价值链与国际市场营销策略知识分享

价值链与国际市场营销策略

; 一、价值链的概念和构成

要生存和，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了该企业的、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。

价值链可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。这里的技术和采购都是广义的，既可以包括生产性技术，也包括非生产性的开发管理，例如，决策技术、信息技术、计划技术；采购管理既包括生产原材料，

也包括其他资源投入的管理，例如，聘请有关咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、咨询、信息系统设计和长期战略计划等。

价值链的各环节之间相互关联，相互。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。比方说，如果多花一点成本采购高质量的原材料，生产过程中就可以减少工序，少出次品，缩短加工时间。虽然价值链的每一环节都与其他环节相关，但是一个环节能在多大程度上影响其他环节的价值活动，则与其在价值链条上的位置有很大的关系。根据产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。在企业的基本价值活动中，材料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”。上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决于顾客特点。

不管是生产性还是服务性行业，企业的基本活动都可以用上价值链来表示，但是不同的行业价值的具体构成并不完全相同，同一环节在各行业中的重要性也不同。例如，在农产品行业，由于产品本身相对简单，竞争主要表现为价格竞争，一般较少需要广告茗销，对售后服务的要求也不是特别强烈，与之相应，价值链的下游环节对企业经营的整体效应

的影响相对次要；而在许多机械行业以及其他技术性要求较高的行业，售后服务往往是竞争成败的关键。

二、价值链与企业的竞争优势

“价值链”的基本观点是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者认识管理等等，视不同的行业而异。在高档时装业，这种战略环节一般是设计能力；在卷烟业，这种战略环节主要是广告宣传和公共关系策略（也就是如何对付各种政府和消费者组织的戒烟努力）；在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择。

虽然如前所述不同行业有不同的价值链，同一环节在各行业的作用也不相同，但是，对于具有较大规模的企业，例如跨国公司则可以通过价值链上的关键环节也就是核心能力在相关行业中进行扩散和移植，从而提高企业尤其是跨国公司的竞争优势。跨国公司在国际营销活动中拥有全球跨行

业营销的范围经济效应。这种范围经济效应是跨国公司通过最佳广度（范围）地使用通用型要素和资源而获得的。这种通用型要素可以是通用的生产设备、管理经验、营销技能和开发能力。由于在价值链的每一个环节几乎都能发现通用型要素的存在，那么，当两个行业的价值链上的关键环节也就是核心能力需要相同的通用型要素时，跨国公司就将自己在一个行业中的核心能力扩散到另一个相关行业，使得范围经济效应转化为范围经济优势。因此，跨国公司在一个行业的营销沟通活动中获得的先进知识、经验和技能，可以不需要很大的追加投资就能转移到其他相关行业。如美国的菲利浦一莫利斯公司是著名的烟草商，创造了万宝路这样的全球性香烟品牌，该公司进入食品行业后，带入了其卓越的广告、营销推广等营销沟通技巧，使得像米勒啤酒等品牌也迅速成为美国的领先品牌，并走向世界。

当跨国公司进行全球营销时，范围经济优势又可以同时转移到新进入的国别市场。根据该国的特定市场环境，跨国公司有计划地选择相关行业的产品相继导入，在市场研究、促销技巧和共同渠道等方面形成范围经济效应，尤其是促销行为的协同效应对树立跨国公司在当地的整体形象具有重要的战略意义。如飞利浦公司在包括在内的许多国家都引入其照明、微、机硬件、家用电器等相关行业的多种产品，并使用相同的广告语“让我们做得更好”，使得公司形象非常鲜

明。尽管其多年营运状况不佳，但据调研显示在中国市场上飞利浦公司的知名度要远高于通用电气等强劲的竞争对手。其他如日用消费品行业的跨国公司在各国市场上都如出一辙地引入家用洗涤剂、消费纸品、个人护理用品和食品保健品，这些都是跨国公司获得范围经济效应的例证。

很显然，要保持企业对某一产品的垄断优势，关键是保持这一产品价值链上的战略环节的垄断优势，并不需要在所有的价值活动上都保持垄断优势。战略环节要紧紧控制在企业内部，很多非战略性的活动则完全可以通过合同的方式承包出去，尽量利用市场以减低成本，增加灵活性。对战略环节的垄断可以采取许多形式，既可以是垄断关键原材料，垄断关键人才，也可以是垄断关键销售渠道、关键市场，等等。比如说，在很多靠特殊技能竞争的行业，例如广告业、表演业、业，这种垄断优势通常来自于对若干关键人才的垄断；在很多靠产品特色竞争的行业，这种垄断优势往往是来自于对关键技术或原料配方的垄断，例如可口可乐的配方，麦当劳“巨无霸”汉堡包的专用调料配方，都是绝密级别的商业秘密。在高产品行业，这种垄断优势通常来自于对若干关键生产技术，例如对计算机的芯片生产技术的垄断造就了全球芯片巨头IN-TEL公司。而微软（Microsoft）则在电脑软件领域拥有无与伦比的创新能力。广州宝洁从成立开始就以“世界一流产品，美化您的生活”作为企业的经营理念，树立“宝洁

公司，优质产品”的形象。为了维护其优质产品概念，公司动用其在全世界拥有的超过100名的专业技术人员，每年都花费其销售额的8％-10％（约5亿到7亿元）的费用进行专门的产品研究，宝洁认为，只有不断开发产品功能，提高科技含量，才能占领市场。优质产品概念不等同于国家、行业的标准。为了开发一个优质产品概念，宝洁每年花费销售额的1％－3％进行各方面的市场研究，用宝洁的话说，优质产品必须是消费者合同的产品，产品核心功能和外围功能都成为满足消费者的需求。

上面这种种建筑在与产品直接相关的战略环节上的垄断有时是很容易理解的。相对来说，鲜为人知的是各种建筑在价值链“辅助性增值活动”环节上的垄断优势。下面我们试以国际商用计算器（IBM）在组织结构上的垄断优势来讨论。IBM在世界计算机市场上的优势，在很大的程度上来自于IBM的价值链布局所形成的强大组织体系，这种组织体系是在设计、生产、销售和维修大型商业计算机的长期过程中发展起来的。就个人电脑的生产而言，IBM是相当落后的；个人电脑的关键生产技术都不在IBM手里。但是，IBM的遍及全球的组织结构和维修服务，以及多年来建立起来的“高质量服务”的信誉却是其他公司难以企及的。尽管IBM并不生产任何个人电脑的关键部件，标有IBM牌号的个人电脑内部所用的原器件都是IBM向其他公司采购来的，但IBM牌个

KM知识管理的价值链分析

知识治理的价值链分析 [摘要]本文应用价值链对知识治理运作流程进行深入的分析，从而明确知识治理的环节及其一体化流程，为各企业通过知识治理培养和猎取竞争力。 1 引言 当今时代信息与技术的不断成长，新的经济体系正以史无前例的惊人速度产生信息，并在业务伙伴、职员及顾客间传递，并产生了“信息烟雾”。因此随着信息量的暴涨，企业更迫切需要辨不信息的能力，才能择精去芜精炼信息，并据此采取可预测其结果的行动。企业(Knowledge Management，KM)或许是治疗“信息烟雾”的希望。本文应用价值链对KM进行深入的分析，从而使企业进一步明确KM的一体化运作流程，通过实施KM猎取核心竞争优势。 2 知识治理概述

2.1 知识治理的起因新的经济架构迫使我们重新审视一切商务活动。同时，新的架构也改变了企业经营环境，并带来新的竞争规则。以下三项至关重要的竞争规则：1)易于与业务伙伴合作；2)治理专业人才流淌率；3)分散决策权。整体而言，这三个缘故正是近年来KM趋势的主流。这些竞争规则都要求企业在适当的时机将适当的信息内容交给适当的人。 2．2 知识治理的含义企业知识治理是把知识作为最重要的资源，把知识和知识活动作为企业的财宝和核心，对信息的猎取和传播、知识的学习和运用、知识的创新和传播、知识交流及企业内部知识的分享和共享的结构、知识水平的提高进行治理，发挥企业职员和集体的智慧，在知识创新中谋求企业核心竞争力和企业的可持续进展。从上述定义能够看出，KM的实质确实是对知识价值链进行治理，使组织的知识在运动中不断增值。

然而到目前为止，KM仍停留在观念的时期，只能协助企业诊断病症，而未告诉我们如何采取治疗的行动。 3 知识治理价值链分析 下面利用迈克·波特的价值链模型来分析KM的价值链(如图1)，从而进一步明确知识运作流程的环节，确立企业KM的核心竞争力。 3．1 差不多活动 3．1．1 知识的制造KM是从知识的收集开始

波特价值链分析模型

波特价值链分析模型 波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model) 目录 [隐藏] ? 1 波特价值链分析模型简介 ? 2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 ? 3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本 类型 ? 4 价值链咨询模型 ? 5 战略地图与价值链比较[1] ? 6 波特行业市场结构分析模型 ?7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3] ?8 波特价值链分析模型案例分析 o8.1 案例一：快递企业价值链分析及其应用[6] o8.2 案例二：价值链理论在企业集成供应链管理中的应用[7] o8.3 案例三：基于价值链理论的商业银行核心竞争力构建[8] ?9 相关条目 ?10 参考文献 波特价值链分析模型简介 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争

优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型

价值链分析(整理).

价值链分析与应用 1 价值链分析主要内容 1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。 （企业价值链与供应商价值链和顾客价值链的联系，是通过购销活动来实现的） 一个企业可以在无法得到财务数据的情况下，可以通过了解其它企业在产业价值链的各过程中是如何竞争的，应用定性分析找到自己在竞争中的位置。 1.2 竞争对手价值链分析：企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势、创造成本优势。 1.3 企业内部价值链分析：强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。 2 价值链分析的步骤 （1）确定企业的价值链

在了解行业发展背景、企业生产经营状况（生产流程）及竞争对手状况的基础上，确定企业的价值链。 （2）将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。（“成本—价值”计量与分析） （3）价值链优化 价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析 如何进行：“成本—价值”计量与分析 方法：采用“作业成本法（ABC）、层次分析法（AHP） 3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用 3.1了解企业生产流程 电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢板等原材料；协作生产内胆、抽屉等塑料件；协作生产冷凝器、散热器等制冷系统部件；箱体发泡；流水线安装；测试；打包入库；销售；服务。

价值链

价值链 蔡洪壁浅析JIT生产制对管理会计的影响2001 蔡树堂企业战略管理2000 陈京民MIS开发中的战略研究和价值链分析应用[期刊论文]-决策借鉴1999(1) 陈伟.刘希宋基于价值链管理的现代企业竞争优势研究[期刊论文]-工业技术经济2002(5) 陈镇元.邱少坤价值链管理应以价值为中心[期刊论文]-广东商学院学报2002(6) 程德俊.陶向南知识的分布与组织结构的变革2001 迟晓英.宣国良价值链研究发展综述[期刊论文]-外国经济与管理2000(1) 迟晓英价值链价值流分析方法对成本控制的启示[期刊论文]-上海会计2000(8) 戴新民.刘先兵企业资源与成本管理-作业成本会计体系创新2001 杜滨用价值链分析方法看企业多元化经营[期刊论文]-价值工程2002(1) 方卫国.周泓不确定性环境中组织结构设计[期刊论文]-管理科学学报2000(2) DOI:10.3321/j.issn:1007-9807.2000.02.002 方琢价值链管理研究2002(03) 方振邦绩效管理2003 冯海龙价值链管理：一种提升企业竞争力的战略管理模式[期刊论文]-经济体制改革2002(4)冯震宇利用价值链分析重新构架管理会计[期刊论文]-四川会计2001(6) 付亚和.许玉林绩效管理2003 耿黎辉.甘元霞消费心理学2004 顾元勋.王建华.孙林岩基于排队论的企业组织结构优化研究[期刊论文]-系统工程理论与实践2000(12) 郭咸纲西方管理学说史2003 郭志文行业价值链透视与企业业务战略选择[期刊论文]-经济师2000(12) 侯明亮管理软件在企业价值链中的地位和作用探析[期刊论文]-价值工程2003(2) 胡大立.吴照云关于优化价值链的几点分析[期刊论文]-中国工业经济2001(12) 黄章树基于企业价值链的信息系统[期刊论文]-科技进步与对策2002(3) 黄珍文.李云才论战略成本管理中适时生产系统与价值链分析的结合[期刊论文]-南华大学学报（社会科学版）2001(1) 季建华运营管理2004 江绍伦.顾国祥.胡君辰企业的组织与效率1995 金永利价值链在企业中的应用与发展[期刊论文]-财经问题研究2003(3) 李东红企业组织结构变革的历史、现实与未来2000 李剑经济学视野中的组织结构变化[期刊论文]-现代管理科学2001(5) 李寿文.黎文靖.谭劲松"价值链管理与价值链会计"研讨会综述[期刊论文]-会计研究2004(2) 李维安.张双亚西方企业管理的新趋势——组织扁平化2000(01) 李显君管理之本.结构与整合2004 李瑛谈内部顾客服务--企业价值链建构的新思考[期刊论文]-中山大学学报论丛2001(4) 黎继子.刘春玲网络时代生产管理新模式:敏捷制造2000(05) 林志扬从治理结构与组织结构互动的角度

基于价值链的企业知识管理模型研究

基于价值链的医院文化建设研究 平煤集团公司总医院任文杰 地址：平顶山市矿工中路南1号院邮编：467000 【内容提要】本文在确立价值链管理历史地位和界定价值链科学内涵基础上，从价值链管理与医院文化建设的关系、价值链管理对医院文化建设的作用，价值链管理与医院文化的有机结合等方面的问题，剖析了价值链管理的在医院文化建设中的战略应用，近而在医院价值链管理模中，高度提升医院文化形象，锻造团队凝力，提高医院的知名度、美誉度和社会公信度，使医院在激烈的市场竞争中立于不败之地。 * 引言 * “价值链”是哈佛商学院的迈克·波特在《竞争优势》中首次提出。随着社会经济和科技的发展，价值链理论和实践有了很多新的发展。价值链管理是“一种基于协作的策略，它把跨企业的业务运作连在一起，以期实现市场机会的共同愿景”。价值链管理是当前国际企业管理的重要方向，也是国内企业富有潜力的应用领域。在市场经济时代，价值链方法被越来越多的应用到各个领域，并显示出了其在超越竞争对手方面的决定性优势。价值链管理在医院文化中的应用，也正是基于了价值链管理对医院文化的重塑作用：

即创造一个价值链管理体系，以更好满足和超越受众需要，并将这种需要上升为企业的理念和文化。 一、价值链管理与医院文化建设的关系 医院文化，其实是企业文化的翻版，是医院所创造的精神财富和物质财富、一切经营管理活动和思想精神活动的总和，其目的是变传统的经验管理为先进的文化管理 ,使之更着眼于树立员工的世界观、人生观和价值观，使员工个人的目标与医院的愿景自然地形成一个有机的整体，促进员工日常工作目标和医院战略目标的实现。 医院价值链包括基本活动和辅助活动。基本活动主要包括生产资源的获得，医院的生产运营，服务交付体系的管理，营销和销售的管理，医疗服务的交付。它所考虑的不仅是与生产直接相关的一种或几种因素，而且考虑到了它的各种因素及其相互的协调，相互间的联系及每一因素在整体中的地位与作用。价值链管理的最终目的是使链中各成员像团队般工作，每个成员都为全部过程增加相应的价值——快速反应、更准确的信息、更好的服务等等。价值链以受众的需求为改良企业行为和经营理念的导火索和衡量指标，达成对链中成员的充分的无缝结合，近而形成一种合力，这种合力就是我们所说的团队精神，也是我们所追求的“院人合一”的文化境界。就这点而言，价值链管理与医院文化的目标是一致的。

(价值管理)价值链分析理论知识

同行业的企业之间价值链可能不同，如竞争对手多提供了服务。 战略从根本上是公司在价值链上正确定位的艺术，包括选择正确的商业、正确的产品和细分市场、正确的增加价值的活动。 在这样一种易变的竞争环境少，战略不再仅仅是价值链中一系列固定活动的安排了。成功的公司不仅仅增加价值*它们还将增加的价值再投资。它们战略分析的中心不再是公司本身，甚至不再是整个行业，而是整个价值创造系统。在这个系统中，不同的经济角色(如供应商、商业伙伴、联盟、顾客等)共同合作来创造价值。他们的关键战略任务是，重新安排新的价值群中各角色的作用和他们之间的关系以动员新的联合体和各个角色去创造价值。他们的潜在战略目标是在公司的能力和顾客之间创造一种不断改进的和谐。 换句话说，成功的公司把战略看做是有系统的社会创新，即对复杂的商业系统进行连续的设计和再设计。 角色和关系 宜家公司并没有在事先确定的一系列增加价值的活动中为自己定位。相反，它开始系统地再创造价值并重新设计向各种经济角色交付价值的商业系统公司为顾客和供应商提供工作共享、共同生产的安排迫使他们用一种新的方式来思考价值。 构造企业价值链 为了诊断和分析竞争优势，企业有必要根据价值链的一般模型，构造具有企业自己特色的价值链。企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自己的生产经营特点，将每一项活动进行分解。分解的适宜程度取决于以下3点：有不同的经济含义；对差异化有巨大潜在影响；在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额。企业应该将可以充分说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。对于那些不重要的活动，则可以归纳在一起进行分析。活动的顺序一般按照工艺流程进行，也可以根据需要进行安排。无论怎

波特的价值链模型概述

Chapter 6 Strategic Information System: Information Technology’s Application for Enterprise Strategy. 波特的價值鏈模型（Porter’s Value-Chain Model） 企業的產品利潤係基企業一連串的加值活動（Value-Add Activities）所產生， 而企業的加值活動分為主要活動（Primary Activities）與支援活動（Support Activities）。主要活動係為與產品與服務有直接關聯的活動，而支援活動則包 含支援主要活動，但與產品與服務無直接關聯的所有措施（包含管理與支援的活 動）。 主要活動分為「進貨後勤（Inbound Logistic）」、「生產製造（Operation）」、 「出貨後勤（Outbound Logistic）」、「行銷銷售（Sale and Marketing）」、 「售後服務（Service）」五大項，主掌產品與服務的生產過程。支援活動則涵蓋 了整個主要活動的範疇，如採購管理（Procurement）、科技開發（Technology Development）、人力資源管理（Human Resource Management）、財務會計管理 （Financial Management）、企業的基礎設施（Enterprise Infrastructure）等。 策略推力模型（Strategic Thrust Model） 五個策略攻擊的領域： ?差異化（Differentiation）－企業選擇一種或數種對顧客有價值的需求，以 自身優勢的能力，單獨滿足這些需求，讓其他對手在顧客認知上產生差異。 ?成本（Cost）－提供相當利益給顧客，但價格較低，競爭優勢以降低成本為 主要手段。 ?創新（Innovation）－開發新產品、服務或創新作業流程。 ?成長（Growth）－利用營業額、規模、市場、產品範圍的擴大與提升來創造 及維持其優勢。 ?聯盟（Alliance）－企業雙方（或多方）為達成策略目標而組成的長期、正 式的夥伴關係。 策略選擇產生器模型（Strategic Option Generator Model; SOG） 由策略推力模型衍生，分為四個維度： ?策略目標－供應商、顧客、競爭對手。 ?策略推力－差異化、成本、創新、成長、聯盟。 ?使用型態－攻擊、防禦。

信息价值链模型

信息价值链模型 信息价值链模型(Information Value Chain Model) [编辑] 信息价值链模型概述 价值链(Value Chain)概念由美国学者迈克尔·波特于1985年在其《竞争优势》一书中最先 提出。企业价值链由企业运行的各有机构成部分如资金、物流等各自形成的小链交织而成的。其中，企业的信息流动一收集、记录、传递、汇总、报告一即形成了一条信息价值链(Information Value Chain)，这个链条上各环节信息传递的快捷流畅则是实现企业整个价值链管理的有力保证。 随着知识经济、信息化革命的到采，信息资源数量增长的无限性和人的吸纳能力的有限性之间的矛盾、信息分布和流向的不确定性与用户需求多样化之间的矛盾、信息流动的广度和深度与人为障碍之间的矛盾日益突出。在信息的传递过程中，使合适的信息在合适的时候，以合适的方式传递给合适的人，成为信息价值实现的关键。根据迈克尔·波特的企业基本价值链模型，综合 信息增值的技术手段和方法，构造企业信息价值链模型图如下图。 [编辑] 信息价值链模型与实物价值链

企业传统实物价值链已经有了比较成熟的理论和方法，但对企业信息价值链的研究和认识并不充分，尽管如此，我们仍然可以从一些表面现象来分析二者的不同。 (1)追求目标不同 实物价值链通过对原材料的加工实现产品的增值。在这一过程中，产生过程中注入的知识、技术、工艺、客户需求越多，品牌越著名，产品的附加值就越高。企业的目标是要不断创造新的产品，并在产品中注入尽可能多的科技成分,以达到降低成本和提高附加值的目的。信息价值链是通过对庞大的、分散的、孤立的、无序的信息进行系统的采集、加工和组织，方便用户的查询、检索和获取,使信息资源成为有序、系统、全面和集成的资源，并根据不同用户群的不同需求，提供有针对性的产品和服务。我们从文摘、索引、书目等二次文献到全文数据库的发展历程可以看出，尽管这些检索工具的载体和检索技术发生了变化，但它们的目标并没有根本的变化。 (2)规模大小不同 我们可以从微观角度对企业价值链进行分析并发现其基本构成，如从企业内部环节与企业外部环节就可以分析其产品的增值过程，管理起来相对简单。但信息的增值过程是由分散在不同地区、不同领域的机构来做的，而不象企业那样集合在一个供需链上来完成。因此，必须从宏观层次对信息资源进行管理和协调。以二次文献和数据库产品为例，目前世界上数万种数据库产品是由数万家机构开发完成的，信息的生产者和信息加工者之间不一定有直接联系，这就使宏观层面的信息价值链非常松散。同时信息价值链作为信息资源增值的主要手段，其形成实际上是一个社会化工程，需要高度的协调和管理，需要政府的介入并发挥协调作用。 (3)环节划分不同 信息价值链的单元很难用部门和职能来明确细分，它们的差异是隐含的，并容易混淆。信息价值链的另一个突出特点是用户需求在价值链的形成过程中占据核心地位。以往，人们对信息增值链的认识是相当模糊的，认为数据、信息和知识是同一个东西，其价值含量是一样的。但在生活实践中，信息价值链上的分工与协作已经很明确，并有进一步细分的趋势。 [编辑] 信息价值链与知识价值链 信息价值链与知识价值链的区别在于：信息价值链以信息服务为目的，认为技术系统是指导组织活动过程中的关键要素，而人只是相关的被动“处理机”，其作用是保证正确执行信息库中得到的“最佳方案”，信息价值链是以信息技术为核心，强调的是信息技术的价值；而知识价值链以创新为目标，认为人力系统才是最关键的组成部分，只有人们不断地认识和评估技术系统提供的信息，才能够更好地实现制定的目标。知识价值链以知识为中心，以人为本，强调人的价值。 价值链研究从实物到信息到知识的不断变化与知识经济的蓬勃发展密不可分，高新技术的发展，消费者不断变化和日益苛刻的需求使信息和具有竞争能力的核心知识成为企业致胜的关键。因此，研究信息、知识价值链，提高研发和物流能力，成为企业发展必不可少的重要课题之一。

知识管理的价值链分析

知识管理的价值链分析 本文应用价值链对知识管理运作流程进行深入的分析，从而明确知识管理的环节及其一体化流程，为各企业通过知识管理培养和获取竞争力。 1 引言 当今时代信息与技术的不断成长，新的经济体系正以史无前例的惊人速度产生信息，并在业务伙伴、员工及顾客间传递，并产生了“信息烟雾”。所以随着信息量的暴涨，企业更迫切需要辨别信息的能力，才能择精去芜精炼信息，并据此采取可预测其结果的行动。企业(Knowledge Management , KM)或许是治疗“信息烟雾”的希望。 本文应用价值链对KM 进行深入的分析，从而使企业进一步明确KM 的一体化运作流程，通过实施KM 获取核心竞争优势。 2 知识管理概述 2.1 知识管理的起因新的经济架构迫使我们重新审视一切商务活动。同时，新的架构也改变了企业经营环境，并带来新的竞争规则。以下三项至关重要的竞争规则：1) 易于与业务伙伴合作；2)管理专业人才流动率；3)分散决策权。整体而言，这三个原因正是近年来KM 趋势的主流。这些竞争规则都要求企业在适当的时机将适当的信息内容交给适当的人。 2．2 知识管理的含义企业知识管理是把知识作为最重要的资源，把知识和知识 活动作为企业的财富和核心，对信息的获取和传播、知识的学习和运用、知识的创新和传播、知识交流及企业内部知识的分享和共享的结构、知识水平的提高进行管理，发挥企业员工和集体的智慧，在知识创新中谋求企业核心竞争力和企业的可持续发展。从上述定义可以看出，KM 的实质就是对知识价值链进行管理，使组织的知识在运动中不断增值。 然而到目前为止，KM 仍停留在观念的阶段，只能协助企业诊断病症，而未告诉我们如何采取治疗的行动。

知识管理实践

TRS 知识管理实践 1 知识管理KM的理解： 知识就是力量，目前世界上共有上百种知识管理的定义： 巴斯（Bassi）认为，知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程。 奎达斯（P．Quitas）等则把知识管理看做“是一个管理各种知识的连续过程，以满足现在和将来出现的各种需要，确定和探索现有和获得的知识资产，开发新的机会”。 维格（K．Wiig）认为，知识管理主要涉及四个方面：自上而下地监测、推动与知识有关的活动；创造和维护知识基础设施；更新组织和转化知识资产；使用知识以提高其价值。 艾莉（Verna Allee）对知识管理的定义是“帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流”。 法拉普罗（Carl Frappuolo）说“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力”。 马斯（E．Maise）认为，知识管理是一个系统地发现、选择、组织、过滤和表述信息的过程，目的是改善雇员对待特定问题的理解。 对于目前市场上众说纷纭的知识管理概念，TRS认为，只有经过不断的实践和完善的知识管理系统才是真正切合企业需求的知识管理系统。因此，TRS在给客户提供优质的产品和服务的同时，也在进行着自己的知识管理实践。 2 实施知识管理的必要性： 1、竞争的需要：目前市场上普遍面临着过度竞争的危胁，要求公司员工必须掌握更多的知识； 2、管理的需要：要把员工的个人知识转变为公司的公有财产，避免因为员工的流失导致公司的损失； 3、学习的需要：新员工需要通过知识管理系统迅速进行自学，有需要帮助的员工需要通过知识管理系统得到相关专家的帮助； 4、战略的需要：完备的知识管理系统是公司的战略决策的坚实基础和有力保障。

知识价值链模型

知识价值链模型概述 知识价值链模型是一个整合模型，主要以彼得·杜拉克提出的知识工作者与下一个社会、迈克尔·波特的价值链、日本的野中郁次郎的知识螺旋、哈佛商学院的罗伯特·卡普兰及诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿的平衡计分卡与哈佛大学心理学家迦德纳(Howard Gardner)的多元智慧理论所推演而成。知识价值链模型主要包含三部分：知识输入端(Input knowledge)、知识活动端(Knowledge activities)与价值输出端(Output values) (图1)。在知识输入端的设计，是以知识经济的发展趋势与Drucker提出的知识工作者与下一个社会为基础；知识活动端主要是根据Porter的价值链与Nonaka的知识螺旋推演而得；价值(目标)输出端，则整合了罗伯特·卡普兰及戴维·诺顿的平衡计分卡与迦德纳的多元智慧理论。以下将分别以知识输入端、知识活动面与知识输出端三个角度来说明知识价值链模型观念的推演过程。 [编辑]

知识价值链模型的构成要素 1.知识输入端(Input knowledge) 根据彼得·杜拉克(2002)在《下一个社会》指出，知识工作者将支配未来公司的竞争力。未来社会的信息与知识将很轻易可以透过信息基础建设(Information Infrastructure)的三个重要管道获得，即企业内部的局域网络(Intranet)、企业与企业间的合作网络(Extranet)和因特网所形成的企业对外网络 (Internet)。由这些管道获得的知识将汇集至企业信息入口(Enterprise information portal, EIP)网站。若再整合其它并非直接来自EIP管道的各种内隐知识(Tacit knowledge)与外显知识(Explicit knowledge)后，企业的知识将以广泛而多元的方式进入企业，并收敛至单一窗口而输入至企业组织的各式知识活动中(图2)。 2.知识活动面

知识管理价值链的设计与应用

知识管理价值链的设计与应用 创业型企业创造价值的过程可以分解为一系列不同但又相互关联的增值活动，这些活动构成了创业型企业的“价值体系”，每项经营管理活动就是这一体系中的一个链条。价值链揭示了价值活动的内容和利润的产生，价值活动分为基本活动和支持性活动：基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动；支持性活动则提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持活动。利润则由总价值与从事各种价值活动的总成本之差产生。一种产品从其最初的原材料投入到被最终消费者所持有。要经历无数相互联系的作业环节，然而更重要的是在这些价值链环节中，各环节所涉及的知识及其管理就成为创业型企业管理价值链的重要内容，否则某一环节的脱节都会给创业型企业的价值创造带来负面影响。但是从整个价值链环节来看，不同规模创业型企业的价值创造能力不同，因此应该根据自身实力，参与价值链中的一个或少数几个环节。与此相对应，多数创业型企业对应价值链不同环节所具备的知识管理能力也不一样。从竞争角度看，创业型企业更加关心自己核心能力的建设和发展，因此创业型企业对价值链不同环节进行知识管理的能力或所投入的资源就有所侧重，如有的重视研发，有的重视生产，还有的重视物流等。这就决定了创业型企业应针对价值链不同环节，塑造不同的知识管理能力，而非平均投入资源。 显然，对价值创造关键环节进行知识管理，是不断强化创业型企业竞争优势的重要举措。 从行业层面来看，每个行业都有自己相应的价值链，行业内不同规模的创业型企业均处于行业内某一价值链环节中；从创业型企业层面来看，行业内的每个

创业型企业内部也具有相应的价值创造环节，而运营作业链就是对创业型企业内每项价值创造环节的细化和深入。随着价值链分析的逐层深入，价值创造活动的关键节点也逐渐清晰，对关键价值创造环节的知识管理需求也会相应产生。如果没有相应的知识管理与关键活动相对应，创业型企业将无法塑造自己独特的价值优势。从另一个角度来看，如果创业型企业不能清晰地梳理自己的价值环节与具体的运作流程，凭空产生的知识管理体系必将因缺乏具体的指导对象而无法发挥知识管理应有的效能。 知识有三个阶段:在知识管理活动之前、之中、之后。不同的企业有不同的知识获取鼓励方式，包括强行规定提交知识或把绩效考评加入知识计划中。 企业的任何活动，都可以认为是通过输入各种资源(要素)，经过特定的经营活动过程以后，最终输出企业的价值。因此企业的知识价值链可以分为输入元、活动元和输出元三个部分。 （1)企业知识价值链输入元模型 企业的生产经营活动，除了传统理论中提出的物质要素、人力资源要素以外，还有一种重要的输入要素，即知识。知识是企业生产经营活动最关键的输入要素。企业知识价值链的输入元模型。

劳顿管理信息系统习题集-第11章管理知识(可编辑修改word版)

第11 章管理知识 单项选择题（一） 1.知识管理价值链的最后一个步骤是什么？ A）反馈 B）采集 C）传播 D）存储 E）应用 Answer: E Difficulty: Moderate 2.当前，大约有%的美国国内生产总值（GDP）是由知识和信息部门 创造。 A）15 B）25 C）55 D）65 E）85 Answer: C Difficulty: Challenging 3.下列哪个选项最准确地描述了协作和知识管理之间的关系？ A）没有知识就难以协作B） 没有协作就不存在知识C）只 有和别人分享，知识才是有用的D）随 着知识的增加，协作也增强了E）知识 是协作的结果 Answer: C Difficulty: Moderate 4.被组织系统获取的一系列事件或交易描述的文本是: A）信息 B）数据C） 智慧D）知 识E）经验 Answer: B Difficulty: Easy 5.没有被组织成员文件记录的文本是: A）智慧

B）信息 C）数据 D）经验 E）隐性知识 Answer: E Difficulty: Moderate 6.下列描述中哪个不是对公司中知识重要性的正确描述？ A）知识网络被更多的人分享才有效B） 知识应该被视为无形的关键资产C）知 识使的企业在应用稀缺资源时更加有效率D）知识 的应用是没有前提条件的E）公司价 值依赖于创造知识的； Answer: D Difficulty: Challenging 7.“知识具有粘性”这句话的含义是什么？ A）知识难以转移B） 知识具有普遍适用性C）知 识基于特定情境D）知识 是无形的 E）知识难易替换 Answer: A Difficulty: Challenging 8.下列哪个不属于本章所述的四个知识的重要特征？ A）知识是一种公司资产 B）知识有不同的形式C） 知识有位置D）知 识与情景相关E）知识 是没有时间性的Answer: E Difficulty: Challenging 9.通过感知和响应新的经验和知识来改变组织的行为被称为: A）变革管理 B）知识杠杆C） 知识价值链D）机 器学习E）知识 管理Answer: D Difficulty: Moderate 10.在知识价值链中，第一个增值步骤是什么？

波特价值链分析

波特价值链分析模型 波特价值链分析模型简介 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质

创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。 生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。 发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型 采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。 研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。 人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。 企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程..等 对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于： (1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；

知识管理(Knowledge-Management-KM)

知识管理(Knowledge Management,KM) 2008-06-06 2人分享此文 知识管理的定义 知识管理（KM, Knowledge Management）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得·杜拉克早在一九六五年即预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。”受到1990年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世纪利器。 所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。 25种全球最流行的管理工具: 目录 1 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM) 2 全面质量管理(Total Quality Management,TQM) 3 顾客细分（Customer Segmentation） 4 外包（Outsourcing） 5 核心能力 6 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM) 7 战略规划（Strategic Planning） 8 业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR） 9 知识管理（ Knowledge Management,KM） 10 使命书和愿景书 11 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC) 12 作业导向管理 13 忠诚度管理 14 六西格玛(6σ) 15 战略联盟（Strategic Alliance） 16 基准管理（benchmarking） 17 变革管理计划（Change Management） 18 增长战略（Growth Strategies） 19 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA) 20 价格优化模型（Price Optimization Models） 21 开放市场创新 22 规模定制(Mass Customiza．tion，MC) 23 情景设定和突发计划(Scenario Planning)

波特的价值链模型

波特的价值链模型 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

Chapter 6 Strategic Information System: Information Technology’s Application for Enterprise Strategy. 波特的价值链模型（Porter’s Value-Chain Model） 企业的产品利润系基企业一连串的加值活动（Value-Add Activities）所产生， 而企业的加值活动分为主要活动（Primary Activities）与支援活动（Support Activities）。主要活动系为与产品与服务有直接关联的活动，而支援活动则包 含支援主要活动，但与产品与服务无直接关联的所有措施（包含管理与支援的 活动）。 主要活动分为「进货後勤（Inbound Logistic）」、「生产制造 （Operation）」、「出货後勤（Outbound Logistic）」、「行销销售（Sale and Marketing）」、「售後服务（Service）」五大项，主掌产品与服务的生 产过程。支援活动则涵盖了整个主要活动的范畴，如采购管理 （Procurement）、科技开发（Technology Development）、人力资源管理 （Human Resource Management）、财务会计管理（Financial Management）、企业的基础设施（Enterprise Infrastructure）等。 策略推力模型（Strategic Thrust Model） 五个策略攻击的领域： ?差异化（Differentiation）－企业选择一种或数种对顾客有价值的需求， 以自身优势的能力，单独满足这些需求，让其他对手在顾客认知上产生差 异。 ?成本（Cost）－提供相当利益给顾客，但价格较低，竞争优势以降低成本 为主要手段。 ?创新（Innovation）－开发新产品、服务或创新作业流程。 ?成长（Growth）－利用营业额、规模、市场、产品范围的扩大与提升来 创造及维持其优势。 ?联盟（Alliance）－企业双方（或多方）为达成策略目标而组成的长期、 正式的夥伴关系。 策略选择产生器模型（Strategic Option Generator Model; SOG） 由策略推力模型衍生，分为四个维度： ?策略目标－供应商、顾客、竞争对手。 ?策略推力－差异化、成本、创新、成长、联盟。 ?使用型态－攻击、防御。 ?使用方向－自行使用与提供外部使用。 ?执行。

波特的价值链模型

波特的价值链模型公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

Chapter 6 Strategic Information System: Information Technology’s Application for Enterprise Strategy. 波特的价值链模型（Porter’s Value-Chain Model） 企业的产品利润系基企业一连串的加值活动（Value-Add Activities） 所产生，而企业的加值活动分为主要活动（Primary Activities）与支 援活动（Support Activities）。主要活动系为与产品与服务有直接关 联的活动，而支援活动则包含支援主要活动，但与产品与服务无直接关 联的所有措施（包含管理与支援的活动）。 主要活动分为「进货後勤（Inbound Logistic）」、「生产制造 （Operation）」、「出货後勤（Outbound Logistic）」、「行销销售 （Sale and Marketing）」、「售後服务（Service）」五大项，主掌 产品与服务的生产过程。支援活动则涵盖了整个主要活动的范畴，如采 购管理（Procurement）、科技开发（Technology Development）、人 力资源管理（Human Resource Management）、财务会计管理 （Financial Management）、企业的基础设施（Enterprise Infrastructure）等。 策略推力模型（Strategic Thrust Model） 五个策略攻击的领域： 差异化（Differentiation）－企业选择一种或数种对顾客有价值的 需求，以自身优势的能力，单独满足这些需求，让其他对手在顾客 认知上产生差异。 成本（Cost）－提供相当利益给顾客，但价格较低，竞争优势以降 低成本为主要手段。 创新（Innovation）－开发新产品、服务或创新作业流程。 成长（Growth）－利用营业额、规模、市场、产品范围的扩大与提 升来创造及维持其优势。 联盟（Alliance）－企业双方（或多方）为达成策略目标而组成的 长期、正式的夥伴关系。 策略选择产生器模型（Strategic Option Generator Model; SOG）由策略推力模型衍生，分为四个维度： 策略目标－供应商、顾客、竞争对手。 策略推力－差异化、成本、创新、成长、联盟。 使用型态－攻击、防御。 使用方向－自行使用与提供外部使用。 执行。 ）搜寻的相关成本

知识管理

知识管理（KM）： 利用软件系统或其他工具，对组织中大量的有价值的方案、策划、成果、经验等知识进行分类存储和管理，积累知识资产避免流失，促进知识的学习、共享、培训、再利用和创新，有效降低组织运营成本，强化其核心竞争力的管理方法。 知识管理系统(KMS) 是企业实现知识管理的平台，它是一个以人的智能为主导，以信息技术为手段的人机结合的管理系统，其总体目标是通过将企业中的各种知识资源，包括显性知识和隐性知识，整合为动态的知识体系，以促进知识创新，通过知识创新能力的不断提高带动劳动生产率的提高，从而最终提高企业的核心竞争力。 知识管理的重要性： 流失知识就是流失财富 企业竞争是人才的竞争，人才竞争的根本是知识竞争，很多企业“脑库”——核心知识库实际上是真空，企业多年积累的知识并未得到保护。 为什么要进行知识管理？知识管理解决了哪些问题？ 知识积累问题/知识版本问题 知识安全问题/知识传承问题 知识共享问题/知识获取问题/知识创新问题 Details: 知识管理混乱 日常工作中的资料、方案、标准规范、纪要等知识的存储和管理方式还比较简单，没有集中有效的通过系统性的规则管理起来，导致在使用、查找、版本等方面存在一定的混乱情况，尤其是在部门协同、公司历史知识库等方面得不到有效的知识管理理念支持。 知识资产流失严重 员工调动/离职/退休后其岗位知识、经验等也就随之流失掉， 知识共享困难 在日常工作过程中，部门与部门之间，岗位与岗位之间，存在着大量知识共享的需求，一般通过邮件、硬盘共享的方式传递，既不方便也不安全。 信息孤岛 在企业中各个部门之间由于种种原因造成部门与部门之间相对的孤立，各种信息无法或者无法顺畅地在部门与部门之间流动，形成了信息孤岛，不能使企业知识资源配置最优化。 知识利用和再利用不足 文档以纸质方式保存易损坏，员工在找准确的资料和知识时，往往没有统一、

迈克尔·波特价值链分析模型

迈克尔·波特价值链分 析模型 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

波特价值链分析模型 波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model) 波特价值链分析模型简介 由着名战略学家提出的""（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、。支持性活动涉及人事、、、、等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 价值链列示了总价值、并且包括价值活动和。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的之差。 价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、以及各种公司范围的支持基本活动。

涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如搬运、、、车辆调度和向退货。 生产作业：与将投入转化为形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。 发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如、、销售队伍、渠道建设等。 服务：与提供服务以增加或保持有关的各种活动，如安装、维修、、零部件供应等。 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型采购与：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。 研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。 ：包括各种涉及所有类型人员的、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。