战略管理的步骤

战略管理的步骤

战略管理是一种对战略的管理过程,是战略方案实施和评估的过程。它包括以下几个步骤。

1.确定组织当前的宗旨、目标和战略

每个组织都有一个宗旨(Mission),它规定了组织的目的和回答了下述问题: 我们究竟从事的是什么事业?定义企业的宗旨促使管理者认真确定企业的产品和服务范围。

假如你认为美国的多米诺比萨饼公司(Domino's Pizza)的宗旨是做比萨饼生意,唯恐就错了。根据公司的创始人和首席执行官汤姆·莫纳汉(Tom Mon-aghan)的观点,多米诺公司从事的是送货事业。公司的专长是能够在30分钟以内,向成百万的家庭递送比萨饼。说来也巧,人们对于比萨饼的快捷送货竟然有巨大的市场需求。虽然看起来规定多米诺公司的宗旨或许是件小事,而实则不然,它为管理供应了指导方针。比如说,假如多米诺公司准备扩展它的产品品种,有了这样的宗旨,管理者唯恐更情愿考虑为卧床不起的病人供应快捷的药品送货上门服务,而不是供应更丰富的意大利食品。

打算组织从事某项事业的性质,对于非营利性组织犹如工商企业一样重要。医院、政府机构和学校也必需确立自己的宗旨,如学院毕竟是训练同学从事某项职业,还是训练同学从事特定的工作,还是通过丰富的文科教育培育同学的基本素养?再如,学院毕竟是招收分数较高的高中毕业生,还是招收那些学习成果较差但才能测试分数很高的

同学,还是从大量的处于中间状态的同学中招生?要回答这些问题必需搞清晰组织当前的目的。

2.分析环境

将环境作为管理行动的主要制约因素,环境分析是战略过程的关键要素。

这是由于组织的环境在很大程度上规定了管理者可能的选择。胜利的战略大多是那些与环境相适应的战略。

松下电器工业公司是家庭消遣系统的主要生产商,Panasonic商标家喻户晓。从20世纪80年月中期开头,在微型化方面消失了技术突破,同时,家庭小型化的社会趋势使得对大功率的、高度紧凑的音响系统的需求剧增。Pana-sonic 家庭音响系统战略的胜利, 就是由于及早地熟悉到环境中正在发生的技术和社会变化。每个组织的管理者都需要分析它所处的环境,需要了解市场竞争的焦点是什么,拟议中的法规会对组织有什么影响,以及组织所在地的劳动供应状况等。重要的是精确把握环境的变化和进展趋势及其对组织的重要影响。

3.发觉机会和威逼

分析了环境之后,管理者需要评估有哪些机会可以发掘, 以及组织可能面临哪些威逼。即使处于同样的环境中,由于组织掌握的资源不同,可能对某个组织来说是机会,而对另一些组织却是威逼。

1992年, 长期的萧条使美国经济不景气,企业破产数量达到其次次世界大战后的最高峰,家具零售业便是受到严峻损害的行业之一。但是,几家大型的、管理得很好的家具零售连锁店公司却把这种状况

看做机会。他们以极其廉价的价格大量购买竞争对手的存货,并有选择地收购竞争对手有利的经营场所。

结果是,更大的家具零售商通过收购和兼并进一步扩展了自己的规模。可见,环境变化对一个组织来说,毕竟是机会还是威逼,取决于该组织所掌握的资源。

4.分析组织的资源

组织资源可以理解为能够给组织带来优势或劣势的任何要素。它既包括有形资源,如企业的人力资源、财务资源、物质资源、管理资源,也包括无形资源,如企业的技术资源、商誉、企业文化等。

现在的视角从组织外部转向组织内部:

组织的雇员拥有什么样的技巧和力量?组织的现金状况怎么样?在开发新产品方面一贯胜利吗?公众对组织及其产品或服务的质量怎么看?这一步骤的分析促使管理者熟悉到,无论多么强大的组织,都在资源和技能方面受到某些限制。一家较小的汽车制造商,像阿尔法-罗密欧公司(Alfa Romeo),不能仅仅由于管理者看到了微型客车市场的机会就贸然制造微型客车,而是阿尔法-罗密欧公司没有足够的资源胜利地进入微型客车市场, 去和像克莱斯勒、福特、丰田和尼桑这样的大汽车公司竞争。

5.识别优势和劣势

上一步骤的分析应当引出对组织的优势和劣势的明确评价,从而,管理者能够识别出什么是组织的与众不同的力量,即打算作为组织的竞争武器的独绝技能和资源。例如,布莱克-德克尔公司(BlackDecker)

买下了通用电气公司的小型家电事业部,该事业部主要制造咖啡器、烤面包机、电熨斗等等。然后,布莱克-德克尔公司更换了商标,投资于这些产品使之达到公司的质量和耐用性标准,从而使这些产品的盈利远远超过在通用电气公司的时候。

理解组织的文化和力气及它们给予管理者的责任,是本步骤分析的关键内容。管理者应当熟悉到,文化的强弱对战略起着不同的作用,而文化的内容对战略的内容也有很大的影响。

在强文化中,几乎全部的雇员都能够清晰地理解组织的宗旨,这使得管理者很简单把组织的与众不同的力量传达给新雇员。像诺德斯托姆(Nordstrom)百货连锁店就具有强文化,这种文化包含着服务意识和使顾客满足的价值观。因此, 比起那些只有弱文化的竞争对手来,能够在更短的时间里将公司文化的价值观灌输给新雇员。当然,强文化的消极面是更难于转变的,其可能成为组织接受转变的重大障碍。

例如,王安公司(Wang Labs)的强文化就阻碍了公司最高管理层对顾客需求的觉察, 致使在20世纪80年月未能实行新的公司战略适应计算机产业的变化。具有强文化的胜利组织,可能成为它们过去胜利的囚徒。文化在鼓舞冒险、开拓创新和奖赏绩效的程度上存在很大差异。

由于战略选择包含这些因素, 因此对于某些战略,文化的价值观会影响管理者的倾向性。比如,对于厌恶风险的文化,管理者更情愿实行那些防备性的和财务风险最小的战略,更倾向于对环境的变化作出反应,而不是试图猜测变化事先实行行动。凡是在回避风险的公司中,

人们不必对管理者一味强调削减成本和改进现有产品感到惊奇。相反,在创新受到高度重视的公司中,管理当局更倾向于开发新技术和新产品,而不是开拓更多的服务场所或加强销售力气。

6.重新评价组织的宗旨和目标

将步骤3和步骤5合并在一起,导致对组织的机会的再评价,通常称为SWOT分析(SWOT analysis)。它把对组织的优势(Strengths)、劣势(Weakness-es)机会(Opportunities)和威逼(Threats)的分析结合在一起,以便发觉组织可能发掘的细分市场。

根据SWOT分析和识别组织的机会的要求,管理者需要重新评价公司的宗旨和目标,它们是实事求是的吗?它们需要修正吗?假如需要转变组织的整体方向,则战略管理过程可能要从头开头。假如不需要转变组织的大方向,管理者则应着手制定战略。

7.制定战略

战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。制定这些战略应遵循管理决策程序。特殊是管理者需要开发和评价不同的战略选择,然后选定一组符合三个层次要求的战略,这些战略能够最佳地利用组织的资源和充分利用环境的机会。

在这一步骤上,管理者将寻求组织的恰当定位,以利获得领先于竞争对手的相对优势。这要求认真评价掌握产业竞争规章的各种竞争力气。胜利的管理者所选择的战略将使组织获得最有利的竞争优势, 并使这种优势能够长期地保持下去。

8.实施战略

战略方案一经选定,管理者的工作重心就要转到战略实施上来。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称,也是战略管理过程的一个重要部分。显而易见,假如细心选择的战略而不付诸实施,或不仔细地组织实施,则以前的努力则付诸东流;反之,不但可以保证好的战略取得胜利,而且还可以克服原定战略的某些不足,使之趋于完善,同样获得胜利。战略实施主要包括战略实施以及战略掌握两部分内容。

9.战略评价

对战略的实施进行系统化的评价是战略管理过程中一项重要的工作。战略评价包括三项基本的活动: 一是考查战略的内在基础; 二是将预期目标和实际结果进行比较; 第三是实行一些救治措施,保证行动和方案的全都性。

在战略实施过程中要不断地检查原来的战略分析是否正确,战略正确与否的检验标准是企业的绩效, 绩效是战略评估的一个最重要的措施, 依据绩效检查的结果, 对局部的一些问题实行一些订正措施。

比如5年战略规划实施1年后,发觉有问题, 在其次年的时候就要准时进行修正。

战略管理五步走

战略管理五步走 公司战略管理可分为五步走，即：计划管理→流程管理→组织管理→战略管理→文化管理这五个步骤。 一、计划管理 计划管理要解决的是目标与资源之间的关系是否匹配的问题。它由三个关键元素构成：目标、资源和两者之间的匹配关系。目标是计划管理的基点，计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件，一是公司高层的有力支持，二是目标要能够检验，三是目标是经过高层管理者确认的。 计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，办法是获得资源。目标与资源的匹配是计划管理的结果。也可以说是两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现，当资源无法支撑目标的时候，或者大过目标时，要么是做白日梦，要么是浪费资源。 二是流程管理 提高公司效率的关键是流程。 1、打破职能习惯。我们企业中的职能部门很大一种程度上是秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”，在“自利取向”情况下，各职能部门自我意识膨胀，大家只关注部门职能完成情况和垂直的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。由此导致企业总体效率下降，因此，须打破职能区隔习惯。 2、培养系统思维的习惯。流程导向侧重的是目标和时间，即：以客

人、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化，每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。时间作为基本坐标决定我们需要系统考虑问题，而不是仅仅依据自身自己所在的部门或所处的位置。 3、形成绩效导向的企业文化。形成绩效导向企业文化是流程管理的保障。管理者要重视转变员工的观念，通过员工理解的概念激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等完成管理方式改变。没有这样的文化氛围，流程管理只能流于形式，这也是很多公司引入流程再造不能取得成功的根本原因。 三、组织管理 权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。古典组织管理结构设计的四个基本原则：一是指挥统一；一个人只能够有一个直接上司，二是管理幅度；有效的管理幅度是5—6人；三是分工，根据权责和专业化来进行横向与外向的分工。四是部门化。把分工所产生的同一专业的员工集合一个部门内，由一个经理领导并加以协调，组织设计的古典原则只是想平衡权力与责任两者之间的关系，因此实现组织管理需要两个条件，专业化与分权。 1、专业化。专业化能解决很多问题，包括服务的意识，分享的可能，重要的是专业化能够消除人们对权力的崇拜，尊重标准和科学，人们

战略管理的四个基本步骤

战略管理的四个基本步骤 在竞争激烈的市场中，企业需要通过制定有效的战略来获取成功。战略管理是一种系统性的方法，通过收集、分析和评估信息，制定和实施战略来实现企业目标。无论是大型企业还是中小企业，都需要遵循战略管理的四个基本步骤，以达到成功的目标。 第一步：确定企业愿景和使命 战略管理的第一步是明确企业的愿景和使命。企业的愿景是指 企业对未来的宏伟愿景，是企业的长期目标。而企业的使命则指 企业为了实现愿景所追求的核心价值和使命，是企业的理念。企 业的愿景和使命不仅能够激发员工的热情、提高团队凝聚力，同 时也是企业战略的基础。因此，在制定战略之前，企业需要明确 自己的愿景和使命。 第二步：分析外部环境和内部资源 战略管理第二步是对外部环境和内部资源进行分析。外部环境 包括行业竞争状况、市场规模和趋势、经济政策和政治法规等。

企业需要对竞争对手的战略、市场需求和供应、技术变革和社会文化趋势等要素进行分析，以了解市场的机会和威胁。 内部资源包括企业的人力资源、财务资源和物质资源。企业需要分析本身的产品和服务、品牌价值、员工技术素质和资金能力等要素，评估企业的核心竞争力和资源优势。 第三步：制定战略和实施计划 在完成外部环境和内部资源分析后，企业需要制定战略和实施计划。战略制定是一个长期过程，需要根据企业的长期目标、市场机会和内部资源来选择最合适的战略。企业的战略分为产品差异化战略、成本领先战略、专业化战略等方向。 制定战略后，企业需要制定实施计划，将战略转化为具体的行动计划。实施计划要包括目标、任务、时间、负责人和预算等方面的要素。实施计划的制定有助于提高团队凝聚力，测量绩效和控制风险。 第四步：评估和调整战略

战略管理的步骤

战略管理的步骤 战略管理是一种对战略的管理过程,是战略方案实施和评估的过程。它包括以下几个步骤。 1.确定组织当前的宗旨、目标和战略 每个组织都有一个宗旨(Mission),它规定了组织的目的和回答了下述问题: 我们究竟从事的是什么事业?定义企业的宗旨促使管理者认真确定企业的产品和服务范围。 假如你认为美国的多米诺比萨饼公司(Domino's Pizza)的宗旨是做比萨饼生意,唯恐就错了。根据公司的创始人和首席执行官汤姆·莫纳汉(Tom Mon-aghan)的观点,多米诺公司从事的是送货事业。公司的专长是能够在30分钟以内,向成百万的家庭递送比萨饼。说来也巧,人们对于比萨饼的快捷送货竟然有巨大的市场需求。虽然看起来规定多米诺公司的宗旨或许是件小事,而实则不然,它为管理供应了指导方针。比如说,假如多米诺公司准备扩展它的产品品种,有了这样的宗旨,管理者唯恐更情愿考虑为卧床不起的病人供应快捷的药品送货上门服务,而不是供应更丰富的意大利食品。 打算组织从事某项事业的性质,对于非营利性组织犹如工商企业一样重要。医院、政府机构和学校也必需确立自己的宗旨,如学院毕竟是训练同学从事某项职业,还是训练同学从事特定的工作,还是通过丰富的文科教育培育同学的基本素养?再如,学院毕竟是招收分数较高的高中毕业生,还是招收那些学习成果较差但才能测试分数很高的

同学,还是从大量的处于中间状态的同学中招生?要回答这些问题必需搞清晰组织当前的目的。 2.分析环境 将环境作为管理行动的主要制约因素,环境分析是战略过程的关键要素。 这是由于组织的环境在很大程度上规定了管理者可能的选择。胜利的战略大多是那些与环境相适应的战略。 松下电器工业公司是家庭消遣系统的主要生产商,Panasonic商标家喻户晓。从20世纪80年月中期开头,在微型化方面消失了技术突破,同时,家庭小型化的社会趋势使得对大功率的、高度紧凑的音响系统的需求剧增。Pana-sonic 家庭音响系统战略的胜利, 就是由于及早地熟悉到环境中正在发生的技术和社会变化。每个组织的管理者都需要分析它所处的环境,需要了解市场竞争的焦点是什么,拟议中的法规会对组织有什么影响,以及组织所在地的劳动供应状况等。重要的是精确把握环境的变化和进展趋势及其对组织的重要影响。 3.发觉机会和威逼 分析了环境之后,管理者需要评估有哪些机会可以发掘, 以及组织可能面临哪些威逼。即使处于同样的环境中,由于组织掌握的资源不同,可能对某个组织来说是机会,而对另一些组织却是威逼。 1992年, 长期的萧条使美国经济不景气,企业破产数量达到其次次世界大战后的最高峰,家具零售业便是受到严峻损害的行业之一。但是,几家大型的、管理得很好的家具零售连锁店公司却把这种状况

企业战略管理的五大步骤

企业战略管理的五大步骤 企业战略管理是指组织在不同环境和资源条件下，通过制定和实施 战略来达到长期目标的过程。在竞争激烈的商业环境中，企业战略管 理的重要性日益凸显。下面将介绍企业战略管理的五大步骤。 第一步：明确使命和愿景 明确使命和愿景是企业战略管理中的首要步骤。使命是企业存在的 根本目的，描述了组织的核心业务和价值观。而愿景则是对未来发展 的展望和理想状态的描述。通过制定明确的使命和愿景，企业能够明 确自己的定位和目标，为制定战略提供方向。 第二步：进行环境分析 环境分析是企业战略管理的核心步骤之一。它包括对内外环境的全 面评估和分析，以了解竞争力量、市场趋势、消费者需求等因素对企 业的影响。内部环境分析主要关注企业内部资源、能力和文化等因素；外部环境分析则需要考虑政治、经济、社会、技术等宏观环境因素。 通过环境分析，企业能够及时把握市场机会和威胁，为制定战略做出 准确的决策。 第三步：制定战略目标 在明确了使命和愿景，并通过环境分析了解了企业所处的内外环境后，企业需要制定具体的战略目标。战略目标需要具备可度量、可实现、与企业愿景相符的特点。制定战略目标需要考虑到企业的资源和 能力，以确保目标的可行性。

第四步：制定和选择战略 制定和选择战略是企业战略管理的关键步骤。战略是指企业在长期和中长期范围内，为实现战略目标所采取的行动方案。制定战略需要全面考虑内外环境因素、企业资源和能力、竞争对手的行为以及市场需求等因素。常用的战略包括差异化战略、成本领先战略、专注战略等。在选择战略时，企业需要综合考虑各种因素并做出合理的决策。 第五步：实施和评估战略 实施和评估战略是企业战略管理的最后一步。实施战略需要制定详细的行动计划，并将其分解为具体的任务和指标。实施过程中，需要建立有效的监控和反馈机制，及时调整战略执行方案。同时，还需要对战略实施进行评估，检查战略是否达到预期目标，是否需要调整或修正。 总结： 企业战略管理的五大步骤包括明确使命和愿景、进行环境分析、制定战略目标、制定和选择战略以及实施和评估战略。这些步骤相互关联，需要不断地循环迭代，以适应不断变化的市场环境。只有通过科学有效的战略管理，企业才能在激烈的竞争中取得持续的竞争优势。

战略管理的流程

战略管理的流程 随着社会的不断发展，每个企业对自身的发展都有着自己的战 略规划。这些规划需要经过专业的战略管理来实现。那么战略管 理的流程又是怎样的呢？ 第一阶段：明确企业的使命与愿景 一个企业的使命与愿景是企业发展的基础和方向，任何一个战 略管理都必须在此基础上展开。因此，在进入战略管理的流程前，首先需要明确企业的核心价值与发展愿景。企业的核心价值是企 业一直以来所追求的目标，而愿景则是企业为之努力的长期目标。 第二阶段：制定战略规划 在完成企业的使命与愿景确定后，下一步便需要制定一个符合 目标的战略规划。这一阶段需要考虑公司的现状，并结合外在环 境和市场的变化，制定适合公司的战略规划。在这个过程中，需 要考虑多方面因素，例如技术创新、市场变化、竞争优势等。最 终的结果应该是一个可行的规划方案。 第三阶段：分析和实施 在出具战略规划后，需要对计划进行分析和实施。一个好的战 略规划是不能只是纸上谈兵的。需要具体的行动方案、采取有效

的措施和实现目标的时间表。分析和实施阶段还需要考虑到一些 现实问题，例如人员力量和资金保障等。 第四阶段：监控和控制 在战略管理的过程中，还需要建立一套监控和控制机制。这个 机制将常规性地对战略制定与执行过程进行监测和评估，以确保 战略规划的合理性和持续性。这一阶段还需要不断总结、反馈和 修正战略规划，以使战略管理流程的不断完善和发展。 总之，战略管理是企业发展的关键，需要在一个长期的过程中 进行。有效的战略规划和实施可以使企业迅速发展，但是需要灵 活性和时代感。因此，企业需要保持敏锐的眼光，对内对外的情 况进行不断地分析和调整，以适应市场的变化和客户需求的变化。

实施战略管理的六个步骤

实施战略管理的六个步骤 引言 在一个竞争激烈的商业环境中，战略管理对于组织的成功至关重要。通过实施 战略管理，组织能够确保其目标与行动相一致，并有效地分配资源来实现这些目标。本文将介绍实施战略管理的六个步骤，以帮助组织有效地制定和实施战略。 1. 确定组织的使命和愿景 在战略管理的实施过程中，首先需要对组织的使命和愿景进行明确界定。使命 是组织存在的目的和理由，而愿景则描述了组织所期望达到的未来状态。通过明确使命和愿景，组织能够为其战略决策提供明确的方向。 •使命：确定组织为谁存在，为什么存在以及它的核心价值观。 •愿景：描述组织希望达到的未来状态，提供长远的目标。 2. 分析外部环境 在制定战略之前，了解和分析外部环境是至关重要的。外部环境的因素可以对 组织产生重大影响，包括市场趋势、竞争对手、法规和政策等等。 •市场分析：了解市场的规模、增长趋势和消费者行为。 •竞争分析：研究竞争对手的策略、产品和市场份额。 •法规和政策：了解与组织业务相关的法律和政府政策。 3. 分析内部资源和能力 分析内部资源和能力是为了确定组织在实施战略时的优势和劣势。这些内部要 素可以包括人力资源、技术能力、品牌价值等。 •人力资源评估：了解组织团队的技能和素质。 •技术能力分析：评估组织内部的技术能力和创新能力。 •品牌评估：评估组织品牌的知名度和价值。 4. 制定战略选择 在分析外部环境和内部资源之后，组织需要根据其使命和愿景制定战略选择。 这些战略选择应该与组织的目标和资源相匹配，并且能够促进组织的长期发展。 •竞争战略：确定组织在市场中的定位和竞争策略。 •增长战略：确定组织的增长目标和途径，如市场扩张、产品创新等。

企业战略管理的基本过程

企业战略管理的基本过程 一、引言 企业战略管理是指企业在不断变化和竞争激烈的市场环境中，通过对内外部环境的分析和评估，确定企业的目标和战略，并通过实施、监控和调整来实现这些目标的过程。企业战略管理的基本过程包括战略规划、战略实施、战略监控和战略调整四个环节。 二、战略规划 战略规划是企业战略管理的第一步，通过对企业内外部环境的分析和评估，确定企业的发展目标和战略方向。在战略规划阶段，企业需要对自身的资源和能力进行评估，分析市场竞争环境以及行业发展趋势，从而确定企业的核心竞争力和战略定位。通过制定战略规划，企业能够明确未来的发展方向和目标，为后续的战略实施提供指导。 三、战略实施 战略实施是企业战略管理的核心环节，是将战略规划转化为具体行动的过程。在战略实施阶段，企业需要制定详细的行动计划和实施方案，明确任务分工和责任人，确保战略能够有效地落地实施。同时，企业还需要对组织结构、流程和资源进行调整和优化，以适应战略的实施需求。在战略实施过程中，企业需要注重协调各部门之间的合作，确保整体战略的一致性和协同性。

四、战略监控 战略监控是企业战略管理的重要环节，通过对战略实施过程的监测和评估，及时了解战略执行的情况，发现问题并采取相应的措施加以解决。在战略监控阶段，企业需要制定合理的指标和评估体系，对战略目标和关键绩效指标进行跟踪和监控。通过及时的数据分析和绩效评估，企业能够发现战略实施中存在的问题和风险，并及时做出调整和优化，确保战略能够顺利实施。 五、战略调整 战略调整是企业战略管理的最后一环，是在战略实施过程中根据内外部环境变化，对战略进行修正和调整的过程。企业在战略调整阶段，需要对当前战略的有效性进行评估，判断是否需要调整战略目标、战略定位或战略方向。通过灵活调整战略，企业能够更好地应对市场的变化和竞争的挑战，保持竞争优势和持续发展。 六、总结 企业战略管理的基本过程包括战略规划、战略实施、战略监控和战略调整四个环节。通过科学有效地进行战略管理，企业能够在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势，实现可持续发展。企业需要在不断变化的市场中保持敏锐的洞察力和灵活的应变能力，不断优化和完善战略管理的过程，以适应市场的变化和实现企业的长期目标。

战略管理战略管理的过程

战略管理战略管理的过程 战略管理是指组织为了实现其长期目标而采取的一系列规划、执行和 评估的过程。下面将详细介绍战略管理的过程。 战略管理的过程可以分为以下几个步骤： 1.环境分析和目标设定：战略管理的第一步是对外部环境和内部资源 进行详细的分析。外部环境包括政治、经济、社会、技术和法律等因素， 内部资源包括人员、财务、设备等。通过环境分析，组织可以了解当前和 未来可能面临的机会和挑战，以及自身的优势和劣势。在此基础上，制定 明确的长期目标，这些目标应该是可测量、可实现和具有挑战性的。 2.战略选择：在设定了清晰的目标后，组织需要评估各种可行的战略 选择。这包括确定进入新市场、开发新产品、与竞争对手展开合作等。选 择战略应该考虑目标的实现，资源的可获得性，市场需求等因素。 3.战略执行：选择了最适合的战略后，组织需要制定具体的行动计划，并将其付诸实施。这包括资源的配置，制定详细的时间表和责任分配，以 及建立有效的沟通渠道来确保战略的顺利执行。在执行过程中，组织需要 不断地监控和调整战略，以应对内外部变化。 4.绩效评估和控制：战略的实施需要进行定期的绩效评估和控制。通 过制定合适的指标和指标体系来评估战略的实施情况，并与预定的目标进 行比较。这可以帮助组织及时发现问题，并采取相应的措施进行调整。控 制还包括识别和解决执行过程中的风险和障碍，以确保战略的顺利实施。 5.战略学习和更新：战略管理是一个动态的过程，组织需要不断学习 和适应变化的环境。通过总结经验教训，组织可以改善战略管理的过程和

方法。战略的学习和更新还包括对内外部环境的持续监测和分析，以发现新的机遇和威胁，并及时调整战略来应对。 总之，战略管理是一个复杂的过程，需要组织在不断变化的环境中做出明智的决策并有效地实施。通过环境分析、目标设定、战略选择、战略执行、绩效评估和控制以及战略学习和更新等阶段，组织可以确保战略的成功实施，并保持竞争优势。战略管理不仅适用于企业组织，也适用于政府机构、非营利组织和个人等各种组织形式。

战略管理的五个环节

战略管理的五个环节 战略管理是一个企业在面临市场竞争时，顺应市场需求，增强 自身竞争力，保持和增加市场份额的行为方式。而战略管理分为 五个关键环节，这五个关键环节分别是：战略制定、战略实施、 战略评估、组织架构优化和绩效评估。这五个关键环节是企业进 行战略管理时必须要掌握的。 战略制定环节 战略制定环节是企业战略管理的第一步，同时也是最基础的一步。在这一环节中，企业需要明确自己的愿景和使命，分析市场 状况，确定未来发展方向，制定具体的目标和战略。只有一个清 晰的战略方向，才能为企业的未来奠定坚实的基础。 战略实施环节 战略制定环节是企业未来发展的蓝图，而战略实施环节则是落 实战略的关键步骤。在这一环节中，企业需要将制定的战略落地，规划详细的行动计划，确保战略实施的有效性、及时性、可操作

性。一个好的战略方案落不落地，实施方案的科学性和可行性起 着至关重要的作用。 战略评估环节 战略评估环节是企业战略管理中的必要步骤。它旨在对企业战 略进行评估，确认战略是否有效，分析战略实施过程中遇到的问题，并及时对策。通过评估企业的战略，企业可以发现自身短板，及时调整战略方向，保证企业的长远发展。 组织架构优化环节 组织架构优化环节可以帮助企业落实战略，调整组织结构并提 高组织效率。该环节主要涵盖人员流程、岗位职责、管理制度等 方面，以提高企业内部效率，整合资源，提高企业竞争力。 绩效评估环节 绩效评估环节是对企业战略执行的回顾和总结，通过对企业绩 效的量化分析来衡量战略的有效性。企业需要对自身目标、资源

分配、企业文化和盈利情况进行评估，以持续优化企业战略的实施。 结语 从五个关键环节来看，战略的制定与执行、评估和优化、以及绩效评估是企业战略管理的核心。每个环节都各司其职，确定了一个完整战略管理体系的规划和实施流程。企业只要认真执行这些环节，提升自身能力，保证精益求精的精神，企业的战略管理也就成功的得到了实施。

企业战略管理的过程，步骤五：战略实施

企业战略管理的过程，步骤五：战略实施 专注：个人核心竞争力 昨天，我们把企业战略管理的过程，步骤四：战略评价与战略选择，讲完。 今天，我们继续学习企业战略管理的过程，步骤五：战略实施。 战略实施，就是把战略转换为具体的组织行动，保障战略实现预定好的企业目标。 在战略实施的过程中，要不断调整企业内部的组织结构、企业文化、管理方式、激励措施、资源配置等，来适应企业战略的发展。 01 战略实施的阶段 战略实施是一个动态的管理过程，需要经过几个阶段。 一、战略发动阶段 战略发动阶段，重在发动，要调动全体员工的积极性和主动性，并且对他们做好培训，给他们灌输新思想、新观念，让他们接受新战略。 二、战略计划阶段 战略计划阶段，重在计划。把战略拆解成几个实施阶段，每个实施阶段又可以拆解成几个分阶段，并且根据对应的大阶段和小阶段制定出相应的方案。 比如，一个5-10年的战略计划，可以拆解成三个大阶段：3年、五年、10年，再根据三个大阶段继续拆成以年、半年、月等阶段。 三、战略运作阶段 战略运作阶段，重在运作。 运作阶段有六个因素：各级领导人员的素质和价值观念、企业的组织机构、企业文化、资源结构与分配、信息沟通、控制和激励制度。 四、战略的控制与评估阶段

战略的控制与评估阶段，重在控制与评估。 控制与评估阶段有三个重点：建立控制系统、监控绩效管理、评估偏差以及纠正偏差。 02 战略实施的特征与原则 一、战略实施的特征 1.严格性 企业的战略管理者，无论企业所在的经营环境，企业的战略意图和宗旨都不能轻易改变。 2.应变性 战略在实施的过程中，会遇到各种意外因素，所以保持一定的应变性十分必要。 3.恰当性 企业在战略实施的过程中，会遇到各种指标、方案，但任何指标和方案，都要满足恰当性。 二、战略实施的原则 企业在经营战略的实施过程中，经常会遇到许多意想不到的问题。 战略实施的过程中，有三个基本原则，可以作为企业实施经营战略的基本依据。 1.统一性原则 统一性原则，就是统一指挥和统一领导。 企业高层通常是战略的制定者，也是战略的实施者，对战略的实施过程中要了解统一的重要性。 统一性，可以把全体员工在组织上、管理模式上、表达沟通上，向着战略的方向一起走。 2.合理性原则 战略实施的过程中，出现意外的情况，可以用合理性原则来解决。

企业战略管理的三步骤

企业战略管理的三步骤 企业战略管理是指企业在不同的竞争环境下，通过制定和实施战略来获取和保持竞争优势，从而实现企业的长期发展目标。企业战略管理的步骤可以分为三个阶段：战略规划、战略执行和战略评估。下面将对这三个步骤进行详细解析。 第一步：战略规划 战略规划是企业战略管理的第一步，也是最关键的一步。在战略规划阶段，企业需要进行市场环境的分析，包括市场趋势、竞争对手、消费者需求等等，以便对企业当前所处的外部环境有一个全面的了解。此外，还需要对企业内部的资源、能力、优势进行评估，确定企业的核心竞争力。在此基础上，企业需要制定长期发展目标和战略定位，确定企业的竞争优势和差异化战略，为未来的战略执行奠定基础。 战略规划的关键在于明确企业的愿景和使命，并将其转化为战略目标和战略方向。在制定战略目标时，需要确保目标具有可行性、可衡量性和可达成性。此外，企业还需要制定相应的策略和行动计划，以实现战略目标。在战略规划阶段，企业须考虑到长期的发展趋势、公司的愿景、公司的核心竞争力、公司的组织结构以及公司的长期增长目标。确立企业的核心竞争力也是成功制定战略的关键之一 第二步：战略执行 战略执行是企业战略管理的实施阶段，是将战略转化为具体行动的过程。在战略执行阶段，企业需要将制定的战略目标和战略方向转化为具体的行动计划。这涉及到人员的组织、角色的分配、资源的调配以及沟通协作等方面的工作。在战略执行过程中，企业需要明确责任和权力的分配，

确保各个部门和个人在实施战略时有明确的职责和权限，以便提高战略执行的效率和效果。 在战略执行阶段，企业需要相关部门和人员参与，以确保战略的贯彻和实施。此外，企业还需要建立相应的绩效评估体系，以对战略执行的效果进行监测和评估。如果出现偏差，企业需要及时调整和修正，以确保战略的顺利实施。在战略执行的过程中，企业需要注意激励和奖励机制，以激发员工的积极性和责任感，提高个人和团队的执行能力。 第三步：战略评估 战略评估是企业战略管理的最后一步，其目的是对已经实施的战略进行监测和评估，以确定战略的成效和可行性。在战略评估中，企业需要对战略执行过程中的问题和挑战进行分析和总结，以便从中吸取经验教训，优化和改进企业的战略实施过程。 战略评估可以包括对市场份额、销售增长、利润增长等指标的监测和分析，以确定企业战略发展的方向和重点。此外，企业还需要对行业发展趋势、竞争环境和客户需求等进行监测和评估，以及时调整战略，保持竞争优势。战略评估还包括对公司内部绩效和组织结构的评估，以确保战略执行的效果和效率。 总之，企业战略管理通过战略规划、战略执行和战略评估三个步骤，可以帮助企业明确发展方向、树立竞争优势和保持持续竞争力。只有通过这三个步骤的有机结合，企业才能够顺利实现长期发展目标，并在激烈的市场竞争中立于不败之地。

企业战略管理七大步骤

企业战略管理七大步骤 源文来自：时代光华管理培训网 管理是什么?就是复杂的事情简单化，简单的事情流程化、标准化.大道至简，简单才能高效.企业战略也其实一点也不神秘，只要清晰的表达企业的战略愿景和使命、战略目标、战略实施计划就可以了。 管理企业是一个哲学课题，每个企业在发展过程中都已形成了自己的一套发展规律，无论它符合不符合科学发展的范畴,它毕竟是在实践中形成的发展惯性。企业在搞管理再造和制定发展战略时，一定要审时度势,要仔细分析企业的大坏境和实际发展状况，看看企业是否有大发展的时机，企业的发展要循序渐进。战略管理就是在客观分析自己的公司实际情况之后制定简单的系统化的战略目标和计划，公司战略管理应遵循以下七个步骤： ●步骤一、调研诊断 企业管理无时不刻都都存在问题,问题存在于客观事物和主观思维中，没有问题的企业是不存在的。但不是所有的问题都是战略层面的问题。我们要善于善于抓住主要矛盾，来分析解决企业存在的问题. ●步骤二、确定发展方向 找出问题后,要确定企业的发展方向，包括我们要的愿景是什么？使命是什么?企业往哪里走?是专业化还是多元化? ●步骤三、确定目标 企业发展速度，是由内部环境和外部环境决定的，要遵循事物发展规律，而不是凭感觉,要“源于实际，高于实际”。目标包括产值、市场、销售、品质、产品、品牌、人力资源规划等。 ●步骤四、确定实施方案 方案，也可称之为谋略，是公司战略管理的核心。为了达到目标，我们要采取什么样的方法，方法必须具体，具有可操作性。最重要的是当年的实施方案，必须详细具体。 ●步骤五、完善组织结构及岗位 为了完成企业的战略目标，我们需要设立什么样的组织结构及岗位，组织结构是实现战略目标的构想，岗位是将战略责任落实的载体。组织结构是将战略落地的桥梁，岗位是实现战略目标的重中之重，因此，责任必须落实到岗位,所谓“千斤重担肩上挑”就是这个道理. ●步骤六、确定人选 毛主席说过：“政治路线决定后，干部是决定性因素.”世界上有了人,什么事情都好解决。能为企业创造价值的就是人才，用人要不拘一格,而不是一定非要用优秀人才不可。

简述公共组织战略管理的步骤

简述公共组织战略管理的步骤 公共组织是指一个国家或地方政府部门、机构、企业或团体，其 最终目的在于实现公共利益。公共组织具有干预性、社会化、复杂性 等特点，因此需要采用战略管理来提升管理效能。本文将简述公共组 织战略管理的步骤。 步骤一：制定战略目标 公共组织的战略目标是概括组织当前状况的总体诉求和期望，包 括组织使命、愿景和战略规划。在制定战略目标时，应该通过对组织 内外部环境进行分析，找到组织的短、中、长期问题、机遇和挑战， 并明确各种内外部要素之间的关系，确定战略目标。 步骤二：制定战略计划 战略计划是指在战略目标的基础上，为实施战略行动而制定的一 种中长期指导性计划。战略计划包括制定具体的任务目标、时间安排、人力资源和资金投入等。 步骤三：执行战略计划

在制定好战略计划后，需要立即开始执行。在执行过程中，应进行监控，以保证计划的顺利实施。在这个步骤中，需要明确的各个部门的责任，明确时间和目标要求，并通过警觉预警机制对可能出现的问题进行预先的解决。 步骤四：评估战略执行效果 在战略计划的实施过程中，需要对实施效果进行定期评估，以不断促进战略实施。需要根据评估的结果，及时调整战略计划和执行策略。 步骤五：总结经验，完善管理 当战略实施完毕后，需要进行总结和经验反馈，把各部门的执行情况，评估结果以及经验教训进行汇总整理，完善管理模式，为下一个战略的制定、实施提供参考和借鉴。 以上便是公共组织战略管理的步骤。战略管理是公共组织管理的重要工具，可以为公共组织进行合理、高效的管理和决策提供有益参考。通过不断的完善战略管理步骤和实施策略，可以提升公共组织的管理效率，为实现公共利益创造更多的社会价值。

制定战略管理方法步骤

制定战略管理方法步骤 制定战略管理方法步骤 管理者应当检查具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化。小编为大家整理的制定战略管理方法步骤，喜欢的不要错过了哦! 步骤1：确定组织当前的使命、目标和战略 ①每一个组织都需要使命，使命是对组织目的的陈述，使命回答了如下的问题，即企业存在的理由是什么。定义组织的使命会迫使管理者仔细地确定企业的产品和服务的范围。 ②搞清组织当前的目标和战略也是重要的。目标是计划的基础，公司目标是制定绩效目标的依据。同样，对管理者来说，识别组织当前的战略也是重要的。 步骤2：分析环境 在分析外部环境时，管理者应当检查具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化。只有当管理者确切地抓住了外部环境正在发生的变化，以及意识到它对组织可能产生的重要影响，第2步才算是完成了。 步骤3：识别机会和威胁 在分析了环境以后，管理者需要评估机会和组织面临的威胁。机会是外部环境因素的积极趋势，威胁是负面趋势。注意：同样的环境可能对处于同一产业中的不同公司意味着机会或者威胁，因为每家公司的资源和管理能力不一样。 步骤4：分析组织的资源和能力 内部分析提供了关于组织特定资源和能力的重要信息。如果组织的任何能力和资源是与众不同的，那么这种能力和资源就被称为组织的核心能力。核心能力是组织主要的价值创造技能，它决定了组织的竞争武器。 步骤5：识别优势和劣势 组织擅长的活动或者专有的资源构成组织的优势。而劣势是指组

织不擅长的活动或非专有的资源，这些虽然是竞争所需要的，但组织并不能独占它。理解组织的文化以及它的长处和缺点，是步骤5的一个关键部分，这种考察通常被忽略。管理者应当意识到强势文化或者弱势文化对战略具有不同的'影响。 步骤6：构造战略 战略需要在公司层面、事业层面和组织的职能层面上分别建立。管理者需要开发和评估战略性的选择，然后选择能够充分发挥组织的优势和利用环境机会的战略。步骤6的结果是组织制定出它所需要的战略，成功的管理者将选择那些能够使组织具有持久竞争优势的战略。 步骤7：实施战略 个成功的战略取决于成功的实施，不管战略制定得多么有效，如果不能成功地实施等于纸上谈兵。 步骤8：评估结果 即对战略的有效性进行评估，决定需要作出哪些必要的调整。

企业战略管理的三步骤

企业战略管理的三步骤 要分析企业在各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段;明确集团中各个企业之间的分工及战略协作关系，提高企业集团的协调力和资源整合力;加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力。 二十世纪六十年代兴起企业战略管理，以美国为主产生了许多企业管理战略理论，根据我国企业的实际情况，可以选择下面四种战略管理理论作为工具，来指导企业战略管理。 1、战略分析法。如著名的安索夫的产品市场矩阵、波土顿咨询公司的BCG矩阵、通用电气的GE九方图、拉依斯的业界地位竞争理论、SWOT分析、PEST分析等。它们共同特点是通过对企业所处的内外部环境的综合分析来为企业制定其战略提供依据。这类分析方法称为战略分析法。 以安德鲁斯和安索夫为代表人物的经典战略管理理论是建立在对企业内部条件和外部环境系统分析的根底上的。它分析了企业组织的优势、劣势和环境给企业所提供的时机、威胁(即SWOT分析法)，并在此根底上确定企业如何制定战略。经典战略管理理论为企业战略的制定提供了一整套根本的思路和程序，特别是SWOT分析法的运用充分表达了组织内外部关系对战略形成的重要性。 2、竞争通用战略。波特在《竞争优势》一书中，运用产业组织理论中的产业分析方法，提出了五种竞争力量模型。他认为，特定产业的竞争性质由五种力量决定：现有的竞争者，潜在的竞争者，替代产品的威胁，供给商的议价力量，购置者的议价力量。在此根底上波特提出了企业在特定产业中的竞争通用战略，即总本钱领先

战略、差异化战略和目标集聚战略，这是企业所获得的竞争优势的三个基点。 3、核心能力理论。1990年，普扣哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》一文，1994年两人又合著《竞争大未来》，正式提出了核心能力理论，构成了20世纪90年代西方最热门的企业战略理论。他们认为，一个公司可以获得超出市场平均水平的利润，原因在于它能够比竞争者更好地掌握和利用某些核心能力;因此，企业要获得竞争优势，就必须寻找最有价值的核心能力;而核心能力是企业长期积累而形成的一种独特能力，难以模仿复制或超越，并具有持久性，是企业长期利润的源泉。 4、有关超越竞争的战略管理理论。有关超越竞争的战略管理理论较多，以莫尔1996年提出的企业生态系统合作演化理论为例。该理论认为，在当今产业界限日益融合的情况下，企业不应把自己看作是单个的企业，而应把自己当做一个企业生态系统的成员，这个经济系统的成员包括供给商、生产者、竞争者和其他利益相关者。在企业生态系统中，企业战略的制定与传统战略有很大不同，战略制定的根本单位不再是企业或产业，而是合作演化的生态系统。 1、解决企业的定位问题。企业存在的价值是能够提供给消费者有效的需求，通过企业定位形成一种鲜明的“差异化”竞争战略的个性化特征,使企业得以产生巨大的凝聚力。 比方国酒茅台是一个具有深厚历史文化积淀、知名度和美誉度很高的企业。紧紧扣住“品牌、品质、文化、环境、工艺、诚信、和谐”的定位，深刻把握“文化酒”的内涵和开展趋势,根据市场经济的开展方向和竞争焦点,提出了“绿色茅台”、“人文茅台”、“科技茅台”的品牌开展战略定位。