新加坡旁的海上“森林公园” 碧桂园定义未来城

新加坡旁的海上“森林公园” 碧桂园定义未来城

两国之边，马六甲海峡之畔，半个澳门之广，2500亿元之巨——2015年12月，碧桂园向全球展示了一座未来概念城市。在这座森林城市里，绿化、交通等市政规划将被重新定义，人们将生活在一座立体的“森林公园”之中，这无疑将成为人类城市化进程的一座里程碑。

2015年12月19日7时，北京拉响了第二次严重污染天气的红色预警，与上一次间隔不到半个月。有媒体预测，未来红色预警可能会成为常态。

城市沉疴已久。雾霾、交通拥堵、满眼钢筋混凝土……“这是现代化社会带给我们的结果。这是最美好的世界，也是最糟糕的世界。”在拉响红警的前一天，12月18日，碧桂园集团董事局主席杨国强在“碧桂园集团五星战略暨森林城市中国发布会”上如是感慨。

这是碧桂园一场万人规模的项目发布会。发布会向世人勾勒了一幅未来蓝图，一座占地约14平方公里、耗资2500亿元的森林城市将在马来西亚柔佛州填海而成。

“这是我有生以来呈现给世人的最好的一座城市，是一座理想中的未来之城。”杨国强称。

“过去的城市化解决了基本的需求，包括交通、住房的需求。未来的城市需要与自然和谐共生，达成可持续发展的目标。”美国SASAKI建筑与环境设计事务所魏主凯说，这家公司曾为北京设计了2008年奥林匹克公园。

这正是杨国强一直在苦苦寻找的。在他心目中，理想的新型城市是一座被绿化覆盖的生态城市，车辆在地下穿行，地面都是公园，建筑外墙长满植物。

两年前，他终于在马来西亚找到了实现自己愿景的土地，他将这座新城命名为“森林城市”。森林城市位于马来西亚柔佛州伊斯干达特区的柔佛海峡，马六甲海峡入海口，距离新加坡只有2公里，周围有海草保护区和红树林沼泽等景观。

最重要的是，这里没有雾霾，不会堵车。

绿色饕餮盛宴

“这就像一个森林公园。”在杨国强看来，这座城市的特别之处在于它将全部被绿化覆盖，是一座生态城市。

（整个城市人车分流，地面上只有花园和行人，而车辆只在地下穿行）

1984年白手起家的碧桂园创始人杨国强，恰逢中国新型城镇化发展大潮，在200个城市建立了地产项目。截至2015年6月30日，集团预计总楼面面积已达到9340万平方米。即便如此，森林城市对于碧桂园来说，还是一次全新的尝试与挑战。

12月20日，项目发布会现场，海贝造型的销售展览中心“海之贝”已经搭建完成。在当天的开放日上，不少碧桂园的老业主已经初步签订了购房意向书。

放眼望去，中心大厅的巨大沙盘就像一片绿海。所有建筑的外墙都覆盖着绿意盎然的植物，整个城市人车分流，地面上只有花园和行人，而车辆只在地下层穿行。

据碧桂园副总裁黄宇奘介绍，项目由四个岛组成，总面积是13.86平方公里，可以容纳几十万的人口，半个澳门的大小。“这里的海水、空气、植被非常好，是天然的度假胜地。”

“这就像一个森林公园。”在杨国强看来，这座城市的特别之处在于它将全部被绿化覆盖，是一座生态城市。

与此同时，森林城市还将通过大面积绿地湿地与园林规划的结合，实现雨水资源的蓄存、渗透、净化及循环利用，使其成为名副其实的森林之城。

这无疑是一场绿色的饕餮盛宴。森林城市还引用了热带雨林的设计，将城市分成不同层次。地面、群房、高楼塔楼都被绿色覆盖。“第一层是填海的，以停车位为主。第二层是核心的交通和附属的设施，城市的干道就在二层解决。二层裙楼的顶部，做成绿化的公园，没有车辆干扰。除此之外，还安排了绿色出行的交通工具，例如有轨电车和未来绿色能源交通，将城市的交通问题彻底根治。”

根据碧桂园的规划，首期由六部分组成：交通中心、海之贝、滨海公园、渔人码头商业街区、森林城市大酒店、游艇区。规划总建筑面积超过30万平方米，具备丰富的配套生活设施，包括购物商场、国际学校、休闲娱乐、交通换乘中心等功能。除此之外，森林城市还采用云计算技术搭建智慧城市体系，全岛屿封闭式管理，配备多重安保系统，每个居民、每栋建筑都有一个独立的ID身份认证。

目前，碧桂园还在与合作方——SASAKI，以1平方公里的城市单元为模块研究设计的细节问题。按照SASAKI的设想，功能混合具体而微的小城市设计理念，将同样贯穿在森林城市的构建当中。

同时，他们还在进行热带气候模拟计算。对遮阳、风速、地表温度等指标进行测试，确保环境的舒适和宜居程度。

一岛变四岛

为了不破坏周边的洋流环境，碧桂园不惜减少了自己规划填海的面积。

值得一提的是，这座城市将全部填海建造。

然而，森林城市所在的柔佛海峡是马来西亚与新加坡的自然边界。中间经过14年谈判，在1995年，新加坡和马来西亚终于正式签订协议，划分柔佛海峡水域的国际界线。这项协议将不受未来发展计划的影响，包括填海计划。

现马来西亚副首相阿都拉巴达威正式签署强调，协议的签订将解决同航行和船运有关的问题，这包括导航、捕鱼、海关执法、水源污染控制等，而双方也能在已明确界定的所属水域中执法和推行相关的计划。

也正因为此，为了不破坏周边的洋流环境，碧桂园不惜减少了自己规划填海的面积。“我们填海整个项目当时的规划是20平方公里，但是因为环评显示出来洋流的问题，如果按照20平方公里来报的话，可能影响洋流的水流水速等指标，从而导致对新加坡的水文环境有所影响。所以我们主动减少了几平方公里的规划，最后真正通过环评的是13.86平方公里。”碧桂园执行董事、副总裁苏柏垣说。

事实上，四个岛也并非随便划定，是专业顾问根据32个计算机的模拟模型算出来的。也就是说，在计算机里模拟水流速度、水质引起的变化，在柔佛海峡上布了一些点，拿传感器去取数据，然后放在计算机里看切成什么样的形状对新加坡那边影响最小，以期能达到填进土跟没填一样，影响为零。

“后面我们在整个填海过程中，监测上显示，基本没对新加坡造成任何影响。”马来西亚区域总裁付锦岭说。

碧桂园还在四个岛中间设立了250亩海草保护区，并与马来西亚博特拉大学合作实施海草保育计划。今年早些时候，付锦岭还参加了黄金海马的放生活动。

笔者看到工作人员晒出的“海草宝宝”照片，一排排海草幼苗安静地躺在碧蓝的培育池内。

另外，碧桂园还加大成本，在填埋区内安装了淤泥帷幕，以控制该地区的水流，并监测范围内的空气、噪音和水的质量。淤泥帷幕是使用在线系统实时监测水质，并根据监管要求，由第三方进行日常审核，以确保所有的措施运用得当。

随着详细的环境影响评估报告获得马来西亚的批准，项目面积从从原先的1978公顷减少到1386公顷，缩小了30%。新加坡外交部发言人也表示，“我们已经收到马来西亚关于森林城市的环境评估报告，并密切研究有关报告。我们将会与马国合作，处理任何可能对新加坡造成的跨境影响。

前不久，碧桂园向公众展示的填海土地的面积已到达1平方公里。与此同时，碧桂园也正计划为森林城市申请吉尼斯世界纪录，这将会是最大的人工岛混合发展项目。

绿化率达200%

“所有马来西亚项目没有这么高的环评要求，这是我们对马来西亚，也是对国际社会的一个承诺。”

按照森林城市项目管理中心负责人林恭博的介绍，森林城市的主要设计垂直绿墙需要考虑的三点是：成本经济、养护难易，以及种植品种。“植物生长空间越宽，土越深，植物长得越好，更加茂盛，相应的成本也会越高。因此，每个单元种植的宽度、深度，以及重量都要进行把控。今后碧桂园的住宅建筑将大部分选用勒杜鹃（也叫三角梅，常绿攀援状灌木，喜温暖湿润气候，不耐寒）。”

因此，在林恭博看来，与花园城市新加坡相比，现在森林城市垂直绿墙所采用的是一种考虑成本的折中方案。“新加坡的垂直绿化方案，大多数不适合森林城市模仿借鉴。因

为新加坡垂直绿化主要做在商业建筑上，而住宅方面还是在局部的几层楼上，挑空出一个绿化空间。”

林恭博介绍，“商业建筑和住宅绿化上的区别，主要在成本上。商业建筑可以自身承担一个比较高的成本，但是住宅对于客户来讲，他可能不会愿意花那么多钱来承担这个垂直绿化成本。”

他相信，未来整个城市的垂直绿化形式是多种多样的，并不一定是现在所设计的样子。“我们研究过世界上现在比较先进的垂直绿化方案，大家都有讨论。但是作为一个大批量的，城市级的垂直绿化方案，我们肯定折中选择一个既经济又漂亮的方案。一些公共建筑上，会选择一些形态更加丰富的垂直绿化方案。”

据碧桂园工作人员介绍，森林城市项目一共有四级绿化，包括垂直绿墙、退台绿化、屋顶花园和地面的景观花园。其中最富有森林意味的是垂直绿墙的设计，按照碧桂园的设计，绿化率将达到百分之二百。

另外一个问题是产权的界定。由于马来西亚土地私有，房屋的绿化面积是属于业主的，而非公共面积，这就增加了碧桂园养护的难度。林恭博说，他们将在绿墙内设置自动滴灌系统以解决这个问题。

除此之外，他们还将利用中水循环系统处理污水。当前的方案是，通过设置建筑标高，让水自然流入污水处理池，污水池配套湿地公园建设。每一片区都有一个污水处理池，集中处理污水，再流入湿地公园，通过特殊植物、特殊土层、砂层结构进行净化，最终使流出的水，达到马来西亚的C2标准（即可以直接与人体接触）。“所有马来西亚项目没有这么高的环评要求，这是我们对马来西亚，也是对国际社会的一个承诺。”

但中水循环系统势必会增加建筑成本，这一点林恭博也考虑过。但是他认为“成本肯定会有一定提高，但资源的利用也有提升。对于一个海岛型的城市来讲，淡水资源还是要尽量充分利用。”

“作为民营企业，以前还没有任何一家企业来做一个城市的概念。碧桂园作为一个民营企业这样做，是下了很大决心。而且已经投了那么多资金、人力在里面，共同研究、共同来做这件事情。”林恭博说。

城市化里程碑

杨国强将其定位为“全球未来绿色智慧城市的典范”，是集团海外战略的最高代表作。

在碧桂园看来，森林城市代表了未来新一代城市形态和迄今为止人居水平的新高度，标志着世界城市建设进入工业4.0时代，即第四次工业革命。杨国强将其定位为“全球未来绿色智慧城市的典范”，是集团海外战略的最高代表作。

农业社会进入工业社会以后，化石燃料的使用增加了城市的污染排放量。随着工业水平进一步提高，第二次世界大战后，巨型城市在世界范围内不断涌现，城市病开始凸显，包括人口密度不断增加导致的城市拥堵、城市高排放高污染等环境问题。而碧桂园森林城市的目标是，采用智能的方式调控排放指标，降低排放，解决城市拥堵，减少大气污染等城市病。并通过互联网，乃至物联网技术，打破现有的城市结构，使城市分区逐渐淡化，达到人与自然的和谐共处。

“从长远来看，我认为新加坡将更加繁荣，吸引更多的人。鉴于国土面积较小，或无法容纳这么多人…森林城市将会是他们的第二家园。”杨国强12月15日在接受新加坡海峡时报专访时说。。

麦肯锡评估报告专门为森林城市对标过国际上三类与森林城市相关的城市案例。

一类是新城开发的成功案例——迪拜和德国汉堡哈芬市；一类是人工岛成功案例——卡塔尔明珠岛和卓美亚棕榈岛；一类是绿色智慧城市成功案例——硅谷圣安娜社区。

在麦肯锡的分析下，绿色智慧城市的成功案例或有政府的优惠政策，或主打高新技术，或依靠自身产城融合的优势。硅谷圣安娜社区的成功在于与知名科技公司合作，利用其智能社区技术，为商家和居民提供全面数字体验。卓美亚棕榈岛制定了超高端旅游占率，兴建多样化高端旅游场所和配套住宅。卡塔尔明珠岛凭借永久产权的突出政策优势，吸引了大量海外投资者。

而这份报告中也指出：绿色、智慧城市是全球城市的发展趋势，但需要大量资金投入，仅靠政府支持或者一个企业的投入是无法持续的。如中东马斯达城，希望在沙漠中打造“零碳排放”的未来城市，为此政府投入超过200亿美元的投资。然而，目前因为无法实现收支平衡，不得不放弃很多开发设想，整个开发计划也被推迟。森林城市目标打造未来绿色城市，必须找到包括政府、城市开发商、解决方案提供商、终端用户在内的多方协作的盈利模式。

碧桂园正在一步步遵循这种思路在尝试。

森林城市从一开始就获得了马来西亚联邦政府与柔佛州苏丹的大力支持，另一合作方是柔佛州人民集团私人有限公司，该公司有马来西亚柔佛州政府背景。与此同时，已被广东省列入“一带一路”建设十大推荐项目。此外，碧桂园也与华为、马来西亚电信运营商签订合作备忘录。2015年，多项财税类优惠政策也纷纷落地，为产业入驻保驾护航。美国加州大学伯克利分校城市与区域规划博士、城市经济学家道格拉斯·韦伯斯特认为，森林城市是城市化过程中的里程碑，“没有什么比环保、绿色的智慧城市项目更加的合适。”

“我们不仅仅是开发商,更是城市运营商”

——专访碧桂园执行董事、副总裁苏柏垣

“我们的岸线不是简单的防浪堤，而是利用了红树林附近的一些植被，还在上面增加了一些人行径和自行车道的设计，跟周围的环境有一种巧妙的结合，营造了优美的公共空间，沿海都是生态景观休闲带。”

碧桂园执行董事、副总裁苏柏垣

在亚欧大陆最南端的柔佛海峡上，一座由中国民营企业投资的人工岛，正逐渐进入新加坡人的视野，同时也引来了各方的关注。它是碧桂园填海筑岛的首次尝试，被命名为“森林城市”。

有业内人士评价，森林城市是“未来城市的概念版”，是对化解当前大城市病、城市土地集约利用、生态持续发展的一种尝试。

“不止中国关注，整个东南亚乃至世界都关注。”2015年12月20日，苏柏垣接受采访时说。

他很清楚，由于特殊的地理位置，已经不再是一州、一国或两国之间的问题，已经涉及到马六甲海峡，乃至整个东南亚的影响。建设得好，将成为未来城市的典范。

其实，在马来西亚柔佛州，早已有不少从中国来的房地产商相互争抢这片还未开发完全的土地。而苏柏垣认为，“要想胜出，一定要有与众不同的理解，而碧桂园森林城市就注重生态、环境的打造。”

在他看来，碧桂园不再是单纯的开发商，而是一个城市运营商，森林城市也不单纯是一个房地产开发项目。

“这个项目随着市场的发展可能持续开发20年以上”苏柏垣说。

马来西亚倾力支持

问：我们了解到，森林城市项目获得了马来西亚联邦政府和柔佛州苏丹的大力支持，双方是如何达成这种合作关系的？

苏柏垣：伊斯干达特区西部发展比较滞后，柔佛州苏丹（柔佛州最高统治者）一直觉得西部缺少一个发展的引擎。同时，苏丹和当地政府也看到了我们此前在柔佛州金海湾项目的成绩：去化率（在一定时间段内的销售率）已经超过75%。另一方面，在碧桂园董事局主席杨国强心目中，森林城市是新型城市的典范：整座城市立体分层，车辆在地下穿行，地面都是公园，建筑外墙长满垂直分布的植物，地面是无污染的轨道交通，这种想法与苏丹不谋而合。

最重要的是，在马来西亚联邦政府大力支持下，森林城市2015年已经取得政府颁发批准函（policy paper），当中针对教育、医疗、旅游（包括会展中心）的优惠政策已经落地。符合条件的产业可获得的税务优惠相当可观，包括5年免税或者5年的100%投资税抵免，这对企业在营运的前期减轻不少负担。与森林城市项目公司合作开发，亦可享受企业所得税减免。

问：为什么会在马来西亚选址建造森林城市？

苏柏垣：森林城市是集团的头号项目、战略项目。我们在定位的时候就把自己定位成一个城市运营商，而不是开发商。多年来集团杨国强主席一直对于未来城市抱有一个梦想，他看好新加坡旁的区位优势；他认为森林城市将有助于新加坡的发展，它可以让居民享受到大城市新加坡的便利，而同时也能享受着在马来西亚居住时的较低消费。

但在新加坡旁找一块地方，但三百多亩都很难，更不要说3万多亩。而马来西亚土地是私有，又有联邦政府和合作方柔佛州苏丹的支持，我们在土地上付出不太高的成本。另外，如果填海，出来的都是海岸和海景，跟在内陆开发有不同的市场。坦率地说，森林城市包括填海、路桥、以及公共设施的配套，比周边其他房地产项目用地都有竞争力。在新加坡旁边拿到永久产权的十几平方公里土地，开发二十几年，这种战略我感觉是有前瞻性的。其实大家看好的不只是马来西亚的潜在经贸发展机遇，更是新加坡的依托。也是我们打广告要特别提到在新加坡旁的原因，我们非常看好它，也依靠它。

问：对森林城市的设计，做过哪些先期调研？

苏柏垣：我们考察过松岛新城、迪拜、阿布扎比等新型城市，这些城市都有大规模的填海造陆工程。经过实地调研，我们最后感觉，综合自然条件、气候、成本、人口、经济

发展支撑及市场辐射等，我们的优势比他们大得多。至于我们判断对不对，就要看接下来的效果了。

环保投入方面也投入巨大的成本

问：柔佛海峡是马来西亚和新加坡的自然边界，对于环境影响，双方建立了怎样的协调机制？

苏柏垣：关于柔佛海峡的重大环境影响议题, 每个季度新马两国的环保部都会召开联席会议，来研究柔佛海峡这一带的填海项目。事实上，马来西亚的环保部门第一时间就把我们的方案发给了对岸的环保部门。在某种程度上可以说，新加坡是一直在监督我们这个项目的进展。新加坡的环保部发言人也曾公开表示，已经收到了森林城市的环评报告，也在密切关注项目的每一步进展。我们是非常严格地按照双方对环境的要求来做的。因为，森林城市主打的就是生态、景观和环境，如果能对我们项目造成伤害的，唯有环保问题。

问：在技术层面上，如何把控填海所带来的影响？

苏柏垣：2015年1月，马来西亚联邦政府正式批准了我们的《详细环境评估报告》和《环境管理计划》。前者是论证整个项目对环境的影响是否在可控范围之内，是否会对邻国造成影响，是否会对本地社会造成影响。后者则是计划填海中需要采取哪些措施来控制在填海过程中造成的影响。

我们对洋流、水速、水质等指标都有传感器进行监测。同时在填海周围，我们使用双层防砂网进行分隔，防止填沙时水底的扬尘去污染其他国家，并且上空也有无人机进行监控，一切都在可控范围之内。

其实为了保证不影响新加坡，我们在填海的投入上是加大的。最初我们只设计有一层防砂网，现在我们做了更保险的选择，多加了一层。这两层防砂网的投入是超出商业考量的，因为这附近的海域比较深，最深要填到海下三十多米。

问：四个岛的设计增加了森林城市的海岸线，在这其中还有哪些生态的设计呢？目前进行到什么阶段？

苏柏垣：我们的岸线不是简单的防浪堤，而是利用了红树林附近的一些植被，还在上面增加了一些人行径和自行车道的设计，跟周围的环境有一种巧妙的结合，营造了优美的公共空间，沿海都是生态景观休闲带。

现在我们正在和SASAKI进行第二期合作，研究如何落实垂直绿化、立体交通怎么连接等问题。

风险可控

问：我们了解到，这个项目总投资将超过2500亿人民币，这么大的项目，有没有考虑过风险问题？

苏柏垣：当初集团内部也充分论证过，这么大的项目，承担的风险和挑战也是巨大的。首先我们是根据市场需求滚动的开发和投入的，我们现在才填了1平方公里，1500亩。可能我们四个岛二十多年才会开发完成，如果市场好，我们可能10年就会填海完成。市场是不断变化的，但市场的规律我们是可以预见的。其次，我们与合作方柔佛人民基建集团的开发、经营理念相同，碧桂园集团和苏丹的关系比较融洽，森林城市绿色城市、工业化建造等理念与实践也与马来西亚国家政策高度契合。有联邦政府与苏丹的支持，我们完全相信这个项目会稳定的发展。

这是一个长期开发的城市、是我们的战略储备项目，底线在我们掌握中。

问：有没有可能开辟一个新的交通枢纽，开辟新加坡到马来西亚的公路，缓解两地的交通压力，同时也提升森林城市的价值？

苏柏垣：在我们的整体规划中是有这样的计划的。一方面，会有陆地的新海关，希望能从新马第二大桥下来，直接有一条快速路，只用5分钟的时间就可以连接到森林城市的第四座岛。在这条快速路的基础上,我们也希望争取增设一个能直达本项目的海关, 这也是我们希望能得到马来政府大力支持的利好条件,但相关技术与管理问题仍在与政府进一步沟通协商中。

碧桂园凤凰城的广告投放策略策略

090124122 吴小亮 碧桂园凤凰城广告投放策略论文

碧桂园凤凰城的广告投放策略 2002年5月1日，仅仅一天时间，凤凰城销售额就达到7.5亿。这在竞争激烈的广州房地产市场绝无仅有，在全国房地产界也是头一次！那碧桂圆凤凰城的销售奇迹是如何创造出来的呢？——关键便在于其广告投放策略！ 从传统的观点来分析，广告投放主要可以分为三个阶段:引入期，成长期，成熟期。但是碧桂园凤凰城却采取了另一种策略——封锁性投放策略，将引入期，成长期，成熟期这三个阶段合而为一，从而极大地加强了宣传力度并取得了显著的效果! 【封锁性投资策略： 如果你有100块，现在有两种花费方案，你可以一次性花掉全部的100块，你也可以分10次每次花10块，你会如何选择？ 我们可以把类似的思维模式运用于广告的投放策略上，不同的媒介投放策略，必然会导致不同媒介排期，从而而会达到不同的效果！ 前一种一次性花100块做法，我们的专业术语是“集中式投放策略”，即将广告安排在一个特定的时间段内集中发布；后一种分10次，甚至更细化为50次、100次的花费方式，我们称为“连续式投放策略”，即在一定时间内均匀地安排广告播出时间；还有就是夹在两种策略之间的猛打一阵，停一阵，再打一阵，我们姑且把它形容为“间歇式投放策略”。广告的媒体投放策略大致分为以上三种，当然，我们还可以对策略进行深度细化，找出更多不同策略，如可以对连续式和间歇式折衷创造出一种“脉冲式”。 在长期以来的广告媒介计划中，我们一般采用的是交互安排法，所谓交互安排法就是广告大量出现在某一段时间内，然后静止一段时间，再大量出现，广告就是这样走走停停，类似于“间歇式策略”。这是没有错的，企业的广告费用是有约束边界的，如同上面的“100块”限额，有限的费用无法担负长期的高频率的广告，采取“间歇式策略”可以产生不抵的到达率，也可以保持一定的暴露频次。 但是，我们注意到，我们现在处于一个传播过度、信息爆炸的时代。面对如此众多、又如此杂乱的信息，如何让自己的广告信息受到消费者注目，突破其大脑的壁垒，在其中占有一席之地呢？ 从心理学角度看，人都有一定的心理阈值，而且心理阈值会随着不断的刺激而提高，例如，经常看暴力和残忍镜头的人容易提高其忍受暴力和残忍现象的心理阈值，当信息对我们冲击的强度和频率低于我们的心理阈值时，我们基本上不会感知到信息。如果你走在大街上，你不会注意姿色平庸的女子，就算她在你身边晃来晃去，但美女只要看到一眼你就可以记住，也就是说如果每次10元投入的产出是可能0，最后相加的结果也是0，在这种情况下，或许一下把100块一起花掉的效果会好的多，这也可以部分解释为什么在中国好广告斗不过那些

解析碧桂园发展模式

解析碧桂园发展模式 中国房地产界有两个驰名商标，一个是万科，一个就是碧桂园。那么碧桂园究竟有哪些东西能学，哪些东西是别的房地产公司所学不会的？ 房地产界的全能选手 从设计、建筑到装修和物业管理，碧桂园在房地产开发链条上的布局早已无人能及，几乎涉足地产开发的全价值链，它有着自己上千人的设计院，自己的位列行业前三甲的管桩厂，自己的建筑公司，自己印刷楼书、自己的现代家居公司……这些“副业”也帮助着碧桂园深化其固有的房地产开发链，从而确保能够长期有效地控制综合开发成本。 事实上，碧桂园集团已拥有一条成熟自主的房地产开发链，几乎亲自承担了房地产开发程序中的各个环节。从项目的设计、建筑、装修、销售直至项目建成后的物业管理均由公司自行承担及实施。自此，该集团以房地产开发为核心，上下游相配合、相对封闭及独立的产业帝国形态已愈加清晰。 在该集团看来，凭借在产业链上的一体化运营，是其成功控制成本的关键。与多数开发商不同，碧桂园在资本市场上最受关注的核心竞争力正是在于“成本低”，除了土地成本远低于同行业水平外，设计、建筑等成本也保持行业中较低水平。因此，该集团自2004年起，每年毛利率都超过30%，高于业内同行。在产业链条上的扩张，让碧桂园在国内开发商中愈发显得特立独行。以万科为代表的多数开发商在多元化道路上曾经伤痕累累，最终选择做“减法”，确立以住宅开发为单一业务。而碧桂园却做到了真正房地产界做“加法”的全能选手！ 几乎做到极致的快速跑量模式

在调控的背景下，很多开发商都在学习这种模式，但是谁的速度都难以与碧桂园相比，别人可以开发几年的项目，它一年就可以搞定，永远跑在最前面，低成本土地、规模化生产、快速销售。正因为几乎做到极致的快速跑量模式，碧桂园的利润水平已经超过了万科，与此同时，碧桂园在毛利、资金周转率等多个数据上均超过万科。尤其在成本控制上，碧桂园的能力远远超过万科。碧桂园成本控制一方面在于其低成本土地储备，另一方面则在于碧桂园对开发流程的控制。从某种意义上来说，碧桂园是真正意义上实现了工业化生产的住宅开发商。 为了节约成本，碧桂园可谓无所不用其极。它通过业务链整合，牢牢掌握设计、施工、绿化、装修、物业服务、酒店经营等每个环节，很少外包，从而在保证规模扩张的同时成本得到有效控制。而这些大盘规模通常在几千亩以上，建筑面积达几百万平米，如此庞大的建筑项目也便于实现规模化复制以及降低采购成本。碧桂园旗下的鸿业管桩厂已经位列行业三甲之一，年产量可高达500万立方米，其2/3的产能还供应着市场上其他客户的需求。碧桂园的全资子公司腾越建筑工程公司则承担了超过50%以上的建筑项目，其所属的物业管理公司拥有最高级别的一级资质，像军队一样管理着全国各地的数万名物业员工。 此外碧桂园亦建立起强势的集中式采购体系，并逐渐削减向单一供应商采购总额的比例，在过去3年间，已由6.8%削减至3.8%，前五名最大的供应商所占采购额总比则少于30%。碧桂园就像是一个全价值链利润的吞噬者，一个反“外包”趋势的典型。在这样的成本控制之下，2007年上半年碧桂园结算收入增长48%，但销售成本仅增长45%，营销成本增长36%。 从某种程度上来说，碧桂园是国内最大限度用资金快速周转来实现其风险防范的房地产企业，同时在土地、管理及流程管理上极大限度的压缩成本来达到实现利

碧桂园地产成本控制解析

碧桂园地产成本控制解 析 Revised as of 23 November 2020

碧桂园地产成本控制解析 碧桂园以大盘开发为主，其产业链条之长，是其它房地产企业无法企及的。而这种产业模式带来的首先是成本控制的精算，其次是生产过程的可控制性，从而使得整个生产节奏加快，而这又进一步提高了成本控制优势。 净利润猛增倍 ——碧桂园成本控制解析在总结碧桂园的成功时，杨国强认为其主要基于两点优势：稳健的财务政策及高效的成本控制。受益于2007年房价攀升，碧桂园的成本控制优势得到全面体现，而其中最突出的表现在172％的净利润增长上。而且，碧桂园只用相当于万科产品平均售价和销售额的30％到40%，实现了和万科相去不远的利润。如下表所示： 近年来，土地、建材、人工价格都在不断攀升，但2005－2007年三年交付的公寓带全屋装修均价约人民币3660元/平方米，它是靠什么打破了强大的成本魔咒、并最终实现净利润高出销售额超3倍的增长的呢本文将从以下五大层面进行详细分析： 一、低成本拿地 土地价格低，一向是碧桂园集团引以为傲的竞争优势。碧桂园非常善于在城郊或新城区囤积大面积土地以达到降低土地成本的效果，其在广州增城的项目凤凰城一期土地地价低廉到每亩3万元，而华南碧桂园的地价则是每亩万元。2007年上半年，碧桂园土地成本占平均销售价格的比例有2004年的％降为%，而这是在全国地价不断飙升的背景之下完成的。下图所示即为碧桂园最近的低成本土地储备项目：

链接： 以广州为例，土地成本往往是房地产开发企业最主要的成本构成。在过去土地未通过公开途径招拍挂之前，广州一些大型开发企业的土地成本大约20%左右；而近年实行土地公开出让之后，土地成本往往占据整个开发成本的30%~40%。最近两年，广州市区拍出的部分住宅地块，其土地成本甚至达到总成本的50%。对于能够将土地成本控制在总成本的10%以内的碧桂园而言，其竞争优势不言而喻。 这种巨大优势的取得，得益于与碧桂园开发模式紧密相连的独特的土地运作方式： (一)推行郊区化战略，避免高价拿地 碧桂园续坚持策略性地于一线城市近郊及二、三、四线城市发展配套完善的高质素物业项目，既考虑适应城市化进程、满足广大普通居民对提升住房品质的需求；也契合当地经济发展和政府对城市区域规划的需要。其属下项目大部分选址于一线城市的近郊（距城市中心地带约10—30分钟车

碧桂园凤凰城案例研究

目录 01、项目区位与规模 (1) 1.1区位与规模 ............................................................. 错误！未定义书签。 1.2自然环境与交通 (1) 1.3市场大势与城市战略规划 ..................................... 错误！未定义书签。 02、企业发展与市场策略 (3) 2.1让利于客 (3) 2.2换位思考 (3) 2.3顺应市场的品牌及产品升级 (3) 03、项目定位 (4) 3.1目标客户群定位 (4) 3.2产品与市场定位 (4) 04、规划设计 (6) 4.1“别墅城市”概念 ................................................... 错误！未定义书签。 4.3高尔夫概念的大手笔规划设计 (7) 4.5产品类型 ................................................................. 错误！未定义书签。 05、社区配套 (8) 5.1“新生活型”配套模式 (10) 5.2区域生活会所 (10) 5.3配套开发时序 (10) 06、营销推广 (12) 6.1掌握价格筹码 (15) 6.2展现品牌服务的魅力 (15) 6.3银行按揭引入竞争机制，实现开发商、银行、消费者共赢错误！未定义书签。 07、碧桂园模式 (12) 7.1发展路径 (15) 7.2生地生黄金 (15) 7.3拓展之殇 .................................................................. 错误！未定义书签。

碧桂园集团经营情况及合作模式分析

碧桂园集团经营情况及合作模式分析 经过大量的信息收集和整理，对碧桂园集团近年的经营情况及合作开发项目进行研究分析，归纳总结出以下内容： 碧桂园概述 中国驰名商标企业碧桂园成立于1992年，2007年在香港联交所主板上市，是一家以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业发展、物业管理、酒店开发及管理等行业的国内著名的综合性房地产开发企业。千亿房企，中国房企三强，福布斯全球上市公司500强，截至2017年3月，全球超400城，700项目。碧桂园在所在城市都是亮丽风景线和名片。花园、绿化使当地人民流连忘返，会所、物业服务令人生活舒适、安全。每个城市新建的建筑环境、管理都应经得起历史的检验，碧桂园在每个地方都将小区品质做到一步到位：建世界一流的小区！所以现已有超过150万业主选择在碧桂园安居乐业。 立业以来，碧桂园矢志耕耘于房地产业，开创出独具特色与核心竞争力的碧桂园开发模式。公司实行设计、建筑、物业等一体化开发模式，力求降低成本；高品质产品、优质园林环境、完善配套、国家一级资质物业服务等因素构成的碧桂园家园模式为各区域市场提供了大量物超所值的高品质人居产品。碧桂园以“希望社会因我们的存在而变得更加美好”和“做有良心、有社会责任感的阳光企业”为企业核心经营理念 一、碧桂园集团近年财务状况分析

作为千亿房企中唯一深耕三四线的开发企业，碧桂园2015全年的销售金额达到1401.6亿元，单城市产能9.67亿元，单项目产能4.0亿元。2016年集团连同其合营企业及联营公司共实现合同销售约人民币3088.4亿元，同比增长120.3%；集团总收入约人民币1530.9亿元，毛利约人民币322.4亿元，核心净利润约人民币119.8亿元，同比增长分别达35.2%，41.0%和22.3%。其中销售楼款现金回款2841亿元人民币，同比增长142.8%，回款率达到92%，净经营性现金流约为415亿元。2016年碧桂园的净借贷比例约为48.7%，同比下降11.3个百分点，期末加权平均借贷成本5.66%，同比也下降了54个基点，企业负债率也在下降。 数据说明碧桂园负债管理得非常好，这个很关键，因为按照正常逻辑，企业负债率一般和规模成正比，而碧桂园却能逆势下降，维持在合理范围内，这和它自身的高周转销售模式与负债管理有莫大关系！负债管控是衡量企业财务价值的重要参数，也是企业发展健康度的外在体现，碧桂园负债率的下降进一步提升了其财务价值。 财务价值是衡量世界最具竞争力企业的标准，它的增长将直接增强企业竞争力。纵观碧桂园近年来业绩表现，杨国强总结了三个原因：1.去年整个房地产市场的向好，集团也是受到市场的利好；2.合伙人制度的安排，所有的项目里有583个项目实施了跟投制度，净利达12%；3.快周转，从拿地到销售历时6个月。上海克而瑞集团CEO丁祖昱认为，在前三强房企之中，碧桂园2016年的增长速度最快，近三年的复合增长率也达到了42.8%，仅次于恒大。

碧桂园集团的自我总结

碧桂园集团资料整理 公司名称：碧桂园集团 外文名称：Country Garden 总部地点：广东省佛山市顺德区 成立时间：1992年 经营范围：房地产 公司性质：上市公司 公司口号：给您一个五星级的家 董事局主席：杨国强 CEO：莫斌 碧桂园集团，即碧桂园控股有限公司（股份代号：），总部位于广东佛山顺德，是中国最大的新型城镇化住宅开发商。2007年，碧桂园在香港上市。 采用集中及标准化的运营模式，业务包含物业发展、建安、装修、物业管理、物业投资、酒店开发和管理等。 碧桂园提供多元化的产品以切合不同市场的需求。各类产品包括联体住宅及洋房等住宅区项目以及车位及商铺。同时亦开发及管理若干项目内的酒店，提升房地产项目的升值潜力。除此之外，同时经营独立于房地产开发的酒店。 作为拥有超10万名员工的企业，碧桂园大多数带装修产品平均售价仅为每平方米8000多元，是十强房企中最低的。碧桂园每到一处都以匠心精神努力建造高性价比的房子，并同时在教育、生活、医疗等方面，满足高品位追求者的居住生活梦想。 20多年来，碧桂园都是所在城市亮丽风景线和名片。园林景观、生活广场使当地人民流连忘返，会所、物业服务令人生活舒适、安全。城市的建筑、园林、管理都应经得起历史的检验，碧桂园在每座城市都将小区品质做到一步到位：建世界一流的小区！所以现已有超过300万业主选择在碧桂园安居乐业。价值观：我们要做有良心、有社会责任感的阳光企业 企业使命：希望社会因我们的存在而变得更加美好 企业精神：对人好，对社会好 品牌理念：给您一个五星级的家 质量方针：过程精品，人居典范 人才理念：以德为本，德才兼备；不拘一格，能者居上 战略愿景：做全球最具竞争力的房地产公司 1992年，碧桂园成立。创始人杨国强建筑起家，由建筑商转型成为房地产商后。 1994年，为促进项目销售，杨国强提出针对未来业主的核心需求，建设一所高品质的社区学校，创办了?广东碧桂园学校。这种“名盘+名校”的模式也开创了中国教育地产的先河。 1994年，碧桂园车队组建成立，开通了顺碧——锦汉停车场、顺碧——南沙港两条线路。 1997年，为完善配套设施，顺碧车队率先开通社区内穿梭巴士。 1995年，将酒店式服务模式引入住宅式物业管理。碧桂园社区定位为“以中高档别墅为主体的多功能、综合性的高尚住宅区”。这是房地产商第一次提出将酒店服务引入社区，开创行业先河。 1999年，碧桂园走出顺德，第二个项目落子广州。是年春节，广州碧桂园开盘轰动全城，创下当月销售3000套单位的惊人纪录，第一期三个月售罄。 2000年5月1日，位于广州华南居住板块的华南碧桂园开盘。华南碧桂园的持续热销也带动了广州华南板块的快速发展和成熟。 2002年，五一黄金周，碧桂园·凤凰城（广州）首期开盘，黄金周销售亿元。自开盘以来，凤凰城长年稳占广州楼盘销售榜单前列，屡获广州全年成交量冠军。凤凰城为增城经济发展做出了杰出贡献，有“没有凤凰城就没有新增城”的说法。

碧桂园项目开发指引

碧桂园项目开发指引 运营中心编制 2019.6 目录

前言当家作主，用心研究；快好结合，成就共享第一部分猎取优质土地，产品定位精准 组建精干团队 深入市场调研 项目定位精准 加强风险操纵 争取优待条件 第二部分做好前期策划，实现快速开工 做好前期策划 规划设计前置 强势推进收地 勘探先行进场 提早开展招标 重视临设先行 政府关系爱护 摘牌即是开工 第三部分聚焦展现区域，确保完美开盘 打算治理严谨 设计合理出图 重点抢展现区 施工组织科学 装修突击治理 重视采购下单 园林绿化穿插 轻装修重摆设 加强联合验收 确保完美开盘 第四部分过程管控到位，主体质量合格 总部技术支持 加强考核评估 实现重点操纵 第五部分重视精装策划，打造精品货量 执行交楼标准 精装策划先行 进度打算严格 落实样板先行 重视采购下单 质量操纵到位 园林绿化治理 加强成品爱护 第六部分注重细节完善，实现完美交楼 交楼打算合理 分户验收严格 竣工备案办理 实现完美交楼 前言

当家作主，用心研究；快好结合，成就共享“自己的收入自己说了算”，“碧桂园以后的区域总、项目总的年薪应该在千万元、百万元级别以上，否则就不是一个称职的区域总、项目总。”集团董事局杨国强主席在集团高层会议上豪迈的指示。这一切，源自集团于2019年12月推出的一项开天辟地的制度——碧桂园集团成就共享打算鼓舞制度。 成就共享既是每一个区域总、项目总的妄图，同时也是集团对区域总、项目总的硬性要求。成就共享不是区域总、项目总想不想得到的问题，而是必须要得到的问题。因为集团明确规定，区域项目在拿地之前，必须按照成就共享的要求去算账，有利可图，能够实现成就共享才去拿地，否则就不应该拿地。新项目假如不能实现成就共享，相应的区域总、项目总将要受到处罚。 围绕如何实现成就共享，“去拿能够获得成就共享的地”，成为指导土地拓展的法则。但拿地仅仅是开始，打铁还需自身硬，要想猎取丰厚的回报，必须具备杰出的项目运营治理能力。成就共享有两大要求，一是现金流的要求（一年内自有资金投入全额回笼，回笼资金大于自有资金投入与年化自有资金收益之和），二是净利润的要求，（项目净利润要大于自有资金按年折算后的金额），而且在项目开发周期内不能显现重大的质量、安全、成本问题或业主群体性事件。这些要求，简单的说，确实是要快好结合，又快又好：快确实是要快速开工、快速开盘、快速资金回笼；好确实是要完美开放、完美开盘和完美交楼；工作的核心抓手则在于“聚焦展现区，提早每一天”。按照又快又好的要求，集团旗下的蕉岭、平果、垫江项目差不多领先达到成就共享的条件，成功摘得首期成就共享的果实。 本项目开发指引以实现成就共享为主题，以快好结合为主线，对碧桂园特色开发模式的关键路径做了重点说明。每一位项目总，专门是新项目总，以及每一位有志于成为项目总的项目治理者都应该认真研读，用心体会，灵活运用。 期望每一位项目治理者及项目团队都能“成就共想、成就共创、成就共享”！ 项目总经理一定要认真研究所管辖项目，对项目每天的利息、费用、效益等了然于胸；明白得提早推进一天工作所增加的费用与产生的效益的对比，在守法

个月开盘从运营会议看碧桂园极速开发模式

5个月开盘从运营会议看碧桂园极速开发模式 “拿地即开工，拿地到开盘5-7个月”，这是碧桂园创造的开发速度传奇，这种高速度也有力地支撑了碧桂园去年的大爆发，从500亿直接进军1000亿军团，那这速度背后到底有什么秘籍呢?俗话说：“窥一斑而知全豹”，我们接下来就从碧桂园运营会议入手来探究这背后的奥秘。 一、管理体系：工作前置+抓大放小+分级管控 阿基米德说“谁能给我一个支点，我就能撬动整个地球”。碧桂园的高周转模式要求其管理更顺，运营更快，那到底如何突破呢?对此，碧桂园非常高明，通过规划与高周转相匹配的运营会议体系，以此为支点，反向要求和促进集团运营能力及各专业能力的提升，进而撬动整体经营业绩的突破。接下来我们就来具体了解一下，如下图所示： 上图是碧桂园目前运营会议体系图，从该图我们可以发现三个鲜明的特点： 1、可怕的前置：拿地即可开工 快周转的本质在于尽快缩短从拿地到开盘的时间，这里面的关键就是前期设计周期要短，设计方案不反复，因此，能不能尽量提前把方案定下来，就决定了前期开发的速度的快慢。所以接下来反映到会议体系上，就是前置前置再前置，尽快把设计方案定下来，提前决策，以实现拿地即开工的效果，缩短工期。如下图所示，碧桂园要求在支付首笔土地款之前完成如下会议和决策。

从上图中可以看出，碧桂园要求在拿地前完成11项重大决策，涉及到定位、方案、景观、一二级计划、合约规划、报批报建等等，内容非常广泛，但都是影响后续开发的关键点，通过前置会议决策这样的方式，把关键环节及要点定下来，就可以保障拿地就可开工，快速开发，快速销售。 2、抓大放小：抓重点攻难点 碧桂园在发展前期，为了控制项目风险，在项目开发各阶段设置了相对较多的关卡和决策点，并且通过里程碑会议的方式来固化，这适应了成长期的要求。但企业规模到500亿级乃至1000亿级的时候，基于控风险考虑的这种会议关卡就会影响整个项目的效率，因此，碧桂园针对会议决策点做了大幅简化聚焦，主要关注交底会、预备会、启动会、开盘会、交楼会和分期总结会这6个会。 上述六个会议核心的目标是：通过交底会实现投资团队向开发团队的交接;通过预备会完成前置方案决策与评审，实现拿地即开工的要求;通过启动会则明确项目经营团队的目标;通过开盘会做好开盘方案;通过交楼 会防止交流风险;通过分期总结会不断总结经验，提升管理水平。 3、分级管控：三级管理 快周转模式下，单纯依靠集团或者一个脑袋的方式，企业运作负荷就会越来越大，迫切需要有更多的经营中心和决策主体出来，必须形成一支虎狼之师。因此，做强专业线，做实做强区域公司，解放老板，解放集团，是规模扩张的必然要求。 因此，碧桂园综合考虑各种因素，对原来集团管控点做了进一步优化和梳理，分权核心围绕两个路径：第一个是从集团决策层到集团专业委员

碧桂园凤凰城案例研究

目录 01、项目区位与规模......................................... 错误!未定义书签。1.1区位与规模 ................................................................ 错误!未定义书签。 1.2自然环境与交通 ........................................................ 错误!未定义书签。 1.3市场大势与城市战略规划 ........................................ 错误!未定义书签。 02、企业发展与市场策略 ................................. 错误!未定义书签。2.1让利于客 .................................................................... 错误!未定义书签。 2.2换位思考 .................................................................... 错误!未定义书签。 2.3顺应市场的品牌及产品升级 .................................... 错误!未定义书签。 03、项目定位 .................................................... 错误!未定义书签。3.1目标客户群定位 ........................................................ 错误!未定义书签。 3.2产品与市场定位 ........................................................ 错误!未定义书签。 04、规划设计 .................................................... 错误!未定义书签。4.1“别墅城市”概念 ...................................................... 错误!未定义书签。 4.3高尔夫概念的大手笔规划设计 ................................ 错误!未定义书签。 4.5产品类型 .................................................................... 错误!未定义书签。 05、社区配套 .................................................... 错误!未定义书签。5.1“新生活型”配套模式.............................................. 错误!未定义书签。 5.2区域生活会所............................................................ 错误!未定义书签。 5.3配套开发时序............................................................ 错误!未定义书签。 06、营销推广 .................................................... 错误!未定义书签。6.1掌握价格筹码 ............................................................. 错误!未定义书签。 6.2展现品牌服务的魅力 ................................................. 错误!未定义书签。 6.3银行按揭引入竞争机制，实现开发商、银行、消费者共赢错误!未定义书签。 07、碧桂园模式 ................................................ 错误!未定义书签。7.1发展路径 ..................................................................... 错误!未定义书签。 7.2生地生黄金 ................................................................. 错误!未定义书签。 7.3拓展之殇 ..................................................................... 错误!未定义书签。

碧桂园房地产SWOT分析

碧桂园房地产的S W O T分析一、公司简介 碧桂园是一家以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业管理、酒店开发及管理、教育等行业的国内着名综合性企业集团，中国房地产十强企业。下辖国家一级资质建筑公司、国家一级资质物业管理公司、甲级资质设计院等专业公司；涉及酒店、教育、等多个行业。 碧桂园创建于1992年，沐浴改革开放阳光雨露，持续发展壮大；2006年，获中国工商行政管理局认定为“中国驰名商标”，为最早获评的两个房地产行业驰名商标之一。2007年，碧桂园在香港联交所主板上市；同年9月，成为摩根士丹利资本国际环球标准指数成分股、恒生综合指数及恒生中国内地综合指数成分股。 以“希望社会因我们的存在而变得更加美好”为企业使命，二十年来，碧桂园矢志耕耘于房地产业，开创出独具特色与核心竞争力的碧桂园开发模式。碧桂园项目选址多位于城市发展潜力区，实行设计、建筑、物业等一体化开发模式，力求降低成本；高品质产品、优质园林环境、完善配套、国家一级资质物业服务等因素构成的碧桂园家园模式为各区域市场提供了大量物超所值的高品质人居产品。正如碧桂园董事局主席杨国强在各类场合多次提到：“碧桂园的利润主要来自于超前的民生地产发展战略，来自于超强的成本控制能力，来自于战略合作伙伴的让利。碧桂园要少赚老百姓的钱，要多建老百姓买得起的精品民生住宅。” 截止2012年6月30日，集团已经拥有110个项目(其中109个在中国，一个在马来西亚)。在国内的项目中，64个位于广东省，45个位于其他省份。 作为国内着名的综合性房地产开发企业，碧桂园下辖国家一级资质建筑公司、国家一级资质物业管理公司、甲级资质设计院等专业公司；涉及酒店、教育、等多个行业，旗下已有三十余家挂牌五星级或五星级标准酒店开业。20年来，碧桂园直接提供就业岗位5万多个，间接创造就业岗位逾20万个；本着人才本土化战略，碧桂园项目优先考虑当地劳动力就业；对"40/50"年龄段人员给予特别关注。 碧桂园矢志成为“有良心、有社会责任感的阳光企业”；同时，碧桂园及其创始人热心于社会公益慈善事业，集团建立了完善的社会责任体系，包括定点扶贫、公益教育、医疗卫生、志愿服务等系列公益项目，历年捐赠约17亿元。

碧桂园凤凰城(广州)项目推盘亮点与成功经验.

附件01：碧桂园凤凰城（广州）项目推盘亮点与成功经验 ----------凤凰城S区星荟开盘总结 一、开盘亮点 1、广州东部交通枢纽核心地段 碧桂园?凤凰城项目紧邻广深高速、广园快速路、广惠高速及107国道等，到广州市CBD仅30分钟车程，可快速接驳地铁1、3、4、5号线，加上未来规划的地铁13号线、BRT东延线、穗莞深城际轻轨等线路，项目所处的区域已逐步规划成广州东部的交通枢纽中心，可以便捷快速抵达广州深圳等一线城市都会中心。2、逾十年成熟超级大盘，都市级配套深受追捧 凤凰城自02年开盘以来便备受瞩目，曾获得过“联合国全球人居环境幸福社区创新奖”等诸多殊荣，并且于2002-2012年间多次蝉联广州楼市年度销售冠军荣耀。11年的发展历程，让凤凰城形成了超豪别墅区、独立别墅区、联体别墅区、双拼别墅区、优雅洋房区等不同特色的18个苑区。 大城全景物业保安 目前，社区内已拥有挂牌五星级凤凰城酒店、交通中心、5大商业街、综合性医疗大楼、超省一级标准的中英文学校、大型游乐场荔枝文化乐园等都市级配套，近年来项目也引入国际百货巨头吉之岛、著名餐饮品牌麦当劳、肯德基、必胜客、星巴克等大牌的进驻，让业主能够感受更多的生活便利。

吉之岛百货凤凰城酒店 力美健会所凤凰城中英文学校 必胜客、肯德基、星巴克 3、11年成熟大城，40㎡-140㎡幸福洋房 广州凤凰城S区星荟货值约23.69亿元，含J523、J525、6号楼新户型等多种户型，产品面积段为40㎡-140㎡。星荟三次开盘金额总值约18.95亿，去化率共约80.5%，截至11月30日，星荟总销售套数2244套（共2675套），套数去化率约84%，总销售金额约20.56亿，金额去化率共约86.8%。 作为11年的成熟大城，凤凰城星荟推盘即受到广大新老客户的热烈反响，社

个开盘从运营会议看碧桂园极速开发模式

个开盘从运营会议看碧桂园极速开发模式 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

5个月开盘从运营会议看碧桂园极速开发模式 “拿地即开工，拿地到开盘5-7个月”，这是碧桂园创造的开发速度传奇，这种高速度也有力地支撑了碧桂园去年的大爆发，从500亿直接进军1000亿军团，那这速度背后到底有什么秘籍呢俗话说：“窥一斑而知全豹”，我们接下来就从碧桂园运营会议入手来探究这背后的奥秘。 一、管理体系：工作前置+抓大放小+分级管控 阿基米德说“谁能给我一个支点，我就能撬动整个地球”。碧桂园的高周转模式要求其管理更顺，运营更快，那到底如何突破呢对此，碧桂园非常高明，通过规划与高周转相匹配的运营会议体系，以此为支点，反向要求和促进集团运营能力及各专业能力的提升，进而撬动整体经营业绩的突破。接下来我们就来具体了解一下，如下图所示： 上图是碧桂园目前运营会议体系图，从该图我们可以发现三个鲜明的特点： 1、可怕的前置：拿地即可开工 快周转的本质在于尽快缩短从拿地到开盘的时间，这里面的关键就是前期设计周期要短，设计方案不反复，因此，能不能尽量提前把方案定下来，就决定了前期开发的速度的快慢。所以接下来反映到会议体系上，就是前置前置再前置，尽快把设计方案定下来，提前决策，以实现拿地即开工的效果，缩短工期。如下图所示，碧桂园要求在支付首笔土地款之前完成如下会议和决策。 从上图中可以看出，碧桂园要求在拿地前完成11项重大决策，涉及到定位、方案、景观、一二级计划、合约规划、报批报建等等，内容非常广泛，但都是影响后续开发的关键点，通过前置会议决策这样的方式，把关键环节及要点定下来，就可以保障拿地就可开工，快速开发，快速销售。 2、抓大放小：抓重点攻难点 碧桂园在发展前期，为了控制项目风险，在项目开发各阶段设置了相对较多的关卡和决策点，并且通过里程碑会议的方式来固化，这适应了成长期的要求。但企业规模到500亿级乃至1000亿级的时候，基于控风险考虑的这种会议关卡就会影响整个项目的效率，因此，碧桂园针对会议决策点做了大幅简化聚焦，主要关注交底会、预备会、启动会、开盘会、交楼会和分期总结会这6个会。 上述六个会议核心的目标是：通过交底会实现投资团队向开发团队的交接;通过预备会完成前置方案决策与评审，实现拿地即开工的要求;通过启动会则明确项

案例――碧桂园凤凰城的定位之道概要

碧桂园凤凰城的定位之道 2002年5月1日,仅仅一天时间,凤凰城销售额就达到7.5亿。这在竞争激烈的广州房地产市场绝无仅有,在全国的房产界也是头一次! 那广园东碧桂圆凤凰城的销售奇迹是如何创造的呢? 凤凰城神话 “五一”节,似乎是专门为凤凰城而设置的! 广园东碧桂园凤凰城,碧桂园集团的第九个也是面积(1.2万亩最大的楼盘,离广州市中心30公里,坐车30分钟时间,在“五一”正式向外发售。铺天盖地的广告,望不到尾的候车人群,广园东路的塞车长龙,像买白菜一样下单的购房者,用“轰动全城”来形容其火爆已嫌不够生猛,只能呼其为“神话”。 据碧桂园营销中心负责人说,仅“五一”一天,碧桂园凤凰城接待客户就达3·5万人之多。碧桂园虽在天河宏城广场、中泰广场等全市10个点设免费看楼车,但前来看楼和买楼的人数量实在太多,远超出运载能力,每次各站点都有市民滞留。笔者于“5.1”节后的第二个星期天(5月19日在天河宏城广场碧桂园凤凰城乘车点,看到排队人数还在200人左右,最后我们等了一个小时(我们来了之后,发了5辆车才坐上车。下午3点我们返回时,在那里排队的人数依旧!可以这样说,整个宏城广场去其他楼盘看楼的人不及去凤凰城多。据了解,除了乘坐看楼车前来看楼的人外,“五一”这天,碧桂园凤凰城还来了5000多辆自驾车。由于车辆太多,在5月1日上午11时,广园东路转入碧桂园凤凰城的入口处一段,车辆挤成一团,造成半小时左右的塞车现象。 最后的销售数字更是惊人,据碧桂园5月2日上午的统计,凤凰城首日售出独立别墅260套,联排别墅120套,洋房600套,销量金额达7.5亿。同日,销售榜第二名、同处广园东的“中海康城”销售额没有超过2亿。 凤凰城的节日,对房地产的不少同行来讲是灰色的,而对诸多的专业人士和新闻记者来说是“大跌眼镜”。在“五一”前,也有不少人看好凤凰城,但其火爆的程度还是

碧桂园房地产SWOT分析

碧桂园房地产的SWOT分析 一、公司简介 碧桂园是一家以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业管理、酒店开发及管理、教育等行业的国内著名综合性企业集团，中国房地产十强企业。下辖国家一级资质建筑公司、国家一级资质物业管理公司、甲级资质设计院等专业公司；涉及酒店、教育、等多个行业。 碧桂园创建于1992年，沐浴改革开放阳光雨露，持续发展壮大；2006年，获中国工商行政管理局认定为“中国驰名商标”，为最早获评的两个房地产行业驰名商标之一。2007年，碧桂园在香港联交所主板上市；同年9月，成为摩根士丹利资本国际环球标准指数成分股、恒生综合指数及恒生中国内地综合指数成分股。 以“希望社会因我们的存在而变得更加美好”为企业使命，二十年来，碧桂园矢志耕耘于房地产业，开创出独具特色与核心竞争力的碧桂园开发模式。碧桂园项目选址多位于城市发展潜力区，实行设计、建筑、物业等一体化开发模式，力求降低成本；高品质产品、优质园林环境、完善配套、国家一级资质物业服务等因素构成的碧桂园家园模式为各区域市场提供了大量物超所值的高品质人居产品。正如碧桂园董事局主席杨国强在各类场合多次提到：“碧桂园的利润主要来自于超前的民生地产发展战略，来自于超强的成本控制能力，来自于战略合作伙伴的让利。碧桂园要少赚老百姓的钱，要多建老百姓买得起的精品民生住宅。” 截止2012年6月30日，集团已经拥有110个项目(其中109个在中国，一个在马来西亚)。在国内的项目中，64个位于广东省，45个位于其他省份。 作为国内著名的综合性房地产开发企业，碧桂园下辖国家一级资质建筑公司、国家一级资质物业管理公司、甲级资质设计院等专业公司；涉及酒店、教育、等多个行业，旗下已有三十余家挂牌五星级或五星级标准酒店开业。20年来，碧桂园直接提供就业岗位5万多个，间接创造就业岗位逾20万个；本着人才本土化战略，碧桂园项目优先考虑当地劳动力就业；对"40/50"年龄段人员给予特别关注。 碧桂园矢志成为“有良心、有社会责任感的阳光企业”；同时，碧桂园及其创始人热心于社会公益慈善事业，集团建立了完善的社会责任体系，包括定点扶贫、公益教育、医疗卫生、志愿服务等系列公益项目，历年捐赠约17亿元。