包装纸品印刷企业绩效考核方案

包装纸品印刷企业绩效考核方案1 业务部关键绩效考核指标

2 设计部关键绩效考核指标

3 生产部关键绩效考核指标

4 质检部经理绩效考核指标量表

8 印刷设备管理绩效考核制度

9 印刷主管绩效考核方案

印刷公司绩效考核方案

制一課（印刷部）績效考核試行方案 （第二次版本） 一、績效考核目的 績效考核結果是員工調薪、升降、淘汰的重要標准，因爲通過績效考核可以評估員工對現任職位的勝任程度及其發展潛力，公平竟爭得到充分體現（勞動收入與付出成正比）。 一、績效考核方法 2.1、績效考核方法——計分量化績效考核法。 2.2、績效考核計分量化範轉——安全（人身安全及機體安全）、産能達標、私自跳單、欠 數、客訴、批量次印刷不良率達20%之制程異常、補紙、橡皮布領用。 三、適用於目前印刷課長、印刷機長、印刷二手、印刷三手工資說明 3.2目前印刷課長、印刷機長、印刷二手、印刷三手工資基礎不變，均在統一基礎上浮相 同金額《課長1300RMB、單色（機長）300RMB、助手150RMB、雙色（機長）500RMB、助手300RMB、新四色（機長）1200RMB、二手800RMB、三手400RMB、小五色（機長）1400RMB、二手900RMB、三手500RMB、六加一（機長）1600RMB、二手1000RMB、三手600RMB、大五色（機長）2000RMB、二手1200RMB、三手800RMB》，未達到此工資範轉之課長、機長、二手、三手晉薪空間、晉薪制度不變。 3.3印刷機長、印刷二手、印刷三手工資薪算均適用《制一課（印刷部）績效考核試行方 案》，公司給以予保底工資：印刷課長底薪+津貼）X70%，印刷機長=（底薪+津貼）X70%，二手=（底薪+津貼）X70%，三手=（底薪+津貼）X70%。 四、績效考核量化項目說明 4.1、生産安全考核： 4.1.1、作業員工人身安全 作業員工在車間作業時，因安全意識淡薄，違規作業等造成工傷、工傷未達級別屬輕傷者課長扣5分，機台領機當月安全考核項扣3分，其工傷本人扣5分；工傷達級別屬重傷者課長扣10分，機台領機當月安全考核項扣5分，其工傷本人扣10分。（其

市场部绩效考核表

本文由qzhi2008贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 市场推广组】市场部员工绩效考核表【市场推广组】 填表日期：年月日 部门考核项目 市场部 分 姓名考 100% 80% 绩 60% 等 岗位名称第说明 40% 活动主管 自评复评 80% （A、 C 三项共占 90%）值 B、 0分 20% 1、活动的方案、预 15 主动及时提交活动方案等能够及时提交活动方案等前期能够提交活动方案等前期能够提交活动方案等前期能够提交活动方案等前期算、手册、总结等前期准备和后期总结资料准备和后期总结资料，质准备和后期总结资料，遗准备和后期总结资料，遗漏准备和后期总结资料，遗漏质量较高，无遗漏延误，量较高，无遗漏延误，有漏或延误 1 次，方案总结或延误 2 次，方案总结质量或延误 3 次，方案总结质独特建议，活动>3 次/月独特建议，活动>2 次/月质量一般，活动>1 次/月差，活动>1 次/月，无较大量差，活动>1 次/月，出失误现较大失误 A． 资料的提交 工作效率与执行力 50 % 2、市场活动的执行 10 根据活动方案，主动合理根据活动方案，主动合理安排能够服从安排做好市场活能够服从安排做好市场活未能根据安排参与市场活质量地沟通好各部人员，执行地沟通好各部人员，执行动执行工作，工作有拖延动执行工作，工作有拖延动执行工作，导致活动出环节衔接紧密，工作积极环节衔接紧密，活动质量推诿现象、活动质量一般，推诿现象、活动质量一般，现较大错误或延误热情，无抱怨，活动质量高，成效好高，成效好 3、各类活动的计划 10 能够根据公司当前状况，能够及时做好本职开展安排与策划团队出现部分抱怨团队出现部分抱怨能够参与市场活动执行工作，出现 1 次错误能够服工作从安排，对市活动计划、策划无重大失不能够合理安排好各类主动策划展会、活动、会展会、活动、会议等市场场各类活动计划、策划无误，出项 2 次以上计划发布活动计划，发布、策划、议等市场活动，做到计划活动，计划安排与策划，重大失误，出现 1 次计划延误或活动组织脱节现象执行组织工作差，不满足期提前发布，策划目的明做到计划定期提前发布，发布延误或活动组织脱节或整体效果较差。确、创新可行，效果优效果明显现象，效果一般。能够及时按照要求完成能够及时按照要求完成较差，未按照流程执行安职位要求。 4.活动协调会、物 10 主动积极地按照流程完成能够及时按照要求完成料等活动后续工作安排协调会、物料的整理提交协调会、物料的整理，环节，质量高、协作部门作部门无抱怨无抱怨 5、部门协调、沟通 5 能力 活动协调会、物料的整理在安排协调会、物料整理排，造成活动执行效果差随意堆放在办公场所或物料整理未入库，堆放紊乱 ，无延误现象，有 PDCA 无延误现象，质量高、协质量好，但偶有拖延，或时有拖延，

市场人员绩效考核方案.doc

市场人员绩效考核方案 为了不断改进工作，激励市场人员，能够衡量公司在近期及远期目标的实现情况，保证公司总体目标的实现和任务的完成，特制订本考核方案。 一、适用范围 本考核方案适用于市场所有正式人员。 二、绩效考核的分类 绩效考核为月度考核，分为大区经理考核、商务经理考核和推广人员考核（店内促销人员实行底薪+提成），渠道经理如果管理业务员，按大区经理考核表考核，如果没有按商务经理考核表考核。 其考核内容、考核流程如下： 大区经理考核 每月工资=固定工资（40%）+绩效工资（60%） 大区经理考核结果与绩效工资直接挂钩。考核指标如下： 1、本月销售回款完成情况。财务部出具回款明细，人力资源部负责评分统计。 70分 2、月报书写情况。人力资源部规定统一形式，大区经理按要求进行填写，人力资源部考核。 5分 3、区域内人员的业绩提升。 10分 4、各项规章纪律遵守。人力资源部考核。 8分 5、要货计划和发货工作配合。物流部考核。 3分 6、策划工作配合。策划部考核。 4分 考核流程： a、根据各个大区年度目标责任书，把基础目标分解到月度目标，按完成比例得分。超出目标提取提成。（区域内店内促销人员销售业绩不计入月度销售额，计入年度销售总额，进行年度奖励。） b、每月28日之前大区经理将月报发至人力资源部邮箱。 c、各考核部门根据考核表对大区经理的工作情况进行评分，每月10日之前完成，由人力资源部组织和实施，并对考核结果进行统计。 商务经理（推广人员）考核 每月工资=固定工资（50%）+绩效工资（50%） 商务经理（推广人员）考核结果与绩效工资直接挂钩。考核指标如下： 1、本月销售回款完成情况。财务部出具回款明细，人力资源部负责评分统计。 80

市场人员绩效考核方案

公司/单位精品方案感谢使用本文档 ××××股份有限公司 文件 编号：**公司通告〔20XX〕01 号签发单位：*** ——-------------——————市场人员绩效考核方案 一、考核原则 1.业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3.考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1.市场人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度确定调整一次。 2.市场人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上；行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核内容与指标 市场人员绩效考核表如下表所示。 市场人员绩效考核表

1.员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2.员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3.员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%，业绩考核额度占15%，行为考核额度占5%。 4.员工考核挂钩收入的计算公式为： Z =Y B C X A ?+? 公式中具体指标含义如下表所示。 公式中具体指标含义 6.员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 五、考核程序 1.业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2.行为考核：由市场部经理进行。 六、考核结果 1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。 2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。

市场部部门绩效考核表

部门绩效考核表 部门：市场部 考核期：年季（月） 考核结果： 注：总分＝（部门计划60%＋客户评价20%＋营销总部绩效20%）×重关指标值 使用说明： 1、本表共四部分：工作计划考核、客户评价、绩效提高与改进措施和附件（重 关指标考核标准、工作计划评分标准）； 2、分管领导作为部门的直接上级对其进行考评，更上级有责任对部门的年度绩 效进行考评； 3、审核总分作为计发业绩工资的依据，占部门经理季度考核分的80%，占部门 员工季度考核分的20%； 4、所有评分都以百分制为计算单位； 5、填表人、自评人与审核人的签字对本表的真实性与客观性负有完全责任； 6、本表一式二份，部门保存一份，人力资源部保存一份，保存期限为一年。 人力资源部2001年12月制定

部门绩效考核表部表二： 工作计划考核表年季（月） 注：1、审核人要负责对其工作计划是否支撑个人工作目标及部门工作计划进行审核； 2、当工作任务无法按要求完成时请注明原因； 3、得分＝∑（评分×权重）。

表三A：客户评价表： 客户部门：评价人：时间 注： 1、客户部门参考以下标准进行评价： ●寻求信息：主动在双方之间建立良好的信息沟通渠道，建立沟通机制，积极寻求信息， 善于发现双方合作中的问题，提高信息沟通及时性，有效性。 ●提供信息：根据我方工作需求及时提供信息，从不拖延；提供的信息数据准确无误。 ●业务指导：能够提供必须的专业业务知识，对我部门不熟悉该业务的员工进行业务指导。 ●责任意识：对方部门对自己应该承担的责任从不推脱；接到任务后负责到底；服务细致、 认真，从没因工作疏忽而造成差错。 ●服务态度：为我方提供服务过程中态度热情，从无抱怨。 ●关系融洽：双方合作愉快，没有发生责权利上的纠纷、争执； ●服务及时：按我方要求及时提供我方需要的产品和服务。 ●服务质量：提供的产品或服务满足我方要求的程度。 ●服务结果：因无法提供必要支持导致我方工作不能顺利开展情况。 2、分数②＝分数①的平均×权重，得分＝∑分数②； 3、审核人负责对结果的审核； 4、禁止各部门之间沟通客户评价结果，也禁止向其他人询问客户评价结果。

印刷业绩效考核

方案导入班参考资料 印刷企业绩效考核全案业务部关键绩效考核指标 序号KPI 指标考核周 指标定义 /公式资料来源期 1销售计划达成率月 /季/年实际完成的销售额或销售量 业务部度计划销售额或销售量 100% 2季 /年度当期销售额或销售量 销售增长率 1 100%业务部 上期（或去年同期）销售额或销售量 3销售回款率季 /年度实际回款额 100%财务部计划回款额 4坏账率季 /年度 坏账损失 100%财务部主营业务收入 5 月 /季/年考核期内新客户增加数量 新客户开发率 度当期客户总数量 100%业务部 6客户满意度月 /季/年接受调研的客户对业务部工作满意度评分的算术平 业务部度均值 7客户回访率月 /季/年实际回访的客户数量 100%业务部度客户总数量 8 客户投诉月 /季/年对投诉解决结果满意的客户数量 业务部解决满意率度 100% 投诉的客户总数量 9 销售费用月 /季/年实际发生的销售费用节省额 财务部预算节省率度销售费用预算额度 100% 25.2设计部关键绩效考核指标 序号KPI 指标考核周期指标定义 /公式资料来源 1 图文设计 月/季 /年度按期完成的图文设计任 务 100%设计部任务达成率计划完成的图文设计任务 2 图文设计 月/季 /年度 客户对图文设计质量、效果的满意度评分 业务部客户满意度的算术平均值 3排版出错率月/季 /年度每单排版任务出错或不符合规范的次数 质检部之和 4人均设计产量月/季 /年度当期完成的图文设计任务 设计部当期排版设计人数 5销售利润贡献率季 /年度图文设计实现的利润 100%财务部销售利润 生产部关键绩效考核指标

印刷包装企业绩效考核全案与模板

印刷包装企业绩效考核全案与模板 1 业务部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 销售计划达成率 月/季/年度 %100?计划销售额或销售量 售量 实际完成的销售额或销 业务部 2 销售增长率 季/年度 %1001?-?? ? ??售额或销售量上期（或去年同期）销当期销售额或销售量 业务部 3 销售回款率 季/年度 %100?计划回款额 实际回款额 财务部 4 坏账率 季/年度 %100?主营业务收入 坏账损失 财务部 5 新客户开发率 月/季/年度 %100?当期客户总数量 量 考核期内新客户增加数 业务部 6 客户满意度 月/季/年度 接受调研的客户对业务部工作满意度评分的算术平均值 业务部 7 客户回访率 月/季/年度 %100?客户总数量 实际回访的客户数量 业务部 8 客户投诉 解决满意率 月/季/年度 %100?投诉的客户总数量 客户数量 对投诉解决结果满意的 业务部 9 销售费用 预算节省率 月/季/年度 %100?销售费用预算额度 省额 实际发生的销售费用节 财务部

序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 图文设计 任务达成率 月/季/年度 %100?务 计划完成的图文设计任务 按期完成的图文设计任 设计部 2 图文设计 客户满意度 月/季/年度 客户对图文设计质量、效果的满意度评分的算术平均值 业务部 3 排版出错率 月/季/年度 每单排版任务出错或不符合规范的次数之和 质检部 4 人均设计产量 月/季/年度 当期排版设计人数务 当期完成的图文设计任 设计部 5 销售利润贡献率 季/年度 %100?销售利润 图文设计实现的利润 财务部

公司绩效考核实施细则

公司绩效考核实施细则（试行） 一、适用围 本实施细则适用于公司管理、生产技术、营销等岗位外聘人员和本公司在编在岗工人。包括胶版印刷业务和凹版印刷业务两个方面。 二、考核原则 以工作业绩为导向，按“责任轻重、能力高低、贡献大小、劳能结合”的原则进行考核和分配。 三、考核部门 本实施细则由公司生产管理部负责日常考核工作的组织实施。 四、考核容及方法 （一）管理岗位人员工资与产量、质量、原材料和设备利用率、工作质量挂钩，核算公式为： 月工资构成＝岗位基本工资（固定工资+浮动工资）±指标完成情况考核奖罚+交通、通讯补贴±质量投诉单项考核及其他考核奖罚。 （二）生产技术岗位人员工资与产量、质量、原材料和设备利用率、工作质量挂钩，核算公式为： 月工资构成＝岗位基本工资（固定工资+浮动工资）±指标

完成情况考核奖罚±质量投诉单项考核及其他考核奖罚。 （三）营销岗位人员工资与接单量、产销量挂钩，核算公式为： 月工资构成=岗位基本工资（固定工资+浮动工资）±月销售提成+交通、通讯补贴±其他考核奖罚。 （四）货运司机工资，核算公式为： 月工资构成＝岗位基本工资+出车补贴±其他考核奖罚。 五、管理和生产技术岗位人员考核指标 （一）胶版印刷考核指标 1、PS版损耗率为2% ⑴如版材或药水有质量问题除外，但使用过程中如发现版材或药水有质量问题要及时报告，经生产管理部或分管副总经理鉴定情况属实后根据实际情况处理。 ⑵凡制版室晒出的版，胶印车间接收时必须检查合格后才能装版。凡8000印次造成的版面损坏，不能作为正常损耗，超5万次印次增加一套版。 2、纸损耗 ⑴零件印刷基数（全部用于印刷机消耗）：每套版100；印金（银）墨、实地版、专色及加套印的，每套版150。

设计部薪酬及绩效考核方案

设计部薪酬及绩效考核方案 原则： 公平公正的量化考核设计师。 目的： 最大限度的利用资源，充分调动设计师积极性，提升设计效益(宣传效益和审美效益)。操作模式： A、设计部营收量化运作模式，按一定标准向客户部实行虚拟收费，所收费用即为本部门绩效工资。 B、由客户部根据设计结果核算费用，业务主管签字确认，月底提交各部门发生的设计费用报表。 一、设计师工资待遇: 1．初级设计师：工作年限2年以下 G等工资待遇 2．中级设计师：工作年限3—5年 O等工资待遇 3．高级设计师：工作年限5—8年 M1等工资待遇 4．资深设计师：工作年限8—10年 M2等工资待遇 5．首席设计师：工作年限10年以上 VGM等工资待遇 二、设计师定级标准： 评价指标指标说明首席 设计 师 资深 设计 师 高级 设计 师 中级 设计 师 初级 设计 师 设计师保级与 晋级制

三、设计部绩效考核: 设计部年月绩效考核表姓名：职位：

填表说明： 1、产值完成率：指实际产值占目标产值的比例； 2、客户服务满意率由客户部进行监督检查；整体考核由客户部评价，人力资源部监督检查； 3、核定：自评得分与客户部考评得分相差较小即以客户部考评为准；如相差悬殊由 绩效委员会核定。 绩效系数核定表：

四、各类设计项目的计费标准（绩效工资 = 设计总额*绩效系数） 传统平面广告设计类 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 种类尺寸工作形式等级定价 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

绩效考核量化管理全案(供参考)

绩效考核量化管理全案 第1章绩效指标设计与绩效考核 1.1 绩效指标设计 1.1.1 绩效考核概述 1. 绩效考核 绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。 2.绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。 1.1.2 绩效指标设计 1. 绩效指标 绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。 2. 绩效指标设计的原则 （1）具体的（Specific） 绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。 （2）可度量的（Measurable） 绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。 （3）可实现的（Attainable）

绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。 （4）现实的（Realistic） 绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。 （5）有时限的（Time-bound） 绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。 3. 绩效指标设计的方法 （1）基于企业经营目标分解的设计方法 基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。 （2）基于工作分析的设计方法 通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做（Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。 （3）基于综合业务流程的设计方法 基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。 1.2 绩效考核方法 1.2.1 目标管理绩效考核法 1. 目标管理概述 管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。 目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。 2. 目标管理考核法操作流程

印刷厂绩效考核规划方案.docx

员工绩效管理办法 一、公司为激励员工士气，确保工作精神，按公平、公正、公开的原则，制定本管理办法。 二、本公司通过设立各岗绩效目标，每月考核其完成情况，结合公司的经营状况，以发放 奖金和精神鼓励等形式对员工进行奖励。 三、各岗位的绩效目标见公司“岗位标准” ，各岗位绩效奖金“ 分配系数” 如下表： 四、全公司生产绩效奖金总额（按工资总额的27% 核算）如下：

五、生产部员工绩效考核规定： 1、各组班组长按下属员工的工作表现，从“品质、产量、配合”等三个方面，每天给予评比公布。 2、“产量”是指当天生产任务按定额指标的完成情况，以实际产量（按系数折合）达成情 况表示。

3、“品质” 是指员工生产产品的品质情况，以每天成品品检统计的不合格数量（按系数折合）表示。 4、“配合”是指当天员工的工作表现和工作态度的情况，按总分10 进行评比。比如员工上 班迟到、早退、不服从生产调度，有扰乱生产秩序等行为时应扣分；当员工服从生产调度， 主动配合加班，赶超产量，积极处理生产问题，做好作业环境整理、整顿工作应加分。 5、每月 5 日前，各组按“岗位标准”的指标考核上月的每位员工的绩效得分，把绩效得分 从高到低的顺序进行排序，并按规定的比例评定“优/ 良 / 中 / 差”四个等级，送生产主管审 核。绩效得分的计算方法如下： ⑴产量达成率（%）=月生产完成数量/（作业总工时×每小时定额任务）× 100% ⑵生产消耗及品质不合格率（%） =（报废申请数量+不合格总数）/ 生产总数× 100% ⑶配合得分=当月总得分/ 考核天数×10 6、生产主管按当月生产绩效的核算结果，根据组长的岗位标准考核当月各班组长的绩效得 分（即考核系数）。 7、生产主管审核无误之后，知会每位当事员工考核结果，让其签字确认。最后由生产主管 送交人力资源部核算工资。 8、绩效考核连续 3 次全组最差者，由人力资源部给予辞退处理。 六、其他单位的员工绩效考核规定： 1、各部门主管按当月生产绩效的核算结果，根据“ 岗位标准”对本部门人员进行绩效考核。 2、考核结果知会每位当事人后，送交人力资源部核算工资。 七、年度绩效考核规定： 1、本公司年终奖金实行年底双薪制，员工年度绩效考核是员工年终奖金和年度调薪的依据。 2、年终奖金计算=（员工基本薪+岗位津贴）×奖金系数×月份比例 3、“奖金系数”按考核评定的等级确定。 4、“月份比例” 是指本年度不满 1 年的员工按实际工作月份的比例发给，比如到公司 5 个月的员工按 5/12发给。 5、员工的年度绩效考核分本部门工作考核和人力部出勤考核以及奖惩考核。

设计包装人员绩效考核

---------------------------- 第 10 章设计包装人员绩效考核 10.1设计包装部门关键考核指标设计 10.1.1设计部关键绩效考核指标 序号KPI 指标考核周期指标定义 / 公式 1项目设计完成率季/ 年度按时设计完成项目数量 100%同期设计项目总数 2人均图纸产量季/ 年度交付量产图纸数量当期平均人数 3设计方案一次性 季/ 年度 一次性通过方案数量 提交审核的设计方案总 100%通过率量 4设计完成项目设计 季/ 年度 考核期内已经通过审核的设计方案总方案总数数 5设计制作出错率季/ 年度设计制作规范页数 100%制作总页数 6季/ 年度已具备的设计资料数 设计资料完整率100% 应具备的设计资料数 7季/ 年度接受随机调研的客户对设计水平满意 客户满意度 度评分的算术平均值10.1.2包装部关键绩效考核指标 序号KPI 指标考核周 指标定义 / 公式期 1包装生产计划完成月 /季 /已入库量总数 100%率年度包装生产计划总数 2包装品合格率月 /季 /包装合格数量 100%年度 同期包装产品总数量 3包装设计方案一次月 /季 /一次性通过设计方案数量 100%性通过率年度提交审核的设计方案总量 4 包装材料改进月 /季 /包装材料改进目标实现数 包装材料改进目标计划100 % 目标达成率年度 数 5包装成本降低率月 /季 /包装成本降低额 100% 年度包装成本预算额 资料来源 设计部 设计部 设计部 设计部 设计部 设计部 设计部 资料来源 包装部 质量管理 部 包装部 包装部 财务部

---------------------------- 6准时交货率月 /季 /按包装标准交期完成的订单数量 销售部年度 同期订单总数量100% 7包装水平客户满意月 /季 /接受随机调研的客户对包装水平满意 销售部度年度度评分的算术平均值 8工时标准达成率月 /季 /实际工时 包装部 100% 年度标准工时 10.2设计包装人员绩效考核量表设计 10.2.1设计部经理绩效考核指标量表 被考核人姓 职位设计部经理部门 名 考核人姓名职位总经理部门 考核得序号KPI 指标权重绩效目标值 分完成项目设计方案总考核期内完成项目设计方案的总数在 1 数20% 项以上 2项目设计完成率15% 考核期内项目设计完成率达到% 以 上 3设计费用控制10%考核期内设计费用控制在预算范围之内 4设计方案一次性通过 10% 考核期内设计方案一次性通过率 % 以上 率在 5设计制作出错率10%考核期内累计不超过% 6人均图纸产量10%考核期内人均图纸产量保证张 7客户满意度10%考核期内客户满意度达到分以上 考核期内部门员工绩效考核平均得分在 8员工管理10% 分以上 9核心员工保有率5%考核期内核心员工保有率在% 以上本次考核总得分 考核 指标

包装设计人员绩效考核

设计包装人员绩效考核 10.1 设计部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 项目设计完成率 季/年度 %100?同期设计项目总数 按时设计完成项目数量 设计部 2 人均图纸产量 季/年度 当期平均人数 交付图纸数量 设计部 3 设计方案一 次性通过率 季/年度 %100?量 提交审核的设计方案总一次性通过方案数量 设计部 4 设计完成项目 设计方案总数 季/年度 考核期内已经通过审核的设计方案总数 设计部 5 设计制作出错率 季/年度 %100?制作总页数 设计制作规范页数 设计部 6 设计资料完整率 季/年度 %100?应具备的设计资料数 已具备的设备资料数 设计部 7 客户满意度 季/年度 接受随机调研的客户对设计水平满意度评分的算术平均值 设计部 10. 2 包装部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 包装生产 计划完成率 月/季/年度 %100?包装生产计划总数 已入库量总数 包装部 2 包装品合格率 月/季/年度 %100?同期包装产品总数量 包装合格数量 质量管理部 3 包装设计方案 一次性通过率 月/季/年度 %100?量提交审核的设计方案总一次性通过方案数量 包装部 4 包装材料改进 目标达成率 月/季/年度 %100?数包装材料改进目标计划数 包装材料改进目标实现 包装部 5 包装成本降低率 月/季/年度 %100?包装成本预算额 包装成本降低额 财务部

6 准时交货率 月/季/年度 %100?同期订单总数量 订单数量 按包装标准交期完成的 销售部 7 包装水平 客户满意度 月/季/年度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 销售部 8 工时标准达成率 月/季/年度 %100?实际工时 标准工时 包装部 10.3 设计部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 设计部经理 部门 设计部 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得分 1 完成项目设 计方案总数 20% 考核期内完成项目设计方案的总数在 项以上 2 项目设计完成率 15% 考核期内项目设计完成率达到 %以上 3 设计费用控制 10% 考核期内设计费用控制在预算范围之内 4 设计方案一 次性通过率 10% 考核期内设计方案一次性通过率在 %以上 5 设计制作出错率 10% 考核期内累计不超过 % 6 人均图纸产量 10% 考核期内人均图纸产量保证在 张 7 客户满意率 10% 考核期内客户满意度达到 分以上 8 员工管理 10% 考核期内部门员工绩效考核平均得分在 分 以上 9 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率在 %以上 本次考核总得分 考核 指标

印刷企业绩效方案

印刷企业绩效方案 一、考核目的 1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。 2、作为确定绩校工资的依据。 3、作为潜能开发和教育培训依据。 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 二、考核原则 1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。 2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。 3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。 4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。 三、考核内容及方式 1、工作任务考核（按月）。 2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。 3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。 四、考核人与考核指标 1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。 2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。 3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。 五、考核结果的反馈 考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。 考核作业 一、考核时间 每月考核一次。 二、考核等级

（一）、考核结果分为「卓越」、「优秀」、「良好」、「普通」、「不合格」五个等级。 卓越：对整体营运有具体创新、流程改造或重大贡献。 优秀(80分以上)：绩效杰出，超越考核项目的目标。 良好(70分以上)：绩效良好，达成考核项目的目标。 普通(60分以上)：绩效普通，达成部分考核项目的目标。 不合格(低于60分)：绩效不佳，大部分未达考核项目的目标。（二）、考核结果「优秀」及以上等级同仁占总考核人数之比率不得超过25%，「普通」及以下等级同仁占总考核人数之比率不得低于5%；部门同仁平均考核分数不得高于或低于部门领导考核分数的±5%范围。（三）、考核等级比率不符上述标准之部门，部门领导应于提报时以书面形式向公司说明原因。 三、考核流程 （一）、同仁每月底的最后一周前提出下月的工作计划（如附件「同仁绩效考核评估表」），并与直属领导沟通后领导签字确认。 （二）、每月月底前，部门领导须与同仁检讨上月考核项目执行状况并予以考核。部门领导须于次月的第一个工作日将考核表提交至人力资源部。 （三）、每月第三个工作日人力资源部门汇总考核表后，召开考评会复评,并提出考评会议记录，呈总经理核定。未能及时提报考核作业的部门须补交考核作业但不参与当月的奖金分配且不补。 四、考核运用 考核结果为月度奖金/年终奖金核发、人才培育、提报晋升、薪资调整、降职及劳动合同续签之重要依据。 （一）、月度奖金 奖金额＝工资基数 （二）、年终奖金 年终考核以每月绩效考核结果为依据，若同仁月考核结果呈逐月提升或逐月下滑趋势则以最后一个月的考核结果为年终考核结果，若

20大部门绩效考核指标设计全案讲解

20大部门绩效考核指标设计全案 前言 绩效考核工作关系到企业的业绩和个人的发展，关系到企业人力资源体系的建设和优化，是每家企业都要开展的工作。如何设计一个有效的考核体系，以优化考核流程和提高考核效率，是每一个绩效考核者和管理者都要面对的问题。 考核体系的设计是一个系统工程。指标设计、方法设计、方案设计、制度设计，每一个设计都需要充分考虑到有效性和激励性，需要充分考虑到部门、岗位、人员，需要做大量的细节工作。“弗布克绩效考核设计与细化全案系列”旨在将绩效考核工作细化到部门、人员和具体的岗位上，提供优化的方案，以便于为广大企业的人力资源管理者提供一体化、详细化的绩效考核解决方案，节省考核者的时间，提高考核工作的效率。 本书主要针对各个部门的总体考核指标以及各个部门主要岗位的考核指标进行设计，共分5个层面，即部门指标设计、岗位指标设计、关键指标设计、量化指标设计、定性指标设计。 部门指标设计：对20个部门的绩效考核指标进行综合设计。 岗位指标设计：对部门不同岗位的绩效考核指标进行设计。 关键指标设计：对不同岗位的关键绩效考核指标进行设计。 量化指标设计：对不同岗位的绩效考核指标进行量化设计。 定性指标设计：对不同岗位的绩效考核指标进行定性设计。 目录 第1章绩效考核指标体系设计 第1节绩效考核指标体系构建 1.1 考核指标设计 1.2 关键绩效指标 1.3 量化指标设计 1.4 定性指标设计 第2节绩效考核实施与结果运用 2.1 绩效考核实施 2.2 考核结果运用 第2章市场部绩效考核指标设计 总指标市场部绩效指标 第1节市场经理 第2节市场主管 第3节广告主管 第4节公关主管 第5节市场专员 第3章销售部纯益考核指标设计 总指标销售部绩效指标 第1节销售总监 第2节销售经理 第3节销售主管 销售专员节4第