采购成本控制办法
采购成本控制办法
一、建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作
1、建立严格的采购制度。
建立严格、完善的采购计划管理制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮。采购制度应规定物料采购的申请、
授权人的批准、物料采购的流程、
2、建立供应商档案，实行合格供应商审批准入机制
3、建立价格档案
二、降低材料成本的方法和手段
1、通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。
2、把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。
3、以竞争招标的方式来牵制供应商。对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利的地位。
4、向制造商直接采购。向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。尤其是在公司设备配件采购上能节约100%的资金。
5、选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。
6、充分进行采购市场的调查和资讯收集。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和资讯的收集、
整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处於有利地位。
7、掌握好采购批次和库存量的关系，在资金运转不利的情况下单批大量采购也是对公司成本的耗费。
8、采购质量的分析和控制，有些农产品原料虽然外观品相不好，价格也低，但切碎后不影响使用时的风味，因选择采购；有些物资如设备配件，即便价格略高，但其使用寿命明显增长应选择采购，不但节约的采购成本，同时节约了设备的维修成本。
9、加强采购人员的管理，提高采购人员的素质
一名合格的采购员必须是德才兼备，技能与经验共存，具有较强的市场信息采集与处理能力，才能更好地履行采购作业。为了杜绝采购人员拿回扣现象，激励、调动采购人员的积极性，谋求个人利益和企业利益的一致最终实现企业的期望目标。
10、加强库房管理节约成本。
1）严格执行到货验收制度，防止不合格品入库。
2）对物料的摆放和储存环境要求符合安全规范，防止鼠害、水泡、火烧、生物腐败等造成的材料损失。
3）注重发料过程，按需发料，发料后对还剩半箱或半袋的材料及时封口，防止水分流失造成的材料不达标。
三、实行战略成本管理来指导采购成本控制
1、估算供应商的产品或服务成本，在谈价的过程中做到知己知彼。
2、对竞争对手进行分析，分析其原料的使用质量级别和采购渠道。
如何全面控制采购成本管理
如何全面控制采购成本管理 控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50%以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。在两年内，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，完全可以使总体采购成本下降7%以上，再加上对生产环节材料消耗的控制，也可以使企业的整体生产成本下降20%，取得良好的经济效益。现结合所在企业的具体做法，论述如何对采购成本进行控制。 一、建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： 1．建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。 2．建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。 3．建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。 4．建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。 通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理、提高效率、控制采购成本，确实有较大的成效。 二、降低材料成本的方法和手段
原材料采购成本控制办法
原材料采购成本控制管理办法 目录 一、目的 二、范围 三、管理办法 1、原材料询价机制、流程（含外协加工） 2、物料种类精减机制 3、原材料成本统计、分析机制※ 3.1 原材料成本统计、分析，并制定精减计划、措施 3.2 日常原材料成本目标管理，并制定成本降低计划、措施 4、仓库呆滞料处理机制 5、产品设计改进机制 四、奖惩办法
一、目的 进一步完善原材料成本管控机制，确保成本精减做到更全面、更有效、且简单实用的，做到日常化规范化。 二、范围 本管理办法是对现行原材料（含外协加工）成本管控办法的补充、完善，互不冲突。 三、管理办法 原材料询价机制、流程（含外协加工） 1.企管处每周对原材料进行询价，包括外协加工询价，每周询价10个原材料。 2.询价过程中，若发现原材料单价跟供应处购买价格相差较大的，即价格浮动10%以上或是差额大于200元以上，企管处应发出《原材料价格差异处理表》。 3.供应处收到处理表后，分析原因，并填入处理措施，并于5天内呈报分管领导和总经理批示。 4.处理表处理完结后，原件放企管处存档备案，以便企管处对处理结果和实施对策进行跟踪、核实。 5.供应处每月末向总经理汇报当月原材料价格差异处理汇总、以及相应节省金额。 6.管控要点： 6.1若一周内企管处发现1个原材料价格相差较大的，供应处应展开自查自检，且一周内要完成询查5个原材料价格，并将询价结果呈报分管领导批示。若企管处发现2个原材料价格相差较大，供应处则要完成10个原材料询价，以此类推，每多发现1个原材料价格相差大，则多增加5个原材料询价。（针对同一品牌、同一供货商、相同规格或参数） 6.2要在一周内完成《原材料价格差异处理表》，并呈报到总经理。 6.3涉及表单：《原材料价格差异处理表》、《原材料价格差异处理汇总》 6.4此机制主要负责人为供应处，主导成本精减实施。
控制采购成本的几种策略
控制采购成本的几种策 略 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
控制采购成本的几种策略 策略一：集中采购———采购规模优势更大化 “涨”声一片之中，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。 以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的房地产业，深受原材料价格上涨的拖累，已经开始采取措施，加强集中采购、集中管理进货。 北京一位地产公司的老总对记者讲，目前我国建筑企业钢材进货还比较分散。一些企业的进货权是分散到项目部甚至项目经理一级的，而且每批的进货数量不大。如果公司统一采购钢材，然后根据各工程的需要统一调配，不仅可以做到大批进货节约成本，更可以通过分析市场趋势决定是否应储备钢材，从而规避价格上涨带来的风险。 集中采购的优势在家电行业同样显现。 海尔集团采购部一位张姓经理告诉记者，整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节省成本达到20%到30%. 针对本次涨价风潮，海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源。” 然而，要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。 张经理给记者举了一个例子。电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。 策略二：联合采购———中小企业联合抵御风险 中集集团在集装箱制造领域是行业里的领先者，记者采访该集团采购部李小姐时，谈到集中采购的问题，李小姐直言不讳地指出，集中采购基本是一个大企业把采购上的
成本控制：有效降成本的几大方法
成本控制 九大方法有效降底成本 近年来，随着社会经济总体水平的快速提高,餐饮业得到了前所未有的发展,但随着餐饮市场竞争的日趋激烈，餐企利润空间日趋狭小，高利润时代已成过去。餐饮业要想在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，成本控制是餐企经营管理的重要组成部分，而原材料采购成本控制的好坏对企业的经营成果起着至关重要的作用。如何做到有效地控制原材料的采购成本呢？本期，我们就和大家共同分享九个有效方法：一、加强制度完善与执行 为了最大限度地降低原材料采购成本，餐企必须首先建立并不断完善采购、验收、保管、领用、生产、销售、核算等管理制度，以监督整个经营环节的过程，让各岗位做到有章可循、各负其责。为了更好地激励采购、仓库、厨师等人员进行有效的成本控制，企业必须有一套行之有效的激励和考核制度，这是实施有效成本管控的前提。 二、严格实行计划采购 原材料采购是餐饮经营成本控制的起点，而计划采购是采购成本的第一关，为了更好地实行成本管理，企业必须实行成本计划和原材料采购申购计划的管理，严格执行审批手续，按照计划—审核—审批—采购—验收—保管—生产—销售流程执行。出品部各档口主管每天根据经营收入和原材料储备情况确定需要的采购量，并填制采购计划单，报厨师长审核后交采购部，由采购人员口头或书面通知供应商或自行采购，坚决不允许超计划和无计划采购。原材料采购质量的好坏直接影响到出品质量和出成率，对原材料成本控制起到决定性作用，所以采购人员和供应商进行原材料采购时必须严格按照采购计划和规定标准进行采购。 三、坚持询价定价制度 为真正持续有效并最大限度地降低采购成本，企业应采取各种行之有效的措施加强原材料采购价格的监控管理。一是采购人员应经常深入市场询价，及时掌握和了解市场行情，实行货比三家，做到价格的合理性；二是充分发挥成控小组作用，定期和不定期地进行市场调查，由采购部、出品部、财务部三方共同核价，并对所有原材料及物品的价格实行逐笔核定，结合供应商报价按合理的比例核定送货价格，本着公平、公正、互惠的原则，进行合理的定价，增强采购成本的透明度；三是充分利用价格信息网平台，及时全面了解价格信息，帮助确认价格的准确性；四是不定期与供应商沟通，及时了解和反馈市场信息，进行价格调整。
采购管理策略最新解读
采购管理策略最新解读 采购管理策略最新解读2017 企业在采购中每1元钱的节约都将会转化成1元钱的利润。在同等条件下，企业要想靠增加销售来获取1元钱的利润，则需多销售 20元的产品，由此可见采购管理绝对是企业管理中最有价值的部分。为此，越来越多的企业，甚至包括政府机关都在探索试行招标采购，通过降低采购成本提高经济效益。 战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，是指按照规范的工作程序，通过各部门的相互协作与合作，在保证质量、服务 的同时，降低采购的整体成本。 它的一个核心问题就是“整体成本”，另有两个相关问题是“供应商”和“数据信息”。 1.坚实的基础——数据信息。谈判中的价格协商并不是单纯一味的压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。市 场信息从何来?长远预期如何作?就要靠日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，这样才能掌握谈 判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。 2.基本出发点——整体成本。成本作为单项科目存在时，它的额度越低，企业收益越高。但是企业成本、项目成本，以至专项成本，往往都是多个单项成本科目的总和。当单项成本达到最低，单项成 本科目的总和未必也是最低。比如企业采购一件设备，10万元一件 的只需要一年检修一次，8万元一件的可能需要半年检修一次，每 次检修需7000元，设备的使用年限为10年，那么3年下来，购买 8万元/件的设备的整体成本就大于购买10万元/件的设备的整体成 本了。所以，在进行采购时必须有总体成本考虑的远见，必须对整 个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进 行评估，建立“总体拥有成本=价格+使用成本+管理成本”的概念。
采购成本控制与绩效管理
采购成本控制与绩效管理 集中采购机构作为事业法人,从事着规范财政性支出、节约财政资金的繁重任务,而节约财政资金的一个重要组成部分就是采购成本的控制,可以通过管理手段与技术处理达到控制的目的,处理得当还可以间接地引导着潜在项目投标人降低投标报价金额,效果十分明显。 采购成本控制是保持采购效益的一个重要指标，采购成本包括采购人成本、供应商投标成本、集中采购机构成本，三者从不同的层面涉及到财政性资金的使用走向，以不同的方式决定着财政性资金使用效率,从而共同组成了采购成本体系。 从采购成本所起作用的角度而言,还可以把采购成本分为正成本与负成本，正成本是正常的采购过程中应该花费的人力与物力资源，可以通过有效的途径得到控制与管理，达到付出与绩效的完全统一；而负成本是指采购当事人通过非正常渠道或人为因素浪费的宝贵的人力物力资本，表现在国有资产的流失、付出的劳动被漠视、相关人员权力寻租、行政乱作为等。负成本是采购成本中的不和谐之音，但总会阴魂不散，干扰着政府采购的正常秩序与财政资金的有效使用。采购成本是一个综合性很强的指标，与采购绩效紧密相联，不仅体现在采购资金的合理利用方面，也表现在人力资源的最佳配置与高效使用上，值得重视与研究。 采购成本的组成 一是集中采购机构采购成本。 主要是指从事政府采购活动所花费的资金与劳动付出。一般来说集中采购机构的资金来源有两个渠道：财政性拨款；集中采购机构自身收入，即标书工本费和按一定比例收取的中标服务费。节约与效益是绩效管理的重要指标之一，集中采购机构的采购成本核算要综合体现这两个指标。采购机构资金成本主要体现在以下几个方面： 1、评委评标费用，一般是一个标100元，外地评委还要考虑差旅费、住宿费、招待费等。 2、标书论证成本，有聘请专家费用，答疑成本，考察费用等。 3、租用场地费用。有些地方集中采购机构无开标大厅与评标室，甚至有开标场所时，当地政府强令政府采购进入工程类的招投标市场，当然要给场地租用费了。 4、网站维护费，包括租用空间、域名注册、年度审核费用、应用程序开发费用、相应的日常工作费用等。 5、信息发布费用。目前财政部规定的三个信息发布媒体是不收取信息刊登费用的，这里所说的信息发布费主要是指在当地报纸、电台、电视台上发布诸如定点招标与协议供货招标信息、中标信息等，由于当地主要媒体把招标信息归入广告经营范畴，且政府没有此方面的优惠政策，信息费用还是比较高的。 6、办公费用。主要有电话费、加班工资、福利费用、办公用品费用，甚至还有主管局指派的不应该由采购机构承担的费用等。集中采购机构采购人力成本物化的表现是指机构工作人员付出的劳动与工作成效的对应程度，也可以用单位时间所完成的工作量与成效来考核。
铸造厂采购成本控制 管理体系很重要
铸造厂采购成本控制管理体系很重要 完善采购管理流程（1）计划管理：在保证无计划不允许采购的前提下，以“完整、准确、及时”为原则，参照生产计划、原始统计数据、消耗定额及其它内部资源制定采购计划，充分发挥计划的指导作用。 （2）采购管理：以质量和效益为中心、坚持“四比”（质量、价格、服务、资信）、“三公开”（产品明细、厂家报价、采购结果）、“两必须”（货比多家、签订合同）、“一到底”（谁采购谁负责到底），做到采购程序公开、厂家参与机会平等、竞争有序。 （3）合同管理：①建立合同签订标准和审批程序，确定合同审查机制，避免合同欺诈。 ②对合同执行的时间、成本、质量情况进行追踪管理，对合同变更和变化进行有效控制。 ③及时总结合同完成后的执行效率和供货商的总体表现，为以后的采购决策提供依据。 （4）到货验收制度：凡是采购的物资必须经检验和验收合格后，方可投入生产。物资验收坚持质量优先和“责任追究下移”、“连带责任上推”原则，保证每一级人员能够认真负责、严格把关，杜绝由于物资采购质量引发生产事故的产生。（5）供应商考核评估方法：①实行准入制度，严格供应商
资格审查。 ②建立科学的供应商绩效评估体系，通过质量、价格、交货期、服务等基本评估要素定期进行综合考评，淘汰绩效较差供应商。 ③与评估为A级的供应商建立长期的双赢合作伙伴关系，实施供应商激励机制，促进供需双方良性循环。 （6）资金与核算办法：①加强资金管理，合理分配资金用途，防止有限资金被分散，提高资金利用率。 ②严格成本项目核算，进行奖惩控制，形成动力机制。 ③在保证效益最大化总目标的前提下，做到采购计划与财务计划的统一，实现财务对采购的有效监管。 完善采购组织建设（1）加强生产、财务、仓管、采购等部门的联系，建立采购需求的联动机制。 ①生产计划是编制物资采购计划的重要依据，因此生产部门要紧紧围绕生产运作计划对生产诸要素进行反复综合平衡，从时间和空间上安排与需求有关的品种、数量、速度、时间、库存水平等指标。 ②仓管部门要积极协调存储与采购的矛盾关系，确保合理库存水平，全面核算仓储成本，有效规避缺贷损失，为经济批量的确立提供科学依据。 ③财务决策部门通过运用现金流分析确定企业的健康程度，规定财务计划，在充分考虑资金的时间价值兼顾风险和报酬
连锁酒店采购成本控制优化方案
XX连锁酒店采购成本控制优化方案 目录 中文摘要、关键词 0 第一章采购成本控制的研究背景及意义 (1) 第二章采购成本概述 (1) 采购成本概念及构成 (1) 采购成本概念 (1) 图1. 采购概念的模型 (1) 采购成本构成 (2) 采购成本控制的背景及目的 (2) 采购成本控制的背景 (2) 采购成本控制的目的 (3) 采购成本控制的重要性 (3) 第三章 XX连锁酒店采购成本控制现状 (3) XX连锁酒店简介及采购特点 (3) 酒店简介 (3) XX酒店采购特点 (4) XX连锁酒店采购成本控制现状 (4) 酒店采购国内现状 (4) XX连锁酒店经营现状 (4) XX连锁酒店采购现状 (5) XX连锁酒店采购成本存在的问题及分析 (6) XX连锁酒店采购机制存在的问题 (6) XX连锁酒店采购业务流程存在的问题 (7) 由XX采购基本框架图可知酒店自行采购存在问题。中央采购与自行采购相结合是一种灵活互补的采购形式，对于一些小件和零散物品采取自行采购即方便又快捷，但在实际操作过程中存在店长采购随性大，缺少严密的采购计划，这使酒店在成本控制上出现很大的漏洞。 (7) XX连锁酒店部分采购人员存在问题 (8) 第四章 XX连锁酒店采购成本控制优化方案 (8) XX连锁酒店采购成本控制基本原则 (8) 成本控制原则 (8) 含义 (8) 经济原则 (8) 指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。 (8) 因地制宜原则 (8) 指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。 (8) 全员参加原则 (8) 企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。所以，每个职工都应负有成本责任。 (8) 领导推动原则 (8)
采购成本控制制度
采购成本控制制度 第1章总则 第1条目的 为加强采购成本管理，降低采购成本消耗，提高公司的市场竞争力，现根据有关成本费用的管理规定，结合本公司实际情况，特制定本制度。 第2条围 采购部采购成本控制相关事项均须参照本制度办理。 第3条采购成本的构成 采购成本包括维持成本、订购成本及缺料成本，不包括物资的价格，具体如下表所示。 采购成本构成表 采购成本 分类 说明成本细分 维持成本 为维持物资的原有状态 而发生的成本 资金成本、搬运成本、仓储成本、折旧及腐成本、保险费用、管理费用等 订购成本 为实现一次采购而进行 的各种活动的费用 请购手续成本、采购成本、进货验收成本、进库成本等 缺料成本 由于物资供应中断而造 成的损失 安全库存成本、延期交货成本、试销成本、失去客户的成本等 第4条采购成本控制的管理职责 1成本控制部部长具体负责指导、监督采购成本控制工作。2采购部成本控制专员负责采购成本具体控制工作。 3采购部其他人员及其他部门需配合执行采购成本控制规定。
第5条采购成本控制要点 公司采购成本控制包含对采购申请、计划、询价、谈判、合同签订、采购订单、物资入库、货款结算等采购作业全过程的控制。采购部应结合公司的具体情况明确采购成本控制关键点，具体如下所述。 1确定最优的采购价格。 2确定合理的采购订货量。 3采购付款控制。 第2章采购计划控制 第6条常备用料的采购计划由采购部计划管理人员根据采购申请、库存情况及用料需求计划制订，经采购部经理审核后报成本控制部部长审批。 第7条其他用料的采购计划由采购部计划管理人员根据各部门的采购申请制订，经采购部经理审核后报成本控制部审批。 第8条采购计划应同时报送财务部门审核，以利于公司资金的安排。 第9条采购部在实施采购的过程中，必须严格执行采购计划。若采购计划变更，必须由总经理签字确认后方可执行。 第10条未列入采购计划的物资一般不能进行采购。如确属急需物资，应填写“紧急采购申请表”，经公司总经理审批、采购部核准后方能列入采购围。 第3章采购价格控制 第11条采购部实施物资采购时需填制“采购申请表”，“采购申请表”中的价格要严格执行财务部核定的物资采购最高限价。 第12条采购方式包括招标采购、供应商长期定点采购、比价采购等。采购部应将各种采购方式进行对比，找出成本最低的采购形式组合，降低采购成本。 第13条采购部在确定采购价格时，可遵循以下四个步骤。 1询价
企业采购成本控制策略分析
目录 摘要 (1) 关键词 (1) 一、绪论 (1) （一）研究背景 (1) （二）研究目的 (1) 二、采购成本控制及其影响因素分析 (2) （一）采购成本控制的内涵及理论基础 (2) （二）采购成本控制的战略意义 (3) （三）影响采购成本的因素分析 (4) 三、科普柯公司采购成本管理与现状 (5) （一）科普柯公司行业背景和公司概况 (5) （二）科普柯公司采购成本管理现状 (5) （三）科普柯公司采购成本管理存在的问题 (6) 四、科普柯公司采购成本管理改善策略分析 (7) （一）采购成本管理流程改善 (7) （二）完善供应商管理体系 (9) （三）建立和完善采购制度，提高采购效率 (10) （四）推行JIT采购，降低库存水平 (11) （五）加强采购成本管理的信息系统建设 (13) 五、结束语 (14) [参考文献] (15)
企业采购成本控制策略分析 ——以科普柯为例 摘要：在经济全球化的今天，采购成本已成为企业成本控制中的主体和核心部分，成为每个企业关注的焦点。文章从采购成本控制策略的相关概念界定和理论分析入手，分析了机械制造业采购成本控制的现状。论文以科普柯公司的采购成本管理体系为研究对象，从采购成本管理角度出发论述科普柯公司采购成本管理与现状。分析科普柯公司采购成本管理存在的问题，进而从科普柯公司的采购成本管理流程、完善供应商管理体系、建立和完善采购制度、JIT采购、采购信息化建设方面提出具体的改善意见，使科普柯公司能够提高采购成本管理水平、降低采购成本、提高对外竞争的能力。关键词：采购；采购成本控制；供应商管理；科普柯公司；成本控制策略 一、绪论 （一）研究背景 改革开放以来，科学技术迅速发展，互联网的快速发展极大地拉近了人与人之间的时空距离。信息技术、网络技术的普及和应用为全球范围内的商品采购和流动提供了有力保证，促进了各国的贸易发展，使全球经济形成一体化。经济全球化的形成促使技术变革的速度大大加快，人们的需求也随着技术进步和时代发展变得日益多样化。技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。在技术无差别的情况下，如何满足客户在交期、成本、产品个性化等方面的要求，关系到企业竞争的成败。 （二）研究目的 企业在面临日益激烈的竞争、产品生产周期逐渐地缩短、消费者的产品需求多样化以及产品技术层次不断提升的压力下，如果无法有效的开源，那么节流就成为企业应对变局的有效方法之一。尤其是在总成本中采购成本比重逐渐增加的情况下，降低采购成本就是采购人员向企业提供附加值的最直接方式。那么我们该怎样降低成本，保证资金链的正常运行呢？在此情况下我想对于原材料的采购成本研究不但有必要而且又会很
004. 采购价格控制管理办法
采购价格控制管理办法 1目的 规范采购询价、比价、议价、核价及评审流程，为公司争取最低的采购成本。 2范围 适合公司所有物料采购的价格管理。 3定义 无 4职责 4.1采购工程师/采购员：负责物料询价、比价、议价，以及单据的归档与维护； 4.2供应链主管：负责价格审查，参与价格谈判； 4.3财务经理：负责价格会审与分析； 4.4总经理：负责价格审批，必要时参与价格谈判； 4.5价格维护专员：负责物料价格清单的登记、变更维护。 5内容 5.1询价方式与规则 5.1.1招标方式： 是指在一定范围内公开货物、工程或服务的采购条件和要求，邀请各投标人参与投标报价，并按规定程序进行开标，从投标人中选择交易对象进行成交。此方式适用于符合下列特征物品的采购：a按季度、年度打包进行集中采购的大批量材料； b物品（比如设备）单价或工程造价超过50万元以上的项目采购与外包。 5.1.2多家比价： 针对同一种规格型号的物料必须进行多家（2家以上）询价、比价、议价、核价的过程，此方式适合除单一来源物料外的所有物料采购，如生产性物料、设备、仪器、工装夹具等。对于因特殊原因不能进行2家以上供应商比价时，需说明客观原因，经公司领导批准。 5.1.3单一性议价： 当只能选择采购单一供应商提供的产品时，需结合公司采购数量、需求规划和合作范围等方式进行全面议价，此方式只适合垄断性物品的采购，该类物品采购价格必须由公司高层领导出面与供应商进行最终的定价。 5.2采购价格控制流程 5.2.1采购工程师在接到供应商首轮报价后，建立比价表，比价表中对价格组成进行细分，以明确各供 应商报价差异和成本构成，如有必要，可要求供应商按照我方统一的报价模型进行二次报价；5.2.2完成询价、议价后，采购工程师填写《询价比价单》，由供应链管理部负责人进行审核，如有必 要，供应链管理部负责人需组织相关部门和公司高层领导形成谈判小组，与供应商进行商务价格谈判，以获取最低采购价格； 5.2.3根据商务议价结果，确定最终采购价后，由采购工程师填写《询价比价单》以及供应商提供的最 终报价单附件，提交财务中心负责人和总经理进行审批，批准通过的价格，由价格维护专员负责物料价格清单的登记变更和ERP系统价格维护； 5.2.4审批未通过的价格，供应链管理部负责组织重新议价，直至获取公司接受的目标价格。 5.3价格控制策略
采购成本控制
采购成本控制对策研究 冯佳青 （浙江树人大学信息科技学院，浙江杭州310015） [摘要]采购管理在企业管理中占有至关重要的地位。采购成本控制是整个经营活动中的关键环节。搞好采购管理，强化采购成本控制是企业在激烈的市场竞争中发展的基本条件。要想提高企业总体竞争力，使企业健康可持续发展，那么降低成本是必须的，降低采购成本更是必须的。重视采购成本的管理,降低存货的采购成本,进而可以降低存货的成本，提高企业的经济效益。本文将研究如何在采购上尽量降低采购成本。 采购成本：包括采购商品的价格和采购过程本身消耗的费用。 [关键词]采购成本，预算管理，企业，成本控制 现代经济发展日新月异，而在各企业随着改革开放大潮飞速发展的今天，提高竞争力是一个关键所在。除了以产品质量、品种结构优势争夺有限的市场份额外,降低产品销售成本,追求企业价值最大化是企业一直追求的目标。如果企业没有竞争力，那么很快将会被其他企业所取代而被驱逐出局。而对于中国企业来说，价格优势一直是企业竞争的杀手锏，那么同样的商品，同样的产业如何通过降低成本在价格上占据优势呢？其中一个方法就是采用合理的方案控制采购成本。加强采购成本控制是企业不断降低成本、增加利润的根本保证。 一、估计成本与制定采购预算 企业采购物资前，必须进行采购预算，因而企业需要进行全面预算管理。全面预算管理主要包括:确定预算方针和目标、预算执行、预算控制和预算考评。制订采购预算是指在实施采购行为之前，对采购成本进行预测，是对整个采购资金的一种理性规划，不仅对采购资金进行合理的配置，还应当建立资金的使用标准，以便对采购过程中资金的使用情况随时进行检测和控制，确保资金的使用额度在合理的范围内浮动。采购部门根据编制的资金需求计划书来编制采购计划,确定资金支出需求。同时,对每月采购预算支出与实际采购完成情况要进行系统分析,重点分析预算支出与实际支出偏离的主要原因,不断加以修正,真正做到以预算指导、控制采购支出、以此降低采购成本的目的。 二、建立建全完善的企业采购制度 对于企业的采购制度的制定来说各个企业之间并不相同，各个企业应根据自己的实际情况制定出相应的采购制度。但是总的来说，企业采购制度的制定应考虑如下几个方面： (1)明确采购部门，禁止其他部门参与采购活动。 采购工作应该交给专门的企业管理部门管理，其他任何部门不得私自参与采购工作。此
时代光华 采购成本分析方法与成本控制 课后测试
采购成本分析方法与成本控制 ?1、管理和销售的成本在采购成本中的占比是多少？（10 分） A 3%-4% 4%-5% C 5%-6% D 6%-7% 正确答案:C ?2、在采购成本调查渠道中，最有效的方法是？（10 分） 专业互联网调查 B 杂志报纸等媒体 C 参加展览会、研讨会 D 供应商、顾客及同行 正确答案:D
多选题 ?1、成本分析考虑的因素有工程、制作方法及______？（10 分） A 特殊工具、设备 B 材料成本、人工成本 C 制作、外包费用 D 营销费用及税金、利润 正确答案:A B C D ?2、采购成本分析的步骤有哪些？（10 分） A 分析产品成本结构 B 制定成本结构清单 C 重点关注总成本 正确答案:A B C ?3、采购成本分析的方法有哪些？（10 分） A
盈亏平衡分析法 B 学习曲线分析法 C 总成本分析法 D 生产周期成本分析法 E 价值分析/价值工程分析法 正确答案:A B C D E ?4、为了降低采购成本，我们可以怎么做？（10 分） A 加强采购人员管理 B 活用采购原则 C 招标比价 D 控制采购过程 正确答案:A B C D
?5、关于采购价格分析的方法有实绩法、目标价格法、横向比较法以及______？ （10 分） A 应用经验法 B 制造商价格法 C 标准化法 D 折扣法 正确答案:A B C D ?6、在采购成本中属于产品成本的有原材料成本及__________？（10 分） A 人工成本 B 制造成本 C 物流成本 D 管销成本 正确答案:A B C D
判断题 ?1、精益库存管理和供应商早期介入属于降低采购成本的方法。（10 分） A 正确 错误 正确答案:正确 ?2、品质分级法不属于降低采购成本的方法。（10分） 正确 B 错误 正确答案:错误
如何控制采购成本的方法手段
如何控制成本与方法手段 控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在産品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生産成本的比例往往达到50％以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低産品成本、增加利润的重要和直接手段之一。 一、建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程式，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： 1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行爲。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然後选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。 2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核後才能进入，如有可能要实地到供应商生産地考核。企业要制定严格的考核程式和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成爲归档供应商。 3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对於重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有
控制采购成本的几种策略
控制采购成本的几种策略 策略一：集中采购———采购规模优势更大化 “涨”声一片之中，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。 以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的房地产业，深受原材料价格上涨的拖累，已经开始采取措施，加强集中采购、集中管理进货。 北京一位地产公司的老总对记者讲，目前我国建筑企业钢材进货还比较分散。一些企业的进货权是分散到项目部甚至项目经理一级的，而且每批的进货数量不大。如果公司统一采购钢材，然后根据各工程的需要统一调配，不仅可以做到大批进货节约成本，更可以通过分析市场趋势决定是否应储备钢材，从而规避价格上涨带来的风险。 集中采购的优势在家电行业同样显现。 海尔集团采购部一位张姓经理告诉记者，整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节省成本达到20%到30%. 针对本次涨价风潮，海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源。” 然而，要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。 张经理给记者举了一个例子。电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。 策略二：联合采购———中小企业联合抵御风险 中集集团在集装箱制造领域是行业里的领先者，记者采访该集团采购部李小姐时，谈到集中采购的问题，李小姐直言不讳地指出，集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，根本不可能实现集中。所以，在集中采购方面，中集的竞争力相对比较强。 这话听起来有些残忍，但众多中小企业管理者比较认同。 天合宁波电子紧固装置公司黄经理告诉记者他的看法，“规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权，大众、神龙等客户端的大企业拼命压迫我们降低价格，我们只能唯唯诺诺地接受；但当我们要从比我们更小的零部件企业采购时，我们的腰板也是挺得硬硬的。” “大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。”黄经理仿佛一语道破。
采购价格管理规定
采购价格管理规定 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
采购价格管理办法 1．目的 为确保材料高品质低价格，从而达成降低成本，规范采购价格审核管理，特制定本办法。 2．适用范围 各项原物料采购时，价格的审核、确认，除另有规定外，均依本办法处理。 3．采购价格审核 3．1报价依据 ⑴开发部提供新材料的规格书，作为采购部成本分析的基础，也作为供应商报价的依据。 ⑵非通用物料的规格书，一般由供应先提供样品，供开发部确认可用后，方予报价。 3．2价格审核 ⑴供应商接到规格书后，在规定期限内提出报价单。 ⑵采购部一般应挑选三家以上供应商询价，以作比价、议价依据。 ⑶采购人员以“单价审核单”一式三份呈部门主管（经理）审核。 ⑷采购部主管审核，认为需再进一步议价时，退回采购部人员重新议价，或由主管亲自与供应商议价。 ⑸采购部主管审核的价格，呈分管副总审核，并呈总经理确认批准。 ⑹副总经理、总经理均可视需要再行议价或要求采购部进一步议价。
⑺“单价审核单”经核准后，一联转财物，一联由采购部存档，一联转供应商。 3．3价格调整 ⑴已核定的材料，采购部必须经常分析或收集资料，作为降低成本的依据。 ⑵本公司各有关单价，均有义务协助提供价格信息，以利采购部比价参考。 （3）已核定的物料单价如需上涨或降低，应以“单价审核单”形式重新报批，且附上书面的原因说明。 （4）单价涨跌的审核流程，应同新价格审核流程。 （5）在同价格、品质条件下，涨跌后采购应优先考虑与原供应商合作。（6）为配合公司成本降低策略，原则上每年应就采购的单价要求供应商作降价的配合。 （7）采购数量或频率有明显增加时，应要求供应商适当降低单价。4．采购成本分析 4．1成本分析项目 成本分析就是供应商提供的成本估计，逐项作审查、评估，以求证成本的合理性，一般包括以下项目： ⑴直接及间接材料成本。 ⑵工艺方法。 ⑶所需设备、工具。 ⑷直接及间接人工成本。
供应链采购成本管理办法
供应链采购成本管理办法 供应链管理技术是一种新兴的企业成本管理技术。它的定义是“在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。” 供应链管理的作用在于通过系统地设计与管理各供应环节，使企业达到两个目的：一是供应链系统的总成本最优，二是更能满足客户需要。这样，供应链管理必然对企业成本管理的诸多方面带来比较大的影响，具体体现在：供应链管理使企业成本管理的目标具有两重性；供应链管理使企业成本管理活动具有层次性；供应链管理使企业成本管理活动具有整体性；供应链管理使企业成本管理更重视信息技术的应用和信息的收集工作。 供应链管理的实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合。因此，这个电子化的供应链系统方案应包括：客户关系管理系统(CRM)、企业资源规划系统(ERP)、供应链管理系统 (SCM)、产品资讯系统(PDM)、全球采购管理(GPM)、全球需求管理(GDM)和电子商务(e-Commerce)。实施供应链管理需要耗费大量的时间和财力，在美国，也只有不足50%的企业在实施供应链管理。Kearney咨询公司指出，供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本。但实施这项管理的收益也是巨大的。从国外的经验看，实施供应链管理成功的例子明显多于失败的例子；而且失败的原因也已被总结。但是目前对国内
绝大多数企业来说供应链成本管理还处在很低级的层次上。 相对于传统采购理念，现代采购理念改变体现在：承担了全面产品开发过程的共同责任；从追求功能到追求协作过程；从追求利润到追求可获利能力；从产品到用户服务；从注重交易到注重关系的建设；从交易产品清单到交易信息。 我们公司是一家新成立的合资企业，其前身是一家优秀的民营企业。正常情况下，公司的采购成本占总成本的65%，由于以前受传统采购理念的影响，供应部员工的大部分精力放在怎样降低采购价格上，这些传统的方法在一定程度上降低了采购成本，但也造成了相当的危害，没有和供应商建立战略伙伴，造成了紧张的供应商关系，供应商也基本没有参与企业的前期研发。过度的关注短期利益和局部利益，造成采购的整体利益受损。企业合资后，公司领导站在战略的高度，对采购管理进行了有力的改革，加强了员工培训，通过对新的采购理念的学习和理解，通过对新的采购成本控制方法的学习和实施，企业逐渐改变了原来的一些采购程序和方法,采用战略采购和供应链采购的成本控制方法,企业的采购总成本得到了节省。一年后，公司的采购成本降到了总成本的62%，公司的经济效益有了可观的增长。 对于中国的国内企业，需要考虑本国国情和企业自身情况，量力而行，从本企业的实际出发，切实采用合适的采购成本管理方法来进行企业成本管理，提高自身竞争力。
采购成本控制
一、成本的划分与定义传统意义上的成本或者说财务会计中的成本专指按某一种产品 或 商品所归集与其有某种关联关系的费用，其本质属性是“对象性”或“归属 性”。其计算方法和过程以制造企业最为典型。随着经济的不断发展，会计的作用也发生了变化，现在社 会的会计不仅是经济业务的核算和发生记 录，更多是提供会计信息，为企业决策服务。随着 人们的不同需要，成本的概念也发生了变化，根据需要的基础不同，成本也在按照不同的 标 准划分。这里我们只讲成本按形态划分为固定成本、变动成本和混合成 本。（一）固定成本固定成本是指其总额在一定期间和一定业务量范围内，不受业务量变动的影响而保持固 定不变的成本。通常把管理人员的工资、办公费、财产保险费、不动产税、按直线法计 提固 定资产折旧费、职工教育培训费等看作固定成本。固定成本又分为酌量性固定成本和约束 性 固定成本。酌量性固定成本指管理当局的决策可以影响其数额的固定成本，例如广告费、职工教育培训费、技术开发经费等；约束性固定成本是指管理当局无法决定其数额的固定成本， 例如厂房及机器设备按直线法计提的折旧费、房屋及设备租金、不动产 税、财产保险费、照 明费、行政管理人员薪金等。（二）变动成本变动成本是指在一定时期和一定业务量 范 围内其总额随着业务量的变动而成正比例变动的成本。例 如，直接材料费、产品包装费、按件计酬的工人薪金、推销佣金、以及按加工量计算的固定资产折旧费等。变动成本也可以分 为酌量性变动成本和约束性变动成本。按产量计酬的工人薪金、按销售收入的一定比例计 算 的销售佣金、技术转让等可看作是酌量性变动成 本。约束性变动成本通常表现为企业所生产 产品的直接物耗成本，以直接材料成本最为典型。（三 ） 混合成 本顾名思义，混合成 本就是混合了固定成本和变动成本的性质的成 本。如水电费、电话费。这些成本通常有一个基数，超过这个基数就会随业务量的增大而增大。像企业中化验 员、质检员的工资、设备动力费等成本在一定业务量内是不变 的，超过了这个便会随业务量的增加而增加。还有一种特殊的成本，当企业实施计时工资制 时，其支付给职工的正常工作时间内的工资总额固定 不变，当工作时间超过了这个水平，企业需付的加班工资与时间的长短便存在着正比例 关 系。二、固定成本、变动成本、混合成本的特 性 （一 ）固定成本的特性某一企业生 产一种产品，其专用生产设备的月折旧额为10000元，该设备最大加工能力 为4000件/月， 当该设备分别生产1000 件、2000件、3000件和4000件时，单位产品负担的固定成本就分 别为10元、5元、3.33 元、2.5元。从这个例子中可以看出固定成本的总额是不变的， 而 单位固定成本与产量呈反比例变动。这就好比分粥的故事，粥只有一锅不会增加，一开 始 5 个人分每人刚好一碗，如果增加一个人，6个人分这锅粥，那每个人分到的就不足一碗， 如 果人数继续增加，则每个人分到的粥越来越 少。（二）变动成本的特性假定刚才那个例子中单位产品的直接材料成本 为20 元，当产量分别为1000、2000、3000、4000件时，材料的总成本和单位产品的材料成本都 是20元。这就是说变动单位成本是不变的，而 变动成本总额却随着产量的增加而呈正比例变 动。拿直接材料费来说，每件产品耗用的直接材料一般是固定不变 的，生产的产品越多，耗用的总材料也越多，但在一批产品中每件耗用的却不会改变，即总量变而单位耗用不 变。（三）混合成本的特性混合成本的基本特
现代物流的采购成本控制策略
现代物流的采购成本控制策略 随着经济的飞速发展，需求呈多样性的变化。作为生产企业，要想进一步提高其经济效益，首当其冲就是要对成本进行控制。如要从供应链方面做更深一层次的探讨，那就得考虑采购成本，对其采取控制策略。 集中采购策略 谈到如何控制采购成本，我们一般都会想到要进行集中采购。集中采购是大型企业进行大规模采购的一种策略。首先，像以钢筋、水泥、混凝土为主要材料的房地产业，深受原材料价格上涨的拖累，已经开始采取措施，加强了集中采购、集中进货。目前我国建筑企业钢材进货还比较分散，一些企业的进货权是分散到项目部甚至项目部下属部门的，而且每批的进货数量不大。如果公司统一采购钢材，然后根据各工程的需要统一调配，不仅可以做到大批进货节约成本，还可以通过分析市场趋势决定是否应储备钢材，从而规避了价格上涨的风险。另外，集中采购对家电行业也同样适用。例如海尔集团光是通过对钢板、化工原料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就使公司节省成本达到20%-30%。 然而，要做到集中采购，听起来容易做起来还是很难的，有时不单单是靠采购部一个部门就能够完成的。例如，电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门要通过对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用的电缆进行统一的重新设计，能够标准化的要标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。海尔集团仅此一项改进，就使得其在电缆采购上节约了大概20%的成本。 联合采购策略 对于像海尔集团那样的大公司，集中采购是一种可行、实际的采购策略。那么对于中小型公司要采用什么样的采购策略才是经济可行、切合实际的方法呢？ 目前，在市场经济的大环境下，中小型企业有着许多方面的缺陷和不足，而他们又不可能逃脱残酷的现实，但并不是说众多的中小型企业在控制采购成本方面无路可走。比如，跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法，在可能的情况下中小型企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。 中小型企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加规避风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增大谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业、大公司一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱多余的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。 第三方采购策略 随着外包业务的不断扩展，其实企业还可以采取另外一种比较新颖的采购策略第三方采购策略。顾名思义，第三方采购是企业将产品与服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。比如，美国地方政府采购联盟就是一家第三方采购组织，有7000多家政府企业加入了这个采购组织，直接采购成本降低了15%以上。但是，第三方采购也有其一定的弊端。首先各个企业通过第三方来进行联合采购，只能构成机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持。另外，采购外包双方的信任也很难建立，如生产采购包含着许多提前设计的工作，而你并不能将设计秘密公开给第三方，因为他们可能与其他公司分享这一信息，甚至将公司的采购利益和经验吐露给其他公司，对本公司的竞争优势造成损害。对于我国各类型的公司来说，要结合本公司的实际情况来评估这一采购策略，适当选取。 提高产品附加值策略 就采购成本问题，我们要想彻底地解决它，还得从长计议。当原材料涨价导致成本吃紧