沃尔玛的竞争战略及优势分析讲课教案
沃尔玛的竞争战略及优势运用分析
沃尔玛竞争战略是什么？沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。下面就一起看一下沃尔玛竞争战略分析。
一、沃尔玛竞争战略之竞争环境
折扣零售业是一个竞争激烈的行业。沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。
折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。《折扣商店新闻》的资料揭示：
当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差……当被问到沃尔玛为
什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的价格……当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。在各种媒体中，有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司
在顾客心目中树立了极佳的形象和品牌认知度。
在实施战略方面，沃尔玛将其重点置于与供应商和员工结成稳固的工作关系，对商品陈列和市场营销的任何一个最小细节都给以关注，充分利用每一个节约成本的机会，并且造就一种追求高业绩的精神。对于大公司的成长和成功来讲，经常有这样一种阻碍因素：过多的管理层次，缺乏内部交流，以及不愿或不能做出改变。而这些因素在沃尔玛的商店中是找不到的。
二、沃尔玛竞争战略之天天低价的战略主题
虽然沃尔玛并没有发明天天低价战略，但在“执行”这个要领上，它比任何一家别的折扣商店都要做得更好。在市场中，沃尔玛有这样的声誉：它每天均是最低价格的日用品零售商。在沃尔玛开设有商店的区域，对顾客调查表明，55%的家庭认为沃尔玛的价格比其竞争者更低或更优;而在沃尔玛没有开设商店的区域，也有33%的家庭持有同样的观点。沃尔玛采用多种方式向顾客宣传它的低价战略，如在商店的前面，在广告中，在商店内的各种标志上，以及在包装袋的广告语中，随处可见“我们的售价更低”!
三、沃尔玛竞争战略之广告
沃尔玛比它的竞争者更少依赖于广告公司，在第一个月只发布1次或2次，通过使其环保包装的产品更为夺目，沃尔玛也得到了免费的媒体报道。公司还经常允许各种慈善机构使用其停车场进行各种募集资金的活动。
四、沃尔玛竞争战略之分销
市场调研发现这些年来，沃尔玛的管理层已经把公司的中心分系统变成了一个有竞争力的武器。大卫·格拉斯说：“我们的分销设备是我们成功的关键之一。如果我们比竞争对手做得更好一点的话，那就是我们的分销设备。”由于它在乡村的商店布局，沃尔玛在分销效率方面在早期就已经走在了竞争对手的前面。因为其他的折扣零售商依赖于生产厂家或分销商将货物直接运送到它们在大城市区域内的商店。沃尔玛发
现，它在20世纪70年代的快速增长充分利用了供应商的能力——使用其独立的运货公司给沃尔玛不断增加的乡村商店进行频繁而及时的货物运送。在1980年，沃尔玛开始建立地区分销中心，并且通过自己的运输车队从这些中心给各家商店分送货物。当新的、边远的商店从现有的分销中心不能得到可靠而经济的服务时，沃尔玛就设立新的分销中心。在1994年，公司拥有22家分销中心，覆盖了2150万平方英尺的面积。这些分销中心总共雇用了1600名员工，他们每年要以准确率达99%的装运顺序，处理850000卡车的商店。沃尔玛的分销中心采用了大量的自动化系统。最初的运输装置系统采用单体运送的方式，这样就有一个顺序选择问题。纸板盒通过运输装置运送到处理中心，在那里，操作员将纸板盒放入分类系统。激光扫描机识别商品的条形码，并且指示分类机对纸盒进行分类，其处理速度为每分钟超过120个纸板盒。然后，纸板盒被分送到不同的运输出口。1988年的研究数据表明：沃尔玛对西尔斯和凯马特的分销成本优势是很明显的。沃尔玛具有向它几乎所有的商店当天分销的能力，而凯马特要每4—5天分销一次，塔吉特每3—4天分销一次。
五、沃尔玛竞争战略之最新技术的使用
沃尔玛积极的应用最新技术成果，以提高生产率和降低成本。公司的技术目标就是要向员工提供这样的工具：通过对这些工具的应用，可以使他们更有效地做好工作，更好的做出决策。技术的使用并不仅仅是代替现有员工的一个手段，沃尔玛应用技术的方法就是积极的尝试、试验，开始使用最新的设备、零售技巧和计算机软件。而这些技术即使不是优先于所有的其它折扣零售商，也要优于它们中的大多数。
在1974年，公司开始在其分销系统中心和各家商店运用计算机基于一定的标准而进行库存控制。在1981年，沃尔玛开始在销售点是用扫描机，并且承诺到1983年，在其整个连锁店系统都用上条形码扫描系统。这一变动导致其顾客服务速度提高了25%到30%。在1984年，沃尔玛开发了一套计算机辅助市场营销系统。这套系统可以在每一家商店按照自身的市场环境和销售类型制定出相应的产品组合。在1985年到1987年之间，沃尔玛安装了国内最大的私人卫星通讯网络。该网络的应用使得总部、分销中心和各个商店之间可以实现双向的声音和数据传输，从伯思顿威利的公司办公室到各分销中心和各家商店之间可以实现单项的图形传输。这套系统比先前使用的电话网络系统还要安全，可视系统通常
被公司的管理人员用于与公司的全体职员即时的直接通话。
在1989年，沃尔玛与大约1700个供应上建立起了直接的卫星联系，而后者供应着沃尔玛所售商品的近80%，这种联系使得沃尔玛可以使用电子地订货，并迅速的进行数据交换。沃尔玛也利用了卫星系统的能力，即通过开发一套信用卡的授权程序，平均5秒钟就可以完成一宗授权的买卖，从而相对于原来的手工处理系统来说，顾客使用信用卡结账的速度可以提高25%。公司有标准的数据处理系统和信息系统。沃尔玛不仅开发了计算机系统已对公司经营的每一个方面为公司的管理层提供详
细的数据，而且在世界上同类规模的公司中，沃尔玛被认为是成本最低、数据处理效率最高的公司之一。沃尔玛在其遍布各个地域的众多商店中，对于最新零售技术的快速采纳，又使它拥有了向对于大多数其它折扣商的技术优势。
六、沃尔玛竞争战略之建筑政策
沃尔玛的管理层努力的工作着，在他们的新商店、商店改造及商店的附属装置的资本支出上尽量节约。对于商店的陈列、附属装置的设计，以及有效展示所需要的窗户这样一些问题，公司诚恳地向供应商们征求意见和建议。沃尔玛的商店设计为：有着开放式窗口的管理人员办公室——装修起来比较经济，有着大面积展示空间的特点——重新整理和翻新均比较容易。沃尔玛所雇用的建筑公司可以利用计算机模仿技术，一周之内就可以设计出几家建筑风格完全一样的新商店。此外，商店的设计还要达到建筑周期短，建筑费用低,而且维修和改造的成本也应较低。所有的商店在7年之内至少进行一次翻新和重新装修。由于新的道路、高等级公路和新商业中心的设立，如果某一家商店已经跟不上时代了，那么旧的商店就要被放弃，并在合适的位置开设一家新的商店。比如在1994年，沃尔玛以一年100家的速度扩张或迁建它的商店。
为了在设施上保持低成本的主题，沃尔玛的分销中心和公司的办公场所花费的建筑费用均较少，且装修简单。高层经理们的办公室十分质朴且毫不做作。在沃尔玛所有商店中的照明供热和空调控制系统均通过计算机与伯恩顿威得的总部相连，这样就可以使得节约成本的能量控制措施可以集中加以控制，并且它还使得商店的管理者可以腾出时间来，从容的控制公共开支。沃尔玛的商品的大量生产和室内的批量展示，不
仅省钱省时，而且在不到30天的时间内就可以推出一次新的展示概念。
七、沃尔玛竞争战略之与供应商的关系
由于有着巨大的购买力做支持，通常人认为沃尔玛有着强有力的与供应商讨价还价的能力。公司的采购部门严格而功利，采购代理商们也尽其所能去获得最低的价格，并且它们从不接受供应商的宴请。一家主要供应商的市场营销副总裁告诉《财富》杂志：“他们是一群对工作极为关心的人，他们对其购买力的有效利用要强于美国国内的任何其他人。所有的祷告仪式都是口头的方式。他们最优先考虑的事情时，确保每一个人在任何时候任何情况下都知道谁在主持局面。这就是沃尔玛。他们说话很温和，但他们有着皮亚哈鱼(piranha，产于南美洲的一种淡水鱼，会攻击并吞食获得动物)的心，当你去他们那里的时候，如果你不做一个通盘考虑，你就会把自己当成一个笨蛋被涮一通。”
虽然沃尔玛在为绝对的低价的谈判中表现强硬，沃尔玛仍会努力与供应商做到相互尊重，并结成互惠的长期伙伴关系。供应商被邀请到沃尔玛的分销中心参观，以亲临现场看到事情是怎样运转的，并且也了解到沃尔玛在获得更高的效率方面所碰到的各种难题。供应商们也会被鼓励就他们与沃尔玛关系中的任何难题发表意见，并且积极地参与沃尔玛的未来发展计划。例如，在1987年，在萨姆?沃尔顿要求宝洁公司的经理们观看沃尔玛的一群经理就他们与宝洁公司的不和谐关系的讲座后，宝洁公司的反映是在沃尔玛的总部附近派驻了一组人员，让他们持续的与沃尔玛的一起工作。这一合作项目的首要目标涉及到这样一种努力，即对宝洁公司供应的大多数商品采用可回收利用的包装材料，以与沃尔玛的政策相一致，而这一政策就是沃尔玛对外宣称的它们所销售的产品都是环保型产品。另一个涉及到的问题就是将两家公司的计算机相连接，从而为宝洁公司供应给沃尔玛的大多数商品建立起一个及时订货和传送系统。当沃尔玛库存到了订货点时，计算机就通过卫星向最近的宝洁工厂发出订单，这些工厂然后将其商品运送到沃尔玛的分销中心，例如用后易处理的婴儿尿布。或者是直接运送到商店。宝洁公司和沃尔玛公司都认为自动订货系统是一个双赢的处理方案。因为通过更好的协调，宝洁公司能够有效的做出生产计划，进行直线分销，并降低其成本，最后宝洁公司又可将节约的一部分成本让利给沃尔玛。
沃尔玛寻找着这样的供应商：在他们所生产的产品领域居主导地位的供应商(这样他们可以提供高品牌认知度的产品);能与沃尔玛一块成长的，有着丰富产品系列的供应商(他们提供的产品可以使得沃尔玛的顾客既有丰富的选择性，又可以使他们准备选择的产品有着某种程度的有限的排他性。);有长期的研究开发计划，从而使得、沃尔玛的零售货架上总是能够摆上新的和更好的产品的供应商;还有那些对他们所供应的产品有能力提高生产和分销效率的供应商。正如一家供应商所评论的：“沃尔玛总是希望分销商们跟上他们的步伐。”几家供应上将沃尔玛与他们所作交易的方式描述为：他们不断地向我们提出挑战。我们能做到这点吗?如果我们尝试着那样去做结果会怎样?他们不断地寻找着对自身加以改进的方法。他们把困难看成是机会，而不是各种抱怨。他们开会是十分投入……所有的问题都摆在桌面上。
无论你的产品多么好，如果他们没有告诉你它们在货架上的表现，则它们在沃尔玛的商店中表现并不怎样。
他们正在寻找着精力充沛的、富有创造力的包装人员，这些人员将承担起销售人员的责任。
他们了解他们的商店、他们的产品以及他们的市场。并且他们有出奇的能力，能够预测他们的顾客需要什么。他们关于产品的建议对我们很有价值。
他们信守承诺并且期望着同样的回报。如果我们拉了一次促销的后腿，促销的广告就会被取消，但他们会继续订货。这就是他们怎样做生意的。
沃尔玛竞争优势集合中的任何一个优势都可能衰退消亡，但优势集合不会轻易崩溃。展望未来，能够使企业以最快的速度和最低的价格销售最大数量的货物的知识和能力仍然将是零售业竞争中立于不败之地
的法宝，不管是某国市场，还是全球市场。
一、培育多种竞争优势
造就沃尔玛早年成功的最重要的一个因素应当首推它的地点定位。以大型零售企业形迹罕至的农村和乡镇市场为主要服务区域是沃尔玛
辉煌成功的起点，为其日后著名的低价战略和高速增长奠定了良好基础。
这种市场定位战略，在执行初期，是极其容易被对手模仿的，但同时也很容易被对手忽略。然而，一旦这种地点选择战略付诸行之有效的实施，它就很难再被对手成功地模仿。那时，沃尔玛在它的初始运作空间已经形成牢固的垄断地位，在每个乡镇市场中达到了规模经济，从而对后来潜在进入者制造了障碍和壁垒。沃尔玛在不断扩张中学到的经验和技巧也使得它们的店址选择和店铺开发能力成为它们的一大竞争优势，更使得它们能够顺藤摸瓜，快速占尽美国大陆几乎所有适合进入的乡镇市场。
沃尔玛的地点定位战略的实施主要依靠对某一个区域市场的饱和
发展，同时向外拓展边界，向内填充补位：在某个区域中间建立仓储和配送中心。以货运车一天行程可以到达的距离为半径，画出该市场区域的圆形边界，这样，边界以内的店铺便可以很容易地落在该区域市场经理的掌控之中。然后，它们进一步在边界内的稀疏薄弱地带建立店铺，填补空白，饱和市场。
这种市场饱和战略有效地放大了规模效应，也使其地点定位战略得到增强和持久。在它的势力范围内，它的防线可以说是密不透风。同时，这种饱和状态也有效地向消费者和竞争对手显示了沃尔玛对该市场的
承诺和投入。凯玛特(KMart)曾经试图以三家店铺为先锋，攻打密苏里州春田地区市场。沃尔玛在该市场方圆100英里之内拥有40家店铺。凯玛特之举无异于以卵击石，其惨败之状可想而知。
随着时间的推移，曾经作为沃尔玛的主导优势的地点定位，已经逐渐削弱。因为，适合沃尔玛发展的乡镇地点正逐步减少，而沃尔玛也逐步进入城郊甚至城市市场。价格竞争相对于沃尔玛在垄断地位较强的乡镇和农村市场，显得更加激烈和迫切。
如果沃尔玛被胜利冲昏了头脑而仅仅依靠它的初始地点定位优势，它肯定没有今日的辉煌。在它的发展过程中，它培育和建立了多种竞争优势。这些优势最终共同造就了沃尔玛的超级复合优势：低价优势。这一优势是沃尔玛“天天平价”战略的基础。
低价优势的核心是沃尔玛理货的能力和高效率的运作模式：以最快的速度和最低廉的价格在生产厂家和消费者之间传送最大规模的商品。
二、发展辅助优势
在创业早年，沃尔玛主要致力于增强和持久它的地点定位优势。与此同时，其它服务于这一主导优势的辅助竞争优势也应运而生。比如，市场饱和战略使得沃尔玛在乡镇市场中和它整个服务区域内声名远扬。这种效果主要是靠它在这些区域随处可见的地点和满意顾客的良好口碑来实现的。这种效果是一般企业花大力气和支付高额广告费也难以轻易达到的。
与竞争对手经常促销和令人眼花缭乱的各类广告不同，沃尔玛的广告手段也只不过是大概每月一次的随报纸发送的印刷品广告而已，它们著名的每天低价战略，并不需要经常的降价促销宣传，就能够吸引顾客进店购物。
沃尔玛的辅助优势还包括它的店址选择和店铺设计的能力：用不同的店铺设计满足不同市场的特殊要求。至少在早期，沃尔玛的仓储配送中心和物流管理系统也是其重要辅助优势之一。它们拥有自己的运输队伍以保证控制和灵活性。运输车司机同时身兼配送中心和店铺间的业务联络人和信息传递者，极大地增进了两方面的协调和效率，为地点定位和市场饱和战略的顺利实施提供了有效的支持。
这些辅助优势，加之后来沃尔玛在零售业率先应用的卫星通信技术和其他先进的信息技术所带来的优势，使沃尔玛能够在店铺总数达到两千多家时仍然能够在48小时内从仓储配送中心向每个店铺送货，并能够在一周内两次更新每个店铺全店的货物。
三、更新多种竞争优势
当沃尔玛在上世纪80年代开始向城市市场进军的时候，它们已经大大更新了原有的竞争优势集合，比如，加强了对制造商议价的能力，同时也增进了和他们的合作关系；信息技术的广泛应用；库存管理的完善和改进等。
沃尔玛的强大规模，使任何生产厂家都不得不对它们的要求言听计从。美国第二大玩具厂家孩之宝公司(Hasbro)就曾经因为其产品包装尺寸过大，而被沃尔玛全部退回。宝洁公司每年销售总额的15%左右在沃尔玛产生，该公司在沃尔玛总部附近的常驻业务人员高达150人。现在，沃尔玛与供应商联系业务时，仍然使用对方付费电话。
在先进信息技术的武装下，沃尔玛可以很容易地记录和查询每个店铺和整个企业的销售数据，并预测库存需要和变化趋势。信息技术，尤其是它的电子数据交换系统，使沃尔玛和它的供应商之间能够即时共享信息，帮助供应商计划未来生产和送货的日程。这种合作关系比大多数企业内部生产部门和销售部门之间的合作甚至还要默契和有效率。通过引进新的竞争优势，沃尔玛再一次把对手甩在后面。
四、放大和增强现有竞争优势
沃尔玛并不只靠零售店的数量增长来迅速扩张，它也积极探索通过大宗批发店和会员店等形式来放大其现有竞争优势的可能性。山姆会员店便是很好一个例子。山姆会员店通常建在沃尔玛隔壁，它为沃尔玛在店址选择、房地产交易、店铺设计等方面能力的进一步发挥利用提供了良好的机会。
山姆会员店的存在使得沃尔玛整个庞大的仓储配送系统得到更加
充分的应用，从而放大它的优势。当然，山姆会员店的存在也使得沃尔
玛公司的总体购买实力增强，使它在规模经济和砍价实力方面的竞争优势，获得了有效的增强，发挥得淋漓尽致。
将现有竞争优势应用于多种市场机会可以将这些优势进行放大。对于沃尔玛而言，这种优势放大也为它的总体低价优势做出贡献。最近，沃尔玛也将它在货物配送、库存管理和规模经营等方面的竞争优势拓展到食品类超市业务，推出零售和超市相结合的超级沃尔玛店，成为沃尔玛销售增长和利润增长的一大亮点。
五、善于对待优势的取舍
不同的竞争优势可能相互冲突。有些时候，它们可以得到整合；有些时候，它们必须有所取舍。尤其是取舍成为必要之时，它要求企业具有全局和长远眼光并果敢自律。
在沃尔玛创始人沃尔顿早年经营杂货铺的时候，它所拥有的店铺的销售和利润在所有本·富兰克林连锁店中名列前茅。在那时，折扣店的趋势，只是初露端倪，而在乡镇市场推出折扣店更是风险倍增。是舒服平稳地在杂货店体系中享受优势和成功，还是在折扣店的新兴潮流中搏击奋斗、历险经营？
在经营方向这个重要问题上，必须有一个明确的决策。如果离开杂货店的业务，就意味着对某些通过苦心经营所建立的竞争优势的自愿舍弃。最终，未来辉煌的召唤战胜了现时已有的荣光。折扣店和低价经营成了沃尔顿勇敢而又明智的选择。
沃尔玛对其竞争优势集合动态演化的管理可谓成功。然而，更大的挑战还在前面。沃尔玛的市场饱和战略已经成功地在美国各地建立了三千多家店铺。它如何进一步发展？如何应对业界新的挑战，比如网上购物？沃尔玛现有的竞争优势集合可以帮助它在未来竞争中领先么？它应该如何调整更新去应对未来呢？
胜者往往是那些朝前看的企业，比对手更早朝前看的企业。沃尔玛竞争优势集合中的任何一个优势都可能衰退消亡，但优势集合不会轻易崩溃。展望未来，能够使企业以最快的速度和最低的价格销售最大数量
的货物的知识和能力仍然将是零售业竞争中立于不败之地的法宝，不管是某国市场，还是全球市场。
六、管理智库
沃尔玛进入高端？
虽然沃尔玛的“平价”核心竞争力抵挡了很多竞争者的入侵，但却无法阻挡自己利润率不断下跌，快速增长趋势放缓。由于日益上升的石油价格以及工作的不稳定都使得低收入者节省开支,从而严重影响了沃尔玛的销售额。根据沃尔玛上半年公布的报表，沃尔玛2004年的销售总额是2850亿美元,虽然第一季度的利润上涨了14%,但却远远低于华尔街的预测。该公司还表示,将很难完成今年的年终计划。此外，部分消费者，尤其是年轻消费者追求时尚个性化产品消费观的改变这些都让沃尔玛
及时调整策略，尝试进入高端市场。最近，沃尔玛在9月初的时尚媒体《VOGUE》刊登了连续8页的形象广告。这只是开始，两者签订了两年的合作协议，包括两年共116整页的广告，其中在2005年12月出版的这一期中，沃尔玛将一次性投放12页。而且，沃尔玛还推出自己面向都市女性的服装品牌Metro7。不仅如此，沃尔玛为了迎接圣诞销售旺季，还引入了一些高端且利润空间较大的产品。通过打造高端形象及推出高端产品，沃尔玛可以加强其“平价形象”对高消费群体的吸引力，从而将其竞争优势扩大，并且还能进一步提升它不断下降的利润率，可谓一举多得。不过，对于沃尔玛这样的尝试，业界褒贬不一，有人认为这对于沃尔玛形象的提升大有帮助，但更多的人认为这会模糊了沃尔玛的核心定位优势，从而给竞争对手更多的空间。
沃尔玛的成功带给我们的启示
沃尔玛的成功带给我们 的启示 Last revised by LE LE in 2021
沃尔玛的成功带给我们的启示 ----沃尔玛的运营战略分析沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。到1994年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。在1993年，沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。 一、竞争环境 折扣零售业是一个竞争激烈的行业。沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。折扣零售商竞争的中心主
沃尔玛战略分析报告(中文版)
沃尔玛战略分析 沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店发展到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。下面，我将对沃尔玛采取的战略进行分析。 一.沃尔玛公司简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次，使沃尔玛成为全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的Sesas,雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 二.公司战略环境分析 (一)外部环境分析 1.The general environment (1)人口环境 虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策，但是就宏观环境看来，全球人口总数仍然处于不断上升的状态，尤其对于发展中国家而言，人口增长速度较快，人口总数较多；同时随着城市化的进程，城镇居住人口呈集中趋势。不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。(2)经济环境 和平的世界发展环境、积极的财政政策，使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展，人均购买能力增强，人们对生活水平的要求越来越高，使得人们的消费水平也越来越高，开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。 (3)社会文化环境
竞争策略-沃尔玛的竞争战略
案例20 沃尔玛的竞争战略 沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。到1994年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。在1993年，沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。 一、竞争环境 折扣零售业是一个竞争激烈的行业。沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。《折扣商店新闻》的资料揭示：当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。在各种媒体中，有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司在顾客心目中树立了极佳的形象和品牌认知度。在实施战略方面，沃尔玛将其重点置于与供应商和员工结成稳固的工作关系，对商品陈列和市场营销的任何一个最小细节都给以关注，充分利用每一个节约成本的机会，并且造就一种追求高业绩的精神。对于大公司的成长和成功来讲，经常有这样一种阻碍因素：过多的管理层次，缺乏内部交流，以及不愿或不能做出改变。而这些因素在沃尔玛的商店中是找不到的。
沃尔玛的竞争战略及优势分析讲课教案
沃尔玛的竞争战略及优势运用分析 沃尔玛竞争战略是什么？沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。下面就一起看一下沃尔玛竞争战略分析。 一、沃尔玛竞争战略之竞争环境 折扣零售业是一个竞争激烈的行业。沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。 折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。《折扣商店新闻》的资料揭示： 当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差……当被问到沃尔玛为 什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的价格……当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。在各种媒体中，有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司
沃尔玛实习报告
暑期社会实践报告 一、实习目的 通过本次暑期实习，一方面为了认识沃尔玛这个企业的文化历史、经营模式及经营理念，一方面为了熟悉超市员工的工作事务，更重要的是为了体验社会，能够适当提升自己的能力，以及为自己的将来奠定一定的社会经验基础。 二、实习时间 2011年7月11日至8月11日 三、实习单位 西安市沃尔玛购物广场 四、实习岗位及负责事务 干货部门普通员工主要负责事务是整理仓库里的货物，整理卖场里货架上的各种干货商品，给各种干货商品打价签，布置卖场，看守酒柜，给商品打堆头，及时给空缺的货架或堆头处上货、补货，对商品进行盘点，登记残损商品和过期商品，向供货商退货。 五、实习主要内容 （一）实习单位简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。1988年3月1日，第一家沃尔玛购物广场在美国密苏里州的华盛顿开业。在中国，第一家沃尔玛购物广场于1996年在深圳罗湖区隆重开业，目前沃尔玛已在全国拥有81家购物广场。
沃尔玛购物广场西安雁塔路分店成立于2006年，包含活鲜、食品和传统百货，这种“一站式”的经营方式不仅为消费者节省了时间和开支，而且提供了一种独特的购物体验。 （二）实习具体过程 实习具体过程可以分成三个部分： 第一个阶段：2011年7月11日至7月21日，学习期阶段。这一阶段，我一边参加培训，一边工作。我尽量把学习到的知识马上运用到工作中去，遇到不懂的事情及时向老员工或上级领导咨询，大部分时间跟着老员工走，熟悉卖场上的货物摆放规则，这样使得我得到了一定的进步。 第二阶段：2011年7月22日到8月2日，成长阶段。这阶段我主要是试着能够独立地去完成一些事情，例如独自完成使用终端和打印设备标价签，向供货商退货等。每当有不明白时，我一般先自己琢磨一会，实在不会了，那就会向他人请教。 第三阶段：2011年8月3日到8月11日，相对成熟阶段。在这阶段，我一般都能自己独立完成本岗位上的好多事务了，而且工作效率也逐步提高了，上司和其他老员工都比较信任我，也都敢放手让我去做。 六、实习总结 通过这次在沃尔玛购物广场一个月的实习，我已从一个原本对超市工作迷糊状态转向较为清晰的状态。首先，我了解到了沃尔玛公司的历史长廊，深深体会到了公司的人文历史及公司信仰。沃尔玛百货有限公司是在山姆·沃尔顿所倡导的原则上建立起来的。这些原则已体现在同事每天的辛勤工作及待客服务中, 成为沃尔玛独特的企业文化, 使沃尔玛更具竞争力。沃尔玛百货有限公司是由以下的基本信仰所指导:尊重个人、服务顾客、追求卓越沃尔玛，被称为沃尔玛三项基本信仰。关于公司的文化有“日落原则”、“超越顾客的期望”、“三米微笑原则”、“天天平价”和“沃尔玛购物广场欢呼”。 沃尔玛购物广场欢呼 来一个W ------------------ W 来一个A ------------------ A 来一个L ------------------ L
从信息系统的战略作用分析沃尔玛和凯马特成败原因
从信息系统的战略作用分析 沃尔玛和凯马特成败原因 一、沃尔玛和凯马特的前期情况 1、沃尔玛 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。前期具体情况如下： 1962年：沃尔玛百货有限公司成立 1960 -70 年代初：快速成长 1962 年：第一家沃尔玛折扣店开业 1964 年：第二家和第三家沃尔玛折扣店开业 1970 年10 月：沃尔玛公司股票上市 1970年：销售额0.4亿美元 2、凯马特 凯马特公司是美国国内最大的打折零售商和全球最大的批发商之一。1899年，塞巴斯蒂安·克瑞斯吉(Sebastian S. Kresge)在底特律创办了克瑞斯吉公司(( S.S.Kresge Company )。前期具体情况如下： 1899年：凯马特成立 1912年,店铺已发展到85家之多,销售额已经超过1000万美元。 1918年,第一次世界大战结束,克瑞斯吉双喜临门,公司股票上市 1940年：运用广告报纸传单 1950年：引入结算工作流水线 1962年：第一家凯马特折扣商店 1966年：375家Kresge店，162家凯马特折扣店，总销售额10亿美元 1976年：克瑞斯吉公司一年中开设了271家分店 二、沃尔玛和凯马特信息技术的运用及效果对比 1、沃尔玛 山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。因此在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。 1）以下例举沃尔玛公司信息化过程的一些关键事件： 时间措施影响 1969 使用计算机跟踪存货库存最小化并可跟踪购买趋势 1973 使用计算机订货系统订货周期缩短，成本降低 1978 安装了用于顾客分析的收款机在商品跟踪、添置货物、控制库存更有效
沃尔玛调查报告
关于沃尔玛超市的调查报告 市场营销2班陈财利 14051050201 调查目的：观察超市布局和货架陈列，分析其对消费者购物的影响，并提出可改进方案。 调查时间：2015年10月10日。 调查地点：沃尔玛超市 沃尔玛简介：沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 超市布局分析： 优点：将消费者常常购买的品类布局在二楼，给顾客带来了方便，节约了消费者的时间成本和体力成本食品区与用品区分布合理，各品类布局清楚、易于客户寻找出口与收银台相连，便于出入和超市的有序管理。不足：收银台与入口处人流较大，此区域空间狭小、秩序混乱、导致顾客购物后满意度下降不
沃尔玛的发展战略
沃尔玛的竞争战略 沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。到2001年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。在2003年，沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。 一、竞争环境 折扣零售业是一个竞争激烈的行业。沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。在2000年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。《折扣商店新闻》的资料揭示：当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的价格．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。在各种媒体中，有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司在顾客心目中树立了极佳的形象和品牌认知度。在实施战略方面，沃尔玛将其重点置于与供应商和员工结成稳固的工作关系，对商品陈列和市场营销的任何一个最小细节都给以关注，充分利用每一个节约成本的机会，并且造就一种追求高业绩的精神。对于大公司的成长和成功来讲，经常有这样一种阻碍因素：过多的管理层次，缺乏内部交流，以及不愿或不能做出改变。而这些因素在沃尔玛的商店中是找不到的。
沃尔玛调研报告
关于连锁超市—沃尔玛的调查报告为了对来连锁超市的经营有更全面的认识，清晰掌握超级市场的设立条件及各种业态特征，我们对全球第一零售商沃尔玛进行了调研。我们全体队员首先确认了具体的调查对象，在此基础上查阅了有关沃尔玛的相关历史背景以及发展历程。 我们了解到沃尔玛自1962年由山姆.沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店起，道2005年5月18日，沃尔玛在中国的第46家店开业，沃尔玛如滚雪球般壮大持续辉煌走过40年。在争夺海外市场上与家乐福互不相让，同使，超市扩张的竞争又化为其动力，加快了其实现快速发展和本土化进程。沃尔玛自成立以来都以降低运营成本，稳健的扩张风格著称。 在全球，沃尔玛虽然是零售界的老大但是其在中国的发展视乎出现了“水土不服”。沃尔玛的销售额远远少于家乐福。不过这可能与他在中国的发展策略有关“一次只做一家店”，步步为营。 所以在中国的城市里沃尔玛还不是很普及，而我们寻找了其中几家超市做了调查。此次我们的调查会运用业态分析技术及观察整个卖场的布局等手法来结合所学知识来探讨沃尔玛，巩固所学的知识。 我们将队员分为三队，分别负责各个部分的项目调查。我们将通过实地观察，调查询问的方法结合相应知识完成调查。我们了解到沃尔玛周边大都是住宅群，一些顾客都是周边的居民，主要是购物的方便促使他们的关顾。这就是沃尔玛从最初的购物广场向现在的大卖场社区店的转变。我们可以看到沃尔买多种业态共同的发展，并且形成了以大型超市卖场与会员店为纲，小而多的社区店为目的格局。这种格局使其更容易适应市场，并且回报以顾客无限便利。 从顾客人群分析，我们看到其顾客的主体为中年人及家庭主妇居多。结合沃尔玛的促销方案，很容易猜到是低廉的价格在吸引着他们（天天半价），沃尔玛的商品低价方法很特别，它分为敏感商品，一般商品，冲动商品。敏感商品如鸡蛋，烧烤等主要是采取超低价位策略，这是如此使其口碑迅速传开来一般，从而提高了市场占有率。针对一般商品，沃尔玛采取不低于市价的方法。冲动商品则价格或许偏高。所以沃尔玛买的不全是低价，只是其对敏感商品超低价的策略将低价深入人心。并且它的“天天低价”作为长期的营销手段区别于其他的超市。天天低价，是他的核心和根本，也是他发展的依托。 在服务理念上沃尔马坚持”满意服务”。它的产品都有品质保证。“我们提供换货服务，保证满意”。顾客在沃尔玛买的物品都可以享受到一个月的换货服务，并且可以拿出全部货款。 在商品采购上，沃尔玛实行“采购中国“这使得他的产品得以保持低价，适应了中国的市场。不只这些，从最初的卖场选择上，超市的布置上都遵循节约成本。为了使得控制成本的举措得以在物流上实现，沃尔玛绕开了中间商，直接从工厂进货，这减少了中介环节，为压低价格大大提供给了空间。配送中心还应用了最新的各种技术，这些促进了企业的信息化，提高了其效率，维护零售业中的低费用结构。这些改善都是为了支持“天天平价”“满意服务”这两大的理念。 当时就是这么优秀的一个团队，他却在中国的发展上出现了让我们失望的地方。至少我们在我们接触的店内发现了一些问题。在超市内部我们看到一些货架商品摆放杂乱。更有甚者有饮料已经包装受损，液体都流出来了。人员服务态度上也让人失望，普通员工就要么聊天，要么就偷偷玩手机，对顾客的提问爱理不理的。其实这在别的超市也是可以看见，不知道为什么进入中国市场后都会带上“中国特色“。这些超市人员一般都是中年人，缺少年轻人的积极性，或是接受教育的程度低，这可能是原因吧。毕竟它在中国起步较晚，本土化还不够成熟，希望随着时间的退移，可以有所改善吧。 总体上来说，沃尔玛不愧为连锁巨头，他知道在自己想要的是提高销售额，节约成本。
沃尔玛的竞争战略及其运用
沃尔玛的竞争战略及其运用 一、沃尔玛的竞争战略- - 美国哈佛商学院的教授迈克尔波特认为：在一个产业中，企业的竞争优势有两种基本形式：成本领先和标歧立异。企业为获取竞争优势，可以采用的基本竞争战略分为三类：总成本领先战略、标歧立异战略、目标集聚战略。- 一个企业如果能够成功地贯彻其中一种基本战略，或者成为产业中的低成本领导者；或者在产品或服务的某些方面取得独树一帜的经营歧异性；或者集中资源在某一特定的细分市场取得成本优势或歧异性；那么它就能获得高于产业平均利润的超额利润。如果企业同时追求多种基本竞争战略，并能同时获得成本领先和标歧立异的竞争优势，那么它获得的回报将是巨额的。- - 沃尔玛公司能够取得今日的成就，正是成功运用以上三种基本战略的结果。- 在沃尔玛创业初始，山姆沃尔顿面对像西尔斯凯马特这样强大的竞争对手，采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略。在60年代，凯马特这样的大公司根本不属于在人口低于5万的小镇上开分店，而山姆沃尔顿的信条是即使是5000人的小镇也照开不误。而且山姆对商品选址有严格要求，首先要求在围绕配送中心的500公里辐射范围内，把小城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻的地区渗透。这样正好使沃尔玛避开了和那些强大对手直接竟争，同时抢先一步占领了小城镇市场。待到凯马特意识到沃尔玛的存在时，后者已经牢牢地在小城镇扎下了根，并开始向大城市渗透。可以说，正是由于发展初期的沃尔玛采取了以小城镇为目标市场的目标聚集战略，才使得沃尔玛得以在零售业站稳脚跟。- 与此同时，沃尔玛为了进一步建立和保持长久的竞争优势，把“天天平价”和“保证满意”确定为沃尔玛的战略目标,想尽一切办法在每一环节上把成本降至最低,取得了在行业上的成本领先者地位.同时为了满足顾客的需求,不断推出新的服务方式和服务项目,如“山姆会员店”超级购物广场,一站式购物免费停车免费送货等等,最终以超一流的服务赢得了顾客的忠诚,取得了在服务方面的歧异性。- 反观沃尔玛的竟争对手,如西尔斯凯马特等大型零售商,他们既不能取得价格方面的优势，在服务方面又远远逊色于沃尔玛，因此处于被迈克尔波特称为“夹在中间”的尴尬地位，最后只得一步步将市场拱手让于沃尔玛。- 而沃尔玛公司由于能够成功实施在价格方面的总成本领先战略和服务方面的标歧立异
物流案例分析：沃尔玛的物流与供应链管理
第六小组 物流案例分析：沃尔玛的物流与供应链管理 SAP基于全球成功经验的云计算解决方案https://www.sodocs.net/doc/027791028.html,SAP Business ByDesign是基于云计算和SaaS的一体化解决方案..IBM供应链管理案例解决方案https://www.sodocs.net/doc/027791028.html,智慧的中型企业首选IBM解决方案,帮您突破瓶颈,快速成长,即刻下载白皮书,了解丰..百度推广.沃尔玛百货有限公司(以下简称“沃尔玛”)由美国零售业的传奇人物山姆-沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。 沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。 苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。 一、降低成本系列方法在物流配送中心的应用 稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。 沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。 1、快速高效的物流配送中心 物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。 沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。
中国沃尔玛公司竞争战略
一．沃尔玛公司的竞争战略 沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。1996年8月12日的深圳，一个阳光灿烂的日子，中国首家沃尔玛购物广场和山姆会员店同时开张了，这标志世界最大的连锁零售公司——沃尔玛正式进入中国市场。 年份 1960 1970 1980 1990 1998 销售额 140万美元 3100万美元 12亿美元 260亿美元 1332亿美元 利润 11.2万美元 120万美元 4100万美元 10亿美元 41亿美元 商店数 9 32 276 1528 3000多家 表1 沃尔玛的发展历程 从表1可以看出，沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。那么是什么使得沃尔玛公司具有如此强大的竞争力和扩张能力呢？笔者想从竞争战略的角度来对沃尔玛作一剖析，挖掘其深层因素，这对于目前经济效益普遍滑坡的国内大型商业企业来说，可以起到借鉴作用。 （一）天天平价 当你走进沃尔玛的大门，映入你眼帘的一定是“天天平价，始终如一”的标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话，我们不难想象出这句话对于沃尔玛的重要程度。 天天平价和一般的削价让利有着本质的区别。天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是不定期地换季大甩卖或推销滞销产品时才使用，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。 沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。 而沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制： 1．进货成本控制 进货成本是企业成本控制的重点,尤其是零售企业成本控制的关键。要取得
关于沃尔玛的报告
关于沃尔玛的报告 100320122 项思源 1、 简介沃尔玛 一说到零售业，首先我们会想到沃尔玛，家乐福等，其中最出色的要数沃尔玛。美国《财富》杂志日前公布了2011年度全球500强企业排名，零售商沃尔玛营业凭借421,849百万美元的收入荣登榜首。 谈到沃尔玛，我们就会想到山姆·沃尔顿，从他成立第一家公司起发展至今沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，至今，目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。遍布世界，是零售业的一大奇迹。 二、不同时期沃尔玛采用的信息技术的决策 沃尔玛之所以成功，正是利用信息技术强化了经营管理，从而击败了所有零售业对手，独占鳌头。 在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。 早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理，建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作，花费4亿美元购买了物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展，实现了全球联网；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统；1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作；1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。 沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。 沃尔玛还采用了射频技术/RF，便携式数据终端设备/PDF，物流条形码/BC，射频标识技术（RFID）等信息技术，凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。 目前沃尔玛还采用了视频会议系统。
关于沃尔玛跨国经营课程报告
关于沃尔玛跨国经营课程报告 一、跨国公司沃尔玛大背景简介 沃尔玛百货有限公司是一家美国的世界性连锁企业，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 沃尔玛是从1991年开始有计划地追求全球化。1993年沃尔玛的商店中仅有1%在国外。到1998年,增长到18%。1995年和1998年间,销售额增长中的5%和利润增长中的4%来自电子商务。沃尔玛的全球扩张的起点首先是美洲:墨西哥(1991),巴西(1004),阿根廷(1995)——三个拉丁美洲人口最多的国家。1996年,沃尔玛选择有640个城市、13亿人口的中国作为增长和进入亚洲的突破口。目前主要在加拿大、中国、墨西哥、德国、英国、南韩等地进行。 沃尔玛进行跨国经营的主要原因是: 第一,美国国内市场已经饱和了。 第二,美国仅占世界人口的4%,而世界上96%的潜在消费者在美国之外,而且这些国家的购买能力正在稳定上升。 第三,沃尔玛的低价管理技术能够有效迎合发展中国家较低的个人收人。 第四,随着全球经济与文化的交流和信息技术的发展,全球文化同一性大大增长,而世界贸易组织又大大降低了贸易壁垒,这导致世界主要发达国家的商业公司都开始将全球化作为提升企业竞争能力的手段,而海外市场的收人与利润增长可以巩固企业的竞争地位。 第五，也是最重要的一项原因是,股票市场要求沃尔玛公司在销售和利润两方面继续增长以提升股票价格,同时,由于沃尔玛的股票期权计划已经将雇员财富和公司的股票价格紧紧联系在一起,从而使公司增长和公司雇员之间创造了直接纽带。雇员也有要求公司持续增长的内在动力与压力。 2、沃尔玛的人事管理及组织结构
沃尔玛公司调查报告
XXXXXXXX理工学院沃尔玛公司调查报告 班级： 姓名： 学号： 2014年1月28日
目录 1. 沃尔玛公司介绍 2．沃尔玛公司结构图 3．沃尔玛公司的人力资源现状（数量和质量等）4．沃尔玛公司内外部人力资源环境分析 5．沃尔玛公司人力资源供给与需求预测 6．沃尔玛公司人力资源战略与规划
1.沃尔玛公司简介 沃尔玛公司于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7,800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家。 ★沃尔玛在中国 沃尔玛于1996年8月进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至到2009年5月为止，在全国92个城市共开设了146家分店。沃尔玛一直奉行“人才本地化”的政策，几年来为当地居民提供了大量的就业机会，同时也为当地零售业培养了大批人才，目前沃尔玛在中国现有员工超过4万人。 ★企业文化 尊重个人- 直呼其名、机会均等、公仆领导、信息分享、门户开放、基层调查、指导 服务顾客- 顾客才是真正的老板、保证满意、天天平价、日落原则、盛情服务、VPI计划、店中店计划 追求卓越- 诚实正直、损耗控制、控制开销、点子大王、晋升和调职、评估、培训
2.沃尔玛公司结构图
3.沃尔玛公司人力资源现状 南昌沃尔玛2011、2012年员工学历、年龄以及专业技术职务结构见表2、表3、表4。由下表可以看出学历本科以上的员工比例少，管理层缺少学历高的人才。所以应当应当招聘一位管理层高学位的人才。 表3
表4 4.沃尔玛公司内外部人力资源环境分析 沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。 一. 资源 （一）有形的资源 1.财务资源 沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。 2.组织结构 沃尔玛采用的是精简的事业部制组织，每家分店由一位经理和至少两位助理经营管理，他们又领导者36个商品部门经理。商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责12家分店；虽然沃尔玛扩展迅速，但是这里管理结构仍然简单精炼和有效。
沃尔玛与凯马特在物流作业上的不同
沃尔玛与凯马特在物流作业上的不同 2002年1月22日，由于经营情况不佳和部分供应商停止供货，美国大零售商凯马特公司向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，从而成为美国历史上寻求破产保护的最大零售商。成立于上世纪60年代初的沃尔玛，1970年销售额只有0.4亿美元，到1980年销售额增加到了17亿美元，无法跻身于美国大零售商的行列。整个80年代，沃尔玛的销售额年均增长速度在20％以上，到1990年达到330亿美元，成为全球最大的零售企业。下面来比较一下沃尔玛与凯马特在物流作业上的不同，也许就能明白两个公司的差异。 首先，与沃尔玛相比，在凯马特的发展过程中并没有在规模和效益达到协调发展，当时的凯马特一味追求规模，一味地扩张新店，却忽视了对已有店铺的管理，结果使店内购物环境下降，商品过时，还经常缺货。相反，沃尔玛完善供应链管理，推出仓储式管理，加快商品更新，优化商品摆放结构和购物环境，取得良好的效果。规模不等于效益。凯马特的规模扩张并没能为它搭建起安全的保护伞。1985年起凯马特开始尝试多样化经营战略，服务领域涉及服装、家庭用品、书籍等等，越来越趋向专业。但是，由于折价商店的服务内容和顾客群体的不同，公司又缺乏经验，对手沃尔玛乘虚而入。 第二，沃尔玛拥有自建强大的配送中心，凯马特没有现代化的物流配送系统是一个重要原因。凯马特的管理系统相当陈旧，商品布局不合理，低效的管理带来高昂的管理成本。虽然沃尔玛和凯马特都相继建立自己的配送中心，但凯马特选择把大部分物流作业外包出去，从短期看似乎降低了运营成本，但长期来看却丧失了对物流的控制，使总成本大幅度提高。凯马特为了与其他零售店竞争，注意力放在降价上，而忽略了商品内在价值链，为顾客提供更多附加值方面。 沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。
沃尔玛市场调查报告
沃尔玛 市场调查报告
沃尔玛市场调查报告 引言： 随着中国社会主义经济体系的日臻完善，技术的进步消费者受教育程度的提高，以及购买力的提升，中国商场竞争日趋激烈。而桂林南城百货、微笑堂、联达广场、沃尔玛，四个大型的商城实力的角逐也逐渐展开。面对这一形势沃尔玛要想更好的生存发展，就必须做好市场调查工作，通过市场调查获取必要信息，作出科学预测，形成切合实际的经营决策，实现既定的经营管理目标。 一、沃尔玛公司简介 沃尔玛公司（Wal-Mart）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私 人雇主和世界上 最大的连锁零售 企业。目前，沃 尔玛在全球27 个国家开设了超 过10,000家商 场，下设69个品 牌，全球员工总 数220多万人， 每周光临沃尔玛 的顾客2亿人 次。其中，在2009年，沃尔玛进驻桂林。
二、沃尔玛公司文化 公司宗旨： 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。 公司成功三大信仰： 1.尊重个人 2.服务顾客 3.追求卓越 三、沃尔玛公司调查目的 了解沃尔玛公司管理以及经营现状并获取市场信息，掌握市场变化趋势；为沃尔玛进行市场预测和营销战略提供依据；提升沃尔玛竞争实力。 四、调查内容 沃尔玛的货物陈列、主要消费市场、消费群体、区域经济状况，促销和广告发放等情况。 五、地理交通位置 沃尔玛在中山北路美居商城二期A区，总面积1.63万平方米，包括地下一层和地上三层。交通非常便利，做1路/100路/99路/18路等公交可均直达，而且过往车辆频繁。