丰田公司的精益生产

丰田公司的精益生产

二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。当时，那个厂日产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还多。但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为“那儿的生产体制还有些改进的可能”。回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探究和实验，按照日本国情（社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产治理体制，采纳精益生产方式组织生产和治理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶，变成世界汽车之王。与此同时，其他的汽车公司和不的行业也纷纷采纳这种组织治理方式，使日本经济得到飞速进展。

与技艺性生产和大批量生产不同，精益生产组合了前两者的优点，幸免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性。为此目的，精益生产采纳的是由多能工人组成的工作小组和柔性专门高的自动化设备。

与大批量生产不同，精益生产的一切差不多上“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时刻、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。两者的最大区不在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产则追求完美性（持续降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）。

丰田公司的精益生产

1、精益生产的显现

由丰田和大野制造的精益生产技术能够通过一个实例来讲明。在大批大量生产方式下，制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个专门大的咨询题。

由于精度要求极高，模具的更换即昂贵且费时，需要极高技术的工人来完成。为了解决那个咨询题，西方汽车制造商采纳一组冲压机来生产同一种零件，因此，他们能够实现几个月甚至几年不更换模具。关于50年代的丰田公司，这种方法却行不通，他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产，他们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。因此，大野发明了一种快速更换模具新技术（SMED法──Single Minute of Dies），这种技术使更换一副模具的时刻从1天减少到3分钟，也不需要专门的模具更换工。随后，大野发觉了一个令人惊奇的事实──小批量生产的成本比大批量生产更低。造成这种事实有两种缘故：第一个缘故是小批量生产不需要大批量生产那样大的库存（因此包括设备和人员）；第二个缘故是在装配前，只有少量的零件被生产，发觉错误能够赶忙更正。而在大批量生产中，零件总是被提早专门多时刻大批量地制造好，零件的错误只有到最后装配时才会发觉，造成大量的报废或返修。按照后一个缘故，大野得出一个结论，产品的库存时刻应操纵在两个小时以内（J IT生产和零库存的起源）。而为了实现那个目标，必须有高度熟练的和高度责任感的工人组成的工作小组。然而，如果工人不能及时发觉咨询题并随时解决，整个工厂的运行就会变得一团糟。

2、改变劳资关系，同舟共济

在40年代末期，由于整个经济形势不佳，丰田公司面临庞大的经营困难，公司的经营者提出解雇1/4的工人，然而收到工人和工会的强烈反对。后来，公司与工会达成协议：1/4的工人被解雇，公司的总管者丰田辞职，作为对公司经营失败的惩处；其余的工人则得到双倍的保证，一个是终身雇用，另一个是工资随在公司的工作年限同步增长而不与工种挂钩。换言之，工人成为公司的一员，享受公司的一切福利。对工人来讲，四十年工龄的工资远比20年工资为多。但如果他转到另一家公司去工作，则他的工龄从零算起，比20年工龄的工人还要少得多（因为其他日本公司也同时开始实行这种制度）。在这种情形下，工人将自己的利益与公司的利益联系在一起，有主人翁的感受，迫使他们毕生为公司舍命工作。他们同意公司指派的任何工作，随时解决生产中显现的咨询题，还主动提出合理化建议，

大伙儿都主动爱护公司的利益。而公司亦将工人看作自己的资本，而且是比机器设备更重要的资本。公司为了充分发挥这些资本的作用，就持续对工人进行培训以提升工人的技能，并充分发挥他们的作用，以从雇员身上获得更大的收益。

丰田公司的体会

1、发觉咨询题随时修改

在大批大量生产企业，组装线上的工人只重复地执行一些简单的动作，领班人不承担组装工作，他只需保证组装线工人按照规定工作。这些规定和要求是由工艺师制定的，并由他负责提出改进工艺的方法。其他像修理工、清洁工、检验工均各司其职，发觉咨询题无权当场处理，必须留到组装线终端的返修厂里给予纠正。还有一类工作属于“万能工”，用来顶替那些临时缺勤的工人。在大批大量生产工厂里，为了保证产量，组装流水线一样不应停下来，否则无法保证产量，有咨询题的产品承诺连续在流水线上走下去，直到组装完成后进行返修。大野认为，那个制度会造成惊人的白费，这种白费是两方面的：第一，组装线以外的任何一个专职人员都没有对汽车生产产生一点增值，差不多上人力白费。在这种制度下，组装线上的工人被置于无足轻重的地位，其他人员则重要得多。大野认为，组装线上的工人能够完成其他专职人员的大部分工作，甚至能够完成得更杰出，因为他们最了解组装线上的一切；其次，为了保证组装线不停下来而承诺有错误的产品连续组装下去，将会使错误持续倍增。而组装线上的工人只要完成自己的工作即可，反正错误后来总会被纠正。对他们来讲，放过错误并可不能使他们受罚，但任何使流水线停止的行动都会受到惩处。如此做的结果是：或者造成错误的累积，或者由于最前面工序的一个错误导致在返修现场大量拆卸返修工作。

大野的做法截然相反，第一他把工人分组，组长不仅要和谐全组的工作，他本人也承担组装工作。他领导的工作小组负责一套组装工序，要求大伙儿共同努力，搞好他们的工作。其次，大野把清理工作现场，工具的

小修和质量检查等任务也都交给小组。他还要求小组定期集体讨论，对改进工艺流程提出建议。这种小组化工作方式确实是Team Work和QC小组工作方式的来源，并被认为是以后制造业的要紧工作方式之一。接着，大野在每个工位都设置了一个拉线，并告诉工人，一旦发觉咨询题，只要他们当时解决不了，就赶忙让整个组装线停下来，然后大伙儿（整个小组）都过来一起解决那个咨询题。与大批大量生产中只有专门负责流水线的高级治理人员才有权让生产线停下来相比，这是一种革命性的措施。另外，在大批大量生产工厂里，倾向于把显现的咨询题看成是随机事件，其思路是单纯的修复。大野则采取了另外的措施，他制定了一套解决咨询题的制度，叫做“五个什么缘故”，告诉每个工人如何系统地追溯每个差错的差不多缘故，要层层深入地找咨询题的根源，对每个不明白的咨询题都要咨询个什么缘故，最后找出改进咨询题的措施，使这种咨询题不致于再发生。这是全面质量治理的思想之一。

不难想象，在大野刚把他的方法付诸实施时，组装车间一片纷乱，组装线老是停下来，工人们也多半感到沮丧。但当所有的工作小组在识不咨询题、并找出其全然缘故方面取得体会后，差错的数量就大为减少。在今天的丰田组装厂，每个工人都有权让生产线停下来，但生产线几乎从来没停过。相反，在西方大批大量生产厂里，除组装线的主管以外，其他任何人无权让生产线停下来，但生产线却经常停下来，并不是为了纠正错误，停止的缘故是由于材料供应和和谐咨询题。开动率达到90％已被认为是治理良好的标志。

更惊人的是生产线的终端，随着大野实验的进展，返修工作量持续减少，使得出厂汽车的质量稳步上升。理由专门简单，因为专职质检人员，不管如何努力，他也不可能发觉象汽车如此复杂产品（10000多个零件）的所有差错（专门是组装后）。

今天的丰田组装厂里，实际上已没有返修场地，几乎没有返修作业。相反，在今天的许多大批大量生产厂，有20％的厂房面积和25％的工时是

用于返修的。最有讲服力的是实际交到用户手里的汽车质量。按照美国顾客的报告，丰田汽车的缺陷是世界上最少的，可与德国豪华轿车的最佳水平相比美。然而，这些德国豪华轿车是在总装厂里费了大量的调试工时才达到如此质量的。

2、供货环节

汽车制造包括生产超过10000个零件，并把它们组装成100多个要紧部件，最后组装成产品。要使所需要的零件具有高的质量、低的价格，并在正好需要的时刻到达装配工位，这是一个复杂的供货大系统。在大批大量生产厂，最早的妄图是建立一个集权的订货系统，所有订货命令都来自最高决策者。然而，即使是斯隆制造的治理方式也无法圆满解决那个咨询题。因此，零件应自制依旧外购，是大批量生产厂至今尚未从理论上解决的咨询题。但大野和他的同事们却在考虑其他解决方法，他们认为解决汽车总装的货源时，不论总装厂和协作厂的法律关系如何，咨询题的实质在于双方共同努力，顺利合作，以降低成本、提升质量、共同受益。

在美国汽车公司里，汽车内的一万多个零件和总成，差不多上由公司总部的技术人员负责设计，然后公司把图纸交给协作厂，再采纳招标的方式选择合作厂家。在所有投标单位中，报价最低，质量满足要求、交货时刻短的中标。在汽车厂和协作厂之间的关系属于临时性质的，因为汽车厂常常在协作厂之间变动定货单，事先并不通知对方。当汽车工业的市场显现衰退时，每个公司都各自为自己打算，都以短期行为来处理业务上的联系。

而丰田公司采取的却是另一种方法，把厂内自制的配套部分也分离出去，成为准独立的第一层次的协作单位，丰田公司保留了一部分股份。丰田公司与它们的关系，就和其他协作厂一样。如此通过一段时刻，丰田公司与第一层协作厂之间都相互有对方的股份。此外，丰田公司还和它的协

作厂（集团）在人员方面进行交流。当短期内负荷太大时，把自己的人员借给协作厂，有时，把丰田公司的高级治理人员输送到协作厂去担任高级职务。同时，各协作单位都需紧密参与丰田的新产品开发，持有丰田公司和丰田集团其他成员的股份。如此，各协作厂与丰田公司之间互相依靠、生死与共。因此，丰田公司内部推行的一些治理体制，象JIT，也能够推行到其协作单位，构成一个一环套一环的有机整体。在这种环境下，丰田公司以天为基础的实时供货制才得以顺利推行。只有当下一个工序需要时才向上一个工序提出供货要求，上道工序能够在极短的时刻内制造出所需要的零件并恰好在需要时送到下道工序。这确实是闻名的“拉动”式实时供货系统。与大批大量生产中的“推动”式（采纳MRPⅡ系统）具有本质性的区不。然而，这种系统的推行既专门困难也面临着极大的风险，因为它几乎取消所有库存，当一个专门小的部分发生故障，整个生产系统都会停止。但关于大野，他认为这正是JIT系统的优越性所在，由于取消了所有的安全措施，它就要求所有的人都时刻紧密注意查找系统可能显现的咨询题，将它们消灭在“萌芽“状态。这与我国历史典故中“破釜沉舟”和“置于死地而后生”是同一道理吧。总之，通过20年的努力，丰田公司终于成功实施了实时供货制，在生产率、产品质量以及对市场的应变能力方面都取得世人瞩目的成就。

3、新产品开发

汽车是一种极其复杂的制作品，它的设计需要许多不同专业人员的共同努力。因此，在组织工程设计的过程中，专门容易发生如此的错误，即最后结果要比各部分的总和差（按照系统工程的观点，总体大于部分之和）。在大批大量生产企业，人们试图通过细分任务来解决那个咨询题，例如，汽车门锁的设计工程师能够花费毕生的精力去设计门锁，然而他却不是制造门锁的专家，因为制造是制造工程师的任务。门锁设计工程师只明白设计它的外观，如果制造无误，门锁应该正常工作。这种详细分工带来大量的咨询题，西方公司试图通过组织新产品开发小组的方式来解决咨询题。

但由于组长权力有限，他实际上仅是个和谐者，每个成员仍对他所从事的专业的上级负责，否则就会阻碍到他的升迁。

丰田和大野则不然，他们早就认定生产工程内本来就应包括过程和工业工程。因此，他们所组织的工作小组里包括各方面的专业人员，同时赋于组长强大的权力。在职务晋升方面也是擢升那些在小组内工作杰出的成员，而不是那些不关怀小组工作的人。这种打破部门界限的并行工作方式，对提升生产率、保证产品质量、快速响应用户的需求等方面都取得庞大成功。

4、品种和批量

用户对汽车的需求量是变化的，人们目前要求更高可靠性和更符合自己需要的汽车。丰田公司的灵活体制专门适合这种情形。丰田能够降低生产成本，因而能提供多样化的产品，买主只要增加不多的费用就能买到想要的产品。1990年，尽管丰田公司的生产规模只有美国通用公司的一半，但它向市场提供的车型却和通用公司一样多。目前，汽车的平均市场寿命只有四年。日本汽车每种车型每年生产12.5万辆，四年更新换代，共生产50万辆。西方公司每种车型每年生产20万辆，十年更新产品，共生产200万辆。另外，西方工厂的组装厂一样只生产一种车型，而日本在北美的汽车厂却生产两到三种车型，差距是庞大的。

5、与顾客的关系

如果不能满足顾客的要求，所有前面提到的精益生产的优越性将会毫无用处。因此，丰田公司早就开始考虑生产系统和顾客之间的关系。

关于福特，这种关系是简单的，因为产品品种单一，买主能够进行大部分修理工作，供应商只需要储备足够多的汽车和备件即可。在西方，汽

车制造商将他们的汽车零售商作为产量增减的缓冲对象。而零售商则把顾客当作自己的临时“榨取”对象，持续改变价格和供货来猎取最大利润。这种系统的特点是相互不信任，缺乏长期行为。

丰田系统采纳了完全不同的供货体系，这种体系类似于前面提到的“供货环节”，大大改善了他们与客户的关系。丰田公司逐步取消在不明白顾客是谁之前就大批生产汽车的做法，转向按定单组织生产。他们通过将零售商集成进生产系统，将顾客结合进产品开发过程而与零售商和顾客之间建立了一种长期的、稳固的合作关系。零售商作为“看板生产”（JIT的一种治理方式）系统的第一个环节，他们把预管的定单送交工厂，一至三个星期内将汽车交付给定购的用户。按照定单安排生产是可能的，第一丰田的生产方式满足这种需求；其次，丰田的销售人员不是等顾客上门，而是到顾客家里去拜望，和顾客直截了当联系。任何一个家庭，只要对丰田的产品感爱好，丰田公司就把他们的情形存在数据库中，以便于经常与他们联系，介绍公司的新产品。有了如此一个信息资源后，销售人员也可集中力量去查找最有可能的潜在顾客。

丰田公司将顾客融合进产品进展过程的又一举措是将注意力放在回头顾客身上。这在目本是专门重要的，因为日本政府的车辆监视部门要求汽车的寿命是6年，6年后必须报废。丰田公司通过跟踪往常的顾客，推测往常顾客的新需求（按照收人情形，家庭成员情形的变化、日常喜好等），以此来确定自己的新产品开发方向。

精益生产的定义和特点

1、精益生产的定义

从上面能够看出，精益生产的实践由日本人开始到现在已有半个世纪的时刻，但把它提升到理论上来研究则仅仅是最近几年的事。麻雀理工学院的教授们把这种生产方式称为“精益生产”，但在论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中，却未见给出精益生产的确切定义；此处引用北京航空航天大学杨光京教授给精益生产下的定义：

“精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能专门快适应用户需求持续变化，并能使生产过程中一切无用、余外的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果”。

2、精益生产与大批大量生产方式的比较

精益生产和大批大量生产各自的优缺点在那个地点我们给出比较系统的比较，如表所示。

精益生产与大批大量生产方式的比较

3、精益生产的特点

在《改变世界的机器》一书中，精益生产的归纳者们从五个方面论述了精益生产企业的特点。这五个方面是：工厂组织、产品设计、供货环节、顾客和企业治理。归纳起来，精益生产的要紧特点为：对外以用户为“上帝”，对内以“人”为中心，在组织机构上以“精简”为手段，在工作方法上采纳“Team Work”和“并行设计”，在供货方式上采纳“JIT”方式，在最终目标方面为“零缺陷”。

1）以用户为“上帝”

产品面向用户，与用户保持紧密联系，将用户纳入产品开发过程，以多变的产品，尽可能短的交货期来满足用户的需求，真正体现用户是“上帝”的精神。不仅要向用户提供周到的服务，而且要洞悉用户的思想和要求，才能生产出适销对路的产品。产品的适销性、适宜的价格、优良的质量、快的交货速度、优质的服务是面向用户的差不多内容。

2）以“人”为中心

人是企业一切活动的主体，应以人为中心，大力推行独立自主的小组化工作方式。充分发挥一线职工的主动性和制造性，使他们主动为改进产品的质量献计献策，使一线工人真正成为“零缺陷”生产的主力军。为此，企业对职工进行爱厂如家的教育，并从制度上保证职工的利益与企业的利益

挂钩。应下放部分权力，使人人有权、有责任、有义务随时解决碰到的咨询题。还要满足人们学习新知识和实现自我价值的愿望，形成专门的，具有竞争意识的企业文化。

3）以“精简”为手段

在组织机构方面实行精简化，去掉一切余外的环节和人员。实现纵向减少层次，横向打破部门壁垒，将层次细分工，治理模式转化为分布式平行网络的治理结构。在生产过程中，采纳先进的柔性加工设备，减少非直截了当生产工人的数量，使每个工人都真正对产品实现增值。另外，采纳JIT

和看板方式治理物流，大幅度减少甚至实现零库存，也减少了库存治理人员、设备和场所。此外，精益不仅仅是指减少生产过程的复杂性，还包括在减少产品复杂性的同时，提供多样化的产品。

4）Team Work（综合工作组）和并行设计

精益生产强调Team Work工作方式进行产品的并行设计。Team Work（综合工作组）是指由企业各部门专业人员组成的多功能设计组，对产品的开发和生产具有专门强的指导和集成能力。综合工作组全面负责一个产品型号的开发和生产，包括产品设计、工艺设计、编制预算、材料购置、生产预备及投产等工作。并按照实际情形调整原有的设计和打算。综合工作组是企业集成各方面人才的一种组织形式。

5）JIT供货方式

JIT工作方式能够保证最小的库存和最少在制品数。为了实现这种供货方式，应与供货商建立起良好的合作关系，相互信任，相互支持，利益共沾。

6）“零缺陷”工作目标

精益生产所追求的目标不是“尽可能好一些”，而是“零缺陷”。即最低的成本、最好的质量、无废品、零库存与产品的多样性。因此，如此的境域只是一种理想境域，但应无止境地去追求这一目标，才会使企业永久保持进步，永久走在他人的前头。

4、精益生产的体系构成

如果把精益生产体系看作一幢大厦，它的基础确实是在运算机网络支持下的、以小组方式工作的并行工作方式。在此基础上的三根支柱确实是：

1）全面质量治理，它是保证产品质量，达到零缺陷目标的要紧措施；

2）准时生产和零库存，它是缩短生产周期和降低生产成本的要紧方法；

3）成组技术，这是实现多品种、按顾客定单组织生产、扩大批量、降低成本的技术基础。这幢大厦的屋顶确实是精益生产体系

精益生产理论

JIT与MRPII的区不与联系

MRPII是美国人提出的适用于大批大量生产的治理模式和方法，而JIT却是由日本人发明的适用于精益生产的治理技术，这两者的区不与联系被总结在表中。

JIT与MRPII的联系

JIT追求尽善尽美，例如在废品方面，追求零废品率；在库存方面，追求零库存。能够如此讲，JIT的目标是一种理想的境域。和MRPII相比，后者更多地考虑了制造业的普遍情形，考虑了较多的不确定因素；人们通常将后者看成是一种打算策略，侧重于长期，这是一种执行策略，侧重于近期甚至当前。JIT是一种哲理，在许多方面都能够借鉴。在处理MRPII和JIT这两个不同的理论体系方面，正确的态度是将两者结合起来，依靠MRPII奠定基础，逐步达到JIT的水平

精益生产主要内容

精益生产主要内容 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

二、精益生产的主要内容 精益生产的内容主要包括减少浪费、准时化生产、“三现”主义和持续改善等四各方面。 1、减少浪费 减少浪费就是把生产分为纯作业、浪费作业和附加作业的基础上，把不产生附加值的一切作业包括浪费作业和附加作业都当做浪费。并指出了：生产过程的浪费、制造不良产品的浪费、停工等活的浪费、动作上的浪费、搬运的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费等。在此基础上提出了消除浪费的多种方法。 2、准时化生产 准时化生产是按照需要的量生产需要的产品以满足各个工序的生产。准时化生产是以“均衡化生产”为前提条件，由“生产的流程化”、“确定符合需要数量的时间”和“后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要的必要品”三种思想观念组成。 均衡化生产是使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。生产的流程化就是以流水线来生产产品的生产方式。生产流程化可以消除各道工序内部、各道工序之间的物资停滞，实现一个生产流。 节拍时间是生产一个产品所花费的时间，是一天的工作时间和一天的需求量的比值，即作业速度。解决方法：彻底实施标准化作业（节拍时间、作业顺序、标准存货量）；建立能够传达生产线异常信息的生产结构。 后道工序领取是指前道工序只生产后道工序所要领取的产品和数量。按照这种生产方式就不会生产多余的产品，也就不会产生浪费。解决方法：实行、活用看板的搬运、缩短更换作业程序的时间。 3、“三现”主义 “三现”主义是依照“现地（现场）”、“现物（实物）”、“现实（实际情况）”来行动的管理方法。精益生产中的“现地”、“现物”、“现实”被形象地称为“三现”主义。 “三现”主义强调管理人员不能只在办公桌上空发议论，而是要深入到“现场”中去，要用自己的双眼观察“实物”，形成正确的“现实”。丰田的“三现”主义是把它的价值观和打破常规的精神渗透到员工中去的重要手段。解决对策：倡导“三现”主义的现场管理，必须要

精益生产的三大内容

精益生产方式的子目标 1、零库存 一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。因此，日本人称库存是“万恶之源”，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明，并提出“向零库存进军”的口号。所以，“零库存”就成为精益生产方式JIT追求的主要目标之一。 2、高柔性 高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。面临市场多变这一新问题，精益生产方式JIT必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统一。为实现柔性和生产率的统一，精益生产方式JIT必须在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性。 a、组织柔性：在精益生产方式JIT中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。 b、劳动力柔性：市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。精益生产方式JIT的劳动力是具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。 c、设备柔性：与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产方式JIT采用适度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存），以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产方式JIT在中小批量生产的条件下，接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性。 3、零缺陷

丰田制造-精益生产方式

从丰田制造看精益生产方式 邵大理 一、丰田制造的历史 真正意义上的现代化工业大生产毫无疑问是从汽车工业开始的。20世纪初，以美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始，大规模的生产流水线就成为了现代工业生产的主要象征。亨利·福特改变了效率低下的单件生产方式，其发明的流水线生产被称为生产方式的第2个里程碑。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。 1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，当时该厂是世界上最大而且效率最高的制造厂。当时丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到日本名古屋后，他同生产制造方面富有才华的大野耐一一起研究，并很快得出了结论：大量生产方式比较适应美国当时的国情，却并不适合于日本。因为，首先当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大批量生产方式的要求；其次，战后的日本缺乏足够外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂，并在此基础上进行改进。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法，如目视管理法、一人多机、U型设备布置法等，这些都是丰田生产方式的萌芽。 丰田公司在探索新的生产模式的过程中发现，小批量生产比大批量生产的成本更低，而造成这种现象的原因有两个：第一，小批量生产不需要大批量生产那样大量的库存、设备和人员；第二，在装配前，只有少量的零件被生产，发现错误可以立即更正。根据后一个原因，丰田得出结论，应该将产品的库存时间控制在两小时以内，这就是准时生产（JIT）和零库存的雏形。事实上后来JIT方式还推广到与合作伙伴之间的合作，确定了这种模式下制造企业与合作伙伴之间亲密的依赖关系。

丰田公司的精益生产

丰田公司的精益生产 二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。当时，那个厂日产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还多。但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为“那儿的生产体制还有些改进的可能”。回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探究和实验，按照日本国情（社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产治理体制，采纳精益生产方式组织生产和治理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶，变成世界汽车之王。与此同时，其他的汽车公司和不的行业也纷纷采纳这种组织治理方式，使日本经济得到飞速进展。 与技艺性生产和大批量生产不同，精益生产组合了前两者的优点，幸免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性。为此目的，精益生产采纳的是由多能工人组成的工作小组和柔性专门高的自动化设备。 与大批量生产不同，精益生产的一切差不多上“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时刻、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。两者的最大区不在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产则追求完美性（持续降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）。 丰田公司的精益生产 1、精益生产的显现 由丰田和大野制造的精益生产技术能够通过一个实例来讲明。在大批大量生产方式下，制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个专门大的咨询题。

由于精度要求极高，模具的更换即昂贵且费时，需要极高技术的工人来完成。为了解决那个咨询题，西方汽车制造商采纳一组冲压机来生产同一种零件，因此，他们能够实现几个月甚至几年不更换模具。关于50年代的丰田公司，这种方法却行不通，他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产，他们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。因此，大野发明了一种快速更换模具新技术（SMED法──Single Minute of Dies），这种技术使更换一副模具的时刻从1天减少到3分钟，也不需要专门的模具更换工。随后，大野发觉了一个令人惊奇的事实──小批量生产的成本比大批量生产更低。造成这种事实有两种缘故：第一个缘故是小批量生产不需要大批量生产那样大的库存（因此包括设备和人员）；第二个缘故是在装配前，只有少量的零件被生产，发觉错误能够赶忙更正。而在大批量生产中，零件总是被提早专门多时刻大批量地制造好，零件的错误只有到最后装配时才会发觉，造成大量的报废或返修。按照后一个缘故，大野得出一个结论，产品的库存时刻应操纵在两个小时以内（J IT生产和零库存的起源）。而为了实现那个目标，必须有高度熟练的和高度责任感的工人组成的工作小组。然而，如果工人不能及时发觉咨询题并随时解决，整个工厂的运行就会变得一团糟。 2、改变劳资关系，同舟共济 在40年代末期，由于整个经济形势不佳，丰田公司面临庞大的经营困难，公司的经营者提出解雇1/4的工人，然而收到工人和工会的强烈反对。后来，公司与工会达成协议：1/4的工人被解雇，公司的总管者丰田辞职，作为对公司经营失败的惩处；其余的工人则得到双倍的保证，一个是终身雇用，另一个是工资随在公司的工作年限同步增长而不与工种挂钩。换言之，工人成为公司的一员，享受公司的一切福利。对工人来讲，四十年工龄的工资远比20年工资为多。但如果他转到另一家公司去工作，则他的工龄从零算起，比20年工龄的工人还要少得多（因为其他日本公司也同时开始实行这种制度）。在这种情形下，工人将自己的利益与公司的利益联系在一起，有主人翁的感受，迫使他们毕生为公司舍命工作。他们同意公司指派的任何工作，随时解决生产中显现的咨询题，还主动提出合理化建议，

柔性生产管理的内容

柔性生产管理的内容 JIT,即时生产 FMS,柔性生产 柔性指的是按照成本效益原则，以“及时”的方式，对产品品种变化的适应能力。一般认为，为更好地响应市场需求的迅速变化，要求企业生产系统的管理对产品的品种与产量能做到快速而灵活的调整，就是所谓柔性化的要求。其实进一步而言，企业柔性的本质是对不可预测变化因素迅速重构的能力，以适应当代和未来的市场环境。 企业柔性同已有的制造设备柔性的狭义概念是不同的，它意味着员工、制造机器设备与仪器以及软件三方面柔性的综合。简而言之，企业柔性不仅要求设备仪器有可变性，而且要求在系统中工作的人和软件都有柔性；是从市场研究与规划、设计与开发直到制造生产、市场营销各个产品生产过程环节综合可变性的表现；企业柔性指的是整体可变性，它是企业从组织管理到技术系统和支撑环境适应市场需求变化的快速重构能力的表现。就制造设备来说，柔性企业一般采用可塑性强的可任意组合拼装的、或有兼容能力的单元及模块化结构，以进行多品种小批量的产品生产。 柔性生产模式是一个大概念，是针对整个企业而言的。它在企业中的具体运作是基于上文中提到的一系列先进制造技术和方法的集成管理。七十年代美国提出了计算机集成制造的概念后推动了企业集成管理（即将集成的思想和观念创造性地运用于管理实践的过程）的理论与实践的发展，而柔性生产模式下的一系列先进制造技术和管理方法在企业运用上的融合贯通，就是集成管理的典型代表。精益生产（LP）、准时制生产（JIT）和灵捷制造（AM）管理方法。 精益生产（LP）与准时化生产（JIT） 一般认为精益生产是指丰田生产方式，其中“准时制生产（JIT）”是其典型代表。精益生产的核心思想是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素，消除生产全过程一切不产生附加价值的劳动和资源，追求“尽善尽美”，达到增强企业适应市场多元需求的应变能力，获得更高的经济效益。精益生产的核心其实是关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，而在计算机网络支持下的小组工作方式是实施精益生产的基础。 精益生产要求以少而精的生产要素投入管理和追求效益经济的指导思想，是对传统的“大规模生产模式”的挑战。它的基本目标是零库存、高柔性、无缺陷。精益生产的特点是： 第一、以销售部门作为生产过程的起点，按订货合同组织多品种小批量生产； 第二、在产品开发上有独特的办法，采用类似“项目经理负责制”，项目经理被赋予极大的权力去组织人力物力资源并会得到各级领导的支持，以保障开发的顺利进行。开发过程中采用的是并行工程（简称CE），即在产品设计时，就将其后续的工艺、制造、装配、检测、使用、维修、服务等产品整个生命周期中的相关过程全部考虑并一同设计，以减少反复修改的次数，争取一次成功。项目小组依靠一个由设计、工艺、制造、营销甚至包括用户和供应厂家在内的相关人员组成的团队来协同工作。开发中运用各种计算机辅助技术，采用一种基本型外加多种变体的模块化设计成为主流。确保产品质量、成本目标和用户需求，缩短开发周期是设计开发精益化的要求。 第三、在供应与营销管理上利用利益准则的同时，力求与协作厂和零部件供应商、销售商及用户保持长期而稳定的全面合作关系，形成“命运共同体”。在企业的协作配套领域还可通过参股、控股办法，建立起资金联合的血缘关系，主厂对协作厂实行分层管理，建立金字塔形的协作体系。在营销上建立统一的营销体系，提倡主动销售，同时做好服务，使用户满意并形成长期稳定的销售服务网

丰田之精益生产

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丰田之精益生产 [] 起源 精益生产（Lean Production，简称LP）是美国数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。

精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。它是从丰田佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。 [] 定义 精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。 [] 核心 其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。 [] 实质

丰田公司的精益生产管理方式

丰田公司生产管理模式 通过及时生产（JUST IN TIME）和在生产过程中保证质量的一系列手段，丰田汽车给汽车工业中的质量、可靠性和制造成本等标准带来了革命性的变化，由此带来的种种好处使许多制造型企业都争先恐后地学习并且实施丰田生产系统(TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增强自身在竞争中的优势。但令人失望的是，许多企业在努力之后得出了一个悲观的结论：“丰田生产系统不适合本公司和本行业的实际情况。”事实果真如此吗？ 我在精益生产领域的多年研究以及对几十个涉及不同工业领域的公司精益实施成败的调查表明：精益思维对贵公司是适合的! 精益思维远比我们想象的要灵活，并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。下面，我们将就精益思维做一个深入浅出的探讨： 许多对精益生产是否适用于您公司业务所产生的怀疑起源于“到底什么是精益？”。如果精益只是一套丰田汽车用于供应商管理、整车装配以及零部件供应的特定工具和技巧，那么如果您的业务与丰田模式不匹配，移植这些工具与技巧无疑是有相当难度的。这里列出了丰田汽车公司的一些基本特性： 1.成熟工业，渐进式的产品更替。比如：车型三年一小改，六年一大变； 2. 大批量高速生产，每分钟一辆车下线是普遍现象； 3. 选装件有限：虽然整车配置可以有上万种变化，但是对于每个零部件只有几种选装配置（比如不同颜色，不同质地的座椅）； 4. 许多小型零部件，虽然车身结构件和覆盖件相对较大，但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中； 5. 通过分销商实现最终销售：根据分销商的订单建立生产计划，如果直接向最终

用户销售将会增加难度； 6. 均衡的生产计划：丰田花费了大量的精力来均衡生产计划，尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡。这样能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量； 7. 具有高度工作积极性和自主权的员工：这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化，在丰田的海外工厂中，丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工； 8. 长远的眼光：丰田不用担心每个季度的华尔街盈利状况汇报； 对于一个非汽车行业的制造企业来说，如果上述几大特性不符合您企业的情况，那么实施丰田生产系统是一项不可能完成的任务。比如，丰田使用看板拉动系统和“物料超市”来对生产线旁的零部件进行补充。零部件供应商每隔一至二个小时会对该“物料超市”中的几千种零件进行补充。所以当您去参加了一个研讨会，学习了拉动系统，兴冲冲地回到本公司，希望建立一个“物料超市和看板拉动”系统。但是当您花费了相当的金钱与精力后，却发现无法实现真正的业务运转，这到底是因为什么呢？ ?您没有一个均衡的生产计划：在物料超市中的库存水平是直接由贵公司的生产计划的波动(FLUCTUATION) 来决定的。您必须保证一个最小的最大库存量来维持生产的顺利进行。但是如果您的生产计划波动过大，那么所有涉及到的零件的最大库存也要相应增加，这样您最后可能会发现自己被淹没在零部件的海洋之中；?您的工厂可能有上千种最终产品，由此牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种。某些用于特殊订单或季节性订单的零部件一年甚至只会用上一次，而与此相对应的是，丰田生产系统适用于大批量、少品种的稳定生产情况（比如电脑、家电行业）； ?您的物料部门员工认为物料拉动系统是一种麻烦，不予以采纳。

精益生产100问

精益生产100问 1、什么叫精益生产方式 是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根据，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋取经济效益的一种新型生产方式。 2、精益生产方式的目标是什么 彻底消除无效劳动和浪费，最大限度地为企业谋取经济效益。 3、精益生产方式的核心是什么 “精”就是精干，“益”就是效益，“精益”就是要投入少，产生多，消除浪费。 4、精益生产方式与大量生产方式在思维方法上的根本区别在哪里 对企业经营目标无止境的尽善尽美的追求。 5、什么是精益生产方式追求的无止境的尽善尽美的目标 低成本、无废品、零库存和产品多样化。 6、我公司为什么要推行精益生产方式 为了提高劳动效率，彻底消除无效劳动和浪费，取得最大的经济效益，提高企业的竞争力。 7、精益生产方式只适合生产制造部门（领域）吗 不对，还应扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等部门（领域），贯穿于企业生产经营活动全过程。 8、精益生产方式的特征是什么 A、实行拉动式的准时化生产，杜绝一切超前超量制造； B、产品开发和生产准备周期短； C、主机厂与协助厂关系密切共同利益。 9、精益生产方式的起点在哪里 精益生产方式的起点在销售，而且把用户看成是生产制造过程的组成部分。10、推行精益生产方式的难点在哪里 最难点是在思想观念上的转变。 11、精益生产方式有哪几种主要方法 准时化生产、看板管理、平准化生产、快换工装、标准作业、同步节拍生产、改善活动、设备零故障管理、目标成本、三不流质量控制法等十个方面。 12、精益生产方式的重要组成部分是什么

组织拉动式（准时化）生产、改进改良劳动组织和现场管理，彻底消除制造过程中的无效劳动和浪费。 13、什么叫有效劳动和无效劳动 能增加价值和附加价值的劳动叫有效劳动； 不能增加附加价值的劳动是无效劳动。 14、精益生产方式组织生产过程的基本做法是什么 用拉动式管理替代传统的推动式管理。 15、拉动式生产的核心是什么 是准时化，就是要求在需要的时候，生产需要的产品和需要的数量。 16、提前生产，超额完成任务是劳动效率高的表现，应该属有效劳动的，对吗不对，超量生产也是一种无效劳动和浪费。 17、既然搬运属一种浪费，那么工厂应完全取消搬运吗 不能，必要的搬运在工厂里是必需的，但应把它减少到最低程度。 18、拉动式方法的特点是什么 一是坚持以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超量生产，二是生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还要用看板进行微调整。 19、精益生产方式认为生产现场的无效劳动和浪费主要有哪几个方面 A、超量生产造成的无效劳动； B、等待的浪费； C、搬运的浪费； D、动作的浪费； E、库存的浪费； F、加工本身的无效劳动和浪费； G、制造不良品的浪费。 20、如何解决超量生产造成的无效劳动 采用准时化生产和看板管理来排除。 21．如何排除等待所造成的浪费 调整劳动分工，严密组织生产。 22．如何消除搬运过程中的浪费 调整平面布置，合理组织物流。 23．如何消除动作上的浪费 改进工位布置和操作方法，以减少动作的浪费。

丰田精益生产管理.doc

丰田精益生产管理1 《丰田精益生产管理》 高级咨询师：鲁鹏 课程背景： 精益生产（Lean Production,简称LP）是因为日本汽车工业20世纪在世界上崛起，美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式（Toyota Production System）的研究，以及对美国汽车工业的反思与总结，提出的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。 近年来，精益生产随着国内企业的发展，与外企的引入，并逐渐为国人所知。因为不同的理解与侧重点的不同，也有人称之为“JIT生产方式”、“零库存生产方式”、“看板生产方式”等。随之而来追风推行者也不在少数。但目前真正有成功果实的，或者持续进行下去的却很少。原因除理论研究工作与实务操作不协调外，也有生产模式改革决心不够、推行方式不对、对精益生产理解错误等原因。 通过实施精益生产，可以使得生产周期减少60-90%，在制品减少50-80%，生产效率提高10-100%，不合格率降低30%，与工作有关的伤害减少50%。被喻为“改变世界的机器”。精益生产的关键是消除浪费，管理价值流过程，包括快速响应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零缺陷。 课程目标：

本课程将使学习者对精益生产体系进行全面的了解，充分掌握精益生产的理念、方法、工具，汲取先进企业经典案例的精髓，从而有效开展精益化项目的规划与实施工作。 课程对象： 本课程适用于制造型企业中与生产运作相关的管理及技术人员，如： 营运总监、生产总监、工厂经理、生产经理、采购与物流经理、成本控制经理、项目经理、IT 经理、工业工程师、物流工程师、精益工程师、IT系统分析师 课程时间：12H 课程大纲： 第一部分精益生产概述 1、制造型企业中常见的问题 2、业生存最需解决的问题 3、精益生产理念的产生 4、何谓精益生产方式 5、三种生产方式比较 6、精益思想与传统不同 7、精益生产的内容 8、精益生产追求的目标

2020年精益生产主要内容

作者：旧在几 作品编号：2254487796631145587263GF24000022 时间：2020.12.13 二、精益生产的主要内容 精益生产的内容主要包括减少浪费、准时化生产、“三现”主义和持续改善等四各方面。 1、减少浪费 减少浪费就是把生产分为纯作业、浪费作业和附加作业的基础上，把不产生附加值的一切作业包括浪费作业和附加作业都当做浪费。并指出了七大浪费：生产过程的浪费、制造不良产品的浪费、停工等活的浪费、动作上的浪费、搬运的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费等。在此基础上提出了消除浪费的多种方法。 2、准时化生产 准时化生产是按照需要的量生产需要的产品以满足各个工序的生产。准时化生产是以“均衡化生产”为前提条件，由“生产的流程化”、“确定符合需要数量的节拍时间”和“后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要的必要品”三种思想观念组成。 均衡化生产是使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。生产的流程化就是以流水线来生产产品的生产方式。生产流程化可以消除各道工序内部、各道工序之间的物资停滞，实现一个生产流。 节拍时间是生产一个产品所花费的时间，是一天的工作时间和一天的需求量的比值，即作业速度。解决方法：彻底实施标准化作业（节拍时间、作业顺序、标准存货量）；建立能够传达生产线异常信息的生产结构。

后道工序领取是指前道工序只生产后道工序所要领取的产品和数量。按照这种生产方式就不会生产多余的产品，也就不会产生浪费。解决方法：实行看板管理、活用看板的搬运、缩短更换作业程序的时间。 3、“三现”主义 “三现”主义是依照“现地（现场）”、“现物（实物）”、“现实（实际情况）”来行动的管理方法。精益生产中的“现地”、“现物”、“现实”被形象地称为“三现”主义。 “三现”主义强调管理人员不能只在办公桌上空发议论，而是要深入到“现场”中去，要用自己的双眼观察“实物”，形成正确的“现实”。丰田的“三现”主义是把它的价值观和打破常规的精神渗透到员工中去的重要手段。解决对策：倡导“三现”主义的现场管理，必须要摒弃以往的个人特有经验的领先优势；要不断地在现场中反复实践，使管理人员不断地获得第一手的正确信息，形成现场问题正确的解决方案；大力倡导五个“为什么”的方法。 4、持续改善 持续改善是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。起源于工业内部的培训和管理培训。经过几十年的完善，持续改善成了丰田精益生产的主要内容之一。持续改善包括：全面质量管理、全员生产维修、准时生产体制。为了达到质量、成本和交货期限的控制目标并使顾客满意，企业必须引进这三个基本的系统。此外，企业战略规划、合理化建议、团队活动也是持续改善的重要内容。 总之，持续改善战略的目标就是通过跨部门的计划来实现企业质量、成本、交货期等方面要求的控制目标 作者：旧在几 作品编号：2254487796631145587263GF24000022 时间：2020.12.13

企业精益生产管理师

精益生产管理（赠送参观） 2010-年12月11-12日上海 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【课程价格】2800元/人（包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【参观时间】12月13日上午（参观大众、通用、宝钢、可口可乐等企业中的1家企业！视企业生产经营情况而定。）【咨询报名】 【温馨提示】本课程可为企业提供内训，欢迎来电咨询！ 课程介绍： 丰田汽车为什么能在短短的时间内赚取巨大的利润，2005年就已超过北美三大汽车巨头的利润总和的两倍，丰田生产方式的最基本想法是什么，如何才能学习到这一风行世界的生产模式？欧美企业极力追求的精益生产魅力在哪里？全球经济一体化的趋势出现及中国制造业的大力发展，竞争越来越激烈，如何让自己的企业迎头赶上？企业是不是面临成本竞争的巨大压力？这一切都决定了我们要立即改变传统思维，彻底排除一切浪费，建立及时化生产系统，追求“0”库存，实现小批量、多品种、快速反应，能够面对这个充满激烈竞争的市场，让企业具有不可战胜的竞争优势。 近年来，精益理论又被延伸至企业经营活动全过程，扩展到服务型企业和非赢利性组织，发展成为“精益管理”，其核心都在于最大限度地降低各种形式的浪费。精益制造创造了20世纪工业企业再造的奇迹，在汽车、航空、电子等高技术行业被作为新一代工业革命在推广着。精益模式冲击和再造着近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念，正在改变着人们的工作方式，提高了人类各种社会活动的效率、节省了资源的消耗、改进了人们生产生活的效率和质量，已经成为新一轮管理革命的指导思想。 课程目标: 系统了解精益生产理念、重要工具、实用技术 明确企业现场中的七大浪费、掌握现场改善的有效方法 学会价值流，了解增值与非增值行为，学会如何现场绘制，分析目前价值流和将来价值流图 学会拉动系统和看板设置，优化现场管理 通过现场问题分析与设备管理工具介绍，分析设备运行有效性、提高OEE、QCO水平 了解推行精益生产的步骤和关键问题 课程大纲： 第一部分、精益生产的概念与本质 精益生产方式起源于日本丰田，那么，除了它特定的产生环境外，精益生产对我们现在的企业有什么启发，精益生产之

精益生产学习心得

精益生产学习心得 在没有学习精益生产相关知识之前，我对精益生产的了解很少，虽然也听说过精益生产的内容，但是对其内涵却不了解。通过学习，我对精益生产的内容有了一定的了解，精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。 精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。它与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭（减少）了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。 精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。 目前，有很多中国企业也在推行精益生产，但是效果却不理想，究其原因，不外乎以下几点： 1、管理者的观点没有及时转变或是转变不彻底，没有形成精益求精、追求完美的管理理念，在很多时候还保留着得过且过的思想，用原来的管理方式来处理问题； 2、“急功近利”思想作祟，遇到困难时容易放弃，每一种新的管理方式推行的时候，都会有一些适应时间，在这段时间里，不管是管理者还是生产工人都会感觉不舒服，容易出现一些问题，甚至会影响企业的生产效益，这时，高管如果不能痛下决心的话，就会导致精益生产很难推行； 3、部门工作不协调，互相推诿，缺乏整体配合，这是在很多企业中普遍存在的问题，精益生产是一种全过程的管理方式，在很多时候需要的是团队合作、跨部门统一协调，只靠一个人、一个部门是很难实现精益生产的；

精益生产主要内容

二、精益生产的主要内容 精益生产的内容主要包括减少浪费、准时化生产、“三现”主义和持续改善等四各方面。 1、减少浪费 减少浪费就是把生产分为纯作业、浪费作业和附加作业的基础上，把不产生附加值的一切作业包括浪费作业和附加作业都当做浪费。并指出了七大浪费：生产过程的浪费、制造不良产品的浪费、停工等活的浪费、动作上的浪费、搬运的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费等。在此基础上提出了消除浪费的多种方法。 2、准时化生产 准时化生产是按照需要的量生产需要的产品以满足各个工序的生产。准时化生产是以“均衡化生产”为前提条件，由“生产的流程化”、“确定符合需要数量的节拍时间”和“后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要的必要品”三种思想观念组成。 均衡化生产是使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。生产的流程化就是以流水线来生产产品的生产方式。生产流程化可以消除各道工序内部、各道工序之间的物资停滞，实现一个生产流。 节拍时间是生产一个产品所花费的时间，是一天的工作时间和一天的需求量的比值，即作业速度。解决方法：彻底实施标准化作业（节拍时间、作业顺序、标准存货量）；建立能够传达生产线异常信息的生产结构。 后道工序领取是指前道工序只生产后道工序所要领取的产品和数量。按照这种生产方式就不会生产多余的产品，也就不会产生浪费。解决方法：实行看板管理、活用看板的搬运、缩短更换作业程序的时间。 3、“三现”主义 “三现”主义是依照“现地（现场）”、“现物（实物）”、“现实（实际情况）”来行动的管理方法。精益生产中的“现地”、“现物”、“现实”被形象地称为“三现”主义。

“三现”主义强调管理人员不能只在办公桌上空发议论，而是要深入到“现场”中去，要用自己的双眼观察“实物”，形成正确的“现实”。丰田的“三现”主义是把它的价值观和打破常规的精神渗透到员工中去的重要手段。解决对策：倡导“三现”主义的现场管理，必须要摒弃以往的个人特有经验的领先优势；要不断地在现场中反复实践，使管理人员不断地获得第一手的正确信息，形成现场问题正确的解决方案；大力倡导五个“为什么”的方法。 4、持续改善 持续改善是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。起源于工业内部的培训和管理培训。经过几十年的完善，持续改善成了丰田精益生产的主要内容之一。持续改善包括：全面质量管理、全员生产维修、准时生产体制。为了达到质量、成本和交货期限的控制目标并使顾客满意，企业必须引进这三个基本的系统。此外，企业战略规划、合理化建议、团队活动也是持续改善的重要内容。 总之，持续改善战略的目标就是通过跨部门的计划来实现企业质量、成本、交货期等方面要求的控制目标

丰田精益管理心得体会

丰田精益管理心得体会 丰田精益管理心得体会（一） 尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。 2018年7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。通过专家授课，我们对TPS（丰田生产方式）及包括杜绝浪费、标准化作业、6S 管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。下面我结合所见所闻所学，谈点感受。 全员参与持续改进 丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头（通用、伏特、克莱斯勒）利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。 尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。2018年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元（按目前汇率，100日元约合人民币元）。可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。

正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。这就是丰田对员工的要求。 友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。结合丰田的具体做法，我领悟到： 第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。巧迟不如拙速；第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见； 第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力； 第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组；第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果； 第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持； 第七，要允许失败。企业的发展本来就是进一步退半步的过程； 第八，要建立和完善提案制度及建议评价执行体系，是评价的人积极认真、公平公正地对待建议； 第九，改善需要持之以恒。 杜绝一切浪费，降低成本 给我们授课的丰田生产方式专家佐佐木元先生说：“我经常到中国，到中国企业看，到处都是钱。”他的意思是说我们的企业浪费太多。对此我深有感触。

精益生产内训的主要内容

精益生产内训的主要内容 精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使公司以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。精益生产管理的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高公司适应市场万变的能力。 精益生产内训主要内容有： 1、精益生产基层倡导 2、精益生产中高层倡导 3、精益生产实战演练 4、精益管理在服务业中的应用 5、全员生产保全（TPM） 6、防错法（Poka- Yoke） 7、快速切换（SMED） 8、价值流图析（VSM）

9、JIT与看板管理 10、单元（CELL）生产模式 11、单件流与拉动式生产 12、5S/6S/目视管理 精益生产内训引起的企业经济效益： 现代企业经营战略强调建立一种持久的竞争优势。精益生产是能好的体现和能实现这一思想的生产方式。 精益生产要求生产过程不断改进，从根本上改进和完善产品质量。 持续地消除浪费，使成本不断降低，取得价格竞争优势。 降低库存--成本降低且缩短生产周期，比竞争对手更迅速地响应顾客需求的变化。 长期投资于工人培训和教育，极大地提高工人责任心和技能，提高工作质量。 有统计表明，实施精益生产内训可以产生如下经济效益： 减少人力资源1/2 新产品开发周期可减少至1/2--1/3

生产过程中的在制品库存可减少至MP一般水平的1/10 工厂占用空间可减少至MP的1/2 成品库存可减少至平均库存水平的1/4 精益生产既是一种原理、一种新的管理理念，又是一个新的生产方式，它是继大量生产之后，对人类社会和人们的生活方式影响大的一种生产方式。美国人认为：精益生产会真正改变世界的生产和经营形势，它将改变整个世界，对人类社会产生深远的影响。

丰田公司的精益生产

丰田公司与精益生产 二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。当时，这个厂日产7000 辆轿车，比丰田公司一年的产量还多。但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产 模式，他认为“那里的生产体制还有些改进的可能”。回到日本后，丰田和大野进行了 一系列的探索和实验，根据日本国情（社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产管理体制，采用精益生产方式组织生产和管理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶，变成世界汽车之王。与此同时，其他的汽车公司 和别的行业也纷纷采用这种组织管理方式，使日本经济得到飞速发展。 与技艺性生产和大批量生产不同，精益生产组合了前两者的优点，避免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性。为此目的，精益生产采用的是由多能工人组成的工作小组和柔性很高的自动化设备。 与大批量生产不同，精益生产的一切都是“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。两者的最大区别在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产则追求完美性（不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）。 丰田公司的精益生产1、精益生产的出现 由丰田和大野创造的精益生产技术可以通过一个实例来说明。在大批大量生产方式下，制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个很大的问题。由于精度要求极高，模具的更换即昂贵且费时，需要极高技术的工人来完成。为了解决这个问题，西方汽车制造商采用一组冲压机来生产同一种零件，于是，他们可以实现几个月甚至几年不更换模具。对于50 年代的丰田公司，这种办法却行不通，他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产，他们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。于是，大野发明了一种快速更换模具新技术（SMED法——Single Minute of Dies）,这种技术使更换一副模具的时间从1 天减少到 3 分钟，也不需要专门的模具更换工。随后，大野发现了一个令人惊讶的事实一、批量生产的成本比大批量生产更低。造成这种事实有两种原因：第一个原因是小批量生产不需要大批量生产那样大的库存（当然包括设备和人员）；第二个原因是在装配前, 只有少量的零件被生产, 发现错误可以立即更正。而在大批量生产中,零件总是被提前很多时间大批量地制造好,零件的错误只有到最后装配时才会发现,造成大量的报废或返修。根据后一个原因,大野得出一个结论, 产品的库存时间应控制在两个、时以内（JIT 生产和零库存的起源）。而为了实现这个目标, 必须有高度熟练的和高度责任感的工人组成的工作、组。但是,如果工人不能及时发现问题并随时解决,整个工厂的运 行就会变得一团糟。 2、改变劳资关系，同舟共济 在40 年代末期，由于整个经济形势不佳，丰田公司面临巨大的经营困难，公司的经营者提出解雇1/4 的工人，但是收到工人和工会的强烈反对。后来，公司与工会达成协议：1/4 的工人被解雇，公司的总管者丰田辞职，作为对公司经营失败的惩罚；其余的

经典重温：丰田精益生产模式的14条原则

经典重温：丰田精益生产模式的14条原则 精益生产追求以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实要的产品。精益思想的核心是通过“及时适量”、“零库存”、“看板”等现场管理手段实现“订货生产”，从而确保产品质量并降低成本。 美国学者莱克和梅尔在其《丰田汽车：精益模式的实践》一书中，对丰田精益生产模式进行了系统的概括，他们认为，丰田精益生产模式可以概括为14条原则： 第一：管理决策必须以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。丰田总是以为顾客、社会和经济体创造价值这个目标为起点，例如，当日本经济形式迫使丰田喜一郎必须大举裁员时，他向自己所创办的公司辞职，以示负责。 第二：建立无间断的作业流程以使问题浮现。所谓“无间断流程”，是指尽力把任何工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。创造无间断流程的理由并不仅仅是快速输送材料或信息，还要把流程和人员连接起来，以使问题立即浮现，它已经成为促成真正持续改进的流程和员工发展的关键。 第三：使用“拉动式制度”以避免生产过剩。“看板”系统往往被视为丰田生产方式的标志，即根据下游的需要决定上游的生产进度，避免生产过剩。 第四：使工作负荷均衡化，工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。创造一个无间断流程的唯一方法就是让工作负荷达到一定程度的稳定性，也就是均衡化。若组织的需求剧烈波动，组织将变得被动，自然而然就会出现浪费的情形，也不可能实现作业的标准化。 第五：建立立即停止以解决问题、一开始就重视品质管理的文化。当发生问题时，不应该继续作业下去，把问题留到以后再解决，而应该立即停止作业，马上解决问题，这样才能提升长期的生产力。 第六：标准化的任务和流程是持续改进与授权员工的基础。缺乏稳定、可重复的流程，就无法预测流程所需的时间与产出，也无法推动持续改进与员工授权。把现今的最佳实务标准化，能使员工汲取目前所学到的东西，并以此标准为基础继续改进工作，然后把改进纳入新的标准。 第七：运用目视管理，使问题无处隐藏。人是视觉动物，人们只有看到他们的工作，看到零部件架，看到零部件超市，才能轻易确定他们是否处于标准状况下，状况是否发生变异。 第八：使用可靠的、已经过充分测试的技术以支持人员及生产流程。技术使人员能根据标准流程来执行工作，技术应该是用来支持员工的，不是取代员工的，流程的地位永远要优于技术。