万科集团战略分析
万科集团的企业战略分析
——07营销2班廖翔
学号：2007093217
一．万科集团的相关简介
1.万科集团简介
万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。
2.万科的愿景
成为中国房地产行业领跑者
•不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；
•·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；
•·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；
•·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应；
•·提高效率，实现业内一流的盈利水准；
·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；
·拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的
薪酬待遇；
·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；
·为投资者提供理想的回报；
二.万科集团的核心竞争力及背景分析
2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。所以，冯仑提出：“学习万科好榜样”。
NO1完整科学的职业经理人文化
万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。
NO2 通过减法形成准确的公司战略
市场热点不断变换，万科近１０年来却始终只讲两个字：“减法”——这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。一个人要有成就，坚定、
坚强、毅力是第一位的，这种伟大忍耐的力量源泉就是伟大的理想，而伟大的理想就是他的人生战略。所谓先有“坚忍不拔之志”，方可蓄积“坚忍不拔之力”。办公司、做企业同样如此。如果不对自己“是什么？为什么？做什么？怎么做？做多少？和谁做？何时做？”等一系列问题做出明确的判断，形成准确的公司战略，就难免脚跟不稳，缺少定力，薄积乱发。
NO3万科的成功是美国模式的成功
我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国而不是香港。因此，未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条极度专业化的道路，是房地产企业在中国的制胜之道。万科的成功其实就是美国模式的成功。万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡接合部、面向新兴白领的成片居住社区。如今万科生产房子就像沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。美国的可口可乐公司单靠卖可乐可以成为世界第一，今日中国的万科单靠卖一种“小白领”住宅也可以成为产量世界领先的公司。
三.万科集团的内部分析
1.万科的优势
①品牌
——顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高
——品牌知名度很高，调查发现万科被很多人很所知道。（下附调查表）
➢品牌知名度——楼盘知名度：上海
楼盘第一提及(Q1) 提示前提及(Q1) 提示后提及(Q3)
% % %
万科城市花园 18 40 87
中远两湾城 8 18 46
虹桥新城 7 16 40
上海万里城 4 15 35
大华公园世家 2 8 29
海天花园 4 11 28
四季园 6 10 23
东方巴黎 2 4 23
东方曼哈顿 - 4 20
菊园 5 7 14
明日星城 2 6 14
圣约翰名邸 - 3 14
天安花园 4 7 13
②企业文化
——主要有四点：
1.客户是我们永远的伙伴
2.人才是万科的资本
3. “阳光照亮的体制”
4.持续的增长和领跑
③创新组织结构
——组织结构要根据战略的变化而变化。万科根据整个项目的生命周期才设立组织结构。
产品线
运营线
管理线
监控线
这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。
图1
④研究开发能力
万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。如今,标准住宅的4 个版本基本成型,已经有超过12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60 项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报.万科产品的创新主要体现在人性化的细节处理上，让业主能在万科开发的房产中享受生活。这也是万科高度关注客户的体现。
王石说：“当下的生产方式，大家都差不多；万科只是管理比较透明。但我理解的核心竞争力，就是科研、研发以及专利的申请。”所以万科现在努力地在做研发这一块。
⑤经营管理模式
1）经营专业化
2）住宅市场主流化
3) 财务政策积极化
4）产业结构合理化
2.万科的一些劣势
♦重视顾客，文化建设，但对员工关注不够，员工满意度不是很高。
♦各城市顾客的评价不一。而在万科住户中，深圳的万科住户对万科的满意程度最高，而北京的万科住户对万科的满意程度最差，从而推荐率也最差。
说明在某些城市万科的住房，服务等有待提高。
员工管理满意度
上海，深圳，北京用户推荐率
图3
财务方面的劣势
♦ 存货周转率近年来连续下降 2005年为0.54% 2006年为0.47% 2007年为0.41%
2008年上半年为0.17%
♦ 速动比率和流动比率连续两年降低 ♦ 资产负债率连续三年升高
下面是根据万科一些公开的信息作出的一些行业的分析，主要从机会与威胁两个方面分析。
102030405060
非常好(5)
比较好(4)
一般(3)比较差(2)非常差
(1)0%20%
40%
60%80%
100%合
计
上
海
深
圳
北
京
万
科
住
户
竞
争对
手住
户
潜
在
购
房
者
3.给万科的一些建议
♦关心企业内部员工，注意给员工创建一个竞争与和谐并存的内部环境，给员工创造一个“满意的家”
♦加大对各大城市（特别是一些满意度不高的城市）的售后服务以及一些增值服务，努力提高顾客的满意度
♦实施积极的财政政策
♦多与政府协商、合作，努力创造双赢的局面
四.万科的外部环境分析
万科集团外部环境分析的五力模型：
1.供应商的议价能力
就万科来说，该企业目前是大陆房地产行业的龙头企业，企业规模大，盈利能力较强。因此，在供应商方面来说，不管是批地，还是购买建材，万科都据有相对主动的地位。另外，现在整个经济的供过于求的现状也决定了供应商的议价能力较弱，这对万科来说是比较有利的。
2．购买者议价能力
购房者的经济收入状况
购房者的心理预期
国家政策对购房者的影响，从而使购房者的行为进一步影响到楼市
部分炒房团的行为对楼价的影响
小结：
建筑这个产品，是一个交易金额巨大却又几乎是人人必需的一个产品。所以，每当购买者需要购买的时候都会极之谨慎又小心。他们在购买这个产品的时候往往都会进行深思熟虑，然后再观望一段时间，时刻关注价格的变动情况，最后才做出购买行为的。因此，在建筑这个行业，购买者的的议价力量对这个行业的影响还是很大的。
3.潜在的进入者分析
潜在的进入者能否进入，主要取决于行业进入的壁垒，通常包括：规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、技术优势和政策因素。
综上：万科集团在房地产行业中，其竞争优势非常明显，一般潜在进入者对万科不会造成很大的威胁，而且万科在资金以及在融资以及价格各方面的优势，对潜在进入者造成威胁。
4.万科房产的替代品分析
1）经济适用房
2）廉价出租房
3）业主团购地皮
4）自建家园
结论：经济适用房，廉价租赁房，业主自建房对万科的冲击比较小，不是很好的替代品。
5.万科-房地产行业间的竞争
2007年9月16日，国务院发展研究中心、建设部政策研究中心等部门共同发布了《中国房地产企业竞争力研究报告》。报告认为，房地产企业核心竞争力包括跨地区发展竞争力、资源占有与规模化竞争力、品牌竞争力及融资竞争力。其中，万科地产多项指标拔得头筹。
⏹最具跨区发展竞争力的房地产企业：万科、绿城集团、招商局地产；
⏹具有较强资源占有与规模竞争力的房地产企业：万科、中海地产、新世界地产；
⏹最具融资竞争力的房地产企业：新世界地产、中海地产、万科；
⏹最具品牌竞争力的房地产企业：万科、富力地产、中海地产
报告指出我国房地产行业领先的企业包括万科、北京首开、合生创展、富力地产、中海地产、新世界中国地产、上实地产等。
再从纳税排行榜》第一名。而在《中国企业集团纳税五百强排行榜》中，万科位列第49位。其纳税增幅达到119%，超过其营业收入98.3%和净利润110.8%的增幅。
保利、碧桂园、绿地紧方面分析，万科集团以纳税总额53.1亿元位列《中国企业集团房地产行业纳税十强随万科之后。中国保利集团公司排名79位，纳税29.3亿；碧桂园控股有限公司排名96位，纳税23.2亿；上海绿地(集团)有限公司排名100位，纳税21.2亿。万科远远抛离其竞争对手。
与竞争对手纷纷转向商业地产不同,万科执着地坚持着住宅开发的发展方向,而其竞争对手们投入商业地产的力量越大,在住宅开发市场上被万科拉大的距离就越远，万科作为房地产行业领头羊的优势益加明显，公司体现出了财务相对稳健、资产周转加快、战略坚定不变和拿地短板改善的四大特点。这就是万科成功的原因之一。
五.总结
万科作为国内最成功的发地产企业，它的企业战略管理值得我们借鉴与学习，
万科集团战略分析
万科集团的企业战略分析 ——07营销2班廖翔 学号：2007093217 一．万科集团的相关简介 1.万科集团简介 万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。 2.万科的愿景 成为中国房地产行业领跑者 •不断钻研专业技术，提高国人的居住水平； •·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务； •·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表； •·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应； •·提高效率，实现业内一流的盈利水准； ·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业； ·拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的 薪酬待遇； ·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象； ·为投资者提供理想的回报； 二.万科集团的核心竞争力及背景分析 2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。所以，冯仑提出：“学习万科好榜样”。 NO1完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。 NO2 通过减法形成准确的公司战略 市场热点不断变换，万科近１０年来却始终只讲两个字：“减法”——这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。一个人要有成就，坚定、
万科发展战略分析
万科发展战略简析 果红忠 (西南大学经济管理学院，重庆北碚 400715） 摘要：万科原来强调的万科化，第一是简单，第二是透明，第三是规范，这是对万科的概括。万科战略管理建立在对自身特点和外部产业发展环境的深刻剖析、正确认识、准确把握基础之上，强调了稳健与专业有机结合的可持续发展机制，同时又不失稳健与专业之上的适时跨越式、规模化扩张，万科之前23年的发展充分验证了这种战略管理规划的思维方法与模式。 关键词: 多元化品牌战略领导 Vanke Development Strategy Analysis Guohongzhong (College of Economics and Management, Southwest University, Chongqing 400715, China) Abstract:Wanke Wanke of the original stress, the first is a simple and transparent to the second and third norms, this is a summary of Vanke. Vanke strategic management based on his own characteristics and the external industry environment, in-depth analysis, to correctly understand and accurately grasp the foundation, emphasized the organic combination of robust and professional institutions for sustainable development at the same time without losing the sound and professional above a timely manner by leaps and bounds, large-scale expansion, Vanke 23 years prior to the development of fully demonstrating such a strategic management planning methods and models of thinking. Key words:Diversity；Brand；Strategy；Lead 引言：
万科企业战略分析
万科企业战略分析 一、引言 万科企业是中国房地产行业的领军企业之一，成立于1984年，总部位于中国深圳。随着中国经济的快速发展和城市化进程的加速推进，万科企业在过去几十年中取得了显著的成就。本文将对万科企业的战略进行全面的分析，包括其使命和愿景、核心价值观、战略目标、竞争优势以及未来发展方向等方面。 二、使命和愿景 万科企业的使命是通过建设优质房地产项目，为人们提供舒适的居住环境和便利的生活方式。其愿景是成为全球领先的综合性房地产开发商和服务提供商，以推动城市可持续发展为己任。 三、核心价值观 万科企业的核心价值观包括“诚信、创新、卓越、共赢”。诚信是万科企业的基石，其坚持诚实守信的原则，与客户、合作伙伴和员工建立信任关系。创新是万科企业不断进步的动力，其不断探索新的业务模式和技术，以满足客户不断变化的需求。卓越是万科企业的追求，其始终追求卓越的品质和服务，超越客户的期望。共赢是万科企业的合作理念，其与各利益相关方建立合作伙伴关系，实现共同发展。 四、战略目标 万科企业的战略目标是在中国房地产市场中保持领先地位，并在全球范围内扩大市场份额。具体来说，万科企业的战略目标包括： 1. 提高市场份额：通过不断扩大开发规模和拓展新的市场，提高在中国房地产市场的市场份额。 2. 产品创新：不断推出符合市场需求的创新产品，满足不同客户群体的需求。
3. 品牌建设：加强品牌形象的塑造和推广，提升消费者对万科品牌的认知和信任度。 4. 提高盈利能力：通过优化成本管理和提高销售效率，提高企业的盈利能力和市场竞争力。 5. 可持续发展：注重环境保护和社会责任，推动城市可持续发展，实现经济效益和社会效益的双赢。 五、竞争优势 万科企业在中国房地产市场中具有以下竞争优势： 1. 品牌优势：万科企业是中国房地产行业的知名品牌，享有良好的声誉和高度的认可度。 2. 资源优势：万科企业拥有丰富的土地资源和资金实力，能够支持大规模的项目开发和投资。 3. 技术优势：万科企业在房地产开发和管理方面拥有先进的技术和经验，能够提供高质量的产品和服务。 4. 渠道优势：万科企业建立了广泛的销售渠道和客户网络，能够迅速推广和销售房地产项目。 5. 人才优势：万科企业拥有一支专业化、高素质的团队，能够有效地组织和管理项目的开发和运营。 六、未来发展方向 万科企业在未来的发展中将继续秉持“以人为本、持续创新”的发展理念，不断提升客户满意度和企业价值。具体来说，万科企业将：
万科的发展战略
案例内容: 一、万科地产的品牌之路 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务。至2001年底，公司总资产64. 83亿元，净资产31. 24亿元，拥有员工5 349名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别人选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200 家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 1991年1月29日，万科公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2 836万股，集资人民币1. 27亿元，公司开始跨地域发展。1993年3 月，发行4 500万股B股。” 万科于1988年开始介入房地产开发领域，是国内较早从事住宅商品房开发的企业之一。公司于：1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。2001年，集团成功转让万佳股权，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。截至2001年底，公司已进入深圳、上海、北京等数十个城市大规模开发房地产，历年累计竣工面积348. 6万平方米，土地储备量980万平方米。2001年万科房地产 业务按投资区域划分的主营业务收入和净利润情况分别见图10-1图10—2。 万科房地产业务按投资区域划分之主营业务收入（2001年度）万科房地产业务按投资区域划分之净利润（2001年度） 万科在主要投资开发的城市均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续四年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。此外，万科开发的楼盘还多次获得"国家建设部建筑设计一等奖”、“中国建筑工程鲁班奖”等多项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过1809002 国际认证。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得了良好的回报。 2001年，集团房地产开发业务在国内稳步拓展，除继续在深圳、上海、北京、沈阳、成都、天津六大城市增加投资外，集团还进入武汉、长春、南京、南昌等地进行地产开发。全年集团公司结算楼宇面积69万平方米，收入33. 5亿元，比上年增长28%和41%。公司房地产销售额在全国的市场份额为0. 88%；深圳：、上海、北京、沈阳、成都和天津等六个城市的市场份额合计为1. 95%；其中，深圳、沈阳的市场份额在当地处于领先，分别为 4. 05%、8. 48%；上海、北京、天津的市场份额分别为1. 5%、1. 04%、0. 75%。万科企业股份有限公司业绩见表10—1。 表10-1 、万科企业股份有限公司业绩单位：元 二、万科经营理念 （一）人才是万科的资本 尊重人，为优秀的人才创造和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。职业经理队伍是万科人才理念的具体体现，是公司最宝贵的资源。万科致力培养职业经理阶层，将教育和训练作为公司管理的重要组成部分。经理的职责是为公司的发展创造机会，同时还要创造一个适合人才成长的环境，把公司的目标、职员的理想。落实到日常活动和环境中。工作不仅是谋生的手段，工作本身应带来满足和乐趣。公司认为职员要有社会责任感，创新协作精神，能够管理自己。万科的职员要在社会上与众不同，并能够把工作和家庭、健康、物质、精神生活协调一致，公司倡导健康丰盛的人生。 万科认为，人的存在与家庭、企业、社会密不可分。仅仅从经济人的角度去理解人，是对人性的扭曲，如果企业以牺牲人为代价换取利润，更是不可取的，企业作为健康人群的集合，在充分尊重个性的前提下，倡导健康的工作生活道徳规范。通过企业，职员不仅要满足基本生活要
万科地产战略分析
万科地产战略分析 40906053 林雪万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。 一、经营战略 在产业结构分析的基础上，波特认为，在应对五种竞争力中，公司可以采用三种基本战略，获得成功的机会： 1成本领先战略 方法一——控制成本驱动因素： 对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素。 不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。特别是在万科发展初期，万科获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。 中心城区土地被其他企业把持，万科为避开中心城区拿地的激烈竞争，选择走城乡结合不开发战略，避开主城区的竞争。城乡结合部土地成本相对低廉，万科在避开竞争的同时，获取了更高的利润。同时依靠物业管理优势和对周边区域市场的带动，万科逐步建立了品牌号召力。 依靠在城乡结合部开发项目，快速高额回笼资金，万科逐步发展壮大，慢慢建立起了自己的品牌影响力。在利用自己的品牌影响力在各中心城市获取土地，真正实现“农村包围城市”并最后占有城市的的发展道路。 识别和判断企业价值链中重要的成本驱动因素，并有效控制这些因素，是获取成本优势地位的重要一环。对于房地产行业的万科而言，关键资源的投入成本——是土地，降低了土地成本，是影响企业成本的重要因素，就增加了公司的盈利空间。 方法二——重构价值链 通过革新性的途径来改造企业业务流程（设计、采购、生产、销售、服务等），更经济地为顾客提供产品或服务。 万科地产不仅专业从事房地产开发还从事物业管理，创办万科《周刊》。万科物业服务是其品牌形象不可或缺的支柱，万科物业管理不仅成为维持品牌满意度关键驱动因素，也成
万科集团财务战略分析
MeiWei_81 重点借鉴文档】 课程论文万科集团财务战略分析
摘要 财务战略的作用是使企业合理配置财务资源，对未来时期的资金运用做出决策、规划和 控制，保证企业经营活动对资金的需求，以最佳的资金利用效果来帮助企业实现战略目标。 上市公司财务年报是大多数投资者的信息来源，本文根据财务战略与财务报表的关系，通过 对万科集团合并财务报表与母公司财务报表进行比较分析，使投资者了解万科集团未来资金 的流动方向，控制其投资风险。本文对分别对万科集团的筹资策略、投资策略和股利分配策 略进行分析。 关键词：万科集团、财务战略分析、合并报表分析、母公司报表分析 万科集团财务战略主要考虑资金的使用和管理的战略问题，包括筹资战略和资金管理战 略，考虑如何建立和维持有利于长期价值的资金管理体系，如何为万科集团企战略提供资金 支持，如何为提高经营活动的价值而进行管理。下文从万科合并报表与母公司报表出发，透 视企业财务战略，主要包括万科集团的筹资策略、投资策略和股利分配策略。 一、万科集团筹资战略分析 （一）筹资规模分析 为了反映资金占用规模变动情况，本文从该公司近三年资产负债表中选取相关数据进行 从表1中，母公司的资产和负债占集团合并报表数值的三成左右，且变动较小，资产主 投资性企业。 从表2中，可以清晰地看到万科集团的及产负债变化，筹资规模不断增大，但筹资规模增加的速度有所下降。从集团整体营业收入的波动来看，随着万科集团整体业经营业务规 模的不断扩大，资金投入量也不断增大，致使集团筹资规模明显增大。 （二）筹资结构分析 为了更深入地探究万科集团的筹资策略，现对其历年资产负债表进行结构分析，相关数 ： 从表3中，可以看到母公司在集团主要的筹资方式上占有很大比例，在应付票据和长期借款账户上，母公司占比高于80%，这说明母公司是集团资金往来的中心，子公司需要通过
万科地产战略分析
万 科 地 产 战 略 分 析 目录 目录 0 一、万科地产简介 (3) （一）企业愿景 (4) （三）企业核心价值观 (5)
（四）宗旨 (5) （五）核心理念 (5) （六）万科之道 (5) （七）万科理念 (5) （八）万科使命 (5) （九）万科方法论 (5) （十）万科的经营原则 (6) 二、内部环境分析 (6) （一）资源 (6) 1. 人力资源 (6) 2. 客户资源 (7) （二）核心竞争力 (9) 1. 品牌 (9) 2. 职业经理队伍 (10) 3. 网络经济时代的大环境 (10) 4. 创新组织结构 (10) 5. 企业文化 (10) 6. 研究开发能力 (12) 7. 经营管理模式 (12) 8. 战略眼光 (14) （一）行业环境分析（波特五力模型） (15)
1. 供应商的议价能力 (15) 2. 购买者议价能力 (16) 3. 潜在的进入者分析 (16) 4. 万科房产的替代品分析 (17) 5. 万科-房地产行业间的竞争 (18) （二）宏观环境分析（PEST） (19) 1. 政治因素分析 (19) 2. 经济环境因素分析 (20) 3. 社会环境因素分析 (20) 4. 技术环境分析 (21) 五、企业战略 (23) （一）继续推进住宅建设专业化 (23) （二）以住宅为主，商业地产为辅。 (24) （三）继续扩张 (24) （一）成本领先战略 (24) （二）差异化战略 (26) （三）集聚战略（聚焦战略） (29) （四）多元化战略 (31) 1. 集中性多元化战略 (31) 2. 横向发展多元化战略 (32) 六、企业战略实施 (32)
万科集团经营战略分析
万科集团经营战略分析^p 经济与管理学院公司简介： 万科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅企业。2021年公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积为529.4万平方米，现销售金额为478.7亿元，结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。 战略目标—中国房地产业的领跑者万科以上海、北京、深圳、广州为核心城市城市，同时以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区三大城市圈开发住宅，并以成都武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，逐步把44个100万以上人口的城市覆盖，进一步扩大各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。 主营业务收入分布主营业务收入、净利润和净利润率年份主营业务收入（元） 净利润（元） 净利润率（） 20__1 4455069500 1020633980 22.909496249 20__2 6076347400 2348790300 38.654641438 20__3 9319297600 256597220__ 27.53396565 20__4 86279220_ 2705613000 31.35880227 20__5 17949041000 6675900 36.82746003 20__6 2854381120__ 10838560800 37.971666517 20__7 46623156900 199******** 42.831800607 2021 58246779000 23070040000 39.607409021 2021 70369217000 21008514000 29.854693424 2021 670905720_ 26951506000 40.171823248 我们可以看到万科主营业务收入在20__4年以后呈现出大幅稳定的增长，在2021年首次出现下降趋势，其利润率在这10年波动不定。其原因与万科的发展经历有着直接的关系，同时与我国的房地产的发展和国家调控行情息有相关。 20_年以后，中国经济一直维持8以上的高倍增长速度，经济结构决定了对房地产的依赖程度相当高，虽然08年次贷危机后政府致力于调整产业结构，可以预
万科公司企业战略规划详情
万科公司企业战略规划详情 万科公司，是中国的一家房地产公司，成立于1980年，总部设在深圳。公司的主要业务包括房地产开发、物业管理和物业投资。截至2019年3月，万科已在中国30个省份和340个城市开展业务。公司的战略规划涵盖了多个方面，以下将详细介绍其企业战略规 划。 战略愿景 万科公司的战略愿景是成为“中国首家、世界一流的房地产企业”，并为客户、员工、股东和社会创造卓越价值。为了实现此目标，万科公司制定了以下战略目标和行动计划。 战略目标 1. 实现可持续发展 万科公司认为，房地产企业必须注重可持续性，追求经济、社会和环境的平衡发展。 公司制定了严格的环保标准，推行绿色建筑和低碳生产，寻求可持续发展的机会和方式。 2. 提高品牌价值 万科公司重视品牌建设，致力于成为中国房地产行业的引领者。公司一直秉持以客户 为中心的理念，注重提供优质产品和服务，努力提高品牌价值和公信力。 3. 开拓国际市场 万科公司认为，开拓国际市场是实现公司战略目标的重要途径之一。公司已经在新加坡、美国和澳大利亚等地建立了分支机构，并积极拓展其他国际市场。 4. 推动产业升级 万科公司相信，房地产企业应该承担社会责任，推动产业升级和革新。公司积极探索 以房地产为核心的多种产业，努力推动智慧城市建设和城市经济转型。 行动计划 1. 推进创新和研发 万科公司积极推进创新和研发，不断推陈出新。公司投入了大量资源用于研究新技术、新材料和新产品，努力提高产品品质和用户体验。 2. 建立优良的生态系统
万科公司强调建立优良的生态系统，实现一体化的服务体系。公司通过结合房地产开发、物业管理和物业投资，满足客户的全方位需求，实现较高的客户满意度。 3. 优化流程和管理 万科公司通过优化流程和管理，提高效率和管理水平。公司推行信息化管理和服务，实现全员管理和智慧运营，提高企业的竞争力和综合实力。 4. 加强品牌建设和公信力 万科公司通过加强品牌建设和公信力，提高品牌价值和信誉度。公司坚持以诚信为基础，以追求卓越为目标，不断改善服务质量和顾客体验，提高品牌影响力和市场份额。 总结 万科公司企业战略规划注重可持续性、品牌建设、国际化和产业升级，旨在成为中国首家、世界一流的房地产企业。公司通过推进创新和研发、建立优良的生态系统、优化流程和管理、加强品牌建设和公信力，实现了战略目标和愿景。
万科集团战略分析报告之企业战略分析
1.万科的横向一体化、前向一体和后向一体化战略 近年来，万科越来越重视与竞争对手的合作，实上优势互补，双方共同发展。并且万科收购一些对自己发展有利的公司，以加强其竞争力。 2005年，万科与中粮集团合作开发广州科学城鹏利项目。宁高宁最擅长的是资本市场，鹏利做地产、酒店也有好多年，但是产品线一直不够明确，而万科在房地产开发方面很有经验，在双方的大力合作下，把产品链打造得更好。这两年万科增速非常快，而且有很多兼并。万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议，分别以总额人民币18.58亿元和17.66亿元，收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权。2006年1200万平方米土地待开发项目，60%是兼并来的。2007年，万科与中国航空工业第一集团公司所属全资子公司北京瑞赛科技有限公司合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产项目，双方就此展开战略合作。中航与万科进行战略合作，双方在资源和专业开发上的不同优势，将为合资公司的良好发展前景奠定坚实的基础。 万科的后向一体化主要体现在他的房型研发上。 1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司，1998年，万科成立建筑研究中心。开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。2002年1月，投资4000万元的万科建筑研究中心大楼落成。2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。 万科的前向一体化主要体现在自己对房屋进行装修上。
万科地产Swot分析及战略目标
万科Swot分析 优势（S） （1）品牌优势 万科品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达635.65亿元。同时，“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱； （3）持续增长和领跑 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态。这表明公司实现的是有质量的增长,财务状况非常稳健。 （4）组织结构创新 万科的组织结构根据战略的变化而变化。万科以整个项目的生命周期为基础设立组织结构。这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。 （5）研发能力强 万科研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。如今,标准住宅的4个版本基本成型,已经有超过12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60 项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报. （6）经营管理模式先进 万科物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。此外，万科在经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化上做出的努力持续加大。
劣势（W） （1）对员工关注不够，员工满意度不高 （2）国内不同城市客户的评价褒贬不一 （3）与政府的关系非常一般 （4）发展受限于土地资源和土地成本 土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，万科获得的可开发土地，较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。这一策略固然给万科带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。 （5）品牌建设模式停滞 品牌定位不够清晰明确，个性不够鲜明，和消费者之间的亲和力不够；而消费者对万科品牌的理解，仍停留在表面的产品、服务等功能层面。以万科现有的以企业家品牌为龙头的品牌建设模式，再加上一位自己都承认“青涩”的企业家王石，让看似强大的万科品牌实际上相当的脆弱，再也经不起任何风吹草动。 机会（O） （1）目前，中国的城市化率还很低，城市化进程正在如火如荼的进行中，这必然加大对城市的住房需求。 （2）国家对货币政策持续收紧，资本市场低迷，使得房地产公司现金非常紧张，如果持续下去，势必导致部分房地产公司的现金流断裂，甚至出现中小房地产公司的倒闭潮。由于万科提前采取了降价销售回笼资金，因此对于手握大量现金的万科来说，此时兼并中小房地产公司扩大市场占有率的大好时机。 （3）由于国内紧缩的货币政策使得房地产融资困难，所以大量房地产公司到国外融资，国外融资以美元计价，由于人民币在不断升值，所以融资成本相比较低。一旦美国走强势美元，那么人民币将被迫贬值，大量的房地产公司将无力还款而倒闭，这对于万科这样的大的房地产
万科地产的战略分析
万科地产的战略分析 一、万科集团简介 万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。1984年公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质。开发大陆专业视频器材市场，成为深圳市最大的进口销售商。营业额一度占国家计划外市场的60%。87年公司更名“深圳现代科仪中心”，与日本SONY等公司建立了承销关系。88年政府批准股份化改组方案，定名“深圳万科股份有限公司”。91年公司正式在深交所上市，是大陆首批公开上市公司之一，代码“0002”。现公司以经营住宅房地产业务为主，并被评为“中国房地产上市公司十强”之首。 二、万科集团战略分析 （一）万科集团的内部分析 1、万科的优势 1）品牌 顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高 市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；万科住户、业主认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。这种不同消费群对于万科优势认同的差异的营销含义是：一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。 2）企业文化 主要有四点： 1、客户是我们永远的伙伴 （1）在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。 （2）尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。 （3）我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。 l衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。 （4）与客户一起成长，让万科在投诉中完美。 2、人才是万科的资本 （1）热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。 （2）尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。（3）我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。 （4）职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。 （5）我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。 （6）学习是一种生活方式。
万科的分析
一、万科公司战略规划分析 1、企业外部宏观环境因素分析(PEST分析法) （一)政治环境因素（Political Factors）分析 国内现行政策对房地产行业影响 a。政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应，从而影响到房地产业的开发状况 b. 政府对房地产交易市场采取的政策将会影响到房地产的流通状况。 未来对我国房地产业影响较大的政策就是交易方式由福利分房政策向货币分房政策的转变。随着住房制度改革的持续推进，中国房地产市场的需求主体逐渐由集团向个人转移，政府的房地产金融政策对房地产的发展也越来越重要,住房消费信贷对房地产市场发展的重要作用日益显现出来。随着中国房地产市场的进一步发展和住房制度改革的不断推进，各大商业银行纷纷推出以个人住房抵押贷款为核心的住宅消费信贷业务，房地产消费信贷业务必将有迅速的发展，对我国房地产交易必将起到积极的促进作用. （二）经济环境因素（Economic Factors）分析 (１) 国内生产总值（ＧＤＰ）变化趋势 （２）居民可支配收入 居民可支配收入是构成居民有效需求的重要影响因素；居民可支配收入的变化同样对集中供热、物业管理和药业产生重要影响. 预计,未来我国就业压力仍然比较大，居民可支配收入增幅有限；另外我国社会保障体系仍在不断完善之中，因此在近阶段居民可支配收入对万科公司的发展不是十分有利。 （３) 消费模式 消费者的消费行为、习惯决定了房地产业产品的需求趋势。随着消费者收入的增加和消费者素质的提高，消费者将更加注重住宅产品的设计、户型、结构，注重居住质量、信息的沟通和交流以及居住环境、售后服务.只有那些能够不断满足消费者多样化需求，并注重售后服务的房地产开发商才能在市场竞争中立于不败之地。另外，消费者消费心理、消费模式的变化也将对房地产行业的竞争格局产生积极作用。 消费者消费需求的多样化，带来了企业在市场经营中环境的不稳定性，这将对万科公司在房地产行业的发展提出更高的要求。 （４）利率 利率下调从两方面促进了房地产业的发展，其一是降息使开发商的财务成本下降，从而降低了房地产的开发成本，使房价有了下调的可能；其二是降息使居民存款的利息下降,刺激了持币者购房的愿望.同样，开征利息税也使居民的存款收入下降，并且开征利息税和降息的不同点是存款额越大的其上缴的利息税越多，因此开征利息税会使得这部分人将房地产作为一个新的投资渠道，从而能促进房地产的销售。 （５) 通货变化 通货膨胀导致了消费者的实际购买力下降,而通货紧缩将使消费者、房地产开发商的预期下降，致使房地产行业的需求低迷，供给乏力。这些通货的变化都不利于房地产市场的发展.目前，我国通货膨胀的趋势还是比较明显，由于房地产行业的经济拉动作用比较明显，国家通过宏观经济政策和金融工具大力发展基
论万科集团的五力战略分析
万 科 集 团 战 略 分 析 经济与管理学院 姓名：柴庆梅 学号：091270157
万科集团战略分析 一、企业背景 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。 以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。 万科企业理念： 我们的宗旨：建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象 我们的愿景：成为中国房地产行业持续领跑者 我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生 客户是我们永远的伙伴
人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑 二、万科的外部环境分析 （一）万科企业宏观环境分析（Pest分析）： 1、政治因素分析，我国的房地产行业是在计划经济向市场经济转变的过程中发展的，因此受政府的影响比较大。政策决定了房地产行业的兴衰和未来的发展趋势，也决定了地方政府通过房地产行业来带动地方经济的发展。2003年以来，国家采取了一系列的宏观调控政策：第一阶段（2003年-2007年）调控以抑制供给为主。第二阶段（2007年-2008年9月）调控以抑制供给和需求为主，采用紧缩的货币政策。第三阶段（2008年9月-2009年底）在金融危机的影响下，我国政府调控的重点是政策扶持，拉动经济，实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策。第四阶段（2009年底至今）为了房地产市场的健康稳定，国家又出台了一系列的政策来调控市场结构。 2、经济环境因素分析 （1）国民经济 目前我国的宏观经济层面总体较好，但也出现了很多问题。2010年我国的全年GDP首次超过了日本，成为世界第二大经济体系。但是我国还不是经济强国，我国人均GDP排100位。现在我国经济发展到了转折关头，迫切需要转变发展模式。
2023年万科、恒大、龙湖、荣盛、中海、保利的战略
2023年万科、恒大、龙湖、荣盛、中海、保 利的战略 万科、恒大、龙湖、荣盛、中海、保利的战略 一、万科集团 【注：整理汇总自万科集团2023年半年报及20 11、2023年年报】 1.坚持主流市场定位、严格的投资标准，立足现有城市，以自主需求为基础，坚持“为普通人盖好房子”、“盖有人住的房子”的产品和服务理念，继续探索和加强服务配套，提高客户居住感受。为更好地满足客户的生活需要，公司积极推进产品创新和服务升级。 2.坚持稳健的经营策略，包括：坚持小户型和装修房；坚持快速周转和较少的土地储备；重视合作；稳健的投资策略；以及推动住宅产业化和绿色建筑。 二、恒大地产 【注：来自恒大地产官方网站】 第一阶段(1997-2023年)：【规模取胜】战略阶段 1997年，恒大基于行业竞争、目标市场、消费者负担能力、资金状况等因素的客观分析，确立了“小面积、低价格”的早期发展模式，采取快速销售、加快资金周转，快速实现企业规模壮大的发展战略。1997年，恒大只在广州开发1个
项目；而至2023年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人上升至2023年超过2000人。凭借初创阶段的持续努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。 第二阶段(2023-2023年)：【规模+品牌】战略过渡阶段 2023年开始，中国房地产市场渐趋成熟、竞争日益激烈，恒大转变原有发展战略，开始进入“规模＋品牌”的战略过渡阶段，确保企业持续发展。在规模方面，公司跨越广东，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司在同时管理遍布全国多个项目方面取得了宝贵的经验及能力。在品牌建设上，公司对所开发项目全部实施精品战略，并开始实施全国标准化运营模式。 第三阶段(2023年后)：【规模+品牌】标准化运营战略阶段 自2023年起，恒大继续专注实施“规模＋品牌”战略，进一步完善标准化运营模式，逐渐形成了极具竞争力的七大企业核心优势，并在深入拓展中国二三线城市的过程中实现迅速拓展。经过多年实践及调整，恒大标准化运营模式行之有效，助推恒大实现持续跨越式发展。发展至今，恒大已经成为中国销售面积最多、在建工程量最大、进入省会城市最
万科战略分析与启发
万科地产战略分析姓名：蔡宇静 班级：工商管理二班
目录： 第一章万科的基本情况 万科的基本情况 第二章万科的经营环境 1外部经营环境 2内部经营环境 3 SWOT分析 第三章万科的战略管理分析 1公司级战略 1.1一体化战略 1.2专业化战略 2基本竞争战略 2.1 成本领先战略 2.2 差异化战略 2.3 目标集聚战略 2.4 多元化战略 3职能战略 3.1研发战略 3.2产品开发 3.3营销战略 第四章万科的战略实施 1 专注住宅产品开发 2 注重优质的物业管理 3 看重品牌战略 第五章战略管理给我们的启发 1 根据环境变化进行战 略选择 2 与时俱进地战略转型 3 战略实施应有自身特色 4 依靠坚定的战略执行 能力导向事业成功 第六章建议
第一章万科的基本情况 万科企业股份有限公司成立于?1984?年?5?月。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。? 万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。? 经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。 第二章万科的经营环境 1 外部经营环境 1.1宏观环境——PEST分析
万科发展战略3步走
万科战略发展三部曲：多元化、专业化、规模化 万科从1984年创立至今，共26年。从万科的整个发展历史来看，经历了三个发展阶段，最初是多元化发展阶段，1993年转为专业化发展阶段，再2001年转为规模化扩张阶段。 1.多元化发展阶段（1984年－1991年） 1984年，“万科”诞生了，公司以“深圳现代科教仪器展销中心”纳名称注册，属于国有性质，主要经营办公设备、视频器材的进口销售业务。万科起家靠的是贩卖饲料，后与万科一起倒腾过投影机和录像机，用王石的话讲，万科是“靠贸易起家”。 1985年，进口机电产品市场严重萎缩，万科改变策略，多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇、进货，广州点储运，北京点销售的“三点一线”的销售模式，营业额一度占国家计划外市场的60%。 1986年，万科又引进办公自动化设备，聘请中华会计师事务所为财务顾问，为树立企业形象，他们赞助大型文艺演出和文化刊物，开始为摆脱僵化体制而筹措发展资金，准备在两年内完成以公开发展股票为目标的股份制改造。 1988年，万科发生了根本性变革，正式申请股份制改造，1988年11月，深圳政府批准了万科股份制改组方案，万科正式定名为“深圳万科企业股份有限公司”。这是深圳特区第一家申请改制为股份制公司的国有企业。 1988年，正式进入房地产行业。 1990年，万科决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。 1991年1月29日，万科A股在深圳证券交易所挂牌交易。
1991年，万科经过数年的多元化发展，商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，产品涉及到贸易、零售、房地产、股权投资、影视、印刷、广告、饮料、机械加工和电气工程。 这种多元化是当时新兴企业的普遍特征，主要还是中国当时商品经济刚刚起步，市场皆是供不应求。什么赚钱就做什么是当时中国企业家的普遍心态，企业的投资扩张冲动是一种常态。 万科早期的多元化发展，取得了早期的发展资金，为万科快速发展打下了基础。但万科多元化的背后，隐藏了不少问题： （1）每个产业规模都比较小，市场占有率低，虽各产业销售额之和上了一定规模，但公司整体盈利能力较差。 （2）各产业竞争能力都一般，在行业中欠缺竞争力。 （3）所有产业业务都不稳定，受经营季节性和宏观调控影响很大，缺乏长期发展基础。 从万科早期发展来看，主要是走一条多元化发展的道路。这个阶段，公司无明确战略定位，主要以机会导向为主，什么赚钱做什么，这样的结果导致公司资源投入分解，欠缺企业核心竞争能力。
浅析万科发展战略
毕业设计（论文）题目浅析万科发展战略—以重庆万科为例 院系 专业 年级 学生姓名 学生学号 指导教师职称 完成毕业设计（论文）时间 2012 年 12 月
目录 摘要 (4) 第1章万科集团的简介 (4) 1.1重庆万科简介 (4) 第2章外部环境分析 (4) 2.1 一般环境分析 (4) 2.1.1 政治因素 (5) 2.1.2 经济因素 (5) 2.1.3 社会因素 (5) 2.1.4 技术因素 (5) 2.2 行业环境分析 (6) 2.2.1 行业新加入者的威胁 (6) 2.2.2 现有竞争者之间的竞争程度 (6) 2.2.3 替代产品的威胁 (6) 2.2.4 购买者讨价还价的能力 (6) 2.2.5 供应商讨价还价的能力 (6) 第3章内部条件分析 (7) 3.1企业资源分析 (7) 3.1.1优秀的领导者 (7) 3.1.2 高素质的员工 (7) 3.1.4 财务资源 (7) 3.1.5研发资源 (7) 3.1.6 形象资源 (7) 3.2企业战略能力分析 (8) 3.2.1 财务能力分析 (8) 3.2.2 营销能力分析 (8) 3.2.3 企业文化分析 (8) 3.3核心竞争力分析 (9) 3.3.1 完整科学的职业经理人文化 (9) 3.3.2重庆万科的成功源于万科的综合实力 (9) 3.3.3重庆万科入渝战略 (9) 3.3.4“万科牌汽车”是一架自动车 (9) 第4章综合战略分析 (9) 4.1 SWOT分析 (9) 4.1.1 优势(S) (10) 4.1.2 劣势(W) (10) 4.1.3 机会(O) (10) 4.1.4 威胁(T) (10)