供应链管理模式分析

2002年4月電子商務與供應鏈管理之最佳化

一、導論

資訊通信科技之廣泛應用對於電子商務以及傳統商業經營模式造成革命性之改變與影響。然究其內涵，企業加強產業經爭力、提昇產業效率、加強顧客服務之經營理念由來已久。電子商務時代之到來使得顧客對於產品之價值前提（Value Proposition）從以往以價格為導向，轉變成為對於商品品質、個人化需求、成本以及服務品質等多方面之要求，迫使企業加速各項營運管理與作業流程之整合。與其說電子商務帶來商業革命，不如說是電子商務為企業營運管理之一個必經的演化（Evolution）過程。

電子商務時代消費者對於產品要求之提昇，固然代表了新的商業機會，相對地也代表了新的商業競爭與挑戰。電子商務之影響，除了改變消費者對於產品之期望外，亦代表新的商業競爭模式之產生，電子消費產品之增加、產品生命週期之縮短、市場與運銷管道區隔界線之模糊、產業進入門檻之降低、產品替代品之增加以及不同企業間原有合作競爭關係之改變，在在迫使企業調整自身組織架構，重新檢視企業競爭優勢，朝更有效率及競爭力提昇之作業模式與提供產品附加價值之方向前進，以因應電子商務時代所帶來之衝擊。

電子商務時代之到來改變了傳統產業「推（Push）」之經營模式，逐漸轉型為以顧客價值為主體之「拉（Pull）」之經營模式。企業於

電子商務時代所面臨之議題，不再是如何估算出市場之供給與需求量，進而製造出合適之產品；而是如何在最短的時間內，針對不同的顧客對於不同產品所需之價值前提，以最低之成本，製造出滿足顧客需求之產品並提供顧客最佳化之服務。

實務上發現部份企業對於電子商務仍存有錯誤認知，無論近年來網路公司之泡沫化或企業電子化導入之失敗，均使大眾對於電子商務之實質效益存疑，然而電子商務早已對傳統商業運作造成根本性結構之改變。

部份企業將電子商務定位在電腦資訊與軟體之應用，藉由營運流程電子化之努力固然可以改善企業營運效能，然而電子商務所涉及之面向與涵蓋之範圍遠較電腦軟體為之廣泛。電子商務時代，企業不僅需要提昇自身之營運效率，更重要的是企業能夠即時反應顧客需要與有效運用企業資源之經營模式，而此種經營模式往往並非單一廠商努力即可達成，其涵蓋之範圍通常包括與產品整體供應鏈所有成員間之合作。

隨著電子商務時代之興起，資訊軟體與專有名詞之推陳出新，企業對於電子商務以及電子商務所衍生之資訊科技、新規格、新的資訊產品以及新的經營模式感到困惑，本文將針對電子商務與電子商務息息相關的供應鏈管理出發，分別從二者間基本觀念及關聯性著手，介紹電子商務與供應鏈管理於商業應用層面之認知，畢竟企業於「電子商

務」之應用上仍應以資訊科技應用對商業活動之影響層面為主，而非以資訊科技為主體。

二、傳統商業模式與電子商業模式

電子商務與傳統商務有何不同？多數企業在進一步瞭解電子商務內涵，或是利用電子商務改善企業運作模式及拓展商務之前，往往尚不瞭解企業自身問題之所在；也就是說，企業往往在解決問題後，尚無法掌握問題核心之所在。

大部分企業於傳統的商業環境所遭遇之主要議題大致包括下列三項：（一）地理環境之區隔：

地理環境之區隔造成拓展商業市場之限制，以及市場中出

現同質性過高之顧客與供應商。企業受限於商業地理環境

之限制，買主無法找到合宜之賣主，提供滿意之產品與服

務；相對的，供應商亦無法找到合適之顧客，導致整體經

濟資源之錯置與浪費。在傳統的商業環境中，買賣雙方迫

切需要一種發現對方或被對方發現之機制，因而增加商業

交易之機會，然而受限於地理環境之限制，市場中買賣雙

方往往不知對方之存在，而造成行銷上市場及顧客群之區

隔。

（二）企業間聯繫與互動之頻繁：

企業許多作業流程中缺乏效率導因於企業運用人力來管

理企業間複雜之聯繫與互動關係，此種管理方式導致企業

間之聯繫變得十分複雜與繁瑣，且易產生錯誤。企業間商

務交易之行為牽涉不同企業以及不同部門間包括訂單、報

價、原料購買、製造、儲放、運輸、發票、會計作業等，

細微錯誤之產生往往需要耗費大量人力與資源加以修改

更正，營運效率因此大幅低落。

（三）充斥過多的產品庫存：

缺乏攸關產品各項計畫之能見度與透明度，導致產品供應

鏈中充斥著過多之庫存品，主要原因為供應鏈間之成員無

法瞭解其他成員之營運計畫，導致無法於適當之時間點產

生正確之產品組合與產量。

電子商務的到來與資訊軟體之應用，從根本上解決了上述傳統商業經營所面臨的問題。電子商務之使用增加了企業價值鏈間之透明度（Transparency），企業得以突破既有市場上之限制，利用不同之行銷管道結合商業合作夥伴，將產品推展至以往無法觸及之市場；同時企業亦得以利用網路之聯結驅動企業間彼此之聯繫與合作，真正落實商業合作夥伴關係；同時，亦可藉由電子商務軟體大幅度增加產品供應鏈間之透明度與能見度（Visibility），進而降低生產成本，減少產品庫存，並藉由資訊之交流，使得企業可隨時掌握產品市場資訊，瞭解顧客需求，以提高產業競爭力。

由於電子商務的使用增加了企業價值鏈間之透明度，企業供應鏈之管理不再侷限於公司內部之成本降低，而擴展至公司原有之上下游廠商之相互合作。供應鏈管理使得廠商從原先企業內部靜態的控管提升至動態的管理模式，由於局部化的管理模式與成本控制並無法有效反應顧客之需要，取而代之的是以顧客價值為導向之整體供應鏈經營模式，為因應電子商務所帶來之變革，企業必須不斷地取得及分析既有與可能合作之上下游廠商、資訊科技與公司組織架構，機動調整經營模式。

三、電子商務與企業電子化

電子商務與企業電子化在本質上有其根本之不同。電子商務，一般界定為利用電子媒體於網路上從事買賣之商業行為；而企業電子化，則涵括了電子商務，其所涉及之領域包括企業間前端至後端之電子媒體應用，不僅止於電子交易，而是徹底利用電子設備重新界定自身經營模式，以創造顧客價值。從電子商務與企業電子化之實質內涵而言，電子商務改變了有形與無形商品間買賣之交易行為；而企業電子化則改變了企業與企業、顧客甚至內部員工間之關係。

多數專家認為由於企業電子化（E-Business）與電子商務

（E-Commerce）之本質不同，研究時應加以區分；惟亦有主張認為對企業而言，如何得以在電子商務時代進行商業競爭誠為企業瞭解電子商務之關鍵，因此電子商務與企業電子化二詞應可交互使用，認為凡涉及利用電子資訊媒體來進行商業經營管理與交易之方式均可稱

之為電子商務。由於本文僅針對電子商務與供應鏈管理二者間之關係加以分析，因此除特定章節外，對於企業電子化於電子商務二名詞並不特別加以區分。

基本上電子商務可概略分成二層面向（Two Dimensions）。第一層面向（First Dimension），就電子商務所涉及之交易個體（Transaction Party）而言，電子商務可區分為企業對企業（B2B）、企業對個人（B2C）、以及個人對個人（C2C），此為分析電子商務之基本方式，主要著眼點為電子商務涉及之市場與行銷管道；其次，依據電子商務交易之本質（Transaction Nature）來區分（第二層面向，Second Dimension），電子商務可以為電子資訊軟體之應用，其層面可定位為賣方（Selling）、買方（Buying）、及買賣雙方同時進行的交易。

一般而言，客戶關係管理（CRM）所涵蓋之範圍如電話客戶服務中心（Call Center）、電子商店（Electronic Storefront）以及資料庫採礦（Data Mining）與商情分析（Business Intelligence）等均屬賣方範圍；而電子採購（E-Procurement）、供應鏈管理（Supply Chain Management）等，本質上多屬買方；而近來興起之電子市集

（E-Marketplace），其於商務應用上之本質則涵括買、賣雙方。

電子商務除了改變企業之經營模式，創造了不同的商機與挑戰，然而電子商務對於商業經營所造成之影響不僅止於企業本身，而在於電子商務改變了顧客的價值導向。消費者在傳統的商業時代，只能針對商

家所製造出來的商品選擇買或不買；而藉由各種商業分析與判斷，商家於購買產品物料後再大量生產，以贏取消費者青睞。

然而電子商務之興起，使得消費者之地位不再處於商業價值鏈之最後端；相反的，消費者對於商品之喜好程度與滿意度成為整體價值鏈與供應鏈之驅動力量。電子商務前所未有的力量使得消費者有能力使生產者傾聽消費者之意願，今日的消費者不再以購買生產者所製造出來之商品為滿足；相反地，消費者藉由電子商務之工具使得生產者必須滿足不同顧客間對於商品之價值前提；而相對地，電子商務也促使企業有能力同時經營不同的市場，並將商業觸角延伸至不同之顧客群。

四、商業網（B-Webs）

電子商務使得消費者有了與廠商抗衡之力量，藉由網路之使用，消費者可以很迅速地得知同類型產品之資訊與定價，也可藉由網路之應用，向廠商表達對產品的期望以及對服務之要求。電子商務時代之到來迫使企業必須聆聽顧客之心聲，瞭解顧客對於產品服務之要求。然而不同之產品與市場區隔，顧客對於產品之價值前提亦有所不同，而滿足顧客對於商品之不同要求與期望，則成為電子商務時代競爭之關鍵。

要瞭解顧客對於商品之價值前提，首先要從電子商務之本質著手。電子商務不僅為電子資訊軟體之應用，電子商務之應用對整體商業結構產生根本結構上之改變。在數位資本（Digital Capital）這本書中，

認為在電子商務時代，不同產業間之供應商、運銷、服務商、基礎設施以及顧客使用網路將彼此間之商業合作與交易關係緊密契合，形成一個特殊的商業結構，稱之為商業網（B-Webs）。該書依據不同之顧客價值前題將之分類為：

（一）開放性市場╱市集（Agora）

型態與傳統之市集相似，其存在之價值主要為動態性之價格導向，對於顧客而言主要之價值前提為變現性（Liquidity），即為將貨品轉化成期望之價格。

（二）集團（Aggregation）

商業型態存在之主要價值在於彙總商品數量與服務，提高顧客之選擇性與便利性。其價值前提為將商品之選擇、價格、便利性、買賣交易之撮合等作最佳化之安排。

（三）價值鏈（Value Chain）

強調企業流程之整合，其價值前提為商品之設計、製造、運輸、服務等流程之整合，以創造顧客價值。

（四）聯盟（Alliance）

主要價值為產品之創造力，透過不同企業或個人間之聯盟合作關係，可以創造出符合不同顧客價值導向之商品。

（五）運銷網路（Distributive Network）

其主要之價值在於將有形或無形之商品運送至企業或顧客之處，強調的是商品之分配與運銷，而其對於顧客所產生之價值為便利商品之交

換以及資訊、貨物及服務之運輸。

上述五種分類方式基本涵括了電子商務對於傳統商務結構所造成之影響，也點出不同商業網路中顧客對於商品及服務之價值前提，因此無論電子商務所涉及之新興商業模式、現象、軟體應用、專有名詞等，實際上均為凸顯電子商務對商業環境及顧客價值所造成之影響，此種影響層面涉及如前述之電子商務之第一與第二面向，因此企業在界定自身商業模式前，應先辨明電子商務對於企業內部與外在環境整體商業結構所形成之改變，同時瞭解自身經營模式中顧客對於所提供產品之價值前提特性。

五、企業電子化／電子商務之四個階段

由於電子化所費不貲，企業採行電子化時除了評估其成本效益與投資報酬外，最重要的考量為電子化之程度能否符合企業對於商務拓展之期望，增加企業競爭力並同時滿足顧客對於產品與服務之要求。不同的產業由於商品與作業流程之不同而對電子化之程度與範圍不一，甚至單一企業不同部門間對於電子化之要求亦有所不同。一般而言，因電子化導入之範圍與程度之不同，企業電子化可區分為下列幾個階段，在此企業電子化（E-Business）界定為數據資料之傳輸特質；而電子商務（E-Commerce）則為資料傳輸特質對應於商務上之應用。

（一）網站呈現（Web Presence）╱單向之溝通（One

Way Communication）

在電子化的第一個階段，企業利用網路提供企業服務、商品資訊予顧客群。此種與顧客之溝通方式為單向之溝通，顧客並無法利用企業網站進行商務交易。而此類商業模式在電子商務之運用（在此電子商務界定為電子應用軟體之使用，亦即利用電子軟體來從事商務）可界定為電子郵件、資料與文件下載及網站瀏覽等。

（二）電子商務（E-Commerce）╱資訊庫之存取（Data Access）

第二階段之電子化為企業於網路上設置網站提供顧客下單訂購之服務，在電子商務之界定上，可以產品之諮詢、表單登錄乃至於網路上交易之進行為例。

（三）資料傳輸（Data Delivery）╱資料交換（Data Exchange）

此階段著重企業間供應鏈之配合，利用資料交換可提高產業間之能見度，瞭解顧客需求，進一步提供企業對於商品製造、運輸、銷售等資訊。傳統的電子資訊交換（EDI）可為具體應用實例。

（四）自動化之商業流程整合（Automated

Inter-Business Processes）╱流程分享（Sharing

Processes）

在終極階段，電子化程度已臻完善，整體供應鏈之成員可

藉由電子商務軟體之應用，達到產業間自動化商業流程整

合之目標，特定企業商業資料之輸入，可自動引發上下游

企業之商業流程，使得整體供應鏈流程趨於完善，產業間

亦可藉由資料之分享共同進行商品之規劃、設計、製造等，

以提供顧客更佳的服務。如貨主負責之庫存管理（Vendor

Managed Inventory, VMI）以及協同計畫預測與運補

（Collaborative Planning Forecasting and

Replenishment, CPFR）等均為電子商務之運用。

六、供應鏈管理之定義

供應鏈可以定義為企業間跨功能部門中運作程序整合協調之合作策略；而供應鏈管理之本質則是追求企業合作之效率，以較少之產品前置時間與營運成本之最佳考量，來獲取企業營運之競爭優勢，二者本質上有所不同，應加以區分。供應鏈管理為傳統管理理念，存在已久，並非電子商務下之新產物，最佳的例子就是電子資料交換（Electronic Data Interchange, EDI）於商務上之應用。

以往企業間為達成資訊互通或電子交易之特性，以增加資訊透明度以及降低交易成本，減少資料於作業過程中重複輸入之人力資源耗費與錯誤之發生，遂採行EDI作為供應鏈之管理工具；然而完整供應

鏈管理所涵蓋之範圍不僅涉及原料採購及與供應者間之關係，其實質影響之層面涵括從原始物料到產品交付顧客乃至其後之售後服務等。以往供應鏈專家多認為供應鏈管理乃針對在企業間於運籌（Logistics）及運銷（Distribution）之活動整合。然而，現代的供應鏈管理層面涵蓋更廣，一般認為供應鏈管理是一種企業流程中與其他企業之共同合作之過程，其中包括採購、產品規劃、製造、庫存管理、組裝、倉儲與產品運輸等流程。

換言之，供應鏈管理為有效整合供應商、製造者、倉儲等企業流程，因此企業得以製造並於適當的時間，分銷適當數量之產品至適當的地點，並得以減少產品之整體成本同時滿足顧客之服務品質要求。

從企業的觀點而言，供應鏈管理類似企業流程之一把大傘（Process Umbrella），涵括範圍從產品之製造到最終運輸至顧客間之各項流程。

而從企業之組織架構而言，供應鏈管理應視為商業合作關係之網路結構，不同公司間從產品之原料來源、製造、配銷、運送等形成一個緊密之合作關係。其主要的特徵可包括：

（一）物流（Material Flows）：包括實質產品從供應商

至顧客之供應鏈管理，乃至反向之產品退件以及產品服務

與棄置等。

（二）資訊流（Information Flows）：包含需求測試、

訂單傳遞、產品運送狀態之查詢與告知等。

（三）金流（Financial Flows）：包含信用卡資料、信

用控管、付款方式與計畫、以及委託銷售等相關措施等。

因此供應鏈管理可以定義為產品之原料實體、產品資訊以及金融財務等相關資訊在整體供應鏈成員間之互通情形。供應鏈管理將原本獨立、非常態性合作以及片段之產品作業流程，整合為一整體性緊密合作之系統以提供最佳顧客最佳的產品價值。根據研究機構IDC的定義，所謂的供應鏈管理，乃是指「企業將供應商與交易夥伴整合（Integrate）至本身的組織之中，藉以最佳化（Optimize）資源的分配，乃及合理簡化（Streamline）由產品設計或概念發想至實際銷售或遞送過程中之資訊、商品、服務的一段連續性過程」。

七、供應鏈管理之必要性

一九八○及一九九○年代，隨著國際化趨勢潮流的來臨，為面對國際化商業競爭與挑戰，企業開始注意內部之控管，此階段之經營管理觀念重點在於組織架構調整及成本降低。於企業管理之變革所造成之影響，即為企業不斷地運用組織再造（Restructuring）與縮減組織規模（Downsizing），來達到降低成本之目標。藉由成本之降低、資源之有效應用以及組織結構與作業流程間效率之增進，企業可以大幅提升其產業競爭力。

過去的十年由於電子商務的到來，企業面對國際化之衝擊所採取的策略亦有所改變。上述傳統的降低成本策略已不足以應付電子商務之需要，尤其在電子商務時代，低成本雖然仍為吸引顧客之主因，然而顧客對於產品之期望已不再限於價格一項，如何降低成本已不再是企業主要的努力目標，取而代之的是如何贏得顧客滿意度，這也成為所有企業在電子商務時代所面臨之最大的挑戰，尤其現在的顧客群對於產品的要求較以往更為嚴苛，企業間競爭更為激烈，而顧客對於高品質產品及服務之需求也將永無止境。

傳統之經營模式強調預測顧客對於產品之喜好與需求量，然後再大量製造以降低成本。然而標準化的產品已逐漸在電子商務之競爭中敗下陣來，企業以傳統的推銷方式將已製造好的商品推銷給顧客，已證明無法在電子商務革命中存活。然而其要義並非凸顯每一廠商均需藉由電子商務與顧客作直接之溝通與聯繫，而是強調企業應善用電子商務之特性，佐以產品之特質與顧客之價值前提，結合上、下游之企業，以產品整體性之服務品質作為商業競爭之基礎。

電子商務中幾項重要的法則值得企業注意，電子商務時代中，既有的營運觀念已逐漸被推翻，取而代之的是服務取代商品本身之價值；顧客需求引導產品之生產；而產品價格將迎合市場條件等。各項法則均說明公司應認知其在產品整體供應鏈上所扮演之角色，以產品供應鏈之整體表現來提高顧客的滿意度；此外，由於顧客對於產品的要求

度愈來愈高，單一廠商實在無法擔負起滿足顧客需求之重擔，因此藉由與上下游廠商在供應鏈上之合作，可提高企業之競爭力。

八、供應鏈管理之目標與其困難度

供應鏈管理的短期目標為提高產能、減少庫存、降低成本及減低產品銷售循環所需之時間；而其長期目標主要為提高顧客滿意度、市場佔有率以及公司收益。供應鏈管理之改變不僅改變了企業經營的態度，亦對企業之文化造成了變革。

傳統上企業對企業之合作關係充滿了懷疑與不信任感，供應鏈管理之關鍵促使上下游的廠商在互信的基礎上合作，也促使廠商彼此形成一個動態性的交易網路，彼此分享產品生產計畫和各項資訊以滿足顧客需求。企業對企業間之關係也從傳統的依序性的資訊傳遞，演變至今日的共同合作計畫與協調供應鏈上之各項工作。

分析家指出，多數廠商未能達致顧客滿意之主因為供應鏈管理失當，部份未能隨著時代進步之廠商完全忽略供應鏈管理之重要性，最終則難逃電子商務競爭之淘汰。過去二十年來，由於電腦與資訊科技之發展，顧客對於產品服務要求度之提高，企業供應鏈間之複雜度以及供應鏈中所花費之成本所佔產品之比例也日益增加，供應鏈管理也愈形重要。

供應鏈管理涵蓋之範圍甚廣，從原料供應、生產製造到運銷至終端顧客為止均屬供應鏈管理之範圍。惟供應鏈管理雖可大幅提高企業之

生產力、降低成本、改善服務品質與增加顧客滿意度，仍有幾項困難有待克服。

首先，不同企業間之經營目標不同，各自擁有不同的經營設備與經營目標，導致整合困難；其次，供應鏈是一個動態隨時調整之競爭環境，商業夥伴間之關係隨著市場上之變化而有所改變，長期互信之合作夥伴關係甚難培養。

九、網路驅動（Internet-Enabled）之供應鏈管理

供應鏈管理歷史由來已久，產業間企業上中下游之相互合作本就是不同企業間為追求競爭力而發展出之商業模式。電子商務盛行之後，由於傳統經營模式與商業競爭均迥異於以往，因此企業間也大量採用資訊軟體來負責供應鏈間之資訊傳遞與營運經營，透過網路之聯結，供應鏈管理之效率也較以往提升。網路之普及化，加速新商業模式之誕生，與以往之商業模式相較，網路驅動之供應鏈大致可產生下列四種不同的商業模式：

（一）電子化設計（eDesign）

藉由資訊軟體之應用，不同廠商間可以透過網際網路交換

產品之設計與規劃，加強原料供應者、製造商，以及運銷

業者間對新產品研發之意見交流。

（二）電子媒介商與電子市場（eMediaries and

Exchange）

新興電子媒介商與電子市場的大量出現對於企業傳統之交易行為造成了革命化之影響。不同企業間可藉由網路之傳輸與聯結，整合彼此間之交易行為，除了可降低成本與節省人力時間外，並可透過網路之買賣行為機動性處理庫存品。

（三）協同規劃（Collaborative Planning）

也就是所謂的虛擬供應鏈。不同企業間在產業的價值鏈管理上分別擔任不同的角色，透過網路的聯結形成一分工合作之企業共同體。不同的企業可專職其長，而將價值鏈中其他管理部份交由不同的廠商來處理，如此可大幅提升整體供應鏈之競爭力，而供應鏈中之個別產商也因此而獲得公司最大之利益。

（四）電子履行作業（eFulfillment）

電子商務另一個重要的課題在於如何滿足顧客之各項需求，包括產品之供應量、運銷乃至售後服務等。由於網路作業快速，顧客對於產品之資訊要求及服務也相對提高，如何整合供應鏈各個成員，提供顧客最新的資訊，並在最短的時間內將正確的商品送至正確客戶之手中，成為企業供應鏈間努力之方向。

網路驅動之供應鏈管理模式可有效達成供應鏈管理之重要目標。舉例而言，電子商務時代，新產品的設計與研發，除了必須符合顧客之期望以及顧客對於產品之價值導向外，壓縮產品上市之時間與週期，亦成為產品發展成功與否之關鍵，因為只要能推動新產品上市，即有機會掌握最大市場佔有率。

然而新產品上市時間的關鍵，除了產品本身之設計外，整體供應鏈間之原料供應、製造、管銷等業者也扮演了相當重要的角色，如何在最短的時間內製造出顧客滿意的產品並能夠上市銷售，關鍵就在於新產品必須具有供應鏈友善（Supply Chain Friendly）之特性，從原始物料之取得、製造生產、運銷等均有一套完善的管理運作機制，而網路化之供應鏈管理因具有上述四項特點，因此也成為電子商務時代中供應鏈管理之主流。

十、完備的供應鏈管理

完備的供應鏈管理必須具備下列幾項條件。首先，供應鏈管理必須設法減低供應鏈成員間相互反應之時間。第二，必須提高供應鏈間合作夥伴相互之信任關係。第三、企業在供應鏈上不同之生產、配銷等活動應設法予以整合，企業應持續不斷地尋找合適之方法以整合企業間供應鏈之各項活動與流程。最後，也是最重要的，不同企業間雖然可以透過供應鏈管理及相關軟體來增加競爭力，惟仍應經常保持聯繫，畢竟商業合作關係之維繫非軟體應用或流程整合所能取代。

在改善供應鏈管理之同時，有幾項議題值得重視。首先，供應鏈管理在於增加合作夥伴間之能見度（Visibility），所有供應鏈成員應可取得合作夥伴間之各項生產資料，因此企業與企業間可以得到即時的市場資訊，以調整自身之經營計畫。

其次，供應鏈管理有賴企業本身之電子化能力，因此企業在進行供應鏈管理前，須先瞭解自身之電子化程度。自一九九○年代起，多數企業皆已安裝企業資源規劃軟體（Enterprise Resource Planning, ERP），其系統之功能可處理之議題，幾乎涵蓋所有之業務範圍包括業務規劃、行銷、銷售、物料規劃、生產排程、現場作業管理與物流等所有企業營運之需要。由於上述企業已具備電子化之能力，得以瞭解企業本身生產管理之各項優勢與弱點，瞭解成本支出與產品特性，因此上述企業在處理供應鏈管理上較具優勢。

第三、供應鏈管理並非將公司原有之作業流程電子化，而是企業利用現有之電腦軟體重新思索處理自身經營產銷之各方面需要，以提高市場競爭力。

最後，由於供應鏈管理涉及企業供應鏈上所有成員，因此所有的成員無論公司內外以及合作夥伴最好皆能將其納入，方能得到實效。十一、供應鏈管理之評估與執行

由於供應鏈是一個極為複雜之系統，涉及層面甚廣，因此企業在改善供應鏈管理上，往往有無從下手之感，部份提供供應鏈管理之軟體

廠商也表示，在軟體銷售推動上，最大的困難並非軟體的規格與功能性，而是企業間對於供應鏈管理知識之貧乏，或是對於供應鏈管理之錯誤認知。

企業應如何努力改善供應鏈管理？除了可利用一般企業策略分析、成本分析等方式，瞭解企業在整體商業環境中之優缺點，以及改善供應鏈所需花費之成本效益之外，最重要的還是必須要清楚掌握企業未來的發展方向，其次為瞭解企業內部供應鏈管理之進程與表現。Manugistic供應鏈軟體製造商發展出一套評估模式（Manugistic Supply Chain Compass Model）來衡量企業內部對於供應鏈管理之表現，以及產業競爭者在供應鏈管理之進程。這套評估模式將企業供應鏈管理區分為五個階段，分別著重產品品質、顧客服務、營運效率、創造市場價值以及市場領導者。

其他軟體廠商或顧問業者亦紛紛發展出不同的評估標準與模式，藉由不同之標準與評估方式，企業可以瞭解公司目前供應鏈管理之表現，進而瞭解企業本身在整體產業競爭力之優劣，然後針對未來之努力方向與商業策略規劃，藉由電子商務之運用強化供應鏈之管理，以爭取市場主導地位，提升企業競爭力。

不同企業因產品特質之不同以及供應商數量之多寡，其所管理之供應鏈往往相當地複雜多變，不易掌控，因此企業在導入供應鏈管理時，除應針對公司電子化之進程詳加分析外，更重要的是應該瞭解自身產

供应链管理五大核心模块

供应链管理五大核心模块课程之一供应链管理核心与基础 一、供应链管理核心与基础 1.新的竞争环境与SCM的发展 2.供应链管理思想的发展 3.供应链管理的核心与内涵 4.全球供应链管理的特征和类型； 5.全球供应链管理系统的结构； 二、SCM与企业竞争战略 1.企业的战略路径选择与SCM的目标、角色； 2.SCM与商业模式 3.生产方式如何影响SCM？ 案例：联想并购IBM PC后SCM整合问题 三、供应链管理计划 1.供应链综合计划； 2.供给/需求协同计划； 3.供应链管理下的生产计划与控制； 案例：独立的供应链服务商 四、供应链管理库存控制 1.供应链管理环境下的库存管理 2.供应链库存控制与管理的常用策略 3.供货商管理库存VMI 五、供应链管理战略规划 1.供应链管理的发展阶段 2.供应链管理的绩效评估 3.供应链管理的软件支持 4.全球化供应链运行中存在的问题 5.跨国物流与运输 6.电子商务 案例：PPG的没落和VANCL的崛起 六、供应链管理策略实施 1.敏捷供应链与精益供应链 2.准时生产JIT(JUST IN TIME)的起源 3.供应链中实现JIT的先决条件 4.供应链中实施JIT的技术手段 5.电子商务条件下的JIT应用 6.全球供应链管理中的风险及其控制 7. SCM系统的安全和可靠性保证 案例：汽车工业的供应链模式 七、大案例讨论 1.供应链的垂直整合-- 三星vs富士康 2.商业模式与SC沃尔玛vs淘宝

课程之二供应链管理流程标准一、供应链管理–前沿的思考和实践 1.全球SCM的最新理念和思想动态介绍 2.CSCMP在做些什么？ 二、《CSCMP供应链管理流程标准》 1.计划流程自检及最低标准和最佳实践标准 1.1 供应链计划流程 1.2 供给/需求协同 1.3 库存管理 1.4 库存计划 2.采购流程自检及最低标准和最佳实践标准 2.1 战略采购 2.2 供应商管理 2.3 采购 2.4 进向物料管理 3.制造流程自检及最低标准和最佳实践标准 3.1 产品工艺 3.2 伙伴关系和合作 3.3 产品或服务定制 3.4 制造流程 3.5 制造基础架构 3.6 支持流程 4.交付流程自检及最低标准和最佳实践标准 4.1 订单管理 4.2 仓储/执行 4.3 定制化/延迟 4.4 交付设施 4.5 运输 4.6 电子商务交付 4.7 管理客户/客户伙伴关系 4.8 售后技术支持 4.9 客户数据管理 5.执行流程自检及最低标准和最佳实践标准 5.1 战略和领导 5.2 竞争力标杆 5.3 产品/服务创新 5.4 产品/服务数据管理 5.5 流程存在和控制 5.6 测量、技术、商务管理、质量 三、流程标准的运用 1.方法论和工具箱 2.自我诊断的运用 3.流程分析和再造 4.最低标准和最佳实践标准

供应链管理模式

内容摘要：供应链管理的本质是追求企业合作之效率，以较少的产品闲置时间与营运成本之最佳组合，来获取企业营运之竞争优势。而BtoB电子商务作为一种主要运作模式在现阶段的发展受支付、安全、物流等制约而发展缓慢，应用供应链管理理论建设区域BtoB电子商务应该是目前国内BtoB电子商务的一个方向。本文在分析BtoB电子商务发展问题的基础上，应用供应链理论对区域BtoB电子商务模式作一些建设性研究。 关键词：供应链供应链管理区域BtoB电子商务物流 供应链管理的本质是追求企业合作之效率，以较少之产品闲置时间与营运成本之最佳组合，来获取企业营运之竞争优势。近年来，信息技术的发展促进了供应链管理理论在企业运作中的应用，作为电子商务时代主要的运营模式——BtoB电子商务在经历了多年的发展，依然没有达到预期的繁荣，这其中有企业自身的能力因素，也存在诸如信息安全、交易平台缺陷等客观因素。本文针对目前BtoB电子商务发展的困境，提出重点建设区域BtoB电子商务的构想，并利用供应链管理理论探讨其运作模式的可行性。 BtoB电子商务现状 从我国BtoB电子商务平台的现状来看，主要分为三大类：信息平台、商务平台和综合平台。信息平台，即发布供求信息和其他企业信息的商务平台；商务平台，提供商务活动某些环节的网络化环境，如交易平台、投标招标、竞买竞卖、在线支付等；而综合平台则结合了信息平台和商务平台的功能特点，提供更加全面的服务。其中综合类电子商务平台的比例最高。 BtoB电子商务在经历了“网络启蒙”阶段和技术创新阶段的发展后已经进入新一代的电子商务阶段，即运用网络技术解决业务运作所面临的实际问题，改变原来核心业务流程，改变原来关心客户和交易的方式，最终达成高效益、低成本的电子商务。 但BtoB电子商务在国内的发展依然缓慢，究其原因主要在于：网络安全。由于在开放性的Internet上，网络的安全问题在诸多防火墙的保护下依然存在很多漏洞，安全问题成为许多企业发展电子商务的一大顾虑；支付系统的不完善。国内的支付系统存在其先天的缺陷，首先在于银行间、地区间的互联互通问题，其次在于银行交易平台的发展滞后，这在很大程度上制约了电子商务的进一步发展；物流成本过高。对于BtoB来说，跨地区的配送成本使其竞争优势相对于传统模式丧失殆尽。 建设区域BtoB电子商务思路的提出 针对现阶段电子商务发展的诸多制约因素，本文提出建设区域BtoB电子商务的思路，即利用信息技术的电子平台，在一定的区域范围内集中发展电子商务。相对于目前广泛流行的电子商务概念，区域电子商务主要是在地域上加以限制，致力于在小范围区域内应用供应链管理理论发展BtoB电子商务模式。 由于目前国内对于电子商务的建设在技术、运作成本方面的要求都比较高，对于占中国绝大多数的中小企业来说，没有足够的能力去实施流行的广域电子商务方案，这导致目前国内电子商务发展过程中的供应链断层问题。而区域BtoB电子商务的运作模式主要从以

旅游服务供应链管理初探(一)

旅游服务供应链管理初探(一) 内容摘要:供应链管理是目前运作管理的一种先进模式,而供应链管理理念与旅游业为满足游客不同需求而联结起来的服务系统的特征相一致。因此,要发展旅游业就必须研究供应链管理的问题。本文首先介绍了有关旅游服务供应链的基本含义及其意义,接着论述了旅游服务供应链管理的研究现状,最后介绍了旅游服务供应链的进一步研究内容。 关键词:旅游服务系统供应链管理对于供应链管理的研究兴起于20世纪80年代的美国,并在西方发达国家得到了成功的应用实施。应链管理的思想最初起源于制造业,高品质、低成本,即时响应顾客的需求是供应链的核心思想。在制造业,自从有了企业那天起,质量、成本和时间就一直是企业的三个核心要素。围绕这三个方面,企业无时无刻不在寻找最有效的管理方法,旨在降低成本,提高质量,缩短生产周期的生产产品的方法(即生产方式)在不同时期有不同的发展和变化。 上个世纪80年代,在生产制造业中出现了大量新的制造技术、管理战略(理念)与手段,使得厂商有机会通过降低成本提高其市场竞争力,如精益制造(LP)、全面质量管理(TQM)、准时制生产(JIT)、看板(Kanban)等,在企业界与管理学界非常流行。为实施与完善这些战略,企业投入了大量的资源。 然而,进入上世纪90年代以后,人们发现在降低成本、提高竞争力方面,这些管理理念似乎都走到了尽头。因为单纯考虑企业内部资源优化是不能适应基于时间竞争的需要,企业必须充分利用外部资源,与合作伙伴协同动作,才能真正从整个供应链降低响应的时间。越来越多的企业意识到有效的供应链管理是他们增加利润、提高市场占有率的下一步措施。与此同时,以因特网为代表的信息技术的迅猛发展、ERP在企业中的广泛采用都为供应链管理提供了前所未有的机遇。如1997年,美国的制造企业投入在与供应链管理相关的活动中的费用达到8620亿美元(占全美当年GNP的10%)。一些著名的跨国集团,如DELL、P&G、HP、WAL-MART 作为供应链管理成功案例在企业界广为传诵,也引起人们对供应链管理的极大热情。旅游服务供应链的含义但对于什么是供应链,目前还没有形成一个公认的定义。许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。 比较常用的提法有,“供应链是由在满足一个顾客需求(直接或间接的)的过程中所有参与的企业所组成的一个网状系统”,“一个供应链不仅包括供应商和制造商,也包括承运商、仓库、批发商(分销商)、零售商以及顾客本身。而在每一个企业(如制造商)内部,供应链包括其所有的活动,如,新产品的研发、市场营销、生产、分销、资金与顾客服务”。 LeeandBillington(1992)给出了一个更直观的描述,“一个供应链是由若干设施组成的一个系统,分别完成对物料的采购、零件或产品的加工、直到将产品提供给最终消费者。” 尽管目前为止对于供应链的定义还没有一个完整而统一的,但供应链管理有一个统一的核心思想即强调各个企业专注自己最擅长的核心业务,将其他非核心业务委托给具有优势的合作伙伴,通过供应链的组织和协调,形成更强的竞争力。采用供应链管理模式,可使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴,用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场。供应链管理模式面对的是全球化激烈竞争的买方市场,它以多品种、变批量生产代替大批量生产。 随着经济的不断发展,以及人们生活水平的日益提高,外出旅游成为人们生活中必不可少的组成部分。旅游者为满足在旅行生活中的食、住、行、娱、购、游方面的需求而引发了对旅游产品的消费。旅游产品的质量取决于旅游者对组合产品的整体期望与感知之间的差别,由此决定旅游者的满意度,也决定了旅游服务的成功与否。 在传统的运作模式下,旅行社在旅游业内各企业之间担负着大量的组织协调工作,起到了联系各组成部分的纽带作用。通常,旅行社通过采购相关的服务项目形成满足旅游者多方需求的整体性组合服务产品,再把组合产品销售给顾客。提供给旅行者的服务组合产品的整体性、协调性依赖于旅行社的组织协调能力。

企业供应链管理的有哪几种主要模式

企业供应链管理的有哪几种主要模式 物流管理是企业管理活动中业已存在的主要工作之一，虽然过去还没有明确提出供应链的概念。早期的物流管理仅关注企业内部的物流组织，很少涉及到企业外部物流的问题，才把物流管理扩展为供应链管理，因而其组织结构也经历了不同的发展阶段。等人将企业组织结构变化与物流管理、供应链管理等联系起来，对美国企业物流管理组织的变化总结出了几种典型模式。 1.传统物流管理组织结构 这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式。这时的部门划分主要表现为按专业分割。虽然有上级主管部门进行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，从部门主管开始就很难达成一致，更不用说下面的工作人员。这种现象意味着整个工作缺乏跨职能协调，从而导致重复和浪费，信息常被扭曲或延迟，权力界限和责任常常是模糊的。这时候还没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的职能部门。 2.简单功能集合的物流组织形式 当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试，这种变化出现在本世纪50年代。但是这时的功能集合只集中在少数核心业务上。在市场营销领域，集中点通常围绕在客户服务周围。在制造领域，集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。 3.物流功能独立的组织形式 物流管理的重要性受到了进一步重视，出现了物流管理功能独立的组织形式。此时将物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。尤其是随

着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地作出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心，这也是造成物流管理部门相对独立和地位提升的原因之一。 4.一体化物流组织形式 物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。这一时期计算机管理信息系统的发展，促进了物流一体化组织的形成。 在这种组织结构中，负责总体的计划与控制处在组织的最高层次上，这种努力的结果促进了一体化的形成。计划功能关注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改进和重组负责。物流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的测量上，并为管理决策制定提供信息。物流控制系统开发是综合物流管理的关键程序之一。这时的物流组织将厂商定位在可以处理采购、制造支持和物资配送之间的利益协调方面，有利于从整体把握全局观念。 这已是供应链管理的基本形态了。一项综合研究显示，在过去的十年里，物流组织完成了从分隔到物流一体化的转化，使功能渐趋整合。物流组织已扩展到包括联盟关系，并在可预见的未来保持优势。比如武汉良中行供应链管理有限公司是国内首家专注于餐饮供应链运营价值提升的现代化高新技术企业，用互联网的技术构筑智慧、敏捷的餐饮食材供应链服务平台。用互联网的的手段支撑冷链物流的发展。 5.从功能一体化向过程重构转移 适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程的重

联想公司供应链与采购物流战略管理模式

联想公司供应链与采购物流战略管理模式 联想作为一个主要做IT的公司，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。第一点，我想大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。 另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。 另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。 另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。 下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。 首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。 另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。 这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。 联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变，以前也是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，那么现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。 联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与我们面对的客户群有关。联想目前主要的客户60－70％来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，我们会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。 在这样的供应链管理模式之下，我们主要是解决这样四个方面的问题：首先怎么样保证准确的预测；第二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。这四个问题可能也是很多企

如何进行人才供应链建设

★讲师简介 周良文☆暨南大学MBA，2003年“竞越”全国人力资源 大会最受学员欢迎“明星讲师”；2004年《羊城晚 报》财富沙龙“十佳”主讲嘉宾。具有15年欧美 跨国公司在中国合资企业中高层管理实战经验, 成 功的辅佐过来自西半球和东半球的11位老板。服务 过的客户有菲利浦家电、百特、博世、日立电梯、 三菱电机、当纳利印刷、美的股份、威尚集团、远 洋集团、红塔仁恒、乐百氏、平安保险、南方航空、 天南百货、哈工大集团、广东移动、广东联通、广 东网通、广州港集团公司、滚石移动、中源地产、 安特科技、联众钢铁、长青集团等。 ★课程对象 ——谁需要学习本课程 ★董事长、总经理 ★人力资源总监、经理及主管 ★人力资源部专业人员 ★课程目标 ——通过学习本课程，您将实现以下转变 1．了解企业对人才的认知及规划 2．明确企业远景、目标与人力资源战略的关系 3．掌握如何甄选和贮备企业人才的方法 4．掌握使用好人才的技巧 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲市场竞争下的人才之战 1.前言 2.人才的供应链建设概论 3.市场高端人才的全球化 第二讲企业的远景和目标战略 1.珠三角地区技工慌的反思 2.湘华美容美发店的启示

3.企业的远景和使命 第三讲企业人力资源战略 1.通往企业业绩的路径 2.企业的目标与分解 3.企业人才盘点 第四讲企业对人才的认知和规划 1.如何定义人才 2.如何规划人才 第五讲岗位分析与描述 1.岗位分析与描述的概述 2.岗位分析与描述的范本 第六讲如何甄选人才（上） 1.内部的选人渠道 2.外部的选人渠道 3.面试和测评方法 第七讲如何甄选人才（中） 1.提问的种类及举例 2.工作表现及能力的行为规范 第八讲如何甄选人才（下） 1.标准的面试结构 2.构建核心的人才 第九讲如何使用好人才（上） 1.人才的优化使用原则 2.公正的考核评估机制 3.善于发挥每人的优势 第十讲如何使用好人才（下） 1.高效激励和奖惩机制 2.储备人才的继任计划 第十一讲如何贮备人才（上） 1.行动学习法 2.通过培训储备人才 3.如何拟定培训计划 第十二讲如何贮备人才（下） 1.培训的效果评估

从供应链管理角度分析提高旅游业竞争力研究

从供应链管理角度分析提高旅游业竞争力研究 14108130 【摘要】旅游业作为崛起的第三产业中的支柱产业，如何对其有效合理管理受到越来越多管理学者的关注。本文在参考了大量文献、论文、著作基础上对旅游业特点，供应链基础作解释，在此前提下创新性的提出用供应链管理体系研究优化旅游业管理中各环节问题。将所学供应链管理，运作管理模型等知识有效应用到旅游管理实践中进行研究。 关键字：供应链管理旅游业旅游业管理优化 【正文】 1 旅游业特点与概述 1.1旅游业定义 由于旅游业范围的模糊性和统计上的困难性，对旅游业一词还没有权威的正式定义。旅游产业不是单一产业，而是一个产业群，由多种产业组成，具有多样性和分散性，旅游业包括景点经营、旅行社和旅馆服务业、餐饮服务业、交通业、娱乐业和其他许许多多的经营行业。 本文对旅游业的定义采用现公认比较学术和政府部门的定义：旅游业就是以旅游资源为依托，以旅游设施为条件，以旅游者为对象，为旅游者的旅游活动、旅游消费创造便利条件并提供其所需商品和服务的综合性产业。又称无烟工业、无形贸易。广义的旅游业，除专门从事旅游业务的部门以外，还包括与旅游相关的各行各业。旅行游览活动作为一种新型的高级的社会消费形式，往往是把物质生活消费和文化生活消费有机地结合起来的。 1.2 旅游业重要性 一般学术界将旅游业划分在在三大产业中的第三产业，而第三产业占国民经济中的比重很大程度上反应了一个国家的经济发展水平。所以旅游业的重要性不言而喻。根据世界旅游组织（WTO）的统计，在过去五十年里全世界的旅游入境人数增加了进30倍。1960年为2500万；1980年为1.66亿；2000年为4.85亿。世界旅游及旅游理事会（WTTC）的统计数字显示：从20世纪九十年代开始，旅游业已经发展成为世界第一大产业。 1.3旅游业特点 旅游业同其他产业性比，特别是同制造业相比，具有以下一些特点： ○1旅游业的综合性 旅游业的生产过程就是旅游企业为旅游者在旅行期间的食、住、行、游、购、娱等方面提供服务的过程。旅游者的旅游活动能够顺利完成需要交通、住宿、餐饮、金融、通信、商业娱乐和景区等一系列的企业提供响应的服务。这些企业按照传统的产业划分标准，有分别属于若干独立的行业，它们是以“为了满足旅游者的需要”这一产品为纽带而联系在一起，形成的一个集合体。一次，旅游业师一个综合性极强的产业，这种极强的综合性要求旅游业内部各相关企业之间必须紧密合作，相互协调，以从分发挥其最大的供给能力，其内部人和一个环节出现问题均会影响整个旅游产品的完整性，从而影响整个旅游产业的发展。 ○2旅游业的依托型 由于旅游业的综合性，旅游业发展需要依托相关行业的发展。主要表现在四个方面 a)旅游业的生产和发展依托于旅游资源。一个地区旅游资源的种类、规模、结构和品质 往往决定其旅游业的发展方向和规模 b)依托其所处的区位条件。区位条件的优劣往往决定其市场条件的优劣

亚马逊的供应链管理模式

亚马逊的供应链管理模式 姓名：奚秀丹 班级：港航091 学号：200910413003 2011年12月

【摘要】本文主要从亚马逊的供应链库存管理方面对其进行解析，亚马逊公司运用强大的Bin 系统来管理他的库存，并达到高效管理模式。除此以外，通过和同行业电子商务公司当当网的对比，进一步了解亚马逊的优势所在。 【关键字】供应链库存管理同行对比 【正文】 一、亚马逊简介 亚马逊公司是一家财富500强公司，总部位于美国华盛顿州的西雅图。它创立于1995年，目前已成为全球商品品种最多的网上零售商和全球第2大互联网公司。 亚马逊中国是全球最大的电子商务公司亚马逊在中国的网站。作为中国电子商务领袖，亚马逊中国为消费者提供图书、手机数码、家电家居、美容化妆、钟表首饰、服饰、食品、母婴、运动等数百万种的产品，通过“购物免运费”服务以及“货到付款”等多种支付方式，为中国消费者提供便利、快捷的网购体验。 二、亚马逊的库存秘密 这里，笔者以亚马逊的北京运营中心为例。其面积达4万平方米，相当于5个足球场大。 如果一个彻底不懂得门外汉走进它的库房区，他最直观的感受肯定是一个字：乱！因为它货架上的商品并不是分门别类的摆放，而是各种类型的商品杂乱地摆在一起，比如塑料餐盒旁边塞着个毛绒玩具，儿童书包可能和厨房用品放在一起。通常你会看到的情景是：负责摆放商品的员工，推着一车各类杂放在一起的货品走近货架，见到空隙就把推车上的商品直接塞进去。你是否会怀疑这样“杂乱”、“无规律”的库房摆放能否达到最优的配送效率？ 答案无疑使肯定的。这里，笔者将要介绍亚马逊公司的仓库管理系统：库存货位绑定的货位系统，简称为Bin系统。 Bin系统操作流程： 1.收货：收货时实际是将采购订单看作一个货位，运货车看作另外一个货位，收 货员将货品逐个从采购订单的货位转移到运货车的货位上去。这样的操作精度高，而且效率也相当的高。 2.上架：上架实际上也是货品从待上架的货位中的货品转移到存储用的货位上的 过程。上架操作按批次进行，每一个运货车作为一个批次，一个批次中包含了多次的上架操作。在Bin 系统下，由于货位和货品数量相绑定，因此在上架操作时，也不要求将一个SKU一次性放到同一个货位上，而是可以根据货架的实际剩余究竟情况灵活安排到两个、三个甚至更多的货位上。 由此可以看到，在Bin系统下，上架员具有相当的灵活性，看到哪里有空隙，就可以将货品放到哪里。这样的库房，虽然在看起来会很凌乱，货架上放着各种各样的东西，杂乱无章，但实际上所有的信息都存储在货位系统中，任何需要都可以随时满足。 3.盘点：在Bin系统下，每一个存储货位中，分别有几个SKU，每个SKU 有多 少数量，这些信息都是在货位系统存储的。在这样的情况下，盘点可以在任意时间，任意货位操作。即时，在盘点的同时进行上架、检货等操作，对于盘点精度也完全没有影响。这是其他的任何系统都无法做到的。 4.检货：在Bin系统中，由于货位与货品数量绑定，因此在生成检货批次的同时， 可以指定检货库位，只有被指定的、有检货需求的货位会被路径规划系统所考

2020年(scm供应链管理)企业供应链物流管理成功模式

（scm供应链管理）企业供应链物流管理成功模式

《企业供应链物流管理—海尔、沃尔玛成功模式》内容摘要【主讲专家】胡松评【出版单位】北京大学出版社【课程提纲】 第一讲多边共赢的供应链物流模式 1.引言 2.供应链物流的内涵 3.供应链重组的原因 4.供应链物流的模式 5.供应链物流的应用 第二讲非核心竞争力的物流外包模式 1.物流是否是企业核心竞争力 2.企业何时需要物流外包 3.物流外包时的注意事项 4.企业物流外包的案例 第三讲第三方物流竞争模式 1.第三方物流的涵义 2.怎样看待中国第三方物流 3.第三方物流竞争的关键 4.海尔第三方物流发展战略 5.全球前十强企业物流模式 第四讲采购物流的主要实践技能 1.采购物流的内容 2.采购物流应注意的问题

3.采购订单不要采购库存 4.案例分析 第五讲生产物流的主要实战技能 1.生产物流的内容 2.生产物流应注意的问题 3.订单需求拉动生产物流 4.案例分析 第六讲销售物流的主要实践技能（一） 1.建立配送中心的时机 2.选择建立配送中心的地点 3.完善配送中心数据 4.案例分析(一) 第十四讲如何进行供应链库存的盘点 1.盘点的涵义、目的及原因 2.盘点的方法和流程 第十五讲如何选择与评估供应商（一） 1.供应商对供应链成功的意义 2.考核供应商的指标以及内容 3.供应商考核指标的案例分析 第十六讲如何选择与评估供应商（二） 1.供应商选择的案例分析 2.选择与评估流程图分析

3.选择与评估供应商评分表 4.选择与评估供应商测试题 第十七讲如何改进供应链的采购模式（一） 1.采购模式类型和采购成功关键 2.制造型企业集团统一采购模式 3.零售企业三三制采购激励模式 4.GE公司的在线采购模式（上） 第十八讲如何改进供应链的采购模式（二） 1.GE公司的在线采购模式（下） 2.麦当劳本土化采购模式 3.两种招标采购模式案例 第十九讲供应链物流绩效评估 1.物流绩效的评估方法 2.收集标杆资料的途径 3.传统物流绩效评估的局限 4.物流绩效评估的步骤 5.美国施乐公司物流绩效评估实践 【内容摘要】 第1讲多边共赢的供应链物流模式 【课程目标】 物流与采购、生产、销售和财务等都有关系。从某种角度来讲，物流是基础，没有物流就无法顺利进行采购和销售，

国外旅游供应链管理的启发.docx

国外旅游供应链管理的启发 随着我国供给侧结构性改革的推进和经济转型，旅游业作为一个产业关联度高、综合带动效应明显的综合性产业，正迎来黄金发展期，在促进国民经济结构调整、优化产业结构等方面的作用日益凸显。尽管如此，我国旅游业当前却处于“出境旅游火热、入境旅游低迷”的囧境中。如何推进旅游供给侧改革，整合旅游供应链资源，提高旅游业服务和效率，实现旅游业的健康快速持续发展，为国民经济的稳定增长和结构调整提供持久动力，是国内旅游业迫切需要破解的难题。 一、国外旅游供应链管理经验 国外旅游业围绕目的地和供应链两个方面，融合市场、产业、投资和科技等方面进行了旅游供应链资源整合和产业对接，展开了战略合作，形成了旅游企业联盟，围绕旅游的六要素——“游、吃、住、行、购、娱”，共同提供六个方面的旅游产品和服务，提升旅游供应链整体效益和效率。 （一）注重目的地保护，发展生态旅游。国外旅游非常重视目的地的综合效益，尊重目的地文化和旅游特色，注重保护而非同质化建设，大力发展生态旅游。如，美国的乡村旅游，从单纯的“采摘、购买农产品、体验农园乐趣”发展到“定居田园”；日本通过发展观光旅游、鼓励农产品深加工、探索农产品直销模式等方式盘活和整合农村旅游资源，开发专业农庄、乡村果园等旅游胜地；澳大利亚、奥地利等国家提倡“享受生活、拥抱资源”理念，开发度假村，完善旅游目的地基础设施，掀起绿色健康的旅游之风，打造目的地生态旅游链，开

启新田园主义时代。 （二）注重智能化建设，发展智慧旅游。国外发达国家旅游业在“智慧地球”和“智慧城市”建设的基础上，运用新一代网络设备和技术，加强“吃、住、行、购、娱、游”整条旅游供应链的智能化建设，实现了对客户需求的及时响应，帮助游客节约时间，提高出行质量，并通过旅游产品和服务的供给细节带给游客更智慧化的旅游体验，如日本的智慧旅游发达，游客可以根据自己的喜好选择自助游，因为很多事项都可以自行在网上完成，避免了找旅行社的麻烦，也无需电话，上网就可以办妥。租车时，只需出示APP里的订单即可，无需打印；异店还车，无需返回原来租车的门店，避免了旅游路线的迂回；随时可以查看旅游路线和周边相关信息，最大限度地增加游客出游的便利性。如，澳大利亚智慧旅游客户端不仅可以为会员提供本土的旅游服务，还可以定制独家、高端、个性化的旅游服务，并针对各国游客提供习惯性的支付方式。 （三）注重跨产业融合，发展共享旅游。国外旅游业通过行业协会，注重与政F、主管部门及交通运输业、金融业、餐饮业、邮电通讯业、农业、居民服务业、保险业、经济贸易等多个行业的联动和融合，形成跨行业联盟，共同发展共享旅游，整合和共享全球旅游资源。国外共享旅游的发展模式主要有两种：第一种是共享旅游资源，旅游相关资源的利用效率越来越高。如美国最早的全球“沙发客”自助游，为游客提供住宿的便利，不仅能节省旅行住宿费用，更是整合了全球的限制资源，也为旅客带来了更多的不可预知性和奇妙性；第二种是

(新)集团供应链管理模式

集团供应链管理模式 集团供应链管理模式 集中采购模式 面对激烈的市场竞争，集团制造企业需要实现集中采购，构建集团监控下低风险、低成本和高效的供货体系。依据采购决策、商流、物流及凭证流的不同，分为以下四种集中采购模式： 集中决策、分散采购、分散结算模式 集团总部负责供应商选型、管理和评估工作，并负责制定价格和批量等采购政策。各分公司分别负责自己范围内的采购订货工作，下达采购订单给供应商。供应商接到订单后按期交货至各分公司，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。 ■集中订货、分开收货、分开开票模式 集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货业务处理。分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给各分公司。供应商接到订单后向各分公司送货，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。 ■集中订货、分开收货、集中开票模式

集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货业务处理。分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给分公司。分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，再由集团总部汇集分公司的入库单与供应商结算货款，并根据各分公司的入库单与分公司进行内部结算。 ■集中订货、集中收货、内部调拨、集中开票模式 集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货工作。分公司提出采购申请，集团总部进行汇总、调整，并下达采购订单给供应商，供应商送货至总部，由集团总部完成后续的收货、入库、外部货款结算处理。集团总部根据各分公司采购申请，制定调拨订单并调拨出库，后者根据调拨订单作入库处理，最后由集团和分公司进行内部结算处理。 集中销售模式 为了快速响应客户需求，集团制造企业需要实现集中销售，通过构建集团销售管理平台，融合集团销售业务，构建扁平和资源共享的分销体系。依据销售决策、商流、物流以及凭证流的不同，可分为以下四种集中销售模式：■集中决策、分开销售、发货、开票模式 集团总部负责制定组织、渠道、经销商、产品、区域和价格策略等销售政策、销售计划与预算。各分公司负责执行

人才供应链管理体系建设

人才供应链管理体系建设 人才是企业竞争力的核心要素，但多数企业不能在人才需求产生时找到可用之才，这一问题的产生归根结底是企业缺少长期的人才规划。人才供应链管理，是通过系统考虑企业的人才供应与需求，整合人才管理各节点的相关机构，进行协同人才预测、规划及补给管理与柔性管理，实现人才供应链一体化运作的过程，它的最终目标是实现人才队伍建设的动态优化。 一、人才供应链管理体系的构建 人才供应链管理体系由人才供应网络、人才需求网络、人才供应链一体化管理中心、信息集成系统与良好的管理环境四大主体组成。 人才供应网络包括高校集群、猎头公司、社会个体人才、培训机构等，企业通过长期的人才供应渠道建设，挑选企业的战略合作伙伴集群，并通过风险评估与考核对其进行管理。 人才需求网络包含企业即期的用人部门需求以及远期的人才储备池需求。这里的人才储备池既包含企业未来由于人才流动产生的临时人才需求，也包含企业未来由于战略调整所产生的人才需求，如对管理人才、高级工程师、领导接班团队的需求。 人才供应链一体化管理中心作为整个体系的管控者，将系统、协同、外包、柔性的管理理念深入到从战略规划到梯队建设的每一步工作当中，将非核心业务流程外包给人才供应网络中的战略合作伙伴，把精力投入到人才规划与柔性管理工作当中，有效提升工作效率。 人才供应链管理体系融合了企业文化因素，并以信息集成系统为技术支撑，对人才供应网络和人才需求网络进行协同整合，最终实现一体化管理。一体化管理是整个体系的核心部分，每一个环节能否顺畅运作，与企业能否提供良好的管理环境密切相关，这里的管理环境包括科学的管控模式、高效的组织架构、顺畅的业务流程、清晰的部门管理界面、健全的管理制度、竞争性的资源分配机制、包容性的战略合作机制。

在线旅游供应链的构建

在线旅游供应链构建 “世界那么大，我想去看看”，几乎每个人都有属于自己的旅游梦。据世界旅游组织统计，2012年全球旅游业以4％的增幅实现强劲增长，全球旅游人数首次突破10亿大关，预计从目前至2030年，全球旅游业将以年均3．8％的速度持续增长。联合国环境规划署也在2012年将旅游业确认为十大促进世界经济发展的关键产业，可见，旅游产业将成为各国拉动经济增长的重要领域，是拥有巨大潜力的上升产业。随着信息技术的广泛应用，旅游企业的传统服务已经不能满足游客日益增长的现代化需求，因此，我想建立一种基于线上旅游的供应链。 1在线旅游供应链设计的背景 旅游电子商务的产生有两大背景。首先，国际旅游业发展迅速。二战之后，国际环境相对稳定、科技的高速发展、人们生活和消费观念的改变、交通运输也得以发达、人们收入的大幅提高、带薪休假的产生和兴起，这些使得人们的旅游需求日益提高、旅游业得到蓬勃发展。其次，互联网的普及和电子商务的发展。20世纪90年代开始，互联网应用开始普及，传统的经济形式已经不能适用于互联网时代经济的发展，一种新的经济模式即电子商务发展起来。在今天，旅游已经被人们普遍接受，并为人们出行提供可靠指导。 数据表明，近3年来，中国在线旅游行业复合增长率超过3成，使得传统旅行社越来越看重在线旅游市场的力量。国际知名咨询研究机构艾瑞咨询数据表明，2011～2013年，在线旅游市场交易规模分别达到1313.9亿元、1708.6亿元和2204.6亿元，同比增幅分别达到38.5%、30.0%和29.0%，其增幅要高于国旅游市场的整体水平。 2 在线旅游供应链设计的意义 在线旅游蓬勃发展的同时，由于产品同质化严重，上游产品直接供应商直销力度加大，在线旅游企业通过低价促销手段推进移动旅游发展等原因，导致在线旅游企业的实际利润率得不到相应的增长，整个行业营收规模增长速度变慢。近年来，随着供应链管理思想的广泛应用以及信息资源共享技术的发展，使得利润共享契约被更多的行业和领域采用，应用前景越来越广阔。所以，我认为建立一种有效的协调机制，使在线旅游企业从单一的价格战，转变为提升整个在线旅游

基于供应链管理的商业模式

基于供应链管理的商业模式 企业商业模式创新的目的是为了更好地配置企业的内部资源和外部资源来提高企业对外界环境有效交换价值的能力。 从这个意义上讲，这也是供应链管理所要实现的目的和遵循的主要原则，因此商业模式为供应链管理提供了一个全面的分析、规划和判断的框架，指引了特定企业在从事供应链管理过程中应当关注的问题、要素和步骤。换言之，供应链管理是商业模式的一种具体表现。 但是，供应链管理与商业模式也有所差异，或者说供应链管理对商业模式有所拓展和补充。供应链管理从某种意义上拓展了商业模式的分析范畴。 原来在讨论商业模式时，更多是站在单一企业的视角来探索价值创造和实现。而供应链管理则是站在整个系统的角度来探索价值创造和实现。 具体讲，供应链管理对商业模式的补充和拓展主要体现在以下六个方面： 1、从职能部门间协调更多地转向了企业间互动和关系的调整，也就是更加强调主体网络之间的均衡协调。

虽然一些公司已经开始接触更先进的基于供应链管理和企业交错整合的商业模式，但是单一公司仍然有不能解决的问题，就是如何让供应链管理模式具有差异性并实现预期的竞争力。 因此有效地安排供应链参与者或利益相关者之间的责任和义务并均衡竞合之间的关系、挖掘客户的综合价值就变得尤为重要。 2、从强调物流效率更多转向了强调市场系统的效率，也就是更强调客体网络之间的均衡协调。 供应链管理方面出类拔萃的公司往往需要实现两个方面的有效管理。 第一类是职能流程管理，指的是企业内部采购、生产、分销、物流、营销以及财务等流程相互之间的整合协调。 第二类是产业链流畅，包括上下游的界面流程设计、管理以及跨组织的业务协调等。在一个需求繁多的环境里，很多公司的职能流程管理和产业链流程管理所消耗的成本都在上升。在需求不可预测以及对于需求必须快速反应的新兴产业中，产业链流程体系显得更为重要。

集团供应链管理模式与金蝶解决方案

集团供应链管理模式与金蝶解决方案 金蝶集团制造业解决方案，面向机械、电子、汽配、化工、制药和冶金等行业，在国内外先进制造管理理念和众多成功客户实践的基础上，提炼出完整的集团制造业务管理模式，包含四种集团制造协同业务模式，十七种集团供应链协同业务模式，以及三种生产精细管理业务模式，充分支持集团企业多层次的供应链协作和生产管理，通过高效的需求规划、生产执行和过程监控，帮助集团企业快速响应客户需求，实现集团制造管理的高效协同。 金蝶集团制造业解决方案全景图 集中采购模式 面对激烈的市场竞争，集团制造企业需要实现集中采购，构建集团监控下低风险、低成本和高效的供货体系。依据采购决策、商流、物流及凭证流的不同，分为以下四种集中采购模式：

■集中决策、分散采购、分散结算模式 集团总部负责供应商选型、管理和评 估工作，并负责制定价格和批量等采 购政策。各分公司分别负责自己范围 内的采购订货工作，下达采购订单给 供应商。供应商接到订单后按期交货 至各分公司，分公司根据收货通知单 或采购订单进行收货及入库，并与供 应商结算货款。 ■集中订货、分开收货、分开开票模式 集团总部负责管理供应商及制定采购 政策，并且负责采购订货业务处理。 分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购 订单给供应商，同时发出收货通知单 给各分公司。供应商接到订单后向各 分公司送货，分公司根据收货通知单 或采购订单进行收货及入库，并与供 应商结算货款。 ■集中订货、分开收货、集中开票模式 集团总部负责管理供应商及制定采购 政策，并且负责采购订货业务处理。 分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购 订单给供应商，同时发出收货通知单 给分公司。分公司根据收货通知单或 采购订单进行收货及入库，再由集团 总部汇集分公司的入库单与供应商结

企业如何打造高效人才供应链.

企业如何打造高效人才供应链 2014年01月07日 20:59 来源：博锐管理在线作者：谭小芳字号 打印纠错分享推荐浏览量 相比人才管理，人才供应链管理更形象地体现出人才管理与业务之间的紧密联系，它以实现企业的长短期绩效为目标，通过一个整合的流程对人才管理活动进行总体协调并对活动结果进行评估衡量的一个循环优化体系。 供应链经理们通常都会思考以下几个问题：库存里有没有所需的产品？如果没有，急需货物时又怎么马上知道哪里能找到？如果这批产品进入存货，成本会不会太高？……然而，遗憾的是，人力资源经理很少按照这种逻辑思考企业的人才储备，他们依然将工作重点集中在传统的招聘、录用、安排职位等环节。实际上，人才的管理具有极大的变数和风险，而企业的管理层却还很少意识到并采取应对策略。人才管理的核心在于满足组织未来的人才需求，但是在这方面，很多组织往往存在两类误区：一种是根本不去制订计划来预测并设法满足组织未来的人力资源需求；另一种是尽管制订了计划，但是这种计划却延续了20世纪50年代就出现的那种基于稳定商业环境的人才开发与管理战略。 然而放眼当今全球，商业环境已今非昔比，充满了变数和风险的全球市场，只要一点影响就会形成一连串的多米诺效应，企业必须具备在一个不确定的环境中管理员工队伍的能力。在这方面，20世纪80年代之后兴起的供应链管理对人才管理有着重要的启示——供应链管理可以使企业能够更为精确和迅速地预测到需求的变化并对产品做出快速调整——企业应该借鉴供应链这一制造业的概念，创建一种简化、高效的人才供应链，帮助企业获得竞争优势并实现盈利增长。何谓人才供应链管理？谭小芳老师认为人才供应链管理，即在合适的时间，用成本效益的方式对人才进行配制、培养和激励，使人才的数量、结构和质量能满足业务需要。 相比人才管理，人才供应链管理更形象地体现出人才管理与业务之间的紧密联系，它以实现企业的长短期绩效为目标，通过一个整合的流程对人才管理活动进行总体协调并对活动结果进行评估衡量的一个循环优化体系。事实上，人才管理与供应链管理存在很多相通之处：预测人才需求类似于预测产品需求；找到成本有效性最高的人才开发方法相当于找到成本最低和速度最快的产品生产方法；从企业外部雇用和外包即类似将生产过程的某些部分外包；做好继任计划，确保人才的及时到位类似于确保按时交货；组织内部的人才管道管理，即如何对员工进行开发，确保他们不断获得知识与经验，不断取得进步产品类似于在整个供应链中的流动，如削减阻碍产品推进的瓶颈、加快加工过程、改进预测能力从而避免出现不匹配的现象。 现今的中国人力资源市场，几乎百分百的企业面临人才短缺，其中，超过80%的企业依靠猎头和招聘网站招聘，但是有效率却不足30%.事实表明，企业目前的人才供给模式存在着很大的局限性。许锋认为，是到了为快速发展以及转型中的企业提供帮助，解决其人才供给如何做到“JustInTime”的时候了。“我们引入供应链的思想，打造企业的人才供应链，通过系统的人才管理服务，优化人才管理IT及网络平台，对上下游的人才供给渠道进行战略整合，共同来实现这一目标。”谭小芳老师表示，“因此倍智人才将会开启一场人才管理革命，终结目前人力资源管理服务分散而又低效的局面。”与此同时，跨国企业在中国的人才战略也正在变革中。来自中国国家统计局的资料显示，跨国企业的本土雇员比例正在增加。2000年，20万家外资企业拥有332万本土雇员。到了2004年，在华企业仅增加5万家，但是本土雇员的数量达到了563万人。 另一更为重要的变革是管理层的本土化。来自海德斯哲国际咨询公司的数据表明，中国本土经理人已经成为在华跨国企业高管主力。1995年，在华跨国企业的管理层中仅有3%的本土经理人，2005年这一数字变成