探索世界一流企业管理模式——中国铝业公司企业管理创新纪实
探索世界一流企业管理模式——中国铝业公司企业管理创新纪实
中国有色金属报记者 曹祥汉 通讯员 刘修贵
30年前的1978年，注定要被铭记。那是一个国家发展的拐点，更是一个民族新的起点。由此而带来的思想解放风暴，强烈地冲击着中国人的思维方式。从此，中国经济发展的洪流，以不可抗拒之势滚滚向前。在这滚滚洪流中，中国铝业公司从无到有，并在这洪流的不断洗礼中发展壮大，用短短7年多的时间，完成了一次又一次的历史嬗变，构筑成中国有色金属工业一道绮丽的经济风景。
这里有一组令人不可思议的资料：
7年多时间，中铝公司成员单位从原来的12家扩大到了34家，职工总数24.72万人；资产规模由成立之初的358亿元增至目前的3780亿元；主营业务由单一的铝扩大到了铝、铜、稀有稀土及相关有色金属；海外开发取得重大成果，公司正在向国际化多金属矿业航母迈进。
资产的快速扩张，产业链的不断延伸，国际化经营的转轨，经济效益和社会效益最大化并重的转变，对公司的管理模式和管理方法都提出了新的、更高的要求。几年来，中铝公司不断探索，一种具有中铝特色、符合中铝实际的管理模式——标准量化管理应运而生，初步形成了公司特有的CBS(业务管理系统)。
对标国际先进企业，创建具有中铝特色的标准量化管理模式
随着中国铝业公司的快速发展，管理的重点和内容也发生了很大的变化。2001年，公司推行了目标责任制，资金、营销与采购集中管理模式起步；2002～2003年，公司治理结构进一步完善，“集中管理、统一经营”的运行模式进一步发展，并逐步导入各项专业管理体系；2004年为创新年，提出了“三项制度建设”和“三大体系整合”，并开展了精益生产管理、设备点检管理等创新管理活动；2005年，开展了班组建设、ERP实施、并提出了“资源节约型企业”的理念，这些管理创新举措对中国铝业的全球竞争力，起到了关键支撑作用。随着公司规模不断扩大，新组织成员的加入，以及日益跨区域、跨专业的业务经营领域的增多，公司内部专业管理体系交叉日益增多，形成“上面千根线，下面一根针”的局面；各项专业管理接口日益复杂，协调困难，各类专业会议多、检查多，使基层疲于应付，导致各项专业管理难以有效执行，也不能发挥应有的作用；由于多数成员企业都有着特殊的发展历程，造成了中国铝业管理方面存在各分子公司管理理念、思想、方法相对零散，呈现多元化的状态。这对公司的管理工作提出了新的要求：整合管理资源，构建公司统一的
管理品牌，实现公司的有效管理，使管理成为公司的核心竞争优势。
2005年3月，公司党组书记、总经理肖亚庆同志在中州企业视察的时候提出了标准量化管理的概念：“我思考了很长一段时间，我们和国际上大公司的差距究竟在哪里，差距有多大。比如我们现在正在实施的精益化生产模式的创建，我建议将精益化生产模式的创建转化到标准量化管理模式，提高到一个更高的水平、更高的档次。所谓标准量化管理，就是要模拟一个过程，用量化的标准进行测量和评价，来实施管理。”2005年4月，公司生产部开展了提出关于实施标准量化管理的报告、着手编制工作计划并推进项目筹划实施、召开了标准量化管理研讨会等系列工作，形成了“先选几个点试行，从易到难逐步推进。另外，要根据各单位的不同特点留出创造的空间，最终实现各项管理的优化”的工作思路。2005年9月，公司选择了中州分公司氧化铝生产线(选矿拜耳法)、广西分公司电解铝生产线、贵州分公司碳素生产线作为标准量化管理首批试点单位，拉开了推行标准量化管理的序幕。
标准量化管理模式，显著提高了公司的管理水平
通过对长期企业管理实践的总结和提炼，肖亚庆总经理提出了“严、细、实、新、恒、齐”的管理理念，这是管理者对建立现代企业管理制度认识的升华，同时也是指导公司构建标准量化管理模式的重要理论依据。
严：即严谨。严格遵循标准量化管理方法论和实施技术路径，以严谨的工作态度，应用科学管理工具开展标准量化管理实践活动。
细：即细节。标准量化管理是基于“横到边、纵到底”全过程的管理活动，通过建立企业生产线全流程管理平台与指标监控体系，借助专业统计工具软件，系统分析流程问题，寻找改善机会并实施改善活动。
实：即务实。标准量化管理注重生产经营实效和实际过程，从客户需求和经营绩效出发确定管理改善重点，从实际流程数据中寻求普遍规律，并将最终改善成果落实到生产现场、流程管理标准、技术标准、作业标准中。
新：即创新。标准量化管理是开放系统，不断融人全球制造业最新管理成果，融合下属企业管理创新成果，持续推动企业创新和发展。
恒：即持之以恒。标准量化管理的持续改善机制使企业持之以恒地推动管理改善活动，持续不断提升科学管理水平。
齐：即齐心协力。标准量化管理是自上而下的系统工程，由高层领导亲自策划，各级管理者积极支持，跨职能项目团队团结一致，齐心协力完成各项流程改善任务。
在公司统一部署下，标准量化管理实施取得重要进展，取得了明显的实施成效。特别是通过三个试点单位各级管理人员和基层全体员工艰辛的实践和探索，对每个生产线工艺、技术、安全、环保、设备、动力能源、配送、质量、成本、人力资源管理等流程进行了梳理、整合、优化，建立了可复制的分层分级流程结构表，并以流程为基础单元，与三大管理体系、404等管理标准、技术标准、作业标准建立了关联表，建立了氧化铝、电解铝、碳素生产线流程管理平台。
中州分公司通过对覆盖氧化铝整个生产工艺及主要管理流程全面梳理，确立了28个流程框架以及与流程对应的206个指标，更好地实现了人、机、料、法、环等生产要素的基层管理集成，建立了对指标的管理、测量、分析系统，通过合理化建议、劳动竞赛、对标管理、QC小组、标准量化改善、绩效考核等活动，氧化铝产量从2005年的62万吨提高到了2007年的90万吨，各项消耗指标都得到了较好的改善，使得氧化铝的生产成本得到了有效的降低。中州分公司氧化铝生产线(选矿拜耳法)的《持续改进工作法》、《成本管理模型》、《标准化车间管理》等成为可以复制到公司相同生产线的重要成果。
广西分公司通过对覆盖电解铝整个生产工艺及主要管理流程全面梳理，确立了103个流程框架以及与流程对应的260个指标，更好地实现了人、机、料、法、环等生产要素的基层管理集成，建立了对指标的管理、测量、分析系统，通过合理化建议、劳动竞赛、对标管理、QC小组、标准量化改善、绩效考核等活动，到2007年底，电解铝日产量较2005年上升7.37％；电解铝质量保持100％；辅料、动力能源较2005年有显著下降；工作电压和效应系数较2005年明显下降。广西分公司电解铝生产线《电解铝生产线标准量化管理模式》、《成本管理模型》、《可视化作业指导书》等成为可以复制到公司相同生产线的重要成果。
贵州分公司通过对覆盖碳素整个生产工艺及主要管理流程全面梳理，确立了9个流程框架以及与流程对应的130个指标，更好地实现了人、机、料、法、环等生产要素的基层管理集成，建立了对指标的管理、测量、分析系统，通过合理化建议、劳动竞赛、对标管理、QC小组、标准量化改善、绩效考核等活动，碳素厂的阳极产量、阳极质量指标、阳极成本、阳极主要消耗指标、阴极产量、阴极质量指标、阴极成本、阴极主要消耗指标等各项指标都有了明显的改善。贵州分公司碳素生产线《以精细化管理为核心的成本管理》、《全流程Nσ管理法》、《可视化作业指导书》等成为可以
复制到公司相同生产线的重要成果。
通过3年的实践，标准量化管理正在成为公司落实“严、细、实、新、恒、齐”管理理念的基础平台；正在成为公司整合多元化管理的有效途径；正在成为公司防范经营风险的最重要举措；正在成为公司科技创新与管理创新的纽带；正在成为公司培养复合型员工的重要课堂；正在成为公司核心竞争力的重要组成部分。
全面推进标准量化管理模式，不断丰富公司的企业文化内涵，增强公司的核心竞争力
“这几年我一直在思考，中国企业在全球化过程中，怎样才能成为具有国际竞争力的公司，我认为除了技术实力、管理实力、经济实力以外，根本的就是文化实力，它是企业核心竞争力的本质”。肖亚庆总经理在接受记者采访时谈道，“企业界的事情也充分地体现了这一点。世界上的优秀企业之所以能顺利地推进产业整合，一方面在于管理的输出，另一方面，最关键的在于它文化上的输出和整合，并购进来的企业在文化上很快就同化了，这是它竞争力的核心部分，其他企业很难模仿。中铝在国内的整合、国外的拓展，必须依靠先进的、具有凝聚力的文化”。
中铝公司从成立时就确立了“励精图治，创新求强”的公司精神，随着公司成员单位的增多、产业链的延长、海外开发步伐的加快，形成了“世界一流、百年老店、和谐中铝”的愿景目标和“国际化、多金属矿业公司”的战略定位，公司的企业文化理念体系已基本形成。在企业文化建设过程中，对公司全体员工最为重要的应该是公司的运营之道，标准量化管理就是中铝公司运营之道的主要内容，用于规范员工的各项工作。世界许多成功的企业发展到一定阶段时都形成了自己独具特色的“运营之道”。如美国通用电气公司(GE)的运营之道，不仅包括其“通用电气价值观”，还包括其全球化、服务和六西格玛质量标准等三大增长措施等。其中，仅六西格玛质量标准就是一个颇为庞大系统的、规范化的工作方法，该方法规定了GE员工应如何工作，以使其产品与服务的满意率达到统计学中正态分布的“六西格玛”。GE藉此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。
历史给人们最好的东西就是它所激起的热情。我们寻找过去，记录往事，是为让至今强烈影响我们思维方式的某种本质浮出水面。细数中国铝业公司管理模式的演变，我们对它的兴趣，已不仅仅局限在一个企业或者一种制度上，也不止于对那群创造奇迹的管理者们的感慨。我们深切的感受是，中国铝业公司
提供了一种全新的企业理念。这种理念，对我们长期形成的企业形态、企业管理观念，都具有强大的冲击力，这恰恰是“实现两个根本性转变”所企及的目标。它告诉我们，思路就是生产力，经营企业绝不只是经营产品，而是经营一种事业。
“世界一流、百年老店、和谐中铝”是中铝公司的宏伟目标，作为中国有色金属工业的领军企业，也意味着中铝公司将承担着整合资源、振兴民族工业的重任。我们相信，只要中铝人不断地开拓思路，永葆这股创业精神，这个目标一定能实现。