电器销售公司绩效考核指导手册

华凌集团绩效考核手册广州华凌电器销售公司分册

新华信管理顾问公司制作

2003年5月

目录

第一章总则

1．1绩效考核意义

第一条绩效考核目的

●绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考

核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一

步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；

●绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核

期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩

效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。

第二条绩效考核用途

●了解员工对组织的业绩贡献；

●为员工的薪酬决策提供依据；

●为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；

●了解员工和部门对培训工作的需要；

●为人力资源部规划提供基础信息。

1．2绩效考核原则

第三条绩效考核原则

●公开的原则：考核过程公开化、制度化；

●客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；

●反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听

取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释

或及时修正；

●时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本

考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业

绩。

1．3绩效考核周期

第四条绩效考核时间安排

公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核；

●季度考核一年开展四次，第一季度考核时间是4月1日—4月10日

第二季度考核时间是7月1日—7月10日

第三季度考核时间是10月8日—10月17日

第四季度考核时间是第二年1月6日—1月16日

●年度考核一年开展一次，考核时间是第二年1月6日—第二年1月30

日；

上述考核时间为示意日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为；

月度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续5个工作日；

季度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续10个工作日；

年度考核从当月实际工作日起计算，连续1个月。

1．4考核与薪酬委员会

第五条考核与薪酬委员会组成

●主任：公司总经理；

●副主任（负责日常业务的执行）：人力资源部部长；

●成员：公司其它高级管理人员、各部门经理；

●主任负责提出年度绩效考核总体要求，监督考核过程，处理考核中出

现的突发事件；

●副主任负责组织安排对各部门负责人和各部门负责人对其部门各岗位

作绩效考核；

●组员负责按时完成对其它部门负责人及直接下属的绩效考核，指导并

监督本部门绩效考核工作的开展；

●人力资源部作为办事机构，负责收集整理考核与薪酬委员会和各部门

考核结果并统一备案。

第六条考核与薪酬委员会职能

●成立考核与薪酬委员会是为了组织、实施、监督年度绩效考核工作；

●委员会成员负责按时完成成员之间和对直接下属的绩效考核，指导并

监督本部门绩效考核工作的开展；

●负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使

绩效考核制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩；

●负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公

开地开展。

1．5绩效考核人和被考核人

第七条绩效考核人

●部门经理的主要绩效考核人是考核与薪酬委员会和公司分管高级管理

人员；

●人力资源部组织并监督绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报公司

总经理；

●人力资源部经理的考核结果由公司分管领导直接汇总；

●对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、

考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核

工作。

1．6被考核人

第八条被考核人为公司部门经理，但若部门经理有以下情况者，不参与考核：

●月度考核期内累计不到岗超过10天（包括请假与其它各种原因缺岗）

的员工不参与本月度考核；

●季度考核期内累计不到岗超过1个月（包括请假与其它各种原因缺岗）

的员工不参与本季度考核；

●年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它各种原因缺岗）

的员工不参与本年度考核。

表一：考核关系表

注：表中的百分比为考核人打分的权重；

1．7适用范围

第九条本考核体系适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。

第二章绩效考核内容

2．1绩效考核体系综述

第十条绩效考核体系定义

绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工

工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合

理的重要因素；

●考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，

是绩效考核体系的基本单位。

第十一条绩效考核体系的结构

华凌空调绩效考核体系包括以下六个方面：

●月计划完成情况，动态衡量各岗位员工的努力程度和工作效果；

●关键业绩指标（），定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况；

●能力态度考核指标，衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力,

对待工作的态度、思想意识和工作作风；

●部门业绩，衡量部门每季度及年度计划完成情况。

在不同的考核期，针对不同的考核对象，选取不同的组合：

表二：华凌空调考核体系构成

注：“●”代表构成指标；

2．2业绩考核

2．1．1总述

第十二条业绩考核内容

●业绩考核是对员工当期履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对

组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，

是绩效考核的核心内容；

●业绩考核包括考核与非考核两项内容。

2．1．2 考核

●（）即关键业绩考核指标，代表岗位的核心责任。

第十三条确定方法

●确定应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工

作；

●在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3-6个最能反

映出被考核人业绩的评价指标作为指标；

●制定指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；

●选择的原则：一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能覆盖大

部分工作内容；

●指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从项目的选择、

权重的设定、考核标准的设定，要与员工有充分的沟通，使员工全面

参与指标的设置过程，承诺指标的完成；

●每两年根据公司发展和管理的方向和重点，由人力资源部牵头组织，

通过与被考核人双向沟通讨论，并结合部门及岗位职责、管理及经营

目标（包括：财务指标、内部经营管理、市场及发展与创新等方面）

重新确定被考核人的指标，将结果提交考核与薪酬委员会审批通过后

即作为下一年度的考核依据。

第十四条硬指标与软指标

●在制定岗位指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评

人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效；

●硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬

指标信息的直接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考

评指标；

●软指标是由考评者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进

行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用考评

者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响；

●根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体

系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标，企业直线部门员工的

考核指标以硬指标为主，企业职能部门员工的考核指标以软指标为主。

第十五条硬指标特点

●优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结

果都一样；

●缺点：基础性工作要求高，硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数

据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标中，硬指

标考评结果就难以客观准确；

●缺点：硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。

第十六条软指标特点

●优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判断，考

虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很

不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软评价在绩效考评中有

更重要的作用；

●缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客

观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性

不够，专断的主观判断经常造成不公平。

第十七条选择的原则

●少而精原则：指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使

考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益；

●结果导向原则：指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位

的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，在依据其重要

性进行筛选，最终确定指标；

●可衡量性原则：指标应具备可衡量性、可验证性。

第十八条华凌电器公司考核体系介绍

●考核标准：对的考核标准作以说明；

●权重：根据组成某岗位的3-6个指标对岗位业绩影响的大小确定它们

各自的权重，权重随着不同阶段的工作重点而进行调整，例如，公司

为了引导岗位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作

的权重。权重通常在年度考核后由考核与薪酬委员会根据本年度考核

状况讨论修订；

●信息来源：打分所依据的信息从哪里得到，以各种有形资料为主，辅

以人员记忆；

●部门经理一年考核一次，为年度考核；

2．1．3 非工作完成情况考核

第十九条非工作完成情况考核目的

●为了突出绩效管理的过程性，提高考核准确性和及时性的同时，降低

考核难度和考核成本，除了使用指标，公司还需要对员工考核期内非

工作完成情况做出评估。具体包括针对部门经理月工作计划完成情况

考核、季度和年度部门工作业绩考核。

第二十条月工作计划完成情况考核

●月工作计划完成情况考核，主要考核其工作计划的完成情况、计划外

工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法；

●部门经理月工作计划完成情况考核成绩作为部门季度业绩考核的部分

基础分数；

●部门经理在考核月的月初填写《管理人员工作计划书及考核表》，填

写完成后，部门经理与公司主管领导协商确定本人本月工作计划内容

和要求。经双方对计划内容确认无误后，双方签字认可，计划书一式

三份，原件交人力资源部存档，一份交本部门存档，一份反馈回被考

核人本人。在规定的考核时间由人力资源部统一组织对部门经理工作

计划的完成情况进行考核，得出管理人员月计划考核分；

●考核结果一式三份，原件交人力资源部存档，一份交部门存档；一份

交被考核人本人。

第二十一条季度部门业绩考核

●季度部门业绩考核，主要考核该部门季度工作计划的完成情况、计划

外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法；

●部门经理在1、4、7、10月月初填写《管理人员工作计划书及考核表》，

填写完成后，部门经理与公司分管领导协商确定本部门本季度工作计

划内容和要求。经双方对计划本身确认无误后，双方签字认可，计划

书一式两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回部门经理本人。在

规定的考核时间由人力资源部统一组织对部门季度工作计划的完成情

况进行考核，得出部门经理季计划考核分；

●部门经理在一个季度内前两个月的月计划考核分与本季度季计划考核

分加权平均得出部门经理季度业绩考核分数。

计算公式为：

季度业绩考核分数 = 0.3 * 第一个月月计划考核分

+ 0.3 * 第二个月月计划考核分

+ 0.4 * 本季度季计划考核分

第二十二条季度部门满意度考核

●季度部门满意度主要考核公司各部门在季度工作中的配合情况，人力

资源部收集各部门满意度评分结果，并进行汇总处理；其中，各部门

对人力资源部的部门满意度评分结果直接送交考核与薪酬委员会主任，

由其进行结果处理。

第二十三条年度部门业绩考核

●年度部门业绩考核，主要考核该部门年度工作计划的完成情况、计划

外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法；

●部门经理在本年1月初填写《管理人员工作计划书及考核表》，填写

完成后，部门经理与公司分管领导协商确定本部门本年度工作计划内

容和要求。经双方对计划本身确认无误后，双方签字认可，计划书一

式两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回部门经理本人。在规定

的考核时间由人力资源部统一组织对部门年度工作计划的完成情况进

行考核，得出部门经理年计划考核分；

●部门经理在一年中四个季度季度业绩考核分数与本年度年计划考核分

加权平均得出部门经理年度业绩考核分数。

计算公式为：

年度业绩考核分数 = 0.一五 * 第一季度季度业绩考核分数

+ 0.一五 * 第二季度季度业绩考核分数

+ 0.一五 * 第三季度季度业绩考核分数

+ 0.一五 * 第四季度季度业绩考核分数

+ 0.4 * 本年度年计划考核分

2．3能力态度考核

2．3．1总述

第二十四条能力态度考核

●能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表

现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能

力匹配程度做出评定；

●工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度

是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩

的转化效果；

●工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协

作精神、工作主动性和责任心等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等

与工作无关的内容不应列入；

2．3．2能力态度指标体系

第二十五条部门经理能力态度指标体系

●部门经理的能力态度将由公司分管领导、考核与薪酬委员会成员、部

门内主管从三个不同方面综合评价；

●公司分管领导对部门经理的能力态度考核指标分别为计划和执行能力、

推断/决策能力、准确性、效率、责任心、创新能力、沟通能力、主动

性、灵活性、专业知识和技能，根据重要性的不同权重依次为一五%、

10%、10%、10%、10%、10%、10%、10%、5%、10%；

●考核与薪酬委员会对部门经理的能力态度考核指标分别为敏感性、解

决问题/矛盾、沟通能力、创新能力、主动性、责任心、协作性、灵活

性，根据重要性的不同权重依次为10%、一五%、10%、10%、10%、20%、

10%、5%；

●详情参看《广州华凌电器销售公司经理层能力/态度考核表》。

2．3．3能力态度考核方式

第二十六条能力态度考核方式

●考核人对被考核人进行能力态度考核，综合考虑本年度该员工在工作

中反映出的各项能力态度，参考评价等级说明，并通过相同岗位其它

员工的能力态度表现最终确定该员工的得分；

●能力态度评价等级分为5级，每项指标均按百分制打分，通过将各项

能力态度指标得分加权求和，最终确定该员工本年度能力态度考核分

数；

●指标和评价标准的更改须经公司考核与薪酬委员会集体决定；

2．4 考核内容权重分配

第二十七条绩效考核中权重的确定方法：

●权重分配根据企业发展战略所倡导的员工行为导向确定；

●根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求，2003年

华凌空调公司工作业绩、工作能力态度建议权重分配如下：

表三：考核内容权重表

说明：

●管理人员月度绩效考核：管理人员月度绩效考核分数只由管理人员月

计划考核分工构成；

●部门经理季度绩效考核：部门经理季度绩效考核分中，季度业绩考核

分数占60%，部门满意度考核分数占40％；

●部门经理年度绩效考核：部门经理年度绩效考核分中，年度业绩考核

分数占30%，占40%，部门满意度占一五%，能力态度占一五%；

第三章绩效考核实施

3．1绩效考核人培训

第二十八条考核人培训目的

●通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，

准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中

常见的问题。

第二十九条绩效考核体系对考核人的要求

●要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解；

●要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；

●要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。

第三十条绩效考核人培训内容

人力资源部根据公司中高级管理人员及一般管理人员对绩效考核制度的掌握情况，在每年季度和年度绩效考核实施前一周组织统一培训，培

训内容包括：

●绩效考核标准内容；

●绩效考核流程；

●绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。

3．2 绩效考核实施过程

3．2．1 月度绩效考核工作实施

第三十一条月度绩效考核

●月度绩效考核对象为公司管理人员，主要考核内容为月度计划的完成

状况；

第三十二条公司管理人员月度绩效考核流程

●由被考核人在本考核期（全年初始期）期初填写《管理人员工作计划

书及考核表（月度）》，填写内容为本月计划内容部分，考核人和被

考核人对此确认后同时签名，签名生效后计划书一式三份，原件交人

力资源部存档，一份交本部门存档，一份反馈回被考核人本人；

●在下一考核期期初，部门经理填写《部门经理工作计划及考核表（月

度）》；填写内容为上期的计划总结和本期计划安排；

●考核人对被考核人的上月度计划完成情况和下月计划安排进行考评，

填写评估意见并签名；

●人力资源部将部门经理考核表收齐后交公司总经理进行复核，签名后

由人力资源部存档；

●人力资源部统一将考核表复印件反馈回考核人本人。

3．2．2 季度绩效考核工作实施

第三十三条季度绩效考核

●季度绩效考核的对象为公司部门经理；

●部门经理的季度绩效考核由部门季度业绩考核（季度计划的完成状况）

和部门满意度考核两部分组成；

●季度绩效考核结果是公司部门经理季度业绩工资发放的依据；

第三十四条公司部门经理季度绩效考核流程

●被考核人在本考核期（全年初始期）期初填写《管理人员工作计划书

及考核表（季度）》；

●考核与薪酬委员会召开工作会议，集体讨论各部门经理的季度工作计

划；

●人力资源部经理代表考核人与被考核人同时签名，签名生效后计划书

和考核表一式两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回被考核人本

人，此项工作在考核期开始之前结束；

●在下一考核期期初，部门经理填写《部门经理工作计划及考核表（季

度）》；

●考核与薪酬委员会召开工作会议，会上各部门负责人陈述本部门上一

季度工作计划的完成情况以及本季度季度工作计划；

●考核与薪酬委员会成员评议，分别打出各部门经理季计划考核分和部

门满意度考核分；

●将考核表交人力资源部汇总，并将汇总结果交考核与薪酬委员会组长

审核后归档同时反馈给各部门经理。

3．2．3 年度绩效考核工作实施

第三十五条年度绩效考核

●年度绩效考核的对象为公司部门经理；

●部门经理的年度绩效考核由部门年度业绩考核（年度计划的完成状况）、

部门经理关键业绩指标考核、能力态度三部分组成；

●年度绩效考核结果是公司部门经理年度业绩工资、主管和线长年度效

益奖金发放的依据；

●年度绩效考核结果是公司管理人员升迁、流动、培训等的依据；

第三十六条公司部门经理年度绩效考核流程

●被考核人在本考核期之前填写《管理人员工作计划书及考核表（年度）》、

《岗位考核表（年度）》；

●考核与薪酬委员会召开工作会议，集体讨论各部门经理的年度工作计

划和年度指标；

●人力资源部经理代表考核人与被考核人同时签名，签名生效后计划书

和考核表一式两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回被考核人本

人，此项工作在考核期开始之前结束；

●在考核期期末，部门经理填写《部门经理工作计划及考核表（年度）》、

《岗位考核表（年度）》；

●考核与薪酬委员会召开工作会议，会上各部门负责人陈述本部门年度

工作计划和指标的完成情况；

●考核与薪酬委员会成员评议，分别打出各部门经理年计划考核分、指

标考核分和能力态度考核分；

●部门经理年度部门满意度结果为全年四个季度部门满意度考核分直接

加总平均得出，年度不再作部门满意度考核；

销售人员绩效考核方案[1]

销售人员绩效考核方案 一、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2．销售人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。 销售人员绩效考核表

四、考核方法 1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3．员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。 4．员工考核挂钩收入的计算公式为：z=Y B C X A ?+? 公式中具体指标含义如下表所示。 公式中具体指标含义 5．员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。 6．员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 五、考核程序 1．业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2．行为考核：由销售部经理进行。 六、考核结果

销售部绩效考核方案范本

销售部绩效考核方案范本 一、考核时间 每年xx月 二、考核适用范围 绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 第x年销售人员安排计划全年所需销售人员数为xx人，其中销售主管2人，销售业务员xx人。 三、考核目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 四、适用范围 绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决

策的依据。 五、考评分类及考评内容 1、工作态度考评（占绩效考评总成绩的15%） 迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） 2、基础能力考评（占绩效考评总成绩的15%） 3、业务熟练程度考评（占绩效考评总成绩的20%） 4、责任感考评（占绩效考评总成绩的25%） 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。 6、协调性考评（占绩效考评总成绩的25%） 六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出； 2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的'反馈，让销售人员清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？ 3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；

电话销售人员绩效考核方案.doc

电话销售人员绩效考核方案1 电销管理制度 绩效管理方案 根据新的体系业务考核要求，加强电话营销部员工考核管理工作，从而准确、客观的评价电话营销部员工履行岗位职责和工作任务的情况，特制定本制度。一、考核的目的和用途 绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 2、考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。 二、考核的原则 （一）业绩考核 所谓业绩考核是对每位员工在担当岗位工作、完成工作任务方面进行的考核。其中岗位工作的范围为该岗位职责说明书中描述的工作内容。对岗位工作的考核包括工作效率和工作质量两方面。 （二）工作态度考核 态度考核是对工作态度和工作热情的评价，具体包括本职工作内的日常工作、职业道德、协作精神、工作积极性、责任感等。根据员工工作态度及协作等进行相应的奖惩计分。

具体内容及评价标准如下： 员工薪酬分为：底薪（满勤+工作量完成）+业绩提成+达成目标奖金 奖励部分： 有实据的市场信息反馈，根据价值奖励20-50元。 优秀营销方案及建议采纳并产生效果的奖励200-300分。 当月非全勤（无迟到、早退、请假）扣除基础绩效80%。 接受培训新人任务，协助新员工顺利上手独立工作，首单加盟成交3.98万/合作活动业绩40000元的，奖励500元。 电销人员在销售过程中应该注意数据保密（一经发现双方解除合作关系，并处罚50%绩效），及时递交日报（未交一次扣50元） 四、考核方法及评分标准说明 一）薪资方面： 试用期员工底薪为3000元/月，销售人员每月签单合作店所产生的业绩，首单的8%作为业绩提成基础，活动业绩为3%； 试用期合格后签订劳动合同，公司提供五险。转正后所有员工底薪为3200元/月；销售人员每月签单合作店所产生的业绩，首单的10%作为业绩提成基础，活动业绩为5%； 工作量： 1、每天保质完成80个用户的电话沟通洽谈公司合作项目，公司提供数据

销售经理绩效考核方案77039

销售经理考核制度 一、考核目的 为了建立和优化公司绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高部门满意度，促进各部门内部的团结合作精神，理顺各部门之间的关系，协调各部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续发展，特制定本办法。 二、考核范围 本制度适用于本公司销售经理岗位 三、考核原则 考核以月为单位，结合被考核者的岗位职责、任职资格要求，遵循PDCA的科学管理方法，坚持客观、公平、公正、公开的考核原则。 四、考核流程 1、考核者于每月1号之前将当期经被考核者确认过的上月《绩效考核表》、《绩效考核申诉表》（如有需要）报于审核者签字审核，并发放《绩效考核沟通反馈表》； 2、每月2号之前由考核者与被考核者根据公司当期人员情况，结合公司战略、当期工作重点、被考核者岗位职责及上期绩效考核结果，共同协商并设定绩效考核指标的目标、权重和评分标准，并经被考核者签字确认后将《绩效考核表》报于审核者签字审核，并完成存档； 3、考核者于每月3号之前将当期经过审核者签字审核过的《绩效考核表》、《绩效考核申诉表》、《绩效考核沟通反馈表》收回，并完成存档； 4、审核者一般为被考核者直属上级。 五、考核等级与绩效工资对应表 备注：连续两次评为E级，警告处分，连续三次评为E级，则降级处理；评为F 级一次，警告处分，如连续两次绩效等级评为F，则降级处理。 六、附则

1、本考核制度由人力资源部负责解释、修改和调整，由绩效管理领导小组审议、总经理审批； 2、本考核制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本考核制度由冲突的规定一律以本考核制度为准； 3、本考核制度自2016年12月7日起颁布实施。 七、附件

汽车销售人员绩效考核方案

汽车销售有限公司营销人员绩效考核方案 一、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1．营销人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2．营销人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核内容与指标 营销人员绩效考核表如下表所示。 营销人员绩效考核表

四、考核方法 1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3．员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。 4．员工考核挂钩收入的计算公式为：z=Y B C X A ?+? 公式中具体指标含义如下表所示。 公式中具体指标含义 5．员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。 6．员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 五、考核程序 1．业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2．行为考核：由销售部经理进行。 六、考核结果

公司销售经理绩效考核表

年度绩效考核表 部门：营销管理部岗位：销售经理姓名：年月日 考核项目具体内容及定义考核 标准 考核 结果 任务绩效 销售 任务 1.根据公司下达的销售任务，结合市场分析,制订年度、 月度销售计划； 2.结合公司下达的销售指标，制定相应的销售政策； 3.根据销售额计划,进行资源配置(人,财,物等),并将 销售指标合理分解至各置业顾问； 4.要求部门内部人员定期提交回款进度信息报告及回 款预期信息报告。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 渠道 管理 1.对项目销售区域的人口状况、经济收入、生活水平及 顾客的消费能力进行分析，与部门主管共同确定工作 重点方向以寻求新的销售突破； 2.配合公司的销售策略，搞好销售策划工作，合理布局； 3.检查销售渠道障碍，预测渠道可能发生的危机并采取 相应的解决措施； 4.定期维护分销及市场部各分销公司目前状况，密切客 情关系。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 内部 管理 1.协同人事部完善岗位职责，进行岗位描述，明确工作 流程、各级销售人员的权利与义务； 2.及时发现销售管理中存在的问题，制订和完善销售管 理制度； 3.根据各项目销售进度及市场成长性，提出合理性销售 费用预算申请并在实施过程中加以控制； A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 组织及 人员 管理 1.设计并搭建针对项目销售组织架构； 2.协同人事部制订置业顾问、销售主管、经理的考评细 则，完善激励机制； 3.负责本部门的人事考评管理工作，并具体负责销售主 管的月度考评工作； 4.合理评估人员素质，定期进行部门人员培训； 5.根据公司销售管理制度和绩效标准对下属进行激励, 选拔,晋升,淘汰，以合理配置人力资源。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以40%，作为任务绩效的实得考核结果。 决策与授权1．鼓励下属及相关人员参与部门工作决策过程； 2．责权范围内，独立作出决策，不推卸问题和责任，对决策的结果负责； 3．将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施。 A-10 B-8 C-6 D-4

销售经理绩效考核表

销售经理考核评分表 考核期间：年月姓名岗位 任务绩效序 号 考核项目 权 重 指标要求评分等级 得分 自 评 上 级 结 果1 销售额40% 每月万 达成销售额40分 达成80%以上30分 不足80%为10分 2 客户转化率30% 20%以上 30分 10%-20% 10分 10%以下 0分 3 客户流失率10% 每月3个以内无流失10分 流失60%0分 4 培训新业务员10% 7个以上课时 7个以上课时10分 否则0分 5 市场分析报告5% 每月25号前按标 准上交 每月25号前按标准上 交5分 否则0分 6 客户投诉解决5% 在一个工作日内 响应100%解决 按要求完成5分 未达标0分 加权合计 行为考核序 号 考核指标 权 重 指标说明考核评分 自 评 上 级 结 果1 以客户为中心25% 1级：提供必要服务 2级：迅速而不可分辩解决客户需求 3级：找出客户深层次（真实）需求并 提供相应产品服力 4级：成为客户信赖对象，并维护组织 利益下影响客户决策 5级：维护客户利益，而促进长远组织 利益 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 2 人际关系25% 1级：接受邀请，维持正常工作关系 2级：建立融洽关系讨论非工作事例 3级：社会交往普遍发生 4级：成为密友并能正当拓展业务 5级：亲和力强，感染不同层次社会伙 伴成为战略合作方 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分

3 承担责任25% 1级：承认结果，而不是强调愿望 2级：承担责任，不推卸，不指责 3级：着手解决问题，减少业务流程 4级：举一反三，改进业务流程 5级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 4 领导力25% 1级：任命员工合理 2级：能正确评价员工付出与回报协调 性 3级：对员工业绩与态度进行客观评价 4级：掌握岗位精确工作技术及全面专 家技术并组织实施产生良好效果，培 训员工为胜任力者 5级：影响力大，员工自愿追随并付出 贡献 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 加权合计 总 分 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 考核人签字： 年月日

电器销售公司绩效管理手册范本

电器销售公司绩效管理手册

目录 1．1绩效考核意义 (3) 1．2绩效考核原则 (3) 1．3绩效考核周期 (4) 1．4考核与薪酬委员会 (4) 1．5绩效考核人和被考核人 (5) 1．6被考核人 (5) 1．7适用围 (6) 第二章绩效考核容 (6) 2．1绩效考核体系综述 (6) 2．2业绩考核 (7) 2．1．1总述 (7) 2．1．2 KPI考核 (7) 2．1．3 非KPI工作完成情况考核 (9) 2．3能力态度考核 (11) 2．3．1总述 (11) 2．3．2能力态度指标体系 (12) 2．3．3能力态度考核方式 (12) 2．4考核容权重分配 (13) 第三章绩效考核实施 (14) 3．1绩效考核人培训 (14) 3．2绩效考核实施过程 (14) 3．2．1 月度绩效考核工作实施 (14) 3．2．2 季度绩效考核工作实施 (15) 3．2．3 年度绩效考核工作实施 (16) 3．3绩效考核偏差的避免 (17) 第四章绩效考核结果运用 (18) 4．1绩效考核结果 (18) 第五章绩效考核制度修订 (18) 5．1绩效考核修订容 (18) 5．2绩效考核修订程序 (19) 第六章绩效考核申诉 (20) 6．1申诉条件 (20) 6．2申诉形式 (20) 6．3申诉处理 (20) 第八章附则 (21) 附表1: 绩效考核方案意见表 (22) 附表2：绩效考核申诉表 (23)

第一章总则 1．1绩效考核意义 第一条绩效考核目的 ●绩效考核是在一定期间科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制 定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性， 提高员工工作效率和基本素质； ●绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期的工作业绩、 态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪 酬调整、人事变动等激励手段。 第二条绩效考核用途 ●了解员工对组织的业绩贡献； ●为员工的薪酬决策提供依据； ●为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； ●了解员工和部门对培训工作的需要； ●为人力资源部规划提供基础信息。 1．2绩效考核原则 第三条绩效考核原则 ●公开的原则：考核过程公开化、制度化； ●客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想； ●反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对 考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正； ●时限性原则：绩效考核反映考核期被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行 为，不能以考核期被考核人部分表现代替其整体业绩。

销售绩效考核方案范文

销售人员绩效考核方案 一、目的 强调以业绩为导向，体现同工同酬、按劳分配的分配原则，以销售业绩和能力提升收入水平，建立合理而公正的薪资制度，有利于调动销售人员的工作积极性，创造更大的业绩。 二、适用范围 1、人员：本制度适用于销售部经理、销售业务员和销售内勤人员; 2、产品：本制度适用于所有由销售部负责接单、销售和资金回笼的产品，不属此范围的产品公司另外制定奖励制度。 三、销售任务 公司2012年度的销售任务：销售发货量为力争**万台，确保**万台;或销售发货金额确保**亿元人民币。两项指标完成一项即为完成全年销售目标任务。 各业务小组根据业务分布情况确定年度销售任务 (各小组请在2014年1月5日前将上述总目标进行分解至月度/季度销售任务，并按现有

小组内成员进行分解，作为本考核方案的不可缺少的部分!) 四、业务员薪资构成： 1、业务员的薪资由底薪、补贴及提成构成; 2、发放月薪=底薪+补贴; 五、业务员底薪及补贴设定： 1、底薪： 被考核人员的底薪按照公司确定的金额，作为被考核人员的基本工资。 2、补贴：1)工龄补贴： 按公司有关工龄工资补贴的政策按月发放，公司鼓励员工长期、稳定地为公司服务; 2)通讯补贴： 销售经理：200元/月，销售业务员80元/月，销售内勤人员30元/月，公司按月 打入个人手机帐户，超出部份自己承担。试用期内人员不能享受通讯补贴; 3)社保：按照公司相关制度对业务人员缴纳社保，公司支付部分和个人支付部分 按期打入业务人员帐户; 六、底薪发放： 销售部业务人员的底薪与公司其他部门人员工资一同发放;

七、提成制度： 1、提成结算方式：当月统计，隔月结算。货款未回笼部分暂不结算，直到货款全部回笼才纳入提成结算范围; 2、提成分类：费用提成和业务提成; 3、提成设定： 费用提成为5‰-7‰;业务提成为5‰; 4、提成考核： 业务提成以完成销售任务的比例设定销售提成百分比; 费用提成实行分段制。 5、提成计算办法： 提成=业务提成+费用提成=净销售额×销售提成百分比+高价销售提成+新客户提成+费用提成 净销售额=当月发货金额-当月退货金额所有的金额为含税金额。 6、销售业务员提成比率： 1)业务提成：

销售经理绩效考核方案.doc

销售经理绩效考核方案1 For personal use only in study and research; not for commercial use 销售部经理绩效考核 一、目的 以考核来进行激励，以保证该岗位的人员在工作中能够不断进步，带领下属为公司创造更多的业绩。 二、考核主体 销售经理考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是集团销售总部，考核结果上报销售总部经理或营销总监审批后生效。 三、考核周期 1、季度考核：每季度开展一次，考核实施考核时间为下一季度第一个月的1日~10日。 2、年度考核：一年开展一次，考核销售部经理当年1~12月份的工作业绩。实施考核时间为下一年度1月1日~1月10日。 四、绩效考核的内容和指标 五、考核结果的应用 1、季度考核结果应用：根据销售经理季度考核结果的总分，企业为其发放季度奖： 2、年度考核结果应用：根据销售经理年度考核结果的总分，企业为其发放

年度奖： 销售经理绩效考核方案4 销售经理绩效考核方案 销售经理的绩效考核是企业为了实现销售目标，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担销售经理的销售业绩与管理能力进行绩效考核与绩效考评。 销售经理绩效考核的原则：公平严格的原则；结果公开的原则；结合奖惩等原则。 销售经理绩效考核指标： 销售经理绩效考核第一项指标，销售计划完成率；销售经理绩效考核 第二项指标,考核营销经理管理的营销人员的达标率； 销售经理绩效考核第三个指标，销售费用使用率； 销售经理绩效考核第四个指标，信息系统管理； 销售经理绩效考核第五个指标，工作态度。 为贯彻公司目标责任制，完成公司的销售目标，提高公司的经济效益，特制定本目标书。

销售团队绩效考核方案设计

销售人员绩效考核方案 为达成酒店2014年的营收指标，集中资源抢占目标市场，强化人员销售力度，特拟定销售团队绩效考核方案，全面开展酒店营销基础建设工作。具体方案如下： 二、销售人员工资规定 1.销售人员月工资标准：①试用期规定：销售主管和客户经理试用期为3个月。试用期工 资等同转正后工资。试用期均为3个月。试用期间实际业绩超过岗位工资的按照实际计算发放，实际业绩低于岗位工资的不扣仍按照岗位工资发放。第4个月起按照《销售人员绩效工资考核方案》执行。 2.月工资结构：①销售主管绩效工资为1000元；②客户经理绩效工资为700元。 3.基本工资：入职前3个月，按酒店C级员工固定比例分配；通过试用期转正考核的，自 入职等四个月起，按转正考核定级为基准。 4.各类津贴：销售部全员享有①每月交通费100元/月，②通讯津贴100元/月。 5.岗位工资、福利待遇按《酒店员工薪酬管理办法》中的规定执行； 三、销售人员绩效工资考核方案 1.实行绩效工资任务底薪制。完成基本任务业绩，全额发放绩效工资。超任务绩效实行跳佣制，完成业绩指标越高，提佣奖励的比例越高的原则详见《销售人员提成方案》； 2.任务底薪考核内容及占比。 1）对于销售主管的考核从团队业绩及管理绩效方面展开，分别占总权重20%、80%。2）对客户经理的考核从业绩、工作表现两个方面，分别占总权重80%、20%。 3.考核关系 1）销售主管由绩效考核小组负责考核，总经理签批； 2）客户经理由销售主管负责考核，经绩效考核小组审核，总经理签批。 4.绩效薪酬发放规定： 绩效薪酬=绩效薪酬基数*考核得分% 5.业绩统计及绩效支付规定 1）销售人员业绩统计：协议单位的客房消费业绩划归协议单位签订人，散客客房预订以总台预订人为准。餐饮消费以总台预定记录为准。 2）客运公司及交通产业集团消费不计入销售部门和销售个人业绩，计入酒店业绩。

某家电销售公司绩效考核

家电销售公司绩效考核 行业属性】家电销售 【企业背景】某家电销售公司为台资企业，专营洗衣机、冰箱、空调等各类家电的销售业务，目前，年销售额 近 5 亿元。 由于国内家电业市场竞争日趋激烈，该公司的营业利润日渐微薄，因此该公司迫切需要改善内部管理水平，在降低营业成本的同时，提高自身的竞争能力和服务水平。从2004 年该公司邀请我们参与其内部的管理改革。 【现状分析】通过与公司各级人员的面谈和资料搜集，我们发现：1．该公司的绩效考核体系采用了在一些公司较受欢迎的360 度绩效反馈方法，但是，由于公司人员的整体素质较低，使得操作流于形式，员工们因为害怕被别人打低分，于是也不敢给别人打低分，员工之间一团和气，难以发挥360 度考核的诊断和发展功能。 2．360度考核的成绩与员工的部分工资挂钩，然而由于360 度考核更适合于员工发展这一特殊目的，因此不适宜与员工的经济利益有太直接的联系。 3．没有把个人的绩效成绩与团队业绩联系起来，导致一些部门内大部分员工个人绩效考核成绩高，但是部门整体绩效却比较低的现象。 【解决策略】针对该公司这种状况，我们提出了以下改善策略：1．辅导该公司有效实施360度绩效考核，但是降低360 度考核的使用频率，取消了360 度考核成绩与员工工资挂钩的制度，仅将它作为绩效诊断的参考和培训发展的依据。 2．建立以“ 8 因素量化绩效考核技术”为基础的量化绩效管理制度，并使其与员工的部分工资以及增加薪酬挂钩。员工的职位晋升则以量化考核和360 度考核两方面的考核结果为依据。 3．将个人绩效考核成绩与团队业绩有机联系起来，根据部门绩效考核的结果决定部门内员工个人绩效考核等级的分配比例。 【实施效果】 通过对该公司实施360 度绩效考核辅导和引入量化绩效考核系统，该公司绩效管理系统正逐步完善，两套考核系统互为补充，起到了非常好的效果。

销售经理绩效考核指标

销售经理绩效考核指标 销售人员绩效考核 方案 名称 销售人员绩效考核方案 受控状态 编号 20141010 执行部门 电信筹建办 监督部门 考证部门 一、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。3．考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2．销售人员行为考核标准。

（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。 销售人员绩效考核表 考核项目 考核指标 权重 评价标准 评分 工作业绩 定量指标

销售任务完成率 50% 实际完成销售额÷计划完成销售额×100% 考核标准为100%，每低于2%，扣除该项1分 季度销售增长率 10% 与上季度的销售业绩相比，每增加10%，加1分 行业应用销售 10% 开发意向性企业，开发成功1个得分6，2个以上得满分，否则0分 定性指标 市场分析 10% 1．在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分 2．每季度收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分 3.每季度完成市场分析与调研报告，否则0分 4.市场分析报告与实际情况的差距，市场调研是否按计划进行 培训计划完成率 2% 1．完成培训后考试低于X分的，每次扣1分 销售制度执行

销售经理绩效考核方案

销售部经理绩效考核 一、目的 以考核来进行激励，以保证该岗位的人员在工作中能够不断进步，带领下属为公司创造更多的业绩。 二、考核主体 销售经理考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是集团销售总部，考核结果上报销售总部经理或营销总监审批后生效。 三、考核周期 1、季度考核：每季度开展一次，考核实施考核时间为下一季度第一个月的1日~10日。 2、年度考核：一年开展一次，考核销售部经理当年1~12月份的工作业绩。实施考核时间为下一年度1月1日~1月10日。 四、绩效考核的内容和指标 序号考核指标 权 重 满 分 绩效目标值 考核 得分 1 销售额35% 20 ①计算公式：实际完成销售额/计划完成销 售额*100% 考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分；高于5%另行规定 3 营销计划达成率20% 15 考核期内营销计划达成率达到100%以上, 每 低于5%，扣除该项1分； 4 销售增长率10% 10 与上一月度或年度的销售业绩相比每增加 1%，加1分，出现负增长不扣分。 5 销售费用预算5% 5 考核期内销售费用控制在预算之内,超过规定 标准扣1分 6 实际回款率5% 5 超过规定标准以上，以5%为一档，每超过一 档，加1分，低于规定标准的，记0分 7 坏账率5% 5 考核期内坏账率超过规定标准每档扣1分 8 新客户实现率5% 5 考核期内每增加一个新客户，加1分 10 销售制度执行5% 5 每违规一次扣1分 11 部门管理费用控制率5% 5 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内， 超过扣1分，低于不加分 12 员工管理5% 5 考核期内员工绩效考核评分达到60分以上， 低于扣1分 本 次 考

电器销售公司绩效考核指导手册

华凌集团绩效考核手册广州华凌电器销售公司分册 新华信管理顾问公司制作 2003年5月

目录 第一章总则 1．1绩效考核意义 第一条绩效考核目的 ●绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考 核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一 步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质； ●绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核 期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩 效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。 第二条绩效考核用途 ●了解员工对组织的业绩贡献； ●为员工的薪酬决策提供依据； ●为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； ●了解员工和部门对培训工作的需要； ●为人力资源部规划提供基础信息。 1．2绩效考核原则 第三条绩效考核原则

●公开的原则：考核过程公开化、制度化； ●客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想； ●反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听 取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释 或及时修正； ●时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本 考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业 绩。 1．3绩效考核周期 第四条绩效考核时间安排 公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核； ●季度考核一年开展四次，第一季度考核时间是4月1日—4月10日 第二季度考核时间是7月1日—7月10日 第三季度考核时间是10月8日—10月17日 第四季度考核时间是第二年1月6日—1月16日 ●年度考核一年开展一次，考核时间是第二年1月6日—第二年1月30 日； 上述考核时间为示意日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为； 月度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续5个工作日； 季度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续10个工作日； 年度考核从当月实际工作日起计算，连续1个月。

某家电销售公司绩效考核

家电销售公司绩效考核 【行业属性】家电销售 【企业背景】 某家电销售公司为台资企业，专营洗衣机、冰箱、空调等各类家电的销售业务，目前，年销售额近5亿元。 由于国内家电业市场竞争日趋激烈，该公司的营业利润日渐微薄，因此该公司迫切需要改善内部管理水平，在降低营业成本的同时，提高自身的竞争能力和服务水平。从2004年该公司邀请我们参与其内部的管理改革。 【现状分析】 通过与公司各级人员的面谈和资料搜集，我们发现： 1．该公司的绩效考核体系采用了在一些公司较受欢迎的360度绩效反馈方法，但是，由于公司人员的整体素质较低，使得操作流于形式，员工们因为害怕被别人打低分，于是也不敢给别人打低分，员工之间一团和气，难以发挥360度考核的诊断和发展功能。 2．360度考核的成绩与员工的部分工资挂钩，然而由于360度考核更适合于员工发展这一特殊目的，因此不适宜与员工的经济利益有太直接的联系。 3．没有把个人的绩效成绩与团队业绩联系起来，导致一些部门内大部分员工个人绩效考核成绩高，但是部门整体绩效却比较低的现象。 【解决策略】 针对该公司这种状况，我们提出了以下改善策略： 1．辅导该公司有效实施360度绩效考核，但是降低360度考核的使用频率，取消了360度考核成绩与员工工资挂钩的制度，仅将它作为绩效诊断的参考和培训发展的依据。 2．建立以“8因素量化绩效考核技术”为基础的量化绩效管理制度，并使其与员工的部分工资以及增加薪酬挂钩。员工的职位晋升则以量化考核和360度考核两方面的考核结果为依据。 3．将个人绩效考核成绩与团队业绩有机联系起来，根据部门绩效考核的结果决定部门内员工个人绩效考核等级的分配比例。 【实施效果】 通过对该公司实施360度绩效考核辅导和引入量化绩效考核系统，该公司绩效管理系统正逐步完善，两套考核系统互为补充，起到了非常好的效果。

家电行业4大经典营销案例

家电行业4大经典营销案例 创维：十二个美女的营销战 “合作速度很快，我们几乎是一拍即合。”创维新闻总监孙伟中一边看着刚刚制作完成的广告片，一边告诉记者，创维选择女子十二乐坊作为品牌代言人绝对是一个经典案例。 一拍即合 “女子十二乐坊”是近几年崛起的一支艺术新旅，其音乐形式重在把传统音乐与西方音乐相结合，显示了中国音乐在世界上重要地位和独特魅力，由于在日本、新加坡及其他海外国家拥有不少听众，声誉日隆。 而在创维总裁黄宏生看来，创维集团正在做三件事：“规划集团发展战略、确立在数字电视领域的压倒性竞争优势、建立与世界品牌相适应的品牌形象和地位”。 这一定位使选用“女子十二乐坊”作为形象代言人成为上述三件大事中的一个重要事件。比如以“影响世界的中国力量”为主题，刚好体现了新民企、新民乐的牵手对世界产生的影响，这对创维是非常合适的。 同时，这种合作也“用感性表达理性”，用艺术代言科技的一个典型，比如：创维独家拥有的“Ｖ１２数字引擎”与“女子十二乐坊”相映衬。这不能不说是天赐的机缘。 “一般企业选用一个明星作为形象代言人，而我们不请则不请，一请就请十二个美女作为代言，给你留下印象，这在信息家电行业还是第一次吧。”创维董事局主席黄宏生显然对这次的合作十分满意，“要么不做，要做就给人以印象”，这是创维的风格。 规避风险 中国营销学术研究院的张海良院长认为，这种借艺术化的“第三者”来表现品牌的娱乐营销其实早已有之，只不过现在规模越来越大，比如一部电影与一项或几项产品的捆绑。由于现在普通电视广告早已经让大众厌倦不堪，这种方式不容易引起公众的敏感，使他们较自然亲切地从一个艺术形象联想到某件产品特性。 近期引起广泛关注的中华品牌园也是一个将品牌推广与娱乐结合得非常紧密的案例：它将各种品牌纳入一个类似于迪斯尼乐园的地方，同时通过互动性、趣味性的节目将众多品牌熔为一炉，在娱乐的同时将品牌形象深刻地建立起来。 这事实上与艺术作品基本特征——“移情”是一样的。 这种营销方式也是整合营销中最基本的一种方式：不同的品牌相互提升，在整合营销的过程中，两者的品牌都将受益。

销售经理绩效考核方案

销售部绩效考核方案 一、绩效考核目标：对个人目前所负责的客户、及新开发销售网点的回款额，以三个月为一个考核周期，以回款任务完成情况为考核目标； 二、工资构成：（个人绩效薪酬等级暂定为一级，根据个人销售能力，可适时调整绩效薪酬等级） 与个人月度回款额挂钩。 三、考核期限：自2020年参与考核开始、至2020年12月31日止； 四、在一个考核周期内，每月只发基本工资、岗位津贴、各类补助和提成。第三个月后（也就是一个考核周期结束），被考核人按绩效考核结果拿取绩效薪酬；及挑战任务的业绩奖金； 五、个人日常工作必须纳入公司网络管理平台管理、遵守网络管理平台管理制度； 六、公司对本岗位的支持，如：客户招待、企业考察、需要公司出面的帮助等，当事人向公司申请；否则，公司概不负责经济投入和物资支持；七、参与人员必须干满本考核方案的期限。否则，取消所有本考核方案的年终提成及奖金；如因特殊情况，影响到本人执行考核方案的除外；

九、回款任务及提成奖金办法（个人年度回款基础任务500万，挑战任务650万）； 具体分解如下：单位：元 注：1、绩效薪酬：每个月初由绩效考核部门组织相关部门领导，一起对业务人员上个月的工作表现进行绩效考核，从个人业绩完成情况、日常工作状态等方面进行考核评分，每三个月为一个考核周期，一个考核周期内的考核分数的平均得分决定绩效薪酬的发放比例：得分80分以上者全额发放；得分70分以上80%发放；得分60分以上50%发放；得分60分以下不予发放。 2、销售能力判定：根据时间进度对业务销售能力进行评判，如连续三个月不能完成月度基础任务，绩效部门根据业绩情况有权判定业务人员能力是否胜任，公司根据经营现状及绩效部门的判定，有权对业务进行岗位及薪资调整或者辞退。 3、年终奖金：（1）完成年基础任务的超出部分，给予5%的年终奖励；（2）完成年挑战任务的超出部分，给予10%的年终奖励； 十、促销方案考核：在经营过程中每做一次促销活动，责任人都要深思熟虑，认真评估，做出详细的促销方案申请，交绩效考核部门，由绩效考核部门设定促销活动的奖惩方案，交公司领导批示后，本促销方案方可落实。

房地产销售人员绩效考核方案

房地产销售人员绩效考核方案一、考核基本情况 （一）考核目的 为了有效评价房地产销售人员的工作业绩，及时改进和提升工作品质，激励成绩 突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企业经营管理水平和经济效益，特制定本（二）考核形式以业绩考核为主，多种考核形式综合运用。 （三）考核周期销售人员采取月度考核的办法，由销售部经理统一对销售人员实施考核。 二、业绩考核操作办法 （一）业绩考核的原则销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，部门销售业绩决定总提成额度发放的标准，个人销售业绩决定自身收入。（二）销售人员绩效奖金的计算 销售人员绩效奖金实发额二个人绩效奖金应发总额X业绩提成比例 1.个人绩效奖金应发总额 个人绩效奖金应发总额二销售数量奖+销售价格奖+提前收款奖 （1）销售数量奖 销售人员超额完成个人任务指标的，按元/m2支付奖金，超额指标达到50% 以上的部分，按元/m2支付奖金，上不封顶。成交者，按成交价%发放奖金。 （2）销售价格奖 销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的%计提奖金。（3）提前收款奖销售人员根据定购合同确定的付款日期，若提前10 天收到房款，则按实际收到房款折算成面积，按元/m2支付奖金，提前收款时间每递增5天，折算到每平方米的提奖标准增加元。 2.业绩提成标准 ①完成本部门计划销售任务100%以上的，按个人绩效奖金应发总额的110% 支付。 ②完成本部门计划销售面积任务的90%以上不到100%的，按个人绩效奖金应发总额的100%支付。 ③完成本部门计划销售面积任务的70%以上不到90%的，按个人绩效奖金应发总额的80%支付。 ④完成本部门计划销售面积任务不足70%的，按个人绩效奖金应发总额的60% 支付。 三、相关奖惩规定 （一）奖励规定 ①受到客户表扬的，每次酌情给予元到元的奖励。 ②每月销售冠军奖元。 ③季度销售能手奖元。 ④突出贡献奖元。 ⑤超额完成任务奖元。 ⑥行政口头表扬。 ⑦公司通告表扬。 （二）处罚规定 ①销售人员不按照公司规定填写相关表格的，每次酌情扣发元到元的 奖金。

销售人员年度绩效考核方案

天威紫晨销售人员绩效考核方案 一、考核内容及权重 根据公司营销部销售总目标、各大区销售目标分解以及岗位职责制定各个岗位、职务的考核内容，具体考核内容如下： 1、职务：大区经理 绩效工资 = 绩效工资基数 X 80%（业绩） + 绩效工资基数X10%（费销比）+绩效工资基数X 10%（主观评鉴） 费销比工资= 绩效工资基数 X 10% X 费销比（百分比） 主观评鉴工资=绩效工资基数 X 实得百分比 权重：业绩80% 费销比10% 主观评鉴10% 2、职位:地区经理 绩效工资 = 绩效工资基数 X 60%（业绩） +绩效工资基数 X 40%（主观评鉴工资） 主观评鉴工资=绩效工资基数 X 实得百分比 权重：业绩60% 主观评鉴40%

3、职位：销售主管（现代渠道） 绩效工资 = 绩效工资基数 X 60% （业绩）+ 绩效工资基数X40%（主观评鉴） 主观评鉴工资=绩效工资基数 X 实得百分比 权重：业绩60% 主观评鉴40% 4、职位：销售主管（传统渠道） 绩效工资 = 绩效工资基数 X 60%（业绩） +绩效工资基数 X 40%（主观评鉴） 主观评鉴工资=绩效工资基数 X 实得百分比 权重：业绩60% 主观评鉴40% 5、职位：销售代表（现代渠道） 绩效工资 =绩效工资基数 X 60%（业绩） + 绩效工资基数X 40%（主观评鉴） 主观评鉴工资=绩效工资基数 X 实得百分比

权重：业绩60% 主观评鉴40% 6、职位：销售代表（传统渠道） 绩效工资 =绩效工资基数 X 60%（业绩） + 绩效工资基数X 40%（主观评鉴） 主观评鉴工资=绩效工资基数 X 实得百分比 权重：业绩60% 主观评鉴40% 二、考核依据及标准 1、业绩指标：（本月销售实绩÷目标） X 业绩绩效工资基数 2、费用控管达成：【 100%—﹛（本月费用占比—目标）÷目标﹜】X 费用控管基数 本月费用占比 = （部门费用+导购费用+特殊陈列费用+广宣品费用）÷本月销售实绩 X 100% 部门费用= 差旅费 + 租赁费 + 邮电费 + 交际应酬费 + 办公费+ 水电费 + 客诉费 导购费用= 导购工资 + 导购提成 + 导购绩效工资 + 管理费 + 销售奖励 + 其他费用 特殊陈列费：包括专架、端架、堆头、DM等费用（不含进场费）广宣品费用：包括广宣品、赠品、礼品、广告牌、店招等费用

客户经理绩效考核表

销售部客户经理月考核表被考核人：考评人（销售部经理）：考核月份：年月项目及考核内容配分评分销售计划制定、执行良好，并且能够做到各类计划之间的有效衔接和连续执行，完成率80%以上10计划与执计划制定得比较细致、周密，且计划能够得到执行，并达到预期的目标，完成率70-79%9行能够制定工作计划，并且使工作计划与实际工作紧密结合，执行有序，完成率60-69以上6-810分基本能够制定销售工作计划，仅使工作计划得到初步执行。完成率不超过60%1-5全面掌握所管辖客户的具体信息（组织架构，主要负责人手机号码等信息）20较为全面掌握所管辖客户的具体信息（组织架构，主要负责人手机号码等信息）12-19客户管理工质量20分基本掌握所管辖客户的具体信息（组织架构，主要负责人手机号码等信息）6-12作一般掌握所管辖客户的具体信息（组织架构，主要负责人手机号码等信息）1-5完熟悉掌握所管辖客户的采购流程，特别是产品的推荐（使用）部门及人员；评标部门及人员；定标部门成10及人员情熟悉所管辖客户的采购流程，特别是产品的推荐（使用）部门及人员；评标部门及人员；定标部门及人况7-9客户采购员5流程10分基本了解所管辖客户的采购流程，特别是产品的推荐（使用）部门及人员；评标部门及人员；定标部门05-8及人员分不了解所管辖客户的采购流程1-4及时或提前完成本月销售任务，工作质量高，为公司产生利益，完成领导安排临时事项结果超出

其预期10值，完成销售计划80%以上。工作效率及时完成本月预计销售任务，其它工作质量高，有效完成领导安排临时事项，完成销售计划60-79%910分按时完成本月预计销售任务，其它工作质量符合要求，误差小，完成销售计划50-59%6-8基本能够按时完成本月预计销售任务及其它工作事项，有不严重的失误，完成销售计划50以下1-5专熟练掌握所负责产品的参数、性能、型号、价格、与竞争产品的优劣势对比等知识10业较好地掌握所负责产品的参数、性能、型号、价格、与竞争产品的优劣势对比等知识9知产品知识熟悉所负责产品的参数、性能、型号、价格、与竞争产品的优劣势对比等知识6-8识10分10分 业知产品知识识10分10了解所负责产品的参数、性能、型号、价格、与竞争产品的优劣势对比等知识1-5分严格控制销售费用，费用控制在计划内86-7严格控制销售费用，但费用超支在10%-20%。费用管理费8分4-5控制销售费用，但费用超支在21%-30%。用管1-3控制销售费用，但费用超支在30%以上。理8制定应收账款回款计划，并那计划执行，应收账款回款率70%以上；166-7制定应收账款回款计划，并那计划执行，应收账款回款率60-69%以上；应收账款分管理8分4-5制定应收账款回款计划，并那计划执行，应收账款回款率50-59%以上；1-3制定应收账款回款计划，并那计划执行，应收账款回款率50%以下；8服从工作，一直产生良好工作效果，并能对上级不妥的