组，一为参照组。实验组不断增加照明强度，从２４，４６，７６烛光递增，参照组则始终保持不变。 研究者打算找出理想的照明度，使工人工作效率在这种照明条件下达到最高标准。实验结果是两组的产量都在不断提高。后来又采取相反措施，逐渐降低实验组的照明强度，把实验组的女工安排在单独的房间工作。照明强度逐渐降低到和月光差不多。这时候也只有这时候工人的生产量才开始降低。 研究者的结论是：工作场所的灯光照明只是影响生产的一种因素，且不太重要。 由于研究着找不到原因，感到迷惑不解，许多人都不干了。只有该公司的检查部主任C.PENNOCK当时推测，产量的增加，可能是由于实验中鼓起的工人的实验热情的影响。后来于１９２７年冬天，PENNOCK一次哈佛大学教授MAYO主持的人事经理报告会上把这一想法告诉了MAYO，并邀请MAYO参加霍桑实验。MAYO于是组织了一批哈佛的教授会

同电器公司的人员成立了一个新的研究小组。 二，继电器装配实验 为了能够更好地控制影响工作绩效的因素，梅约选出了6名女工，在单独的房间里从事装配继电器的工作。他们告诉女工可以保持平常的工作节奏，实验的目的不时为了提高产量，而是要研究各种工作条件，以找出最适宜的工作环境。在这个期间，研究者在实验场所指定一名观察员，他的任务是创造与工人的友好气氛，确保她们合作。他还做一些管理工作，每天与女工们非正式交谈，以消除她们对实验可能抱有的疑虑。这样一来与女工之间的谈话更加自由，彼此关系比以前更加亲近。在试验过程中，不断增加福利措施，例如：缩短工作日，延长休息时间，免费供应茶点等等。结果生产效率提高。研究者开始以为是这些福利措施刺激里工人的积极性。但随后撤消了这些措施之后，生产不但没有下降，反而继续提升。这证明物质条件并非提高产量的唯一原因。经过分析，研究者认为管理方法的改变可能是改变工人工作态度和提高产量的主要原因。 三．大规模的访谈实验 在两年多的时间里，MAYO等人组织了大规模的态度调查，在职工中谈话人数达2万次以上。；访问过程中，访谈者提出的问题大都是一些直接问题，如工厂的督导工作和工作环境等。虽然访谈者事先声明，将严格保守机密，请工人放心。

霍桑实验案例

霍桑实验案例 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT

霍桑实验 一、照明实验 时间：1924年11月至1927年4月 当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无直接影响。具体实验结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。 从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，实验继续进行。 二、福利实验（继电器装配测试室研究） 时间：1927年4月至1929年6月 实验目的总的来说是验证员工福利待遇的改变与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、免费供应茶点、缩短工作时间、延长休息时间等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。

后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下： 1、参加实验的光荣感。实验开始时参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明人们被重视的自豪感对人的工作积极性有明显的促进作用。 2、成员间良好的相互关系。 三、访谈实验 研究者在工厂中进行了大规模访谈，谈话两万多人次。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。研究者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多，收到良好的成效，工厂的产量大幅提高。 工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。 四、群体实验（电话线圈装配工试验研究） 时间：1931年1月至1932年8月

霍桑试验

霍桑效应 (重定向自霍桑试验) 霍桑效应(Hawthorne Effect) 什么是霍桑效应 霍桑效应(Hawthorne Effect)或称霍索恩效应是管理学中的一个名词，它是指由于受到额外的关注而引起努力或绩效上升的情况。究其来历，则源于一次失败的管理研究。 霍桑效应起源于1924年至1933年间的一系列实验研究，其后，从1927年到1932年，乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）教授持续多年对霍桑实验结果进行研究、分析。霍桑一词源于用于实验的工厂，它是美国西部电气公司坐落在芝加哥的一间工厂的名称。实验最开始研究的是工作条件与生产效率之间的关系，包括外部环境影响条件（如照明强度、湿度）以及心理影响因素（如休息间隔、团队压力、工作时间、管理者的领导力）。 霍桑实验介绍 霍桑实验是一项以科学管理的逻辑为基础的实验。从1924年开始到1932年结束，在将近8年的时间内，前后共进行过两个回合：第一个回合是从1924年11月至1927年5月，在美国国家科学委员会赞助下进行的；第二个回合是从1927年至1932年，由梅奥主持进行。整个实验前后经过了四个阶段。 阶段一，车间照明实验——“照明实验” 照明实验的目的是为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响。这项实验前后共进行了两年半的时间。然而照明实验进行得并不成功，其结果令人感到迷惑不解，因此有许多人都退出了实验。 阶段二，继电器装配实验——“福利实验” 1927年梅奥接受了邀请，并组织了一批哈佛大学的教授成立了一个新的研究小组，开始了霍桑的第二阶段的“福利实验”。 “福利实验”的目的是为了能够找到更有效地控制影响职工积极性的因素。梅奥他们对实验结果进行归纳，排除了四种假设：(1)在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加；(2)安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳；(3)工间休息可减少工作的单调性；(4)个人计件工资能促进产量的增加。最后得出“改变监督与控制的方法能改善人际关系，能改进工人的工作态度，促进产量的提高”的结论。 阶段三，大规模的访谈计划——“访谈实验”

霍桑试验的启示

霍桑试验的启示 霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。最初的目的是根据科学管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响。后来梅奥参加该项试验，研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响。 霍桑实验共分四个阶段： 一、照明实验。时间从1924年11月至1927年4月。 当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。 二、福利实验。时间是从1927年4月至1929年6月。 实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工

资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。 后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。 三、访谈实验。 研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。 工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。 四、群体实验。

霍桑实验的三个结论

谈霍桑实验的结论 从某种意义上来说，霍桑实验或许可以看作是一个完全失败的实验。因为它并未如实验者所预期的产生影响工人生产效率的是疲劳感或者单调感等的实验结果。相反，实验证明：照明度的改变、福利待遇的改变对生产效率并无太大影响。 可是，霍桑实验的并不是一无是处。甚至，它可以称作是心理学史上最著名的事件之一，是把心理学研究方法全面引入管理领域一个里程碑。所以，霍桑实验与管理心理学有着密不可分的关系。 霍桑实验最大的贡献在于否定了“经济人”的假设，提出“社会人”的观点。【梅奥的人际关系学说的主要内容是“社会人”假设，梅奥在霍桑实验的基础上，否定了古典管理理论“经济人”假设，指出人类并不是“一堆无组织的乌合之众”，而是“一些组织得很紧凑的团体”。人们存在工作中合作的愿望，管理者不能忽视人的这种合作愿望，不注重人与人之间的关系，就会降低“士气”，从而降低劳动效率。①摘自《关于霍桑实验的几点思考》文：陈伟】在那个物资极为匮乏的年代，“经济人”即是把人当作赚钱的工具，一直都在追求物质利益。从马斯诺的需要层次理论来分析，当时的人们正处于对最低层次的需求即对生理需求和安全需求的追求，所以无法考虑到社会群体对生产的意义。而在物质丰富的今天，人们的基本需要已经得到满足，因此也产生了更高级的需要，比如尊重需要、情感与归属的需要等等。“经济人”只重视了物质的因素，而忽视人的因素。对于管理心理学而言，“社会人”理论可以促进企业中对员工的管理，使管理的方式更加人性化，体现“以人为本”的意义。 霍桑实验中比较重要的第二个理论是“士气理论”。【以泰勒的科学管理理论为代表的传统管理理论认为，工作效率取决于科学合理的工作方法和好的工作条件，所以管理者应该关注动作分析、工具设计、改善条件、制度管理等。而霍桑实验表明，士气，也就是工人的满意感等心理需要的满足才是提高工作效率的基础，工作方法、工作条件之类物理因素只是第二位的东西。②摘自百度百科】士气理论从霍桑实验中访谈理论一节得以体现。通过与工人的谈话，实验者发现，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。改进谈话内容与谈话时长之后，实验者发现工人们对工厂的管理制度和方法存在着众多不满，而谈话促进了工人将这种不满发泄出来，从而减少了工人对于工厂生产的抱怨，提高了工人的生产效率。这种谈话的方式，鼓舞了工人的士气，对提高工人生产效率有极大作用。有一个成语叫做“一鼓作气”，同样也是说到士气的问题。当士兵的士气一次次被消磨时，攻击是达不到最好的效果的，同样，员工也需要“士气”。在长期的工作中，员工的士气已经被消磨殆尽，要让员工将心中的怨气发泄出来，重新鼓舞士气，才能有更好的工作效果。管理心理学的意义就是要帮助管理者管理好企业员工，使之产生更高的工作效率，士气理论无疑也是管理心理学中一个重要的理

读书报告(霍桑实验)1

霍桑实验及其在管理学中的地位 ——第5、6章读书报告 组名：CB(cross book) 班级：公管（1）班 口号 穿越书本，精彩无限！★HOLD住,HOLD住★小组成员: 周武强 陈忠洲 林雄杰 陈子麒 莫德汉

目录 霍桑实验及其在管理学中的地位 ....................... 错误！未定义书签。霍桑试验背景 . (3) 霍桑试验背景 (3) 霍桑实验的准备 (3) 霍桑实验概况 (3) 霍桑试验的作用 (4) 霍桑试验在管理学中的地位 (5)

霍桑试验背景 霍桑实验的背景是20世纪20年代，资本主义国家在采用泰勒科学管理方法管理企业却面临瓶颈时，频繁遭遇劳资纠纷、罢工和劳动效率停停滞不前的境况，企业家、管理学家、工业心理学家等亟待为工业发展寻找出路。为了深入研究是什么界定工人的劳动效率,管理学者在美国国家科学委员会的赞助下开展了著名霍桑实验。 霍桑实验的准备 在泰勒科学管理思想占统治地位的时期,已经有一大批管理管理学家把研究重点转移到研究人的心理上去。雨果·缪斯特伯格就是工业心理学的创始人之一，他主张对人的行为进行研究来提高工作效率，通过心理上的适应和改善心理条件来提高工业效率。亨利·丹尼森则主张重视人的因素，通过提高职工的积极性来提高生产效率。 霍桑实验概况 霍桑实验是在设备完善，福利优越，具有齐备的娱乐设施、医疗制度和养老金制度但工人生产效率的很不理想的霍桑工厂进行的。霍桑实验是一项以科学管理的逻辑为基础的实验,实验设置实验组和参照组,确保实验结果的可信度。 霍桑实验历时八年，历经两个回合，四个阶段，一、照明实验；二、福利实验；三、访谈实验；四、群体实验。 第一阶段的实验是在美国国家科学委员会赞助下进行的。但是无论是增加或

霍桑实验

霍桑实验 20世纪20年代，位于美国芝加哥城郊外的西方电器公司的霍桑工厂，是家制造电话机的专用工厂，它设备完善，福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。但是工人仍然愤愤不平，生产效率也很不理想。为此，1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组，对该厂的工作条件和生产效率的关系，进行考察和实验，就此拉开了著名的霍桑实验的序幕。 霍桑实验是指1924年至1936年在美国西方电气公司所属霍桑工厂进行的一连串实验。 这次著名的研究活动可以分为两个大的阶段： 第一阶段是从1924年11月至1927年5月，主要是在美国国家科学委员会赞助下进行。 第二阶段是从1927年至1932年，主要是在美国哈佛大学教授梅奥的主持下进行的。 整个实验前后共分四个阶段。 （1）照明实验（1924年11月—1927年4月）劳动绩效与照明无关这项实验在霍桑工厂前后共进行了两年半的时间。实验是在挑选来的两组绕线工人中间进行的，一组是实验组，另一组是参照组。在实验过程中实验组不断地增加照明的强度，例如将实验组的照明度从14、26、46、76烛光逐渐递增，而参照组的照明度始终保持不变。研究者企图想通过实验知道照明强度的变化对生产的影响，但是实验的结果，两组的产量都在不断提高。后来，他们又采取了相反的措施，逐

渐降低实验组的照明强度，还把两名实验组的女工安排在单独的房间里劳动，使照明度一再降低，从0.3以至降到0.06烛光，几乎和月亮光差不多的程度，这时候，也只有在这时候，产量才开始下降。 研究人员在这次实验结束时的报告说：“这次实验的结果，两组的产量均大大增加，而且增加量几乎相等，两个组的效率也几乎没有多大差异，纵然有某些微小差异，也属在许可误差范围之内。因此，仍然不能确定改善照明对于工作积极性的影响。”照明度影响生产的假设被否定了。保健因素与激励因素。 研究人员还从工作报酬（集体工资和个人计件工资）、休息时间、工作日和工作周的长短等方面进行了实验，实验结果表明，这些条件的变化与生产效率之间并不存在明确的因果关系。研究人员感到毫无意义，并纷纷退出实验小组。霍桑实验陷入了困境。1927年，梅奥率领的哈佛实验小组连同电器公司的人员成立了一个新的研究小组，开始了霍桑实验里程中更为艰辛的跋涉。霍桑实验的第二阶段从此开始。 （2）福利实验（1927—1932）人际关系是比福利措施更重要的因素。这项实验又称实验室实验，实验共进行了几次，其中有一次是在继电器装置实验室进行的。 梅奥等人挑选了5名装配工和1名划线工，让他们在同其他工人隔离的控制条件下工作。实验过程中逐步增加一些福利措施，如缩短工作日、安排工间休息、调节工场温度、免费供应茶点等，结果产量提高了。两个月后，他们取消了这些福利措施，发现产量不仅没有下降，

课后阅读材料：霍桑实验

［案例1］霍桑实验 位于美国芝加哥城外西方电器公司的霍桑(Hawthome)工厂，是一家制造电话机的专用工厂，它设备完善、福利优越、具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。但工人仍愤愤不平，生产效率也不理想。为此，1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组，对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的考察和多种试验。这就是著名的霍桑试验。 从1924～1932年，在将近8年的时间里，霍桑试验前后共经过两个回合。第一个回合从1924年11月至1927年5月，它主要是在美国国家科学委员会的赞助下进行的。第二个回合是1927～1932年，主要由美国哈佛大学教授梅约(Elto Mayo)主持进行研究。整个试验前后共分为四个部分。 一、照明实验这项实验在霍桑工厂共进行了两年半时间，试验是在被挑选出来的两组绕线工人中间进行的。一组是“试验组”，一组是“参照组”。在试验过程中，“试验组”不断地增加照明的强度，从24、46、76烛光逐渐递增，而“参照组”的照明度始终保持不变。研究者起初打算考察照明和产量之间的关系，找出一种理想的照明度，在这种照明度下工作，能使工人的生产效率达到最高标准。但出乎研究者的意料之外，试验的结果，两组的产量都在不断提高。后来他们又采取了相反的措施，“试验组”逐渐降低的照明强度，还把两名试验组的女工安排在单独的房间里劳动，使照明度一再降低，从10烛光、3烛光一直降到0.06烛光，几乎和月亮光差不多的程度，这时候，也只有在这时候，产量才开始下降。研究者的结论是：工作场所的灯光照明只是影响生产的一种因素，而且是一种不太重要的因素。除照明之外一定还有其他什么因素影响产量。由于研究者找不到原因，感到迷惑不解，许多人都不干了。只有该公司的检查部主任朋诺克(C·Pennock)当时推测，产量的增加，可能是由于工人被试验鼓起的工作热情所影响。后来，于1927年冬天朋诺克在一次哈佛大学教授梅约主持的人事经理报告会上，把自己的想法告诉了他，并当场邀请梅约参加霍桑试验。梅约接受了邀请，并组织了一批哈佛的教授会同电器公司的人员成立了一个新的研究小组。于是开始了第二阶段的研究。 二、继电器装配试验为了能够更好地控制影响工作绩效的因素，梅约选出了6名女工，在单独的房间里从事装配继电器的工作，他们告诉女工可以保持平常的工作节奏，因为试验的目的不是为了提高产量，而是要研究各种工作条件，以找出最适宜的工作环境。在这个期间，研究者在试验场所指定了一名观察者，他的任务主要是创造与工人的友好气氛，以确保她们合作。他还做一些管理工作，每天与女工们非正式地交谈，以消除她们对试验可能抱有的疑虑。这样与女工之间的谈话更加自由，彼此关系比过去更为亲近了。在试验过程中，不断地增加福利措施，例如：缩短工作日、延长休息时间、免费供应茶点等等。随着生产效率的提高，研究者起初以为是这些福利措施剌激了工人生产的积极性。随后他们又撤消了这些措施，生产不但没有下降，反而继续上升。这就证明物质条件的改变并不是提高产量的唯一原因。经过对这些结果的可能原因的分析，研究者认定，管理方法的改变可能是改变工人态度和提高产量的主要原因。 三、大规模的访谈实验在两年多的时间里，梅约等人组织了大规模的态度调查，在职工中谈话人数达两万次以上。在访问过程中，访问者起初提出的问题，大都是一些“直接问题”，例如工厂的督导工作及工作环境等，虽然访问者事先声明，将严格保守秘密，请工人放心，可是受访者在回答问题时仍遮遮掩掩，存有戒心，怕厂方知道，自己受到报复。谈话总是陈腔客套，无关痛痒。后来改用了“非直接问题”，让受访者自行选择适当的话题，这时职工在谈话中反而无所顾忌了。结果在这次大规模的访问中，搜集了有关工人态度的大量资料，经过研究分析，了解到工人的工作绩效、职位和地位既取决于个人，又取决于群体成