公司级组织架构调整流程资料整理

XX年公司组织结构调整改革会议讲话稿

XX年公司组织结构调整改革会议讲话稿 同志们:今天,我们在这里召开动员大会,主要任务是我局(公司)组织结构调整和人事制度改革工作进行部署,统一认识,明确任务,提出要求,确保改革工作顺利进行。我就这次改革的目的意义、指导思想、主要任务以及组织实施的要求讲几点意见: 一、这次企业人事制度改革的目的和意义 人是生产力中最活跃的因素,一切改革、创新和对新政策的执行都是由人来完成的,如果解决不了人的问题,一切改革、创新和政策的执行都是一纸空言,即使执行起来,也往往走了样。因此,一个国家、一个行业,甚至一个企业,如果要实现真正的变革,最重要的也是最关键的是对人事用工机制的变革,其次才是运行机制的变革。从我们行业现状来看,多年来,计划经济条件下形成的人才匮乏、职工队伍素质整体不高与当前烟草行业一系列重大改革之间的矛盾日益突出。对于保护政策下的烟草行业来说,造就了一大批安于现状的职工。在目前的烟草队伍中出现了“两多两少”现象,“吃饭的多,干事的少,争岗的的多,适岗的少”,“干与不干一个样,干多干少一个样,干好干坏一个样”。没有竞争,没有压力,没有动力,没有活力。在目前的管理体制下,在岗的职

工往往不如离岗的职工拿到的报酬多,干活的往往不如不干活的拿到的报酬多,要充分提高在职职工的工作积极性,就必须进行改革,就必须打破用工终身制,将所有员工推向市场,建立岗位聘任制和员工合同制。 去年以来,分公司进行竞争上岗、机构整合等一系列重大调整,这是分公司进一步深化人事制度改革的具体体现,目的在于通过改革出效益、出效率、出人才。所谓人尽其才、物尽其用,就是要在一定的条件下,做到人员的合理使用、资源的优化配置,实现企业效益的最大化。所以,深化人事制度改革,做好局(公司)下设机构和各部门负责人以及各部门人员的配备工作,实行定岗定编定薪,不仅是企业改革、发展的需要,是提高企业效益需要,也是实现企业快速发展和建设一流的县级烟草公司的需要。这已经是我们员工的共识,而且大家也都认为,要趁着我们还有能力和条件内部自行调整的时候尽快进行改革,这样不仅改革的成本低、痛苦少,而且推进起来相对容易些;如果被动地等到不改不行的时候再去改革,改革的成本就会大大增加,改革的推进也会更加艰难。早改早主动、早改早受益,改革势在必行,应是我们的主动选择。 二、这次人事制度改革的指导思想、主要任务 这次改革的指导思想:坚持“公开、公平、公正、公认”的原则,以实行全员聘用制、建立适应市场化需求、效率优

关于完善公司组织架构优化管理流程的建议

关于完善公司组织架构优化管理流程 的建议

关于完善公司组织架构优化管理流程的建议 喻总： 公司组织架构是流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。根据我司“组织架构图”所述，公司在董事长领导下，分为五个职能部门：人资部、市场部、出品部、运营部、财务部。 一、公司当前组织架构在日常管理存在的问题： 企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。本人经过对加入公司一年多的工作总结，发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、总部部门管理体系不完善、节点不清晰、权责不明确、执行监督无依据。当前在现阶段日常管理中弊端尚未完全显现，但在公司经营规模进一步扩大后，必将会导致公司整体运营管理不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现将缺乏有效支撑。 2、从当前组织机构看，许多部门要么具体职责空缺要么职能重叠，导致公司相关人员在日常工作中多头管理，职责不明，形成了“要管都管，要不论都不论”的局面。无法有效的进行系统运营工作的推进，造成关键职能（运营管理）弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。

3、当前公司层面缺少一个对公司整体资源配置、组织管理的职能部门或职位，导致了各部门之间工作配合协调难、协作难，间接发展至各部门之间的不和谐甚至是冷暴力现象。 4、公司层面各部门负责人个人综合素质及过往工作经验与现担任的部门职责所要求能力不匹配，导致各部门之间的工作目标观与价值观不统一，此也是各部门矛盾存在的原因之一，缺乏同一个目标，导致团队没有同一个声音。 5、运营部缺乏指挥、调度、监管的权责。公司运营部虽然设立一年有余，但因为缺乏具体的权责以及公司整体流程的不完善，运营部的日常工作深陷在各类杂务之间（纯粹扮演救火队员及文职后勤人员的角色），无法对分店的经营指标、经营定位、现场管理等份内工作进行有效的规划与实施。 6、出品部的实际工作成绩与公司设立初衷相违背，没有有效的发挥应有职能，在有些方面甚至是某些问题的根源所在。 7、人资部个人认为是公司发展过程中的薄弱环节，缺乏相应的人力资源规划能力，招聘与配置工作严重滞后，直接导致公司在运营管理过程中存在的人员因素（如人员优化、补充等）无法解决，进一步影响了公司整体管理水平的提升。 8、随着公司业务和规模的进一步扩大，个人认为公司有必要设置专门进行客户和企业形象的部门，做好对外宣传和各项企划工作，提升公司外在形象。 9、监管环节缺失，奖惩管理流于形式，当前公司管控系统过于

公司组织架构设置方案(一)

公司组织架构设置方案（一） 2014-8 【目录】 一、指导思想 二、设置原则 三、部门设置 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 六、公司领导及主要职能部门职责 七、公司主要岗位职能和职责 一、指导思想 为实现公司的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的组织架构。 、设置原则 坚持高效、简洁、有序的原则；坚持适应公司体制改革的原则；坚持符合现代企业

制度的原则。 三、部门设置 根据公司发展的需要，公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科一共九个部门。 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 （一）、决策层为董事长和总经理，集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以 及资源整合方面。对公司的重大事情如公司的发展方向、战略的决策、方案及决等做出决策，其中董事长拥有公司的最高决定权

（二）、董事长秘书实际作用是智囊团或参谋，对决策层负责，对企业战略发展进行 调研、定位、分析和评估，为决策提供充足的信息和依据；对执行层，则按照战略意图通过定性定位和定量考核等手段制定执行方案，对执行层的经营情况进行考核评估，给予相应的指导和各种支持。由于董事长秘书不参与具体的经营业务，与各部门没有直接经济利益关联，故能站在公司角度对业务进行管理和审核； （三）、副总经理系公司经营计划的实际操作人，对总经理负责，是公司的经营目标 得以实现关键人物，上至公司的经营策略，下至每一个具体项目的实施，都需要副总经理的积极参与，尽职尽责； （四）、执行层是各职能部门，对分管副总经理负责，鉴于公司及实际工作需要，各部门负责人直接对总经理负责，并以书面形式规定考核指标和内容，由分管副总经理专门负责考核，给总经理或董事长提供分析报告和考核依据。 六、公司主要职能部门职责 （一）、综合管理办公室职责 1 、负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作； 2 、负责公司行政会议及重要活动的组织与安排，作好会议纪录和会议议定事项的督办 与检查工作； 3、负责起草、印发公司文件； 4、负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件，并提出处理意见； 5、负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作； 6 、负责公司证照年检和变更；

关于调整公司组织架构的通知

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各中心部门： 结合公司战略发展需要，为进一步优化公司现有组织架构，提高公司运营管理效率，经公司上级领导研究，决定对现有组织构架进行调整。具体如下： 一、公司组织架构调整情况： 为充分发挥公司组织架构优势，明确职责隶属关系，提升工作效率及效益，公司组织架构调整为一办，一事业部及六大中心，具体如下： 1、一办，一事业部为：总经办、电商事业部。 2、六大中心为：营运中心、商品中心、市场中心、财务中心、人力行政中心、品牌中心。二、调整后组织架构图： 此组织架构至通知签发之日起，开始执行。请各中心知悉并及时将最新调整发布的组织架构资料信息更新于公司档案资料、办公平台中。 特此通知。 人力行政中心二○一四年十一月十日 主题词：组组架构调整通知主送：各中心抄送：公告栏 印发：人力行政中心印发时间：20XX年11月10日 批准：校对：起草：共印：1份物业安保培训方案为规范保安工作，使保安工作系统化/规范化,最终使保安具备满足工作需要的知识和技能，特制定本教学教材大纲。一、课程设置及内容全部课程分为

专业理论知识和技能训练两大科目。其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。二．培训的及要求培训目的1）保安人员培训应以保安理论知识、消防知识、法律常识教学为主，在教学过程中，应要求学员全面熟知保安理论知识及消防专业知识，在工作中的操作与运用，并基本掌握现场保护及处理知识2）职业道德课程的教学应根据不同的岗位元而予以不同的内容，使保安在各自不同的工作岗位上都能养成具有本职业特点的良好职业道德和行为规范）法律常识教学是理论课的主要内容之一，要求所有保安都应熟知国家有关法律、法规，成为懂法、知法、守法的公民，运用法律这一有力武器与违法犯罪分子作斗争。工作入口门卫守护，定点守卫及区域巡逻为主要内容，在日常管理和发生突发事件时能够运用所学的技能保护公司财产以及自身安全。2、培训要求1）保安理论培训通过培训使保安熟知保安工作性质、地位、任务、及工作职责权限，同时全面掌握保安专业知识以及在具体工作中应注意的事项及一般情况处置的原则和方法。2）消防知识及消防器材的使用通过培训使保安熟知掌握消防工作的方针任务和意义，熟知各种防火的措施和消防器材设施的操作及使用方法，做到防患于未燃，保护公司财产和员工生命财产的安全。3)法律常识及职业道德教育通过法律常识及职业道德教育，使保安树立法律意识和良好的职业道德观念，能够运用法律知识正确处理工作中发生的各种问题；增强保安人员爱岗敬业、无私奉献更好的为公司服务的精神。

关于完善公司组织架构优化管理流程的建议

关于完善公司组织架构优化管理流程的建议 整体思路： 组织架构设计，应该是在公司经营目标的基础上，考虑经营环境等的影响，充分利用公司资源，确定公司的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织架构，运用业务流程检验完善组织架构。 原则：精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向适应公司未来的健康高速发展 目标：建立完善的组织架构，明确三级管理的岗位职责 推行标准化、规范化管理制度，（后期有必要贯彻ISO9001标准） 重视业务培训，提高管理人员素质 加大教训总结力度 加强职业道德、职业精神教育 一、企业现有组织经营管理问题： 企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。通过近段时间的调研，发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确。在现阶段弊端尚未完全显现，但在公司生产基地投产运行后，将会导致公司整体运营不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。 2、从目前组织机构看，许多部门空缺（办公室、人力部、市场部、研发部），导致公司相关人员多头管理，职责不明，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。 3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。 4、无技术研发部门，没有符合企业发展要求的设计研发师。目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。企业新品设计规划缺。 5、营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。营销系统的销售部虽然存在，但市场部缺失，因为缺乏管理人员，职能工作全部由营销副总来负责。营销副总深陷日常职能工作之中，无法对产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。

HR组织架构调整流程

第一章-HR01_组织架构调整流程 1.流程说明 该流程主要描述了依据企业目标策略的调整及业务环境需求的变化而重新确定组织架构时，人力资源依照经核准的《组织系统图》在系统中修改或定义组织架构。 1.该流程主要涉及到的部门是总部人力资源，其具有创建、修改及显示的权限，区公司及营业的人力资源 只具有显示权限 1.创建组织架构包括：创建组织单元、职位、分配成本中心；组织单元与组织单元之间的关系是：一对一 或一对多，组织单元与职位之间的关系是：一对一或一对多；即一个组织单元下可建一个或多个组织单元，也可建一个或多个职位。由于在业务中财务需要对各个组织单元、人员的成本费用进行成本核算，所以需要给组织单元分配成本中心，或给职位分配成本中心，便于同财务的集成。组织单元的编码是由系统外部给号，由8位数字构成，分成四层，编码范围是00000000~，例：01000000~01009999用于总经理，01010000~01019999用于策略，02000000~用于其它各级组织单元。（见附件三十四）1.组织架构创建完后，通过Graphic,打印出组织系统图（参见报表样例“26组织系统图”） 2.流程图

3.系统操作 3.1.操作范例 3.1.1.创建 3.1.1.1.创建组织单元对象、关系 例1：创建组织单元营业，组织代码为 例2：创建组织单元销售行政，组织代码为 3.1.1.1.1. 系统菜单及交易代码 人力资源?组织管理?专家模式?组织单位 交易代码：P010

3.1.1.1.2. 系统屏幕及栏位解释 例1：创建组织单元营业，组织代码为 栏位名称栏位说明资料范例计划版本创建组织时的一个版本号，目前所有的计划版本号都为01 01 组织单元填入组织单元的编码（8位）必须参照职位编码原则填写 对象对象是指组织单元、职位、或任务；必须在“活动的”状态下做信息类型名称下的所有操作此对象是指组织单元 选中信息类型名称中的对象，按键创建组织单元。

公司调整组织架构的决定

公司调整组织架构的决定 2011〕29号 有限公司组织架构的决定 有限公司: 根据集团发展战略需要，结合有限公司实际经营情况，为更好地促进企业持续健康发展，经集团董事会讨论通过，决定对新疆水泥公司现有组织架构进行调整，现将架构调整的指导思想、原则、目的、调整后的组织架构及各职能部门主要职责公布如下，请认真遵照执行。 一、指导思想: 1、按照分工明确，权责一致的原则，做到科学合理分工，精干高效搭配，促进企业持续健康高速发展; 2、强化公司职能部门管理、服务意识; 强化公司职能部门的操作管理能力 3、强化员工事业心与责任感，增强企业向心力、凝聚力，打造企业核心竞争力。 二、基本原则: 1、分工明确、权责一致的原则; 2、科学管理、精干高效的原则; 3、统筹兼顾、客观公正的原则。 三、目的: 通过此次调整改革，使新疆水泥公司领导分工明确、职责清

晰、事业心与责任感并重，提升企业凝聚力; 使公司各职能部门职能覆盖全面，管理服务意识增强，提升企业管理能力，完善企业各项管理工作，打 造企业核心竞争力。 四、公司组织架构图调整如下: 新疆大唐鼎旺水泥有限公司生行财质 技供营仓人安二政量术一事全产管务管设应销储企环线理理备线管保 部部部部部部部部部部 中熟水运维运熟水控料泥行修行料泥 室车车车车车车车 间间间间间间间 五、公司各职能部门职责修改和调整为: （一）人事企管部职责: 1、负责公司整体组织建设工作，调整优化组织架构及职能分工; 2、推动公司经营计划、关键业务流程、管理制度体系的制定与实施; 3、实施经营数据收集和分析，为公司制定年度经营目标和计划提供支持; 4、检查、评估各部门流程、制度执行情况，并实施优化; 5、遵守集团人力资源管理制度，建立公司薪酬体系、培训管理体系、绩效管理体系等，并负责落实执行; 6、负责人员招聘、薪酬、绩效、培训、员工关系及保险统筹 2 等具体工作的开展; 7、负责人力资源管理预算的制定及执行管理;

组织架构设计流程与调整流程

组织架构设计流程
1．组织架构设计流程与风险控制图 组织架构设计流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险
董事会 总经理 战略委员会 开始 1 制定企业 有的经营活动就没 有明确的方向和目 确定企业 标 主导业务 分析主导 业务流程 2 确定管理层 次和管理幅 度，并与领导 界定不清晰，就容易 出现管理混乱、相互 推诿扯皮的现象 层沟通、确认 3 以主导流程为 基础，确定职 能部门及其相 互协作关系 4 确定具体 岗位及人员 编制 5 编制《组织架构 图》 、 《业务流程 审批 审核 图》 、 《岗位说明 书》 D3 D2 参与 审批 审核 战略发展规划 D1 人力资源部 相关部门
阶 段
如果没有明确的战 略发展规划，企业所
如果企业内部各层 级、各职能部门关系
如果《组织架构图》 、 《业务流程图》 、 《岗位 说明书》等文件编制混 乱，就会影响企业的运 作效率
结束

2．组织架构设计流程控制表 组织架构设计流程控制
控制事项 详细描述及说明 1．战略委员会在制定企业发展战略时，要考虑内、外部环境对企业发展战略的影响与制约；企业 D1 发展战略规划和目标应经过企业总经理和董事会的集体讨论、审核和审批 2．每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，可能导致管理人员无暇 顾及一些重要事务；管理幅度太小，可能导致管理者不能完全发挥作用。所以，人力资源部 在设计组织结构的时候，要确定合理、恰当的管理幅度 3．人力资源部应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、 阶段 控制 D2 形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作关系；避免职能交叉、缺失或权责过 于集中 4．人力资源部应当对各机构、各部门的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责 和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系；在确保实现企业战略目标的前提下，力求 部门数量最少、人员编制最精，以达到节省沟通成本、缩短业务流程、提高运营效率的目的 文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构、各部门的职能和权限，
D3
5． 《组织架构图》 、 《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写
应建 相关 规范 规范 参照 规范
? 《组织架构设计规范》 ? 《岗位说明书编写规范》 ? 《企业内部控制应用指引》 ? 《中华人民共和国公司法》 ? 《组织架构图》
文件资料
? 《业务流程图》 ? 《岗位说明书》
责任部门 及责任人
? 战略委员会、人力资源部、相关部门 ? 总经理、副总经理、人力资源总监

公司组织机构调整方案

文昌市旅游投资控股有限公司 组织机构调整方案 一、公司组织结构调整的原因 (一)外部环境需要 当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的公共设施的投资力度。而在长期而言，政府的公共设施投资存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。同时，市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。 （二）内部环境需要 公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题： 1、不符合组织战略转变后的运行模式。 2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。 3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织管理效率较低。 4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力量薄弱。 5、事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。 二、公司组织结构调整方向 结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构：

1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。 2、设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大放权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建设轻型的、精干的运营中心。 3、有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。 4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合。 三、公司组织结构调整方案 （一）组织机构框图 将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部，一个项目部。其具体情况如下：将总工办、工程管理部、前期项目部进行合并，成立工程管理事业部；撤消战略发展部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理力度；设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加经营审计业务；设置办公室，在原总经理办公室业务的基础上增加董事会办公室相关工作职能，调整后的组织结构框图见（附件1、2）（二）岗位职责

公司组织架构调整建议讲课讲稿

1 如何调整公司组织架构？如何调整公司组织架构？目录什么是公司组织架构？什么是公司组织架构？为什么要进行组织架构调整？为什么要进行组织架构调整？2011年5月7日星期六特步天天向上1 2 3 2 组织架构(Organizational Structure)是组织结构是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。为达成组织共同的目标，人员必须分工来执行不同的工作，因此就需有不同的关系。因工作的复杂,人民必须以某种结构方式有效协调。主要的结构是指权力与责任的关系。1、公司组织架构的概念2011年5月7日星期六3 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。2、公司组织架构的类型（1）直线制2011年5月7日星期六 4 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制。2、公司组织

关于公司组织架构调整及战略管理的提案

关于组织架构调整及制度流程配套方案 背景：四川XX置业有限公司成立于2003年，经过6年长足发展，公司已陆续开发多个项目，获得了较好的社会回报，资金实力也逐步得到提升。现公司已从单一项目开发向集约式、板块式项目运作进行转变。对此，过去以项目为导向的机构设置和重叠、模糊的职能部门设置不再符合企业发展需求，公司应尽快调整组织架构，建立高效、精细化的地产职能机构。 一、现有组织架构图 1、公司现有组织架构图存在弊端： 1）部门结构设置没有完全结合公司短、中、长期发展规划，仅围绕到项目开展设置部门，易造成部门稳定性差，人员无法定岗定编； 2）组织架构整体设计没有体现集中分权、有效幅度原则，缺乏部分必要部门，而又将一些业务流程节点部分分割，易出现工作交叉、推诿、效率低下以及人员编制重复等问题； 3）组织架构缺乏层叠性与纵伸性，仅从结构图上看，缺乏多样有效的信息传输通路；股东层、管理层、执行层权责没有体现；没有按照地产开发流程提取关

键点归纳后进行设置部门。 2、各职能部门分析 1）办公室：部门涵盖职能涉及企业战略管理、行政后勤管理、人力资源管理、秘书管理、电子信息管理以及审计职能。 意见：涉及工作面幅度大，部分工作没有必然联系性，且办公室主要职能未能完全突出，建议对部门进行拆分。 2）资金部：负责项目前期报建、个人购房按揭办理（逐步剥离）；关联公司来往账务处理；企业（项目）融资工作；年度资金计划控制工作； 意见：工作涉及到财务部范畴，应考虑突出融资与资金协调（配额）及监督资金安全性方面的工作，可与其它业务关联性部门组合，并在架构中提升部门阶层； 3）财务部：公司日常账务建立处理；内部报销工作；税务申报工作。 意见：目前该部门未完全发挥应有职能，建议保留部门编制，扩大业务范围，全面负责账务、税务、资金稽核、资金流转、相关金融部门关系建立（维护）、统计、对其他部门财务支持工作。 4）企业发展部：新设部门，职权范围为负责公司级接待工作；对外联系联络，开拓维护政府脉络。 意见：据了解，该部门为非常设部门。因其职能可被包容，在新的组织机构框架设定中应出现常规常设部门。 5）营销部：承担公司项目策划、规划设计、营销职能。 意见：营销部应从土地信息获取、土地调研评估、参与招拍挂到项目规划设计、个案整体包装推广、销售控制等多个方面发挥作用，因此目前部门设置不合理，人员专业配比亟待改进。 6）建设开发部：兼顾工程项目管理、成本预算管理、园林现场管理以及报批报建职能。 意见：部门应该拆分，部门内结构应该严格按照开发量配置人员。 二、提议调整后组织架构图 1、调整思路 符合公司短期项目开发及管理目标，同时结合公司跨越式发展规划，设计精

投资公司组织架构和运作流程

投资公司组织架构图 运作流程

各部门职责 一般由公司总经理、研究部经理、投资部经理及其他相关人员组成。 负责决定公司所管理基金的投资计划、投资策略、投资原则、投资目标、资产分配及投资组合的总体计划等。 一般是由副总经理、部门经理及其他相关人员组成。 主要负责制定和监督执行风险控制政策，根据市场变化对基金的投资组合进行风险评估，并提出风险控制建议。 对部门提交的关于产品、财务等风险评估报告、建议进行讨论，做出决策建议，并提交董事会做出最终决策。 根据公司的经营目标，完成公司下达的基金产品销售目标。 根据接触客户的第一手资料，为投资管理部提供产品研发数据及建议。 营销策略、计划的拟定、实施和改进。 负责市场调研、市场分析工作，制定业务推进计划。 负责如实向客户介绍产品、与顾客洽谈、签订合同，确保所签合同规范、有效和可行，负责合同、评审记录的及时传递和保存。 了解客户的基本情况及与本企业有关的数据资料，建立和运用客户资料库。 协助客户服务部对顾客满意程度的调查。 负责公司形象设计以及公共关系的建立、往来与联系等，对公司品牌进行策划、推广等。 对行业进行深入研究，适时向公司提出调整投资策略（如地域选择、城市选择等）的建议。 通过广泛的渠道寻找优质项目，进行前期谈判和商务条款的谈判。 对项目进行分析、调查和论证，提交投资可行性报告。 对已投资项目的管理，及时发现问题并提交应对方案，及时采取应对措施。 根据投资管理部的项目研究成果，设计、推出新的基金产品类型，设计产品结构与思路，与其他部门紧密联系，设计产品宣传资料、设计相关法律文本。 负责基金的日常管理实务，办理相关的登记、注册、备案、银行对接事宜。实时跟踪基金项目的运作，监督项目的实施，按公司的要求提交基金运作报告，并就基金运作过程中所发生的情况及时向公司报告。 负责客户的咨询服务、接待，保管客户资料，处理客户投诉。 与营销人员紧密配合，保管客户档案，接受客户的投诉并处理，制定不同

人力资源部组织架构调整方案

人力资源部组织架构及职责

相关职位岗位职责： （一）培训发展组： 培训发展经理（1名）： 1、负责协助人力资源部总监构建公司培训体系并逐步完善； 2、负责培训制度、工作流程的拟定、执行、维护及完善等工作； 3、负责根据公司经营战略及年度培训需求，制定年/季/月度培训计划及费用预算方案，主导组织实施、考核跟踪、检讨并完善； 4、根据公司战略规划，不断为公司培养各类基、中、高层管理人才及技术性人才，搭建公司人才梯队，主导组织职业生涯规划管理工作； 5、负责各项目培训档案的分类管理，以及门店培训室、培训设施的管理； 6、负责教材库/试题库的建立与完善等管理工作； 7、负责实施和监管培训过程中的奖罚与纪律； 8、负责公司讲师师资的建设及管理提升工作； 9、完成上级领导交办的临时性工作。 培训讲师（5名）： 1、跟进公司的培训计划在门店的执行情况就执行效果及时向上汇报； 2、组织进行员工入职/转正/晋升考核并将及时反馈结果情况； 3、初拟部门各岗位转正/晋升试卷及初步审核各部门提交的试卷资料并跟进审批过程，汇总、分类相关试题形成试题库并进行日常管理； 4、负责初级培训教材的初步审核，对已审批的教材分类，形成教材库并进行日常管理；

5、负责对各单位的培训情况按周期进行检查，并形成书面检查报告； 6、负责完成培训组各类报表的初步分析并向上提供有价值的数据信息内容； 7、对负责区域分店的培训进行业务指导、授课、稽查、督促改进并提升等； 8、负责相关文字资料、报表资料、培训信息的收集、整理及归档等工作； 9、负责对培训档案（包括系统记录）进行管理与维护，包括录入、统计、整理、更新、销毁与存档等工作； 10、负责项目性培训课程现场的助教与服务工作； 11、完成上级领导交办的其它工作。 （二）薪酬激励组： 薪酬激励主管（1名）： 1、负责协助人力资源总监对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2、负责人员异动手续的审核与办理，含人事动态与结构分析及离职管理等工作，人事类报表的提报与审核； 3、负责员工试用期管理、员工转正/晋升等相关管理体系的建立、执行及完善； 4、负责员工考勤、值/排班、加班/调班、请/休假等日常人事工作管理； 5、负责人事系统的维护，相关数据统计、分析功能的增加方案提报； 6、负责公司奖惩体系的建立、执行及完善工作； 7、负责公司人事制度/流程/规范的制定、推行、检讨、修订等工作； 8、负责组织架构及工作设计，检讨设计编制及人力成本控制管理定编等工作及工作分析，编写工作职务说明书； 9、负责制定、检讨、修订门店人事行政部日常工作规范，并督促执行，提高人事工作人员日常业务技能； 10、完成上级领导临时交办工作。 专员（1名）： 1、协助薪酬经理对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2、负责定期收集行业薪酬信息和数据,为薪酬主任完成公司薪酬福利方案的过程提供相关参考数据资料等事务性工作； 3、负责收集、汇总公司人事制度/流程/规范在执行过程中的问题点，为薪酬主任检讨、修订相关制度/流程/规范提供相关参考依据等； 4、根据公司发展情况和行业水平，起草制定合理薪酬调整实施办法；

关于公司组织构架的建议

关于公司组织构架的建议 总经理： 公司组织构架是流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。根据我司“机构设置图”，公司在总裁领导下，分为五个职能部门：市场部、业务部、运营部、法务部、财务部。 一、目前组织构架设置可能导致的问题： 1、业务部和运营部双方共同负责本地市场的经营状况，联系紧密、相互影响，共同为“催收业务工作”负责。此种状况极可能导致“要管都管，要不管都不管”的管理弊病。 2、法务部下辖法务部和综合办公室，而综合办公室统管人事、行政、外联、广宣、稽核工作，在职能上要大于法务工作。此种状况极可能导致“上下不清、尾大不掉”的管理弊病。 3、财务部整体体系职责缺失，财务监督功能不明确，下辖办公室及结算部职能叙述不清。此种状况极可能导致“有话要说，说了不算”的管理弊病。 二、解决办法： 1、精简机构，业务部与运营部合并。合并后直接负责本地业务运营工作，下辖业务组、运营组、科技组。 2、法务部变更为办公室，不设下辖部门，直接设置对应岗位，分为法务、行政、人事、外联、广宣等，各司其职即可。

3、财务部不设下辖部门，直接设置对应岗位，分为出纳、会计、审核等，并加强监督职能。 三、调整后组织机构图： 四、部门职能： 1、市场部：根据公司总体战略规划，合理运用公司内外部资源，对外阜目标市场进行定位和分析；拟定分公司拓展计划、加盟政策并推进实施；配合外阜加盟商开展金融机构的入围承揽、银行委托催收、委托保全、清收评估处置等业务；负责协调行业内相关资源，为其拟定和提供一站式服务和一揽子解决方案。 总裁办公室 董事会 （董事长） 高级顾问 市场部 （市场总监） 业务运营部 （运营总监） 办公室 （办公室主任） 财务部 （财务总监） 市 场拓展组（市场经理） 外阜分店（店总） 业务组（业务经理） 科技组（网络管理） 运营组（运营经理） 办公室（专员） 财务部（专员）

公司组织架构调整流程

公司组织架构调整流程
1．组织架构调整流程与风险控制图 组织架构调整流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险
董事会 总经理 总经办 人力资源部 相关部门
阶 段
如果现有组织架构存 在缺陷，就会影响组 织的运行效率 参与评估
开始 1 组织架构运行 效果评估 2 参与 D1
如果组织架构调整方 案不符合企业自身特 点及实际情况，就会 影响企业运作效率 审批 审核
提出建议
征求相关人员 的建议 3 编制《组织架构 调整方案》
提出建议 D2
如果新的《组织架构 图》 《业务流程图》 、 、 《岗位说明书》等文 件编制混乱，就会影 审批 响企业经营活动的顺 利开展；如果新的组 织架构运行得不到企 业内部员工的积极支 持，也会影响企业经 营目标的实现 审核
发布 《组织架构 调整方案》 4 编制《组织架构 图》《业务流程 、 图》《岗位职责 、 说明书》
组织架构调整 及人员任命 5 新的组织架构 运行效果分析
D3
结束

2．组织架构调整流程控制表 组织架构调整流程控制
控制事项 详细描述及说明 1．人力资源部应当定期对组织架构设计与运行的效率及效果进行全面评估。组织架构运 D1 行效果评估的内容主要包括现有组织架构是否有利于企业战略目标的实现、是否与企 业内部主导业务流程相符、是否满足企业内部高效管理的要求
阶 段 控 制 D2
2．组织架构在调整之前应广泛征求董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见 3．企业应根据组织架构设计规范对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保其 符合现代企业制度要求；企业设置内部机构，应当重点关注内部机构设置的合理性和 运行的高效性等，一旦发现内部机构设置和运行中存在职能交叉或运行低效现象时， 应及时解决；企业《组织架构调整方案》应按规定权限和程序进行决策审批
4． 《组织架构图》《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写 、 D3 5．新的组织架构运行时，应及时查找运行中存在的问题和缺陷，以便进一步改进和优化
相 关 规 范
应建 规范
? 《组织架构设计规范》 ? 《岗位说明书编写规范》 ? 《企业内部控制应用指引》 ? 《中华人民共和国公司法》 ? 《组织架构图》
参照 规范
文件资料
? 《业务流程图》 ? 《岗位说明书》
责任部门 及责任人
? 人力资源部、相关部门 ? 总经理、人力资源部经理、相关部门负责人

XX组织结构调整建议书

浙江XX食品集团股份有限公司组织架构调整建议书

服务单位 : 上海YY管理咨询有限公司 2003年11月 第一部分设计的指导原则 本方案设计的指导原则：服务和服从于XX的发展战略 通过多年的快速发展和2003年的顺利上市，XX食品集团股份有限公司（以下简称集团）已经跨入了一个新的发展阶段。由此而带来了更大的影响力、充裕的资金、和获取资源的更多渠道。如何充分利用这些资源，和市场、经营环境提供的机遇，是XX领导层决策中的当务之急。与此同时，农业产业固有的不确定性；以及因发展历程而形成XX目前以外贸为主、市场过度集中的特点、国际贸易中的政策壁垒和技术壁垒等，加大了XX的经营风险。如何充分利用农产品这个巨大的市场，快速发展XX，同时有效规避经营风险，也成为XX决策中亟待解决的问题。以上因素不可避免地促使XX的决策层把自己的思考范畴从过去单一的实体经营管理，转到如何进行资本运作与实体经营的高效结合上来。 绩效是组织所有活动为之努力的目的。组织可以比作传送皮带，它把各种活动转化为一种“动力”，即绩效。对XX而言，这种绩效表现为股东价值最大化。而股东价值最大化的实现，又有赖于企业制定的发展战略。因此，在进行XX的组织结构设计时，最为核心的影响因素就是XX的发展战略。也就是说，集中指向XX发展战略的实现，从而取得高组织绩效——实现股东价值最大化。 跨入一个新的发展阶段，集团的发展战略规划及其实施也将进行相应的调整，同时也就带来了经营形态的变化。相应地，XX的组织结构也宜从现阶段的服务于单一的实体经营，转为适应资本运作和实体经营相结合的发展之路的形态。

第二部分设计思路 一、战略决策职能与实体经营职能分离 YY认为，XX集团跨入了发展的新阶段、减少行业地域性特点的影响、对抗行业特有的不确定性、中国现阶段企业的“两元化”发展模型等方面，对XX提出了适度分离其战略决策职能和实体经营职能的要求。从组织结构设计的角度看，也就是有必要构建集团总部形式，并将其定位于战略决策中心和战略实施的控制中心。 A、XX新的发展阶段的要求 1、XX在其核心领导为首的领导班子带领下，凭借多年来专注于农产品加工、贸 易领域积累的经验，以及其对农产品行业发展、变化规律的洞察力，经过十 多年的努力拼搏，取得了相当大的成就，并跨入了又一个新的发展阶段。其 最为显著的标志就是2003年初的成功公开上市。成功上市一方面为XX提供 了更多的资源建设和资源积累的方法和途径，同时也给XX的决策能力与经营 管理水平提出了更高的要求。对XX的决策层而言，不但要思考现有产品如何 经营管理，更为重要的是还要考虑如何进行资源调配，如何进行经营范围、 乃至经营领域的拓展，也就是说，考虑资本的使用效率，以充分利用通过上 市获取的资源和得到的更多的发展机遇，提高其净资产报酬率，给股东以满 意的回报。换而言之，新的发展阶段要求XX的核心领导班子必须从以往的专 著于产品经营，转到思考如何站在更高、更为宏观的层面来审视集团的整体 运作，提高的决策能力和效力，通过战略层面的引领和控制，来实现集团的 持续快速发展。 2、农业的发展与人们的生活息息相关，因而产业的市场空间巨大，同时，农业 又是国家重点扶持发展的产业，优惠的政策为该产业领域企业提供了良好的 发展机遇。因此，在一段很长的时间内，农业及与农业相关的领域将会是XX 经营的主要领域。但是，农业尤其是XX现在的主业——农产品加工业，又有 一个先天的不足：有比较强的地域性，使该领域企业的规模扩张带来了很大 的制约。对XX而言，在慈溪、宁波一带已经发展到了相当的规模，再仅仅把 眼光投注于本地，则其发展就会受到较大的约束。其决策层必须考虑如何充 分利用掌握的资源，以及建设资源，来进行资源的整合，克服农产品加工业 的地域性制约这一先天不足，实现集团的快速、良性发展。在这个过程中， 产品经营能力的重要度相对会下降，而发展方向的选择、资源调配的能力则 将成为决定其成败的关键。这就对XX的决策管理能力提出了挑战。也因此， 决策职能的强化成为本次XX集团组织结构设计中考虑的关键因素。

组织架构调整管理制度(新)

XXXXX有限公司 组织架构调整管理制度 第一章总则 第一条为了加强公司的组织及部门架构设置的规范性，确保组织架构满足公司战略的发展要求，保障公司的正常运营，特 制定本办法。 第二条组织架构调整原则 1.反映公司战略：反映公司的五年发展战略定位及经营目 标； 2.体现业务流程：按流程进行专业分工； 3.明确各自职责：部门、个人职责界定清晰； 4.提高运作效率：扁平化，有效授权，减少责任重叠。 第三条组织架构包括两个层面：公司架构和部门架构。 1.公司架构：为保证公司战略目标的达成而设置的部门； 2.部门架构：为保证部门职能目标的达成而设置的岗位及 其相互关系。 第二章组织架构调整 第四条公司架构调整依据 正常情况下，每年对组织架构进行一次回顾，当遇到以下情况时，可以进行调整： 1.公司战略目标发生变化、业务发生重大转型、经营环境

发生剧烈变化及发生并购、重组等情况； 2.公司因生产经营需要进行的业务流程再造、管理创新、 新技术引进及裁减人员等情况； 3.其他需要调整组织架构的因素出现。 第五条公司架构调整的责任部门与流程 ?总经理：公司架构调整的审核者，主要监督公司架构运行情况。 ?办公室：公司架构调整的实施机构，主要职责包括： 收集、整理、分析公司架构运营情况中存在的问题，并 提交专项报告，为上级提供决策依据；并根据总经理提 出的公司架构调整建议，撰写公司架构调整的文本文件； 组织开展公司架构调整工作。 第六条各部门架构调整依据 正常情况下，部门架构根据公司架构调整进行同步调整，但 是当遇到以下情况时，可临时进行调整： 1.部门职能发生变化； 2.国家政策、市场环境等因素发生重大变化导致岗位职责 发生变化； 3.其他需要调整的情况。 第七条各部门架构调整的责任部门与流程 ?总经理：部门架构调整的决策者，主要对部门架构调整做出最终决策。 ?办公室：部门架构调整的审核机构及组织机构，主要

关于完善公司组织架构优化管理流程的建议

关于完善公司组织架构优化管理流程的建议 喻总： 公司组织架构是流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。根据我司“组织架构图”所述，公司在董事长领导下，分为五个职能部门：人资部、市场部、出品部、运营部、财务部。 一、公司目前组织架构在日常管理存在的问题： 企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。本人通过对加入公司一年多的工作总结，发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、总部部门管理体系不完善、节点不清晰、权责不明确、执行监督无依据。目前在现阶段日常管理中弊端尚未完全显现，但在公司经营规模进一步扩大后，必将会导致公司整体运营管理不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现将缺乏有效支撑。 2、从目前组织机构看，许多部门要么具体职责空缺要么职能重叠，导致公司相关人员在日常工作中多头管理，职责不明，形成了“要管都管，要不管都不管”的局面。无法有效的进行系统运营工作的推进，造成关键职能（运营管理）弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。 3、目前公司层面缺少一个对公司整体资源配置、组织管理的职

能部门或职位，导致了各部门之间工作配合协调难、协作难，间接发展至各部门之间的不和谐甚至是冷暴力现象。 4、公司层面各部门负责人个人综合素质及过往工作经验与现担任的部门职责所要求能力不匹配，导致各部门之间的工作目标观与价值观不统一，此也是各部门矛盾存在的原因之一，缺乏同一个目标，导致团队没有同一个声音。 5、运营部缺乏指挥、调度、监管的权责。公司运营部虽然设立一年有余，但因为缺乏具体的权责以及公司整体流程的不完善，运营部的日常工作深陷在各类杂务之间（纯粹扮演救火队员及文职后勤人员的角色），无法对分店的经营指标、经营定位、现场管理等份内工作进行有效的规划与实施。 6、出品部的实际工作成绩与公司设立初衷相违背，没有有效的发挥应有职能，在有些方面甚至是某些问题的根源所在。 7、人资部个人认为是公司发展过程中的薄弱环节，缺乏相应的人力资源规划能力，招聘与配置工作严重滞后，直接导致公司在运营管理过程中存在的人员因素（如人员优化、补充等）无法解决，进一步影响了公司整体管理水平的提升。 8、随着公司业务和规模的进一步扩大，个人认为公司有必要设置专门进行客户和企业形象的部门，做好对外宣传和各项企划工作，提升公司外在形象。 9、监管环节缺失，奖惩管理流于形式，目前公司管控系统过于分散，监管职能严重弱化，各环节的监管管理职能分别隶属于不同的部