[原创]美国Jetblue航空公司简析

美国Jetblue航空公司简析

—安全正点服务效益大讨论

股份财务张兆全

2004年,美国六家最大的低成本航空公司（the six biggest low-fare airlines）市值总和180亿美元，而六家最大传统航空公司（the six biggest other airlines）的市值只有40亿美元。六家低成本公司中，美西南航以120亿美元列首位，第二位是Jetblue，市值30亿美元。

一、公司简介

成立之初

Jetblue航空公司1998年8月开始筹建，总部设在纽约肯尼迪国际机场（John F. Kennedy International Airport，JFK）。2000年2月，Jetblue开始运营，当时有2架飞机，1条航线。2002年，Jetblue 纽约上市。

公司成立发起人包括原Morris航空的五位投资人，以及索罗斯（George Solos）。公司首席执行官戴维〃尼尔曼(David Neeleman)，首席运营官是对New York非常熟悉的原大陆航空（Continental）高管Dave Barger。

Jetblue的全资子公司LiveTV，提供机上通信娱乐技术和设备，如卫星电视、数字卫星广播系统和无线航空数据联接以及机舱监视系统等，该公司已经向其他航空公司提供产品。

2005年，Jetblue运送旅客385万人次，营业收入17亿美元，运营飞机85架，服务34个国内外城市，按客英里收入指标统计，成为美国第九大航空公司。

尼尔曼其人

公司创始人尼尔曼的人生经历称堪称传奇。

1960年，尼尔曼生于巴西，加入摩门教派，曾在巴西参加摩门教派的传教活动，深入下层生活，形成热爱平等的平民意识。尼尔曼肄业于Utah大学，1983年，与人合伙创建Morris航空公司，1994年以1.3亿美元卖给西南航，1999年，着手组建Jetblue。

此外，尼尔曼合伙创立了加拿大的低成本航空公司Westjet，并在1996年到1999年任该公司董事。

尼尔曼与西南航曾有过六个月的缘分。1994年，西南航收购Morris后，尼尔曼随即以高管身份加入西南航。半年后，尼尔曼离开西南航，按照他的说法，是因为西南航当年的运营缺少自动化，?当我到西南航时，你还不能通过电话订票，必须去机场买票?，?他们的主要框架还是沿用Braniff公司的?。但更深层的原因或许是风格不同，尼尔曼行事向来粗鲁、自信，与西南航亲切热情而稳定的风格不合。

离开西南航后，尼尔曼与之签订了有效期5年的非竞争协议。1999年协议期满，尼尔曼着手组建自己的航空公司。承袭诸多西南航特点并注入大量高新技术的Jetblue航空，从起飞那天开始，在航空业掀起又一场关于低成本的颠覆性革命。

生不逢时与一枝独秀

Jetblue可谓生不逢时。Jetblue原定的上市时间是2001年9月11日，恰在当天，911恐怖袭击事件发生，航空旅客运输量随后急剧下降，美国航空业集体遭遇寒冬，绝大多数航空公司巨额亏损，不少公司濒临破产。2002年，Jetblue重整旗鼓，成功上市，第二年，SARS 危机再次重创尚未摆脱困境的航空业。

然而，也正是在这种艰难环境下，在其他航空公司收入下降、亏损不断扩大的四年里，Jetblue的表现异常突出。

2001年，Jetblue营业收入3.21亿美元，净利润3900万美元，

倍，达6.35亿美元，盈利5500万美元，美国其他公司亏损100亿美元。2003年，Jetblue收入增长57%，达9.98亿美元，盈利1.03亿美元。2004年，Jetblue营业收入12.65亿元，盈利4600万美元，跨入大型航空公司（major airline）之列,同期美国航空公司整体亏损52亿美元。2005年，Jetblue营业收入17亿，因油价高涨，首次亏损2000万元，同期北美航空业整体亏损超过100亿美元。

从2001到2005年的五年中，各大航空公司推迟引进飞机，多方削减运力和人员，而Jetblue共引进84架飞机，旅客运输量增长3.7倍，营业收入增长4.3倍，同期，Jetblue的飞机日利用率始终在13小时左右，客座率80%。

生不逢时的Jetblue，在五年中的优异表现，对于一家新成立航空公司来说，堪称一枝独秀。

911事件之后，恐怖袭击不断，SARS危机和伊拉克战争纷至沓来，航空业遭受了前所未有的重创。正是在这种严酷环境里，运营1年多的Jetblue不仅经受住了考验，而且向世界证明了一家卓越航空公司的存在。

二、运营特点

Jetblue与西南航比较

作为低成本航空公司，Jetblue与美西南航有许多相同点：

1）、低票价，Jetblue客英里收入8.8美分，西南航2美分；

2）、以点到点直达航班为主，与大公司枢纽型运营模式正好相反；

3）、主要飞二级机场，避开与大公司在主要机场的冲突；

4）、不提供旅客餐食，但旅客服务水平突出；

5）、员工参与工会组织少，Jetblue100%没有，西南航85%没有；

6）、以员工为本，推崇家庭式工作氛围；

7）、单一机型，运营高效，飞机过站时间短，日利用率高；

9）、不参加任何航空公司的代码共享合作或联盟。

与西南航相比，Jetblue也有很多不同之处：

1）、同为单一机型，Jetblue主营A320，可供座位156个，西南航主力机型B737-300，座位数137；

2）、Jetblue的航线较长，平均航程1169英里，西南航723英里；

3）、航线分布不同，Jetblue有两条国际航线，西南航都在国内；

4）、客座率较高，Jetblue的平均客座率80%，西南航只有65%；

5）、售票时即确定座位位臵，西南航则按先来后到规则确定；

6）、航班单位收益高，以2003年为例，Jetblue每班14089美元，西南航5796美元。

独道之处

与整个航空业相比，Jetblue还在以下几方面开创航空业先河：*首家创立资本超过1亿美元的航空公司；

*首家在每个座位提供卫星电视的公司；

*首家也在每个座位上提供奥运会新闻的公司；

*首家引进无纸化飞行操作的公司；

*唯一一家只出售电子机票的公司；

*首家也是唯一一家安装安全监视系统的公司。

技术先锋

无纸化机舱操作技术不是Jetblue发明的，但Jetblue首先应用该项技术，并以此为基础开发出了机上操作系统，或称OPS系统。

OPS系统能够实时处理航班信息，如旅客和行李数量、飞机起降机场的天气状况等资料。所有参与航班运营的相关人员，都能够通过该系统了解航班的详细信息。飞机起飞前，信息如有变动，相关人员能够及时获悉。机组人员利用笔记本电脑，可以很方便地查询飞行手册，进行飞机平衡计算和航班计划安排等操作。

装行李，签派人员获得机上旅客、行李资料，为飞机选择起飞跑道，与机组人员联系，将起飞信息通知机组。起飞前，如信息有所改动，签派人员必须重新计算飞机起飞信息，并再次通知机组，这一操作过程时间性较强。在OPS系统下，航班起降时间缩短15到20分钟，Jetblue一年即可以节约4800个小时。OPS系统使得航班信息得以实时流动更新，提高了航班运营效率和飞机利用率，降低了航班误差率，也成为Jetblue飞机的日利用率领先业内的重要原因之一。

2003年，Jetblue启用了一套自动化系统，该系统能够提高在航班延误等非正常情况下公司处理航班的速度和质量，从而能够高效率地进行新的航班和机组安排。

OPS系统只是Jetblue运用先进技术的一例。此外，Jetblue还将大量提高效率的技术应用在日常运营中。尼尔曼曾将Jetblue运营的主要特点归纳为‘High-tech、High-touch’，即?高技术、高起点?，由此可见，先进技术在Jetblue公司经营中的重视程度。

重视技术与创始人尼尔曼的职业背景关系很大。还在经营Morris 时期，尼尔曼与其大学同学Evans共同开发了一套航空财务和订票系统。1994年，尼尔曼离开西南航后，与人合伙创建了Open Skies，专门向中小航空公司出售该类航空操作系统。这套系统与其他系统的主要区别，是它将电话订票、网上订票和收入管理系统整合到一个操作平台上，能够生成实时的运营、财务数据。同时，尼尔曼还开发了很多航空业的应用软件，按照尼尔曼的说法，Open Skies成了Jetblue 的实验室，也为Jetblue的运营建立了良好的技术基础。

依靠技术优势，Jetblue极大地提高了航班运营效率，同时降低了成本，为其堪比西南航的低票价经营策略打下坚实基础。首席技术官（CIO）Jeff Cohen估计，通过将公司日常运营统一到标准化的平台上，Jetblue可节约60%的人力成本。

以低成本为中心

机停在原地过夜。Jetblue则有不同，大多数情况下，即便凌晨2点，公司也会按原有航班安排计划返航。这样做一方面能将旅客在第一时间送达目的地，同时机组人员和飞机的航班安排仍可按原有的计划，投入第二天的正常运营，从而最大限度减少对随后航班的影响，将延误的间接损失降到最低。

与其他公司一样，Jetblue也在基地机场留有备份飞机，但Jetblue的运营飞机与备份飞机的比例为22.5：1，而航空业的一般比例为50：1。这是Jetblue取得较高航班正点率的重要原因之一。

机票销售上，其他公司一般提供纸面和电子两种机票，而Jetblue 只出售电子机票，这可以将印刷、寄送、后台处理等环节成本费用取消。Jetblue以网上售票为主，2005年，网上方式占到77.5%，网上售票的销售成本只有50美分左右。

除了网上售票，Jetblue在Utah设有订票中心。但与其他航空公司不同，Jetblue的订票中心仅是形式上的，不存在具体固定的办公场所，中心人员都在各自家里处理订票事务。将订票中心分散化，让员工在自己的家里办公，可谓一举多得。首先，该模式能很好降低成本，不存在办公场地的诸多费用，也能节约员工的上下班费用，在此方式下，每张机票的销售成本只有4.5美元；其次，能够提高工作效率，增加工作的灵活性；另外，员工在完成工作的同时，拥有充分的个人空间和个性化的办公环境。

2003年底，Jetblue的销售途径主要有网络和订票中心两种，代理机构的销售只占2.4%。2004年4月起，Jetblue完全放弃代理销售方式。在目前条件下，通过旅行社等代理机构的销售成本为每张14美元。对于2003年平均票价只有108美元的Jetblue来说，如果代理机构的销售成本占到13%，无疑是非常高的。舍弃传统的代理销售，以网上售票为主，自有订票中心分散化，对于航空公司的生存和发展来说，不仅是必要的，而且是必须的。

航班快要结束时，Jetblue的空乘人员会通过广播，请求旅客协

是否配合。根据调查，在Jetblue，90%的旅客配合了空乘的要求，将座位打扫干净，而在其他公司，结果未必。另外，飞机落地后，不仅空乘，机组所有人员都会参与客舱清扫。

通过向旅客提供人性化的优质服务，Jetblue赢得了旅客的信任和尊重，服务成为双向的，旅客也以行动回报了Jetblue，这种良性互动不是简单的低票价政策能收到的。而通过旅客的自觉配合，Jetblue进一步降低了成本，更能缩短飞机地面时间，提高运营效率。

在航班安排上，Jetblue尽量避开容易发生空中堵塞的时段。如在其基地JFK机场，下午3：00到8：00是航班进出的高峰期，而Jetblue 的航班中只有三分之一在此时间范围内，大多数航班都安排在了高峰期之外。

三、旅客服务

Jetblue不仅推出低票价，更为旅客提供优质的服务。高质量服务，为Jetblue带来了良好的声誉和效益。根据调查，Jetblue的首次乘客（first-time）中，70%是通过朋友介绍知道Jetblue的。

Jetblue深信，航空业从根本上说是为顾客提供服务的行业。但在今日的航空业环境下，航空公司向旅客提供的服务，由于过分强调标准和程式，正日趋僵硬化，航空公司所提供的产品已经脱离应有的服务本性。与顾客打交道，必须礼貌、聪明和高效，但更应该友好。将服务的专业水平限定在一定范围内，表现出更大的人性化和个性化，收效反而更好。由此，Jetblue提出?以人性方式对待旅客?（Treat customers with humanity）的服务理念。Jetblue将其服务归结为五项核心价值：安全、关心、诚实、有趣和激情。力图将旅客服务回复到人性化水平。

正是基于有趣和激情的服务理念，Jetblue从不严格限定旅客服务的规则、方式以及范围，Jetblue千方百计提供超出顾客意料之外

不同寻常的空中之旅，首先来自Jetblue与众不同的设施，包括全新的飞机、皮质座椅、宽松的座椅空间、结构简单的低票价、免费卫星电视和预定座位。2003年，当其他航空公司减少客舱空间时，Jetblue拆掉了飞机的一排座位，使得座椅之间的空间更加宽阔，提高了旅客舒适度。

旅客评价Jetblue服务时，使用频率最高的两个词是Refreshing 和Wonderful，即与众不同和精彩，而这恰是Jetblue的旅客服务目标，也是Jetblue将人性化带回航空业这一服务理念的具体表现。当然，与众不同，不是标新立异，追求刺激，而是相对于行业内日益硬化的服务而言的。与其他公司相比，Jetblue所提供服务的差别总在细微之处，或者说在服务上，Jetblue只是比其他航空公司多走了一小步。

旅客Joyce Hintz乘坐Jetblue航班时，行李受损，Jetblue在做过妥善处理后，并随即给这位旅客发了电子邮件，告之受损行李的现状及如何处理。第一次乘坐Jetblue航班的Joyce Hintz说，他收到航空公司的及时反馈，在航空旅行中，是第一次，是意想不到的。

Jason Calacanis乘坐班机从Long Beach到New York，航班延误了20分钟，随后他收到一封来自Jetblue的电子邮件，信中就航班延误带来的不便表示歉意，并向Jason及所有乘坐那次航班的旅客赠送价值25美元的购票优惠券，有效期一年，可兑换现金。

行李破损或航班延误处理，在航空公司来说是经常性的。行李破损时，航空公司会做出一定补偿或将修复的行李在某个时间给旅客寄过去，这种处理方式，应当说无可厚非。但有一点，同样是行李破损，对航空公司来说，是不计其数的，是被动应对的，但对旅客而言，是唯一的，是会受到物质和精神双重损失的，尤其是精神上的负面体验是很难补偿的。举个例子，同样是100件受损行李，在航空公司看来，就是1件，在旅客看来，是100个1件，每件都是不同的。在这种换位比较下，Jetblue对行李破损的处理，与其他公司相比，就不仅是

一封电子邮件或一个电话，对公司而言，微乎其微，举手之劳，但对于旅客而言，是公司对旅客无微不至的体贴服务，是对旅客的尊重。从公司角度讲，Jetblue用很小的付出，换到旅客的认同和忠诚，获得了更多的收益。

在过去40年中，Lawrence每年至少要在California和New York 之间乘坐两次航班，他几乎乘坐过所有航空公司的班机。因为身体不便，他要坐轮椅登机。在他的经历中，乘坐其他公司的航班时，往往要等10到15分钟，公司的服务人员才能为他推来轮椅。而乘坐Jetblue的航班时，几乎每次都是轮椅在等他。

在这里，差别同样是微小的，就是10分钟，但旅客等，还是等旅客，则反映了两种截然不同的服务价值取向，同样会有两种不同的收效，因为顾客总是唯一的，不是流水线产品。

Nick85岁的母亲要乘坐航班从JFK到LAX去看望他。因为去机场的路上出了事故，老人错过了航班。老人到达机场时，非常忧虑和沮丧。Jetblue在JFK机场的值班人员Manuel Gomes获悉后，为老人办理了下一航班的登机手续，并帮助老人向Nick打电话，告诉他具体抵达时间。在这里，差别仅仅是一个电话。

四、市场竞争

市场定位与航线分布

Jetblue的市场定位明确：向既有票价过高或服务水平低下的大城市提供点到点的直达航班服务。

选择New York作为公司基地，就是因为New York符合公司的定位。New York是美国最大的航空客运市场，New York地区人口2100万，其中600万人居住在机场15英里的区域内。而且，1986年之后，Jetblue成立前，没有重要的低成本航空公司在此运营。到2003年底，Jetblue的80%的航班进出JFK机场。

Jetblue对中小城市市场的定义是，每天该地的出港人数在100-600人次之间，这类市场在美国占据相当重要的份额。针对该类市场，Jetblue计划从2005年起，引进100座的Em190飞机。

Jetblue航线分布图

来源：Jetblue官方网站。

从航线分布看，Jetblue航线的主要特点是横跨美国东西海岸，航线主要分布在美国东北部和西部、东南部的主要城市之间。在东北部以New York为基地，主要有Boston、Burlington和Buffalo，西部以Los Angeles的Long Beach机场为基地，主要有California的Oakland和San Diego，东南部城市分布在Florida的Orlando和Tampa 等5个城市。

Jetblue选择Los Angeles做基地，有其必然性。Los Angeles 是美国第二大城市，有1600万人口，其中600万居住在距机场20英里的区域内。在旅客运输量上，Jetblue已是Kennedy机场最大的国内市场航空公司。另外，Los Angeles航空市场的原有票价偏高，虽

然西南航在此地区也提供低票价服务，但主要是短程航班。

在其他城市的选择上，Jetblue又有一定的范围性，Jetblue将自己定位于低成本公司，目的是通过低成本盈利，而不是追求简单的市场份额和规模。正如尼尔曼所言，?我们不想成为万能公司。我们只选择能够给我们带来利润的市场。? Jetblue的市场定位，就是以低票价满足价格敏感的旅客，即如果没有低票价，这类旅客只能选择其他交通方式。

票价政策

Jetblue的机票主要特点是结构简单，价格低廉。Jetblue的机票都是单程的，从不要求旅客Saturday night stay。所有座椅位臵都是提前订好。改票手续费仅25美元，大公司费用则为50－100美元，当然，西南航不收改票手续费。

Jetblue销售的所有机票都是不可退还的（nonrefundable）。

根据订票时间的不同，Jetblue将票价分为四种，即14天、7天、3天和起飞前价格，订票日期离航班日期越近，票价越高。最低的提前14天的机票价格，与最高的起飞前价格（walkup fare）差两倍。

一般情况下，Jetblue的预定票价格，要比其他航空公司低30%－40%，而起飞前的价格低60%－70%。

与西南航相同，Jetblue的低票价也已形成了Jetblue效应。举例来说，美国交通部统计数据显示，在New York=Buffalo航线上，平均每天的旅客运输量为584人次，Jetblue进入该市场一年后，旅客运输量上升75%，达到每天1022人次。新增旅客的43%，选乘的是Jetblue航班。与此同时，该航线单程票价降低34%。

在竞争中，西南航已将US航空赶出加利福尼亚和佛罗里达的州内航线市场，并迫使其关闭了巴尔第摩－华盛顿的中转中心。

不赚则退

残酷的。对成立不久的低成本航空公司Jetblue而言，不是在所有的市场都可以凭借低票价击败对手，取得胜利。

2003年夏，Jetblue开飞Atlanta＝Long Beach航线，推出99美元单程票价。Delta航空原本不飞这条航线，Jetblue进入后，Delta 随即开飞同样的航班，推出同样的价格，并且它的常旅客积分按航线距离的三倍计算，即每飞一个往返程，旅客即可获得2万英里的累计记录，而只要达到2.5万英里记录，Delta的常旅客会员即可申请免票。Delta的策略大获全胜，Jetblue失败退出。

在Atlanta＝Los Angeles航线上，Delta的票价非常高，以至于有一半旅客不得不中途转机。同是低成本航空公司的AirTrans恰在Atlanta设有基地，但Jeblue最初认为，AirTrans如要进入Atlanta ＝Los Angeles市场，至少需要一年时间来调整运力。因此，Jetblue 进入了该市场。然而，尼尔曼的判断失误了，AirTrans很快就租到了飞机，并配臵了飞行、空乘和机务人员，迅速开通Atlanta＝Los Angeles航线，推出低票价。随后，Delta也将航班量增加50%，大幅调减票价，展开竞争。此时的Jetblue，在Atlanta＝Los Angeles航线上，已没有更多的支持资金与对手展开价格战，7个月后，Jetblue 退出该市场。

Jetblue在Atlanta的失败，很大部分原因归于Delta在该地区的强大。1929年6月成立的Delta航空公司，目前飞往84个国家的491个城市。从旅客运输量看，Delta是美国第二大公司，而在Atlanta 航空市场，Delta是美国最大的航空公司。

2004年1月，Jetblue进入波士顿市场，推出从波士顿到佛罗里达和加利福尼亚的低价机票，单程票价69－79美元。此举立刻招致其他公司的反攻。American、United两大公司的反攻策略是，在波士顿或纽约飞往佛罗里达或加利福尼亚两州中的任一城市的航线上，旅客只要购买两张往返程机票，即可获赠两公司在世界范围内所飞抵的任一城市之间的往返程免票。然而，两家大公司的免费午餐，并不好吃。

票。

一个公司的资源是有限的，它的目标也是单一的，就是盈利。如果所在市场不能盈利，就要退出，而市场占有率或市场份额，相对是次要的。从这个意义上讲，不赚则退就成了航空公司应遵循的原则。

五、公司文化

公司的运营始于人。尼尔曼认为，很难去改变一个人，但航空业又是关于人的行业。尼尔曼说他的最大目标，是让Jetblue变成一个这样的地方，员工每天早晨醒来，最迫切想做的就是去投入工作，就是感到，在Jetblue工作是受到尊重的，是快乐的。Jetblue不是将人放到一个车间的某个环节上，然后让他们坐在那里，整天就是完成某个固定的动作任务。在Jetblue，你或者在为旅客服务，或者在为向旅客提供服务的人服务。

人才济济

Jetblue的一大特点是，从高管到员工，大部分人都有着丰富的航空业工作经验。

Jetblue的主席兼首席执行官尼尔曼，44岁，20年的航空业经历，从1984年起，先后参与创建经营Morris和Westjet两家航空公司，创建开发航空软件的Open Skies公司。公司总裁和首席运营官David Barger,46岁，1982年起，先后在New York航空公司工作6年，在Continental航空工作10年，对New York航空市场非常熟悉。

公司副总裁Thomas Kelly，51岁，20年以上航空工作经验，先后参与经营Morris和Open Skies。公司副总裁兼首席财务官John Owen，48岁，加入Jetblue前，在西南航有14年的工作经验，曾任经营计划与分析副总裁。公司副总裁和审计部门负责人Holly Nelson，46岁，在Northwest航空公司工作17年。

年以上，其中有4人拥有20年以上的航空工作经验。

而在一线的工作人员，更有很多人来自其他航空公司，拥有丰富的航空公司工作经验。他们不仅非常熟悉航空公司的日常运营，还对航空业的诸多利弊有着自己的看法，他们离开原公司，加入Jetblue，不仅因为福利待遇，更看中Jetblue良好的工作环境和公司文化。

员工待遇

Jetblue为员工提供灵活的工作时间、带薪初始培训、免费制服以及工作开始即付工资。员工报酬包括工资、奖金、福利，还有利润分成，优惠的员工购买股票计划，以及员工持股方案。

Jetblue的员工持股率84%，员工都有利润分成支票，每年公司的税前盈利分成部分，按照员工的工资金额比例分发。2003年，Jetblue 税前利润的15%，返还给了员工，绝对金额3100万美元，该金额相当于员工工资（不含分成）的17%。从总额看，Jetblue的工资福利金额只占联合航空的一半，但相比之下，Jetblue付给员工的要更多。

Jetlue向来不赞成员工加入独立于公司之外的工会组织，因为那样会造成员工与公司的对立，削弱公司的竞争优势。相反，Jetblue 通过向员工提供更好的待遇条件和尊重，赢得了员工的认同与支持。Jetblue的飞行员及机务人员，都单独签有为期5年的雇佣协议，而不是通过工会等组织。

Jetlue为员工提供了名为Paid Time Off的休假银行计划，员工可以将当时不便利用的节假日、病假和公司年休假存入一个假期银行中，在其想休假时利用。这种休假制度，为员工提供了极大的灵活性。

在员工免票政策上，Jetlue的员工及其家庭成员都可以享受公司的免费机票，也可在Jetlue的伙伴公司上使用免票。同时，如果不便使用，员工可将免票转让给他指定的亲友。

Jetblue的每架飞机都以其某位员工的名字命名。

家庭式工作氛围

当其他公司通过种种规章制度将员工以及各自的岗位之间拉开距离设立屏障时，Jetblue则努力营造一种家庭式的工作氛围。Jetblue 的目的是让员工感觉到他是在一个真正的集体中工作，他是必不可少的家庭成员，人与人之间的隔阂是最小的。

正如Mary Beltz所说，与他曾经工作过的航空公司不同，Jetblue 拥有真正关心他人，并从中得到快乐的员工。每个人都会尽其所能让你感觉到你是一个家庭的成员。在其他公司，你觉得你只是一个没有面孔的数字，工作只是为了获得薪水，上班只想尽早回家。而在Jetblue，正好相反，你会盼望着尽快投入工作。

在航班上，Jetblue的乘务员在向旅客提供服务的时候，经常开一些无伤大雅的玩笑，这些玩笑首先表明乘务员们是愉快的，同时也调节了客舱中的气氛，而从公司角度讲，快乐的雇员就等于快乐的顾客。

主动工作

与西南航一样，Jetblue同样鼓励员工超出自己的工作范围去完成工作，与众不同是受到支持的，如果超出范围将工作做的更好，则会受到赞同和奖励。

在Jetblue，飞行员会走上廊桥卸下行李舱中的婴儿车，而空乘会帮着装旅客行李。甚至Neelman也曾在雨中装卸行李，以保证航班准时起飞。这些在Jetblue都是司空见惯的。

顾客Lesh夫妇一次乘坐航班从JFK到MCO，因为粗心，行李忘在了飞机上，他们到宾馆后打电话给Jetblue的Brandon，告知具体情况。Brandon从JFK再次返回到MCO后，随即骑着自己的摩托车，将行李送到Lesh夫妇所在的宾馆，到达时已是午夜时分。显然，Brandon 的行为完全超出了自己的工作范围，是主动在用自己的时间为旅客提供超出航班之外的服务。

沟通无限

Jetblue努力创建良好高效的沟通环境，使员工能够在第一时间获知公司的有关信息，而不是等公司之外的人都知道了之后，员工才有所了解，在Jetblue，信息不是保密的。

在机长Hicks看来，Jetblue与其他公司的重要区别之一就是，不同的工作团队之间没有隔膜。Jetblue的工作氛围是家庭式的，每个成员是有生命与个性的个体，而不是纯粹的工作人员。Jetblue的岗位职责范围并不是固定、分明的，必要情况下，每个人都会超出自己的工作范围去帮助完成某项工作。另一个区别，就是公司高层领导的人格魅力或品质，Hicks说在他加盟Jetblue之前的13年航空业生涯中，他只见过公司总裁一次。而Hicks刚到Jetblue就见到了尼尔曼，而工作过程中，也经常能够见到他以及其他高层领导，因为尼尔曼每月至少会有一次出现在航班上，以空乘身份为旅客服务。Jetblue 的决策者们不是高高在上，与员工远隔千里，相反，他们是Jetblue 的普通一员，每个员工都是平等对待，都是公司的宝贵资产。

在Jetblue，高层领导亲临一线，参加航班运营已成惯例。尼尔曼会穿上围裙，与其他空乘一起，向旅客提供服务，回答旅客的各种问题，询问旅客对各方面服务的看法和建议。航班结束后，尼尔曼会和机组人员一同清扫客舱。身为编辑的Norm Brodsky一次乘坐Jetblue的航班从New York去California，恰好尼尔曼在那个航班上。他们是第一次见面，确切说是在尼尔曼提供服务时作过简单交谈，但一个多小时后，尼尔曼又找到了Brodsky，说在那个航班上，他还有一个同事，并将他们介绍在一起。那个航班有3小时航程，尼尔曼需要接触100多位陌生的旅客。

高层领导参与一线工作，一方面可以和旅客进行直接接触，及时了解真实的市场情况，另一方面可以了解员工的真实工作体验，增强沟通，同时通过身体力行，塑造了良好的公司文化。

全力支持员工

Susan Gorski加入Jetblue之前，已有15年的航空工作经历，先后服务过7家航空公司。在她看来，与此前公司相比，Jetblue在员工身上花费了更多的时间和资源，目的就是为员工创造一个富有支持性的工作环境，让员工感到工作的快乐和幸福。

在Jetblue，管理者与员工之间的关系是和谐和令人振奋的，两者之间的摩擦和矛盾，几乎是最少的。各部门的主管会定期走访其下属员工，为其解决工作中的问题，询问是否需要更多的帮助和支持，每个员工在工作中所获得的支持是最大的，所得以使用的各种工具几乎是最好的。在Jetblue，是管理者主动询问员工在工作中还需要什么样的帮助和支持，而不是员工通过层层隶属管理关系，向管理者反映问题，提出请求，然后等待回复。正如安全员Crespo（他有过10年的航空公司工作经历）所说，Jetblue与其他公司的最大区别，就是管理者不同，Jetblue的管理者领导风格是友好的、开放的。

在其他大多数公司，一项决策是是非常缓慢的，往往需要很长时间才能够进入真正的实施环节，正如机务人员Geiger所说，在他之前的28年航空业工作生涯中，他感觉他提出的问题或建议，几乎从来没有得到过回复。而在Jetblue，提出建议或参与决策是受到鼓励的，Jetblue给予每个员工提出设想的环境和机会，一个好的想法，从获得认可到具体实施，只需要很短的时间。

六、未来发展

2005年起，未来7年内，Jetblue将引进至少100架Embraer 190s 飞机，附带可选购飞机100架。

自2004年到2012年，Jetblue将购买99架A320飞机，购买4架A320和2架EM190的模拟机。由此预计付款金额为，2004年6.4亿美元，2005年7.9亿，2006年10.3亿，2007年10.5亿，2008年

购买选择权，自2006年至2012年，可购买50架A320飞机及相关设备，自2011年至2016年，可购买100架EM190及相关设备。

公司规模和机队的增长幅度，向来是新兴航空公司面对的大问题。到2011年，Jetblue将有290架飞机。西南航达到280架飞机的规模用了27年，而按目前计划，Jetblue只想用11年。虽然，Jetblue 目前尚未显露出运营复杂化带来的压力问题，但随着规模扩大，诸多问题势必逐渐浮出水面。

Jetblue成立之前，曾轰动一时的低成本航空公司People Express 同样以纽约肯尼迪机场为总部。1981年4月的People Express成立，同样只用五年时间，在1985年底即实现年收入10亿美元，成为美国第五大航空公司。People Express突飞猛进的发展在当时掀起一阵浪潮，创新的管理模式和运营结构受到众多公司效仿。但1986年9月，出乎所有人意料，People Express破产，最终被Texas航空收购。

航空公司的生存发展，无法超越大的社会经济环境，而其机队和市场的扩张，必然与大环境息息相关。航空业的发展历程表明，对航空公司具有重大影响的事件总会在某个时刻发生，但又具有不确定性。一旦类似911袭击或SARS疫情等突发事件发生，Jetblue将面临严重考验。此外，扩展到一定规模后，如何成功延续原有经营模式，如何解决日益复杂的运营问题，如何保持原有的灵活和迅速特点，如何保证员工的高效和积极性，也是对公司的严峻考验。

在此前提下，Jetblue要在短短几年内顺利实现扩张计划，困难多多。

作者声明：本文参考Jetblue公司年报及相关公开资料，数据如有差异，以原文为准。