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国际市场营销案例

【篇一：国际市场营销案例】

企业进行国际市场营销的成功案例1：纳爱斯一、雕牌及纳爱斯集

团简介雕牌品牌

雕牌品牌标识由一个苍劲有力的手写体雕字和一只展翅飞翔、搏击

长空的大雕形象组合而成。雕，是一种猛禽，是藏民的图腾，在藏

语中有卫生清道夫之意。雕，筑巢于悬崖绝壁上，翱翔天际，啄食

腐败，尽清洁卫士的天职，保护生态环境，产品商标取名为雕，意

在对顽垢污渍和丑恶现象猛力去除。雕牌是纳爱斯集团旗下的主导

品牌。纳爱斯集团

纳爱斯集团是专业从事洗涤和口腔用品的生产企业，总部位于中国

有浙江绿谷之称的丽水市。

纳爱斯集团的前身是成立于1968年的地方国营丽水五七化工厂，

曾经在全国洗化行业内产值倒数第二，是一个仅有几十个人的作坊

式小厂。1993年底改制为股份公司，200.1年12月组建企业集团。

纳爱斯在中国改革开放大潮中长足发展，自1994年以来，完成的各

项经济指标连续13年稳居全国行业榜首。

目前纳爱斯集团在华南的湖南益阳、华北的河北正定、西南的四川

新津、东北的吉林四

平和西北的新疆乌鲁木齐建有五大生产基地，这五大生产基地与总

部在全国形成六足鼎立之势，是目前世界上最大的洗涤用品生产基地。年产洗衣粉100万吨、液体洗涤剂30万吨、香肥皂28万吨、

甘油2万吨、牙膏2.5亿支。洗衣粉占有中国市场40%以上的份额，肥皂占有超过67%的市场份额，液体洗涤剂产销量多年来稳居行业

前茅。集团拥有纳爱斯、雕牌两大名牌四大系列四百多个品种产品，其中纳爱斯、雕牌为驰名商标，雕牌洗衣粉、雕牌液体洗涤剂同

为中国名牌产品和国家免检产品。

企业进行国际市场营销的成功案例2：麦当劳成功进行市场细分的案

例一、案例背景

麦当劳作为一家国际餐饮巨头，创始于五十年代中期的美国。由于

当时创始人及时抓住高速发展的美国经济下的工薪阶层需要方便快

捷的饮食的良机，并且瞄准细分市场需求特征，对产品进行准确定

位而一举成功。当今麦当劳已经成长为世界上最大的餐饮集团，在109个国家开设了2.5万家连锁店，年营业额超过34亿美元。

二、案例分析

回顾麦当劳公司发展历程后发现，麦当劳一直非常重视市场细分的

重要性，而正是这一点让它取得令世人惊羡的巨大成功。

市场细分是1956年由美国家温德尔斯密首先提出来的一个新概念。它是指根据消费者的不同需求，把整体市场划分为不同的消费者群

的市场分割过程。每个消费者群便是一个细分市场，每个细分市场

都是由需要与欲望相同的消费者群组成。市场细分主要是按照细分、人口细分和心理细分来划分目标市场，以达到企业的营销目标。

而麦当劳的成功正是在这三项划分要素上做足了功夫。它根据地理、人口和心理要素准确地进行了市场细分，并分别实施了相应的战略，从而达到了企业的营销目标。

一麦当劳根据地理要素细分市场

麦当劳有美国国内和国际市场，而不管是在国内还是国外，都有各

自不同的饮食习惯和背景。麦当劳进行地理细分，主要是分析各区

域的差异。如美国东西部的人喝的咖啡口味是不一样的。通过把市

场细分为不同的地理单位进行经营活动，从而做到因地制宜。

每年，麦当劳都要花费大量的资金进行认真的严格的市场调研，研

究各地的人群组合、文化习俗等，再书写详细的细分报告，以使每

个国家甚至每个地区都有一种适合当地生活方式的市场策略。

例如，麦当劳刚进入中国市场时大量传播美国文化和生活理念，并

以美国式产品牛肉汉堡来征服中国人。但中国人爱吃鸡，与其他洋

快餐相比，鸡肉产品也更符合中国人的口味，更加容易被中国人所

接受。针对这一情况，麦当劳改变了原来的策略，推出了鸡肉产品。在全世界从来只卖牛肉产品的麦当劳也开始卖鸡了。这一改变正是

针对地理要素所做的，也加快了麦当劳在中国市场的发展步伐。

二麦当劳根据人口要素细分市场

通常人口细分市场主要根据年龄、性别、家庭人口、生命周期、收入、职业、、宗教、种族、国籍等相关变量，把市场分割成若干整体。而麦当劳对人口要素细分主要是从年龄及生命周期阶段对人口

市场进行细分，其中，将不到开车年龄的划定为少年市场，将20～

40岁之间的年轻人界定为青年市场，还划定了年老市场。

人口市场划定以后，要分析不同市场的特征与定位。例如，麦当劳

以孩子为中心，把孩子作为主要消费者，十分注重培养他们的消费

忠诚度。在餐厅用餐的小朋友，经常会意外获得印有麦当劳标志的

气球、等小礼物。在中国，还有麦当劳叔叔俱乐部，参加者为3～12

岁的小朋友，定期开展活动，让小朋友更加喜爱麦当劳。这便是相

当成功的人口细分，抓住了该市场的特征与定位。

三麦当劳根据心理要素细分市场

根据人们生活方式划分，快餐业通常有两个潜在的细分市场：方便

型和休闲型。在这两个方面，麦当劳都做得很好。

例如，针对方便型市场，麦当劳提出 59秒快速服务，即从顾客开始点餐到拿着食品离开柜台标准时间为59秒，不得超过一分钟。

针对休闲型市场，麦当劳对餐厅店堂布置非常讲究，尽量做到让顾

客觉得舒适自由。麦当劳努力使顾客把麦当劳作为一个具有独特文

化的休闲好去处，以吸引休闲型市场的消费者群。

三、案例总结

通过案例分析，麦当劳对地理、人口、心理要素的市场细分是相当

成功的，不仅在这方面积累了丰富的，还注入了许多自己的创新，

从而继续保持着餐饮霸主的地位。当然，在三要素上如果继续深耕

细作，更可以在未来市场上保持住自己的核心竞争力。

一在地理要素的市场细分上，要提高研究出来的市场策略应用到实

际中的效率。麦当劳其实每年都有针对具体地理单位所做的市场研究，但应用效率却由于各种各样的原因不尽如人意。如麦当劳在中

国市场的表现，竟然输给在全球市场远不如它的肯德基，这本身就

是一个大问题。麦当劳其实是输给了本土化的肯德基。这应该在开

拓市场之初便研究过的，但是麦当劳一上来还是主推牛肉汉堡，根

本就没重视市场研究出来的细分报告。等到后来才被动改变策略，

推出鸡肉产品，这是一种消极的对策，严重影响了自身的发展步伐。所以，针对地理细分市场，一定要首先做好市场研究，并根据细分

报告开拓市场，注意扬长避短是极其重要的。

二在人口要素细分市场上，麦当劳应该扩大划分标准。不应仅仅局

限于普遍的年龄及生命周期阶段。可以加大对其他相关变量的研究，拓宽消费者群的多元构成，配合地理细分市场，进行更有效的经营。例如，麦当劳可以针对家庭人口考虑举行家庭聚会，营造全家一起

用餐的欢乐气氛。公司聚会等也是可以考虑的市场。

三对于心理细分市场，有一个突出的问题，便是型细分市场浮出水面。这对麦当劳是一个巨大的考验。如果固守已有的原料和配方，

继续制作高热和高脂类食物，对于关注健康的消费者来说是不可容

忍的。

首先应该仍是以方便型和休闲型市场为主，积极服务好这两类型的

消费者群。同时，针对健康型消费者，开发新的健康绿色食品。这

个一定要快速准确。总之，不放过任何一类型的消费者群。

其次，笔者认为在方便型、休闲型以及健康型消费者群外，还存在

体验型消费者群。麦当劳可以服务为舞台，以商品为道具，环绕着

消费者，创造出值得消费者回忆活动的感受。如在餐厅上注重感官

体验、情感体验或者模拟体验等。深入挖掘体验型消费者群，这应

该是未来的一个方向。

企业进行国际市场营销的成功案例3：清扬洗发水一、清扬品牌

介绍

2007年4月27日，国际快速消费品业巨头联合利华公司在北京召

开新闻发布会，高调宣布该公司进入中国市场十年以来推出的第一

款新产品、全国首款男女区分去屑洗发水清扬正式上市。期间，

联合利华高层更指出，从2007年开始将凭借清扬在全球去屑洗发

水领域的专业优势抢占去屑洗发水市场。

如果有人一次又一次对你撒谎，你要做的就是立刻甩了他这是清扬

广告片中的，置身当前竞争复杂的市场环境中，清扬离奇、自信的

画外之音显得意味深长。一时间，台湾知名艺人小s (徐熙娣)所代言

的清扬洗发水广告频频出现在各种高端杂志上，占据了全国各大城

市户外广告的核心位置，打开电视机无论央视、卫视及地方电视台，点击进入国内各大门户网站，清扬广告无处不在。

长期以来，在宝洁与联合利华的洗发水大战中，宝洁无论是在品牌

影响力、市场规模还是在市场占有率方面，都处于绝对优势。特别

是在去屑洗发水市场领域，联合利华一直都没有一个优势品牌足以

同宝洁的海飞丝相抗衡。作为联合利华十年来首次推出的新品牌，

清扬旨在弥补、提升其在去屑洗发水市场竞争中的不足和短板。

二、清扬洗发水的：功能定位：去屑清扬洗发水面市的市场背景

在联合利华等外国日化公司进入中国市场以前，消费者对洗发水的

要求无非是干净、清爽，并无去屑、柔/顷、等多重要求。经过近20

年的发展，中国消费者对洗发水的品牌意识已经被各大公司培养出来，同时消费者对头发的关注日益增加，为新的洗发水概念进入市

场提供了广泛的顾客基础。各洗发水晶牌纷纷打出富有新意的定位

以获取自己的一席之地，极大地刺激了中国洗发水晶牌的繁荣。赛

迪顾问公司的研究结果表明：2006年中国洗产品市场销售额达220

亿元左右，市场上的洗发水晶牌超过3 000个，其中宝洁(中国)有限

公司的洗发水市场就占到60%多。中国洗发水市场已经高度集中和

垄断。宝洁、联合利华、丝宝集团、拉芳集团占去了80%左右的市

场份额;好迪、采乐、蒂花之秀、飘影等二线品牌又抢占了13%;剩下7%左右的市场，则被上千个三线、四线品牌瓜分。更为严峻的是，

自2006年开始中国洗发水市场增长减慢，2007年各洗发水晶牌的

竞争更是激烈异常。市场的压力和巨大的利润使各品牌在定位上各

创新招，期望找到刺激消费者购买的新亮点。去屑洗发水市场现状

就洗发水的功能定位而言，去屑洗发水是洗发水目前最大的细分市场，大约占洗发水市场一半的比例。作为一个有着100多亿元的市场，巨大的蛋糕吸引几乎所有的洗发护发品牌里都建立了去屑的品种。经过十余年的市场培育和发展演变，海飞丝的头屑去无踪，秀

发更出众早已深入人心。人们只要一想到去屑，第一个想到的就是

海飞丝。另外，随着风影的去屑不伤发的承诺，使之在这个细分市

场也拥有了一席之地。专业资料显示，去屑市场80%的市场份额一

直以来都被宝洁系列的海飞丝品牌所占据，而众多本土品牌则蚕食

着剩余的20%的市场存量，相比之下，呈现的两极分化现象十分严重。

去屑概念一直是洗发水市场一个重要诉求点，市场竞争激烈。但消

费者调查表明，人们对现有产品的去屑效果并不满意。2007年4月

2日，中华会科学普及部公布最近对 5 351人进行的网络调查显示，

对于去头屑这个日常问题，60%的人对去屑效果不满意。由此可见，消费者对去屑品牌认同的程度并不太理想，市场潜力仍然巨大。

尽管进入中国市场早于宝洁并拥有力士、夏士莲等知名品牌，相对

于宝洁巨大的洗发水晶牌家族所取得的成绩而言，联合利华的表现

差强人意。特别是在去屑市场上，联合利华没有一个像海飞丝那样

专门的去屑品牌，使其洗发水晶牌族在市场覆盖面上产生很大的缺失。所以清扬被联合利华寄予厚望，联合利华提出清扬的战略目标

和未来愿景是要在未来三年内成为中国洗发水去屑市场上的领袖品牌。清扬去屑新诉求：维他矿物群去屑

清扬是联合利华进人中国市场十年以来首次推出的新品牌，品牌定

位为专业去屑，联合利华(中国)公司认为专业防治型去屑产品是目

前的市场空缺，是当前去屑市场所面临的最大问题，而依托于数十

年专业去屑研究经验的联合利华企业，对清扬在中国市场的未来表

现充满信心，清扬信心百倍地作出承诺，要带领中国消费者走出20

年头皮屑痼疾的困扰。

清扬去屑新诉求是维他矿物群去屑。联合利华表示，清扬是法国清

扬技术中，b的研究结晶，产品的附加值突破在于维他矿物群去屑，联合利华拥有全球专利及临床测试验证，同时为维他矿物群进行了

商标注册。联合利华公司表示其一直在为研究适合中国人的去屑产

品而努力，在过去10年中，联合利华研发中心在中国已为超过3

000名消费者进行过临床实验，以更多了解中国消费者的头皮状况和问题，从而为中国消费者提供更精纯的去屑产品配方。清扬在进人

中国以前，已经在南美、欧洲及东南亚地区去屑市场成为了当仁不

让的第一品牌，并被数亿消费者证实了其在去屑方面的功效。因此，清扬也将是中国市场的最佳去屑产品。

清扬用引导消费者，产品宣传中强调深入去屑，治标治本，强调

专业性。联合利华宣称清扬是消费者信赖的头皮护理专业品牌，

其去屑功能是针对头皮护理，并通过广告的方式强化头屑由头皮产

生这一少有竞争对手关注的消费者固有心理认知，表明清扬对去屑

的根本作用，有效地与其他去屑品牌形成品牌区隔。

三、清扬洗发水市场细分创新：性别细分

作为一个新品牌，想在品牌林立的中国去屑洗发水市场分一杯羹，

必然需要清扬在品牌推出之前找出去屑市场的定位空白点。传统洗

发水市场细分常常以功能为标准进行，如去屑、营养、柔顺、防、

黑发等，或以头发颜色来细分发专用、染发专用等。清扬首次以性

别为细分变量，将市场细分为男土用、通用和女土用市场，并选择

男土和通用细分市场作为目标市场。虽然只是简单的性别细分，但

在洗发水市场上的确存在男性和女性不同市场的不同需求，而这个

需求差异一直是厂家所忽略的。清扬的性别细分在情理之中又在意

料之外，这一细分市场的创新使消费者耳目一新，市场上刮起了一

股强劲的清扬风。

清扬将旗下产品分男士和通用两大系列共有34个品种，作为首家推出男土去屑洗发水的品牌，清扬通过倍添维他矿物群这一概念的

宣扬，表明其对男士洗发的关注，可谓开创了男士去屑洗发水的蓝

海领域。并通过男士系列与通用系列两大阵容所形成的品牌组合构

成了联合利华专业去屑的洗护完整产品线，可以极大限度地满足消

费者的要求。同时，在宣传过程中，通过说教式的广告语言展示清

扬对男士头屑问题的研究，令消费者产生去屑洗发水分女土洗发水

和男土洗发水的心理认知，有效地将清扬与其他众多去屑品牌区

分开来。

四、清扬洗发水定位的立体式传播

联合利华在宣传过程中，.处处表明清扬的去屑功能，并试图通过传

播培养中国消费者对待头屑问题的正确态度来引导消费者，清扬在

传播中指出，中国消费者在洗发水使用中存在四大误区洗发水男女

混用、重冲洗轻滋养、头皮营养失衡、洗发护发习惯不良，识别这

些误区并加以改进是改善头发的根本。

2007年3月25日，随着清扬品牌在全国各地开始投放广告，清水

出芙蓉、个性似飞扬的清扬开始走进了人们的视野，步人了人们的

生活。

为了使清扬迅速抢占市场，联合利华发起了清扬洗发水巨大的宣

传攻势，据透露，联合利华为清扬品牌的市场推广准备了不低于3

亿元的市场费用预算，用以保障广告投入、业务销售和品牌等各项

业务工作的有序推进。无论是在线上广告和线下广告，清扬相比海

飞丝都占据了绝对优势。

此外，联合利华还十分重视清扬在全中国同步上市，即使在网上也

可以看到很多清扬招聘促销人员的广告。在上市前半年的产品推广期，清扬仅在中国市场的广告费投入就占到联合利华全年全球推广

费用的一半。联合利华不惜血本，聘请的临时导购的工资在广州就

达每月1 800元另外再加每月300元的奖励。推广期间电视、广播、网络杂志、终端、街道站牌、公交车广告和试用装发放一个也不能少，清扬对消费者的冲击可谓无所不在。

不管消费者是否认同宣传中许诺的种种功能，清扬的品牌已经在不

知不觉中深入人心，不少消费者都乐于尝试清扬洗发水，乐于对清

扬洗发水宣扬的洗发水使用四大误区保持认知和关注。

无论清扬在未来的时间里会交出怎样的成绩单，无论清扬能否在

本土市场的品

牌角逐中击败宿敌海飞丝，拭目以待之余，站在营销专业角度，我

们还是清楚地看势随着清扬高调、自信的上市，在吸引无数眼球的

同时，还为其赢得了如潮的掌声，成为 2007年一个最具代表性的营

销案例和品牌佳话。

看过企业进行国际市场营销的成功案例的人还看了：

10.

【篇二：国际市场营销案例】

国际市场营销成功案例1：

奢侈品营销：lv

一、 lv品牌简介

lv全称louisvuitton，中文名称路易威登。lv创立于1854年，现

隶属于法国专产高级奢华用品的moet hennessy louis vuitton集团。创始人路易威登的第一份职业是为名流贵族出游时收拾行李。他见

证了蒸汽火车的发明，目睹了汽船运输的发展，发明创造是烙在心

底里的冲动。路易威登在收拾行李中，深深体会到当时收叠起圆顶

皮箱的困难，于是，他革命性地创制了平顶皮衣箱，并在巴黎开了

第一间店铺。就像今天lv产品的境遇一样，他的设计很快便被抄袭，平顶方形衣箱成为潮流，路易威登的皮箱最先是以灰色帆布镶面。1896年，路易威登的儿子乔治用父亲姓名中的简写l及v配合花朵

图案，设计出到今天仍蜚声国际的交织字母印上粗帆布(monogramcanvas)的样式。

第一次世界大战时，路易威登为适应当时的需求，改为制作军用皮箱，即可折叠的担架。战后，他又专心制作旅行箱，并获得不少名

人的垂青，订单源源不绝。到路易威登的孙子加斯腾(gaston)时代，产品已推至豪华的巅峰，创制出一款款具有特别用途的箱子，有的

配上玳瑁和象牙的梳刷及镜子，有的缀以纯银的水晶香水瓶。路易

威登公司还会应个别顾客的要求，为他们量身定造各式各样的产品。整整一个世纪过去了，印有lv 标志这一独特图案的交织字母帆布包，伴随着丰富的传奇色彩和典雅的设计而成为时尚的经典。

100年来，世界经历了很多变化，人们的追求和审美观念也随之而改变，但路易威登不但声誉卓然，而今仍然保持着无与伦比的魅力。

除了皮箱、皮件和时装外，求新求变的百年老店lv也将脚步跨人其

他时尚领域。1998年，请来时尚界的大顽童marcjacobs掌舵，带

领这艘巨轮继续前航。marc来自美国，但他却深深为服装的历史、

文化、根基和经典精神所着迷。marc的设计理念以实用为主，他认

为时装要能够让人穿出门才是最实际的，注重设计细节，融合个人

的独特眼光，衍生出出众的女性魅力风格。经典的行李箱、鲜艳创

新的提包，lv的高贵精神和品质不变，但在marc的巧妙装扮下却为

lv换上了新的表情，更贴近大众的生活。

日本的艺术家村上隆(takashimyrakami)以他的卡通世界颠覆了lv，

也颠覆了整个世界，lv的字母组合图案遇上变化多端的奇幻色彩扭

转了人们的视觉印象。一时间，村上隆的大笑花朵和招牌眼睛幻化

成各种形式出现在lv的商品上。西方经典品牌遇上东方天马行空的

艺术家，这场时尚与艺术的联姻获得了空前的成功。对村上隆相当

着迷的marcja cobs表示他最欣赏的是村上隆欢乐作品底下的黑暗面，同时具有光明和黑暗才是真实的人生，也是marcjacobs要带

领lv前进的方向。

很少人不知道lv这个品牌，即使是不知道这个品牌的名字，但也都

看过最典型的交叉

lv缩写、星星、四瓣花组合成的厂monogram』图纹，甚至在不知

这个包包叫lv时，就可能已经用过或看过仿冒品。日本少女将lvspeedy当作标准配备，她们一点都不怕撞包，因为只要挂上独具

个人特色的吊饰、丝巾、手帕，一样的speedy还是会让她看起来有格调、与众不同，这种塑造个人风格神奇的魔力，也是lv能风靡全

世界的原因。

二、 lv品牌发展历程

路易威登从法国宫廷的御用制箱包的制作者，到工业革命时期被资

产阶级新贵们追捧的身份标志，再到现代的路易威登奢侈帝国的建立，整整经历了150多年的历史。宫廷的印记奢侈品历史的精华

不管过去150多年中哪一刻，也不管lv如何从宫廷走向贵族又走向

了大众，每一款lv都是那个时代风尚的缩影，lv与生俱来的宫廷印

记正是这个奢侈品品牌历史的精华所在。

1837年，出生于法国木匠之家的louisvuitton来到巴黎寻找生计。

经过数年的行李箱作坊学徒生涯之后，louisvuitton开始为法国王室服务，成为一名捆衣工。这时的法国，拿破仑三世刚刚掌权，国力

强盛。拿破仑三世的皇后乌婕尼喜好出游，凭借出色的手艺，louisvuitton能够巧妙地将拿破仑三世皇后的衣物绑在行李箱内，由此得到了皇后的留意和信任。louisvuitton在宫廷服务的时期正是lv 品牌形成前必要的积累阶段。这段时间，他制作行李箱的技术和品

味都得到了很大的提升，为其日后创造出经久不衰的高档旅行箱提

供了技术保证。同时，这段经历也使日后的lv品牌身价倍增，louisvuitton从一个乡村木匠成为了服侍宫廷的御用箱包制作师。在看重阶级身份的19世纪的法国，louisvuit ton的身价为即将诞生的

lv品牌赋予了极高的附加值。

1854年，louisvuitton结束了在皇宫中的工作，在巴黎创建了首间

皮具店，主要生产平盖行李箱，lv品牌正式创立。凭借为乌婕尼皇

后服务的经验，louisvuitton创造了经典的 trianongrey 帆布行李箱，它的面世在巴黎的上层社会引起了轰动，很快就成为巴黎贵族出行

的首选行李箱。

trianongrey 帆布行李箱的图案在今天仍是lv箱包设计的经典元素。走进louisvuitton的很多销售店中，人们仍能看到墙上悬挂着的当

年贵族们携带着大大小小的lv旅行箱上火车的照片。

在lv发展早期的19世纪50年代，lv靠品质赢得了第一批消费者皇宫贵族。对于他们来说，购买louisvuitton的理由很简单：方便。

这个时期对于lv的目标消费者来说，lv代表的是品质;严格意义上来讲，lv倡导旅行概念的品牌内涵还没有完全成型。在那个没有大众

媒体的年代，lv得以在上层社会中流传来开，靠得主要是上层社会

成员之间的口碑传播(word-of-mouthcommunications)。随着法国

贵族旅行的足迹，这种口碑传播也传遍了整个欧洲，最初是在欧洲

的宫廷之间，后来扩散到欧洲大陆的贵族们。这些人的口碑传播在

增加可信度的同时也增加了lv的品牌质感和消费者群体认同感。新

贵的追捧金钱品牌与身份认同的置换

19世纪，资本主义经济迅速发展。lv不仅满足了资产阶级新贵使用

宫廷物品的企望，用金钱来得到身份的置换，还向他们提供了贵族

才能享受的特别服务特别定制。这种服务完全为消费者的个人需求

而设计，在使用的方便性上可以最大限度地满足消费者的需求;同时，每年只有数十件且价格昂贵的定制产品满足了目标消费者彰显其新

贵族身份的心理需

求。精致、简单、实用的旅行哲学成为lvl50年不变的品牌核心。

在路易威登逐步树立起精致、典雅、尊贵的品牌形象的时候，遭到

了贪婪的仿制者的窃取。而这非但没有影响到路易威登的发展，还

激发了乔治威登的创造力，1896年他设计了脍炙人口的mon

ogram图案组合：在四片花瓣外画上圆圈、内有反白星形的菱形、

星形及lv字样，借此表达对父亲的敬意。

lv 商标的诞生对路易威登具有划时代的意义。它令路易威登开始作

为品牌象征注入人们的观念，开启了路易威登的品牌时代，成为路

易威登产品的符号代表。

lv 就是人们心目中的尊贵象征，拥有 lv 和渴望拥有 lv 的人在心理上形成了共同的价值取向和情感体验。大众的崇拜 louisvuitton奢侈

帝国的建立

进入20世纪现代商业社会时代，对于一个历史悠久的品牌而言，底

蕴深厚是资产，一成不变古老死板是负债。1997年，年仅34岁的

纽约设计师马克雅戈布(marcjacobs)加盟lv，出任集团设计总监。

他开创的时装系列，为lv这个象征巴黎传统的精品品牌注入了新的

活力。马克雅戈布提出从零开始的极简哲学，他结合lv古典气派

的形象，将传统字母组合图案印压在糖果色漆皮皮具上，配以简约

的服装系列，令lv的形象趋向时尚活泼，获得全球时装界的一致喝彩，正是这种大胆创新开启了lv的鼎盛时代。更让人惊喜的创新是2003年，设计师marcjacobs首次与日本新艺术家村上隆携手的作品，其清新可爱的大头娃娃与色彩艳丽的花花图案，摒除了lv经典

的monogram图案给人老气的感觉，以幼稚的诱惑力在全球风靡

一时。也许就是这样大胆创新的魄力，让路易威登多年来一直稳坐

在时尚类顶级奢侈品的宝座之上，这个混合着古老的沉稳和年轻的

可爱的奢侈品品牌，成功地让自己的名字成为了奢侈晶的代名词。三、 lv奢侈品营销策略

路易威登向来是品牌经营的典范，在奢侈品品牌营销策略上，有许

多值得学习之处。将奢侈做成艺术和经典

对于奢侈品品牌来说，之所以奢侈，一个很重要的原因就是其具有

稀缺性：少，生产的少，买得起的人少，能经常买的人更少。既要

让大家知道尊贵和奢侈，又不能用太大众的方式，于是没有什么比

建立一个奢侈精致而又有创意的旗舰店更有效果了。

路易威登绝对是做有创意的旗舰店的高手。2004年为庆祝lv创立150周年，路易威登将香榭丽舍大道的旗舰店规模扩增两倍。

出人意料的是，路易威登特地制作两个超大的招牌旅行箱，架在旗

舰店的大楼外面，赚足了过往行人的眼球。这里不仅展出有lv历史

上28件珍贵的古董行李箱，而且位于旗舰店七层的lv美术馆，也首次选用了一群尖端艺术家的作品，在店内做永久性的陈列。其中一

件由白皮肤女人裸体构成的字母 u，和黑皮肤女人裸体构成的 y 组

成的图案颇为打眼。

lv的许多竞争对手主要是为了满足购买者的虚荣心而设置旗舰店，

而路易威登旗舰店更像当代艺术馆。在路易威登旗舰店的漫步长廊，展示有美国艺术家james的灯饰雕塑，以及丹麦概念艺术家olafur

专门为路易威登设计的作品。这样的效果正是lv所追求的，lv的这

个店面每天有三五千人前来膜拜，据称在巴黎是排在埃菲尔铁塔和

巴黎圣母院之后最有人气的旅游胜地。lv将自己的旗舰店塑造成了

一个城市的地标性的建筑，其尊贵地位，奢华姿态，不著一字，尽

得风流。

顾客在这样的一间旗舰店里徜徉，用参观艺术馆般的态度来参观lv 的精致皮具，其中甚至有了某种朝拜的意味，试想，人们不能把罗浮宫里的《蒙娜丽莎的微笑》买下来，天天背在身上在繁华的都市中漫步，但lv的包却可以满足人们的这个奢侈体验。重视研究消费者的消费心理

从路易威登官方网站的几次细微改变能看出其在中国市场的上升态势。1997年，路易威登首次开设正式官方网站时，设置了最初的中文网页，这时是lv进人中国内地的第五个年头。四年后，路易威登又设立了一个有英语、法语、日语和繁体中文四种不同的语言版本的新网站。同年7月，路易威登中文版的网页中增添了大中华焦点栏目，主要涵盖lv在香港、台湾地区和中国内地的动向。

路易威登中国董事总经理施安德先生承认说：这的确是因为louisvuitton的中国消费者，尤其是中国内地消费者数量增长而设立的。

而lv的一个新计划是开设简体中文版网站和增加更贴近内地市场的网站内容。这表明这个试图进军中国奢侈品行业的豪华品牌放下架子去聆听客户的心声，去感受这个新兴市场的时代脉动。

贝恩咨询公司(bain)在2005年奢侈品报告中表示：过去，在奢侈品业取得成功的黄金法则是高贵优雅、始终如一和积极有效。不要问客户他们想要什么，而要告诉他们应该拥有什么。

如今，面对一个陌生的市场，以自我为中心的方法将不再奏效。必须了解客户，深入把握他们的高端价值主张。

不仅仅是让你的客户知道你，而是要努力了解他们。

路易威登在中国取得令人瞩目的成功证明，只有理解推动奢侈品购买行为的原因，奢侈品公司才能获得建设品牌方面的新想法，触摸到目标市场的情感需求，卖出更多产品。

对中国消费者的研究发现：全新的奢侈品文化已登陆中国;中国奢侈品消费者的平均年龄在40岁以下;奢侈品不仅仅属于上流社会，新新人类主张人人有权拥有奢侈品;年轻的中国消费者喜欢将奢侈品与街头时尚品牌混搭。于是，在这样的对中国消费者的研究基础上，路易威登已开始向中国客户提供创新服务。

(1)由于当季商品的数量及范围不断增加，每一季奢侈品的货架期都相应缩短了。lv在华奢侈品品牌推出时尚商品的频率越来越高，数量也越来越多。

(2)路易威登在中国提供较小(因此不太昂贵)商品的策略。通过可得

到的奢侈晶或价值导向奢侈品策略来达到吸引年轻新会员的目的。奢侈品品牌lv在中国做出的低姿态不仅没有损害了其尊贵的形象，

反而因此抓住了中国消费者的特性，了解了他们购买的动因和能够

承受的范围，占据了中国奢侈品消费的整头。跨国的crm管理

一个完整有效的客户关系管理数据系统(crm)帮助路易威登充分地理

解市场，与客户建立紧密的联系，实现多一点科学分析，少一点道

听途说。

路易威登公司跨国的crm管理能够使其跨越时空，整合不同市场的

客户信息，从而实现对特定客户群的深度了解。通过深入挖掘过去

的销售数据，路易威登能够掌握客户的偏好并评估潜在需求。今天

购买小件商品的客户，明天就可能购买其他更高价值的商品。在巴

黎的商店购买单件商品的中国游客可能在上海的其他商店购买多件

同样牌子的商品。

无论中国消费者在全世界的哪家商店购物，数据的深入挖掘都能使

路易威登了解他们的偏好。通过对在海外购物的中国人的密切观察，即使尚未在某个城市开设门店，路易威

登也能较好地把握该市场的运作。

路易威登相信：一个有效的客户关系管理系统能够帮助市场营销直

接面向对此作出反应的客户，并回报给客户他们最想要的产品和服务。

跨国的crm管理方式在中国市场上可能会遭遇客户详细的数据资料

搜集困难的瓶颈，但在东方国家其他市场的推广经验可以被移植过来，化解在中国市场上推广的相关问题。如关于品牌大众化带来的

困扰，可以参考路易威登在日本市场的做法而得到有效解决。lv的

手袋在日本十分畅销，几乎每位女士都有一只，高端消费者对此产

生了不满，日本路易威登及时发行了制作精致的vip会员卡，提供

vip独有的特色服务、创新服务、增值服务，路易威登vip会员又一次成为时尚先锋，vip会员俱乐部的成功运作使路易威登的高端消费者品牌忠诚度大大提高，同时又再一次地刺激了原本的消费人群继

续购买以获取尊贵的vip会员的资格。

国际市场营销成功案例2：

纳爱斯

一、雕牌及纳爱斯集团简介雕牌品牌

雕牌品牌标识由一个苍劲有力的手写体雕字和一只展翅飞翔、搏击

长空的大雕形象组合而成。雕，是一种猛禽，是藏民的图腾，在藏

语中有卫生清道夫之意。雕，筑巢于悬崖绝壁上，翱翔天际，啄食

腐败生物，尽清洁卫士的天职，保护生态环境，产品商标取名为雕，意在对顽垢污渍和丑恶现象猛力去除。雕牌是纳爱斯集团旗下的主

导品牌。纳爱斯集团

纳爱斯集团是专业从事洗涤和口腔护理用品的生产企业，总部位于

中国有浙江绿谷之称的丽水市。

纳爱斯集团的前身是成立于1968年的地方国营丽水五七化工厂，

曾经在全国洗化行业内产值排名倒数第二，是一个仅有几十个人的

手工作坊式小厂。1993年底改制为股份公司，200.1年12月组建企

业集团。纳爱斯在中国改革开放大潮中长足发展，自1994年以来，

完成的各项经济指标连续13年稳居全国行业榜首。

目前纳爱斯集团在华南的湖南益阳、华北的河北正定、西南的四川

新津、东北的吉林四

完整word版精选国际市场营销案例分析

参考案例：（一）华为技术有限公司是成立于1988年初的高科技民营企业。从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯等多个研究所，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。 2008年,华为全球销售收入达到183.3亿美元,同比增长42.7%。2007年的实际销售收入为125.6亿美元,同比增长48%。华为的收入中75%来自国际市场,终端业务的销售收入也达到40亿美元,同比增长超过80%。终端业务80%以上的收入也来自国际市场。在华为海外市场中,包括欧洲以及中东、非洲在内的新兴市场,仍然是华为的主要海外收入来源。华为自１９９６年起开始拓展国际市场，四年颗粒无收。为了争取客户，一方面，华为大力邀请客户来考察中国、考察华为。华为推出一条“新丝绸之路”，是从北京入境，再之后到上海、深圳，然后从香港出境。此外，华为还印了很多画册，取名《华为在中国》，把中国的一些好风景、好建筑拍成照片，同时附上华为产品的应用的情况，这也可以帮助客户了解。另一方面，各种展览会和论坛也是华为扩大影响的重要举措之一。无论是北京的中国国际通信展，还是香港３Ｇ大会、俄罗斯电信展、美国电信展等，华为都不放弃机会来宣传自己。利用每个展会，华为都邀请世界各地的客户来了解自己、加深沟通，大大增强了华为的品牌和在客户中的印象。２０００年，华为获得乌拉尔电信交换机和莫斯科ＭＴＳ移动网络两大项目，拉开了俄罗斯市场规模销售的步伐。２００２年底，华为又取得了３７９７公里的超长距离的从莫斯科到新西伯利亚国家光传输干线的订单。经过十一年的不懈努力和持续投入，华为已成为俄罗斯电信市场的领导者之一，与俄罗斯所有顶级运营商建立了紧密的合作关系，并积极参与俄罗斯电子政务网络建设。ＫＤＤＩ是日本第二大、全球排名１２的电信运营商。２００８年７月，ＫＤＤＩ对华为生产现场进行了第一次审核。当时华为公司认为审核应该很容易过，因为他们认为证书拿了一大把，不会有问题。第一次审核完毕，ＫＤＤＩ审核的主审员福田非常生气地丢下９３个不合格项回了日本。并且传回来话说：“华为质量水平不行，而且华为工程师太骄傲，不够谦逊”。接下来的４个月时间，华为抛开分歧和异议，以ＫＤＤＩ的要求为标准，以客户的眼光来改进现场，投入很大资源对设备、现场进行了优化改造，准备迎接第二次审核。２００９年１０月，ＫＤＤＩ给了华为第一份合同，但它对华为并未完全信任。在２００９年１１月，ＫＤＤＩ第三次来到华为，派出８名专家在华为现场蹲点，在生产线上全过程看华为是怎么做产品的，产品从原材料分料到成品最后装箱，都要亲眼看到、检查过才放心。 2011年，华为、GENBAND、阿朗、Acme Packet等供应商在VoIP和IMS市场取得了显著增长。华为领跑了2011年运营商VoIP和IMS市场，其次是GENBAND。华为终端2011年在非洲、俄罗斯、印度等国家先后推出自主品牌的智能手机和平板电脑，全球销售收入突破67亿美元，同比增长50%，发货量突破1.5亿台，同比增长30%。数据卡方面，华为也继续保持全球领先的地位。

市场营销案例分析报告

市场营销案例分析报告案例：与顾客一起创造价值 ——宜家公司成功之路宜家公司是瑞典一家著名的家庭装饰用品零售企业，它从最初的小型邮购家具公司一跃成为在世界各地拥有100多家连锁商店的大企业，年均增长率达15%。目前，在我国的上海和北京，都有宜家公司的分店。宜家的成功秘诀在于哪里，最根本的是它独有的营销理念——“与顾客一起创造价值”。在这种理念的指导下，宜家公司把自己与顾客、供应商之间的买卖关系，发展成共同创造价值的关系，你中有我，我中有你，共同组成一个价值链。为顾客搭造创造价值的舞台宜家在公司的一个小册子中写到：“财富就是你实现自己想法的那种能力。”从这一点出发，宜家认为，不论是生产者还是消费者，都有创造价值的能力。问题的关键在于，作为销售商如何为每一个消费者施展能力、创造价值搭造一个舞台。宜家不把向顾客提供产品和服务视为一种简单的交易，而是视为一种崭新的劳动分工，即：将一些原来由加工者和零售商所做的工作交给顾客去做，公司方面则专心

致志地向顾客提供价格低廉而质量优良的产品。宜家每年都要印刷几千万份、十多种语言的产品目录。尽管目录中只有公司1万多种产品的30%到40%，但每份目录同时又是宜家理念的宣传品和指导顾客创造价值的说明书。宜家销售的可随意拆卸、拼装的家具，一是品种多，有厨房、卫生间、书房、客厅摆放的，有分别适用于儿童和成人的，有用木材、金属等各种不同材料制作的。二是便于消费者根据自己的爱好进行再创造，比如，消费者可以自己设计家具的颜色，宜家负责提供所需的油漆。进入宜家的商场，顾客可以无偿使用商场提供的儿童车、托儿所、游乐场和残疾人轮椅，还可以得到产品目录、卷尺、铅笔和记录纸，以便选择家具时使用。宜家的商品标签也与众不同，除标有商品的名称、价格外，还有尺寸、材料颜色以及定货、提货的地点。宜家希望顾客能够明白，自己来这里不仅可以消费，而且可以再创造。在一些家具商津津乐道于现场定做、送货上门的时候，宜家却独出心裁地向顾客提供了无数个自己创新的条件和机会。宜家的高明之处也就是在于此。供应商也是宜家的顾客宜家不但支持顾客创造价值，而且支持自己的50多个国家的1800个供应商创造价值。为了最终向顾客提供优质的商品和服务，宜家必须拥有能够提供优质价廉产品的供应商。因此，宜家在寻找和

国际市场营销华为案例分析

华为案例分析国际市场营销华为案例分析一、华为国际营销战略分析（一）华为公司简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988 年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已应用于全球140 多个国家，服务全球运营商50 强中的 45 家及全球1/3 的人口。（二）华为公司国际市场营销环境分析从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。 1、政治环境分析作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。世界各国由于不同的政治制度，不同的政治局势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，面临不同的情况，也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大。鉴于此，华为在从事国际营销时，在全面了解各国的政治和法律环境后，采取了以下措施：（1）寻求当地的合作者，利用当地合作者在东道国的关系和影响，增进企业对东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。（2）政府搭台—跟着外交路线走（3）借助融资伙伴的力量 2、文化环境分析文化在国际市场营销中具有重要的地位，文化已渗透于营销活动的各个方面，文化环境正逐渐成为影响国际市场营销的核心因素。华为主要通过以下几个方面进行跨文化管理：（1）实施本土化策略（2）文化规避策略（3）借助第三方文化策略（三）华为国际化战略的路径选择华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。 1996 年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达 10 年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的 “先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。（四）华为国际市场营销策略 1、市场细分华为在进入国际市场时，根据地理状况和经济发展状况，将目标市场分为俄罗斯市场、拉美市场、非洲市场、欧美市场。 2、选择目标市场和市场定位根据华为对市场的细分，在综合考虑了企业的资源条件、产品市场的性质，选择首先将俄罗斯和拉美作为目标市场，制定一套营销方案，集中力量争取在这些目标市场上占有较高份额。同时，华为的市场定位是“业界最佳设备供应

最成功的市场营销案例分析

最成功的市场营销案例分析为大家整理了关于最成功的市场营销案例分析，欢迎参阅。最成功的市场营销案例分析（篇一）瑞士是举世闻名的钟表王国，它所生产的劳力士、欧米茄、梅花、雷达、浪琴、天梭等手表，无一不是享誉全球的著名品牌。在人们心目中，瑞士手表一直是精美、高雅、华贵的代名词，是身份、地位、财富的象征。然而，80年代初期诞生的斯沃政（Swatch全塑电子手表，却突然在一夜之间打破了它们的一统天下，迅速成为瑞士乃至全球钟表业的佼佼者。如今，斯沃棋手表已经成为了世界各国青少年的腕上宠物，它早已不再是简单地发挥计时作用，而是代表了一种观念、一种时尚、一种艺术和一种文化。一）、请出“怪人赫雅克自70 年代中期开始，瑞士钟表业陷入了战后以来的最严重危机。日本生产的精工、西铁城、卡西欧等电子表和石英表以其走时准确、造型新颖、物美价廉等优点迅速占领了世界钟表市，对瑞士传统的机械钟表工业形成强烈冲击，严重威胁着瑞士个世纪以来在世界钟表业建立起来的霸主地位。在不到10 年时间里，瑞土的钟表出口下降了将近60%，1/2 的钟表企业被迫倒闭，从业人员由19万人锐减至3 万多人。统计显示，瑞士在世界钟表市场的份额1974 年为43%，到1983 年则降至15%以下。为了重振雄风，夺回瑞士这个钟表王国在世界钟表市场的霸主地位，瑞士银

行家们请出了具有传奇色彩的尼古拉?赫雅克。赫雅克是个“脑子里每一秒钟就有一个新念头的怪人，是位“时刻什么都想试试的天才。赫雅克的父亲是美国人，母亲是黎巴嫩人，但他却因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人。多少年业，他一直是瑞士、德国、美国和法国经济的幕后高参。每天，他坐镇位于瑞士苏黎世的大本营内，运筹帷幄，各种建议不时飞向世界各地，从而使一个个面临危机陷入破产的企业起死回生。 1985 年，赫雅克终于从幕后走到前台，受命出任瑞士钟表公司的主帅，担负起拯救“生命垂危的瑞士钟表业的重任。出山之后，赫雅克为瑞士钟表业开出的第一个处方是：降低生产成本、提高工厂自动化程度、严格企业管理制度、开拓销售市场。在他的带领下，瑞士钟表业在保护传统的机械钟表品牌的同时，大胆创新，积极开发和不断改进新型电子手表。经过几年的惨淡经营，赫雅克的改革获得公司的拳头产品——全新概念的“斯沃棋全塑电子手表，犹如一颗冉冉升起的新星，迅速风靡全球，以其走时准确、造型新颖、价格低廉、经久耐用而深受广大消费者，特别是世界各国青少年的喜爱。到1988 年，斯沃琪的营业额就超过了西铁城和精工，“逼得日本人节节后退。如今，斯沃琪更是畅销世界150 多个国家和地区，成了新生活、新潮流、

市场营销案例分析

市场营销管理哲学及其贯彻；目标市场营销；产品策略；品牌策略；价格策略；分销策略促销和促销组合；消费者市场和组织市场；消费者市场购买行为分析----4个问题。 1．某公司开发了一种饲料添加剂产品并拥有专利，定价88元每单位。利润率为200％。产品上市不久，竞争对手就推出了另外命名的竞争性产品，价格为60元每单位。该公司希望通过该产品树立企业科技创新的形象，但却面临降价的压力。问题：如果你是该公司经理，你认为应该你怎么办？由题：利润=成本*200% 定价=成本+利润设饲料添加剂成本为X，则有： 78=X(1+200%) 得出： X=26（元）案例分析：由已知条件，本案例中A公司在一开始推出的是中新产品，并用其专利，据新产品定价策略，A明智地选择了取指定价，以高达200%的利润率，迅速获利，快速回收投资，留下降价空间其竞争对手B则撇开与其正面竞争，用满意定价，兼顾供需利益，稳定获利，另一方面也是想抢走A的市场。由于竞争对手B的降价幅度非常大，如果企业不跟着降价就会丢失太多的市场份额，影响企业以后的市场竞争和生产经营活动，损害企业长远利益。但是如果降价太多，1、会给顾客造成误解：（商品有质量问题，买不出去了；还会再降，不如再等等。。。），2、A企业的成本若高于B，则可能会亏本。制定价格方案： 1、降价到69元理由：采用心理定价策略中的尾数定价，牢牢抓住消费者的心由：定价=成本+利润利润率=利润/成本得出:利润率=165% 可以看出，定价69元企业的利润还是非常高的。 2、可以同时研发另一种成本低的饲料添加剂，来与B竞争，这样既避免了正面竞争，又有了可以与力敌的产品。实现了A公司希望通过该产品树立企业科技创新形象的愿景。 2．一家生产牙膏的公司，产品优良，包装精美，深受广大消费者的喜爱，营业额蒸蒸日上，每年的营业增长率为10～20％左右，然而，最近几年则停滞下来，每个月维持几乎同样的营业额。

市场营销案例分析题答案

市场营销案例分析题答案五粮液 1.本案例中，主要症结在于五粮液进行了过度的品牌延伸，导致品牌资产严重透支。品牌资产是企业最宝贵的资产，品牌延伸是企业把现有知名品牌使用到新产品上的经营行为。五粮液在其成长过程中利用品牌延伸来拓展产品阵容，扩大经营范围。本以为“大树底下好乘凉”，期望子品牌借助知名品牌这棵大树得以成长壮大。然而，大树的遮天蔽日本领究竟有限。品牌的不当延伸会摧毁消费者对品牌核心概念的支持，当过度延伸时，品牌在消费者心中的印象会越来越模糊。一旦失去了原来的焦点会导致优势尽失。 2.五粮液本是高档酒的代名词，然而，其品牌已经无限延伸到了低档酒市场这是品牌延伸方式中的向下延伸。品牌延伸通常有三种方式: 向上延伸、向下延伸和横向延伸。向上延伸可以提高品牌地位，改善品牌形象，但通常企业要花重金。而向下延伸费用低廉，操作简单，但可能会使消费者否定品牌原来的高档地位，进而损害企业的品牌形象。从长远来看，五粮液的这种无限向下的延伸必然导致其品牌贬值。当年大名鼎鼎的派克钢笔就是因为推出价格低廉的派克笔，结果不但没有抢占到中低档市场反而丢失了高档市场。 3.在品牌延伸战略中，各子品牌各自为政，具有各自不同的品牌识别，建议他们在同一市场上以各自的独特卖点展开竞争。在宝洁公司的麾下有众多的品牌，但每个品牌都独具特色，而成了世界名牌。同样是洗发水，飘柔以头发柔顺为诉求点海飞丝倡导“头屑去无踪，秀发更出众” ;潘婷宣传科学养发; 而沙宣是专为亚洲人设计。同样，五粮液可借鉴宝洁的成功经验，以各子品牌独特的销售主张为宣传点，满足不同消费群的需求。库尔斯

1、答:库尔斯啤酒在70 年代以兴旺发达的秘密是:第一，库尔斯啤酒是用纯净的落基山泉水酿制的，啤酒质量好，味道清淡适口; 第二，该啤酒只有一家公司生产，且主要销往美国人烟稀少的地区; 第三，与来自那些知名的和不知名的人士对库尔斯啤酒的爱好。这时支配库尔斯公司经营的指导思想（即市场营销观念）是生产观念。 2、70年代以后，库尔斯啤酒从佼佼者地位跌落下来的原因是: 面对变化不定和具有扩张性的市场，长期采取观望的态度，没有根据消费者需求和爱好发生转移而相应调整产品，改变市场营销策略，只一味依赖原来单一的产品，错误地认为其啤酒形象和魅力会长盛不衰。从而使大量顾客从库尔斯公司转向其他公司。这就是库尔斯啤酒衰退的主要原因。拯救库尔斯的啤酒的命运, 就是要改变经营观念，根据消费者需求的多样性，调整产品结构，生产多口味的啤酒，来满足顾客的不同需求。微软 1（微软失败的根本原因: 是市场营销的失败。（从4P与竞争战略方面展开论述） 2（启示:必须重视市场营销的研究与实施。3（谈谈看法: 国内某化妆品 (1) 地理变量和人口变量。18 ——25(婚前) 子市场。因为日本女性婚后居家者多。 (2) 撇脂定价。定价条件:市场有足够的购买者; 高价不会抵消由于需求减少的利益;有专利保护;高价可以产生高档印象; (3) 写出4P 的内容并有简单思想。霞飞

国际市场营销案例分析

国际市场营销案例分析清扬洗发水的市场细分与定位一、“清扬”品牌介绍 2007年4月27日，国际快速消费品业巨头联合利华公司在北京召开新闻发布会，高调宣布——该公司进入中国市场十年以来推出的第一款新产品、全国首款“男女区分”去屑洗发水“清扬”正式上市。期间，联合利华高层更指出，从 2007年开始将凭借“清扬”在全球去屑洗发水领域的专业优势抢占去屑洗发水市场。“如果有人一次又一次对你撒谎，你要做的就是立刻甩了他”——这是清扬广告片中的广告语，置身当前竞争复杂的市场环境中，清扬离奇、自信的画外之音显得意味深长。一时间，台湾知名艺人小S (徐熙娣)所代言的清扬洗发水广告频频出现在各种高端杂志上，占据了全国各大城市户外广告的核心位置，打开电视机——无论央视、卫视及地方电视台，点击进入国内各大门户网站，清扬广告无处不在。长期以来，在宝洁与联合利华的洗发水大战中，宝洁无论是在品牌影响力、市场规模还是在市场占有率方面，都处于绝对优势。特别是在去屑洗发水市场领域，联合利华一直都没有一个优势品牌足以同宝洁的海飞丝相抗衡。作为联合利华十年来首次推出的新品牌，清扬旨在弥补、提升其在去屑洗发水市场竞争中的不足和短板。二、“清扬”洗发水的：功能定位：去屑 1.“清扬”洗发水面市的市场背景在联合利华等外国日化公司进入中国市场以前，消费者对洗发水的要求无非是干净、清爽，并无去屑、柔／顷、营养等多重要求。经过近20年的发展，中国消费者对洗发水的品牌意识已经被各大公司培养出来，同时消费者对头发的关注日益增加，为新的洗发水概念进入市场提供了广泛的顾客基础。各洗发水晶牌纷纷打出富有新意的定位以获取自己的一席之地，极大地刺激了中国洗发水晶牌的繁荣。赛迪顾问公司的研究结果表明：2006年中国洗护发产品市场销售额达220亿元左右，市场上的洗发水晶牌超过3 000个，其中宝洁(中国)有限公司的洗发水市场就占到60％多。中国洗发水市场已经高度集中和垄断。宝洁、联合利华、丝宝集团、拉芳集团占去了80％左右的市场份额；好迪、采乐、蒂花之秀、飘影等二线品牌又抢占了13％；剩下7％左右的市场，则被上千个三线、四线品牌瓜分。更为严峻的是，自2006年开始中国洗发水市场增长减慢，2007年各洗发水晶牌的竞争更是激烈异常。市场的压力和巨大的利润蛋糕使各品牌在定位上各创新招，期望找到刺激消费者购买的新亮点。 2．去屑洗发水市场现状就洗发水的功能定位而言，去屑洗发水是洗发水目前最大的细分市场，大约占洗发水市场一半的比例。作为一个有着100多亿元的市场，巨大的蛋糕吸引几乎所有的洗发护发品牌里都建立了去屑的品种。经过十余年的市场培育和发展演变，海飞丝的“头屑去无踪，秀发更出众”早已深入人心。人们只要一想到去屑，第一个想到的就是海飞丝。另外，随着风影的“去屑不伤发”的承诺，使之在这个细分市场也拥有了一席之地。专业市场调查资料显示，去屑市场80％的市场份额一直以来都被宝洁系列的海飞丝品牌所占据，而众多本土品牌则蚕食着剩余的20％的市场存量，相比之下，呈现的两极分化现象十分严重。去屑概念一直是洗发水市场一个重要诉求点，市场竞争激烈。但消费者调查表明，人们对现有产品的去屑效果并不满意。2007年4月2日，中华医学会科学普及部公布最近对 5 351人进行的网络调查显示，对于“去头屑”这个日常问题，60％的人对去屑效果不满意。由此可见，消费者对去屑品牌认同的程度并不太理想，市场潜力仍然巨大。尽管进入中国市场早于宝洁并拥有力士、夏士莲等知名品牌，相对于宝洁巨大的洗发水晶牌家族所取得的成绩而言，联合利华的表现差强人意。特别是在去屑市场上，联合利华没有一个像“海飞丝”那样专门的去屑品牌，使其洗发水晶牌族在市场覆盖面上产生很大的缺

国际市场营销营销沟通案例

国际市场营销沟通战略案例：国际拉利运动公司：促进日本壁球运动墙网球(壁球) 已从一种只在美国少数城市玩的不起眼的运动发展为全美参加人数增长最快的体育活动。1 9 7 5年，全国的私人墙网球俱乐部还不到3 0个。到1 9 8 5年，每个大城市都有一定数目专门的墙网球俱乐部。国际拉利运动公司于1 9 7 5年由达纳·爱德华兹(Dana Edwards)创建，目的是想利用这一运动提供的商机，他明确表示要把国际拉利运动公司变成“墙网球界的麦当劳”。为此，拉利运动公司制定了数套计划，一套市场与促销计划，一套全面管理及管理控制体系，并且设立了专门从事球场建设和监督管理的附属公司。该公司计划分三个阶段扩展公司：第一阶段占领全美国的主要市场；第二阶段占领美国的次要但广泛的市场；第三阶段进入美国以外的发达国家。三个五年计划已经制定出来： 1 9 8 5 ~ 1 9 9 0，实现第一阶段目标； 1 9 9 0 ~ 1 9 9 5，第二阶段； 1 9 9 5 ~ 2 0 0 0，第三阶段（国际性）。可是，在第二个五年计划中，爱德华兹观察到美国国内竞争发展极为迅速，公司将来不及在国内市场占据首要地位，因而决定在国内市场饱和之前提前进入国际市场。托比·刘易斯该公司的开发经理，负责决定是首先进入日本市场还是德国市场。经过调查研究，他得出结论，这项运动非常适合日本人，他说：“日本人富有竞争性，速度快，有运动天赋，适合美国运动。”他还指出日本地价昂贵，城市土地相对缺乏，合乎日本墙网球事业发展的理想，因为它所占空间极小，有人认为一些日本的软式墙网球场具有排外性。这是因为它们是完全封闭的厚重的建筑，在日本又贵又不常见。 I . A .萨文特公司受雇研究日本市场，就进入日本市场提出建议。该公司发现约4 500万住家大约共有1 25 0 0万日本人，其中9 0%都把自己归为中产阶级。有6 0%的人口住在三大主要城市—东京、名古屋、大阪附近。这些城市基本构成了一个主要的大都会。萨文特的结论是仅大都会地区市场就可至少设立2 7家墙网球俱乐部，平均每家俱乐部有1 0个墙网球场。那就是说每1 0 0万住家中，只有一个俱乐部。该报告指出1 9 9 8年日本的人均收入高于美国，有32 000多美元，其中2 / 3来自于家庭中男性家长的正常月收入， 2 0%来自半年度奖金， 6%来自妻子的收入， 3%来自家庭其他成员，还有3%来自其他渠道。萨文特指出日本人喜欢新事物，尤其对美国的产品和活动很痴迷（尽管近几年这种吸引力已有所减退），而且他们在有意义且节省其他开支的产品上表现出持续的购买力。近乎2 0%的人口处在2 0 ~ 3 5岁这个年龄层次，他们被认为是美国墙网球的主要市场。萨文特顾问看不出有什么理由来怀疑日本对墙网球的接受。排球在家庭主妇中最受欢迎，她们还组织了许多大的团队。托比·刘易斯制定了一套全线进军日本的计划书。他首先建议至少成立四个俱乐部，原因如下：（1）该国市场是分片的，应当进行全面测试。所以一个俱乐部要建在纯商业地段，一个建在商业区和居民区结合的地段，两个建在居民区—一个在居民区中间，另一个在外围一些；（ 2）广告费用必须十分丰厚，足以一开始就造成强烈的冲击力—在这种高消费市场，一个俱乐部负担不起费用；（ 3）拉利运动公司的合资伙伴准备资助四个俱乐部；（ 4）成立四个俱乐部确立市场地位，使其他公司很难进入市场；（ 5）由于潜在需求极为巨大，这四个俱乐部每个都应当立即赢利。萨文特也确实预见到了一些问题。一个是，许多工业公司为其雇员开设了丰富的娱乐节目，这些雇员也许不会进入私人娱乐业市场。第二个问题是，为了赚钱，这些俱乐部每天需

市场营销案例分析

市场营销案例分析营销学案例分析集锦万科公司组建于1984年，最初从事录像机进口贸易，接着“什么赚钱就干什么”。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电气工程等13大类。在企业发展方向上，其创始人王石曾提出，把万科建成一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的大型“综合商社”。1992年前后，万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金，一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展，另一方面向国内30多家企业参股，多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。虽然万科的每一项业务都是盈利的，但是，从1993年开始，万科的经营战略发生了重大改变：第一，在涉足的多个领域中，万科于1993年提出以房地产为主业，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面；第二，第二，在房地产的经营品种上，万科于1994年提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法；第三，在房地产的投资地域分布上，万科于1995年提出回师深圳，由全国13 个城市转为重点经营京、津、沪、深四个城市，其中以深圳为重中之重；第四，在股权投资上，万科从1994年开始，对在全国30多家企业持有的股份进行分期转让。请问：万科集团的多元化经营是成功的，因为其每一项业务都盈利，但是，为什么万科集团要从多元化经营向单一领域经营回归呢？你如何看待万科集团的决策？

1．目前的盈利不代表永远盈利。万科集团由原来的多元化经营实施收缩战略和撤退战略，使企业将资源集中于企业最擅长的市场，有利于企业在未来的长期竞争中培养自身的竞争优势，获取更大利益。实施多元化经营也是很多企业完成资本积累的做法。待资本积累到一定程度，都不同程度集中于一定的主业市场。 2.几年以来，EyeMo在香港地区的滴眼剂领域中始终保持着领先地位，在消费者调查中，EyeMo一直是名列第一的品牌，并且拥有最高的广告知晓度。不过，作为市场领导者也面临着一些挑战。首先，过去两年的销售额显示整个滴眼剂市场规模呈现缩减趋势，与此同时，品牌的增长也进入停滞期。此外，消费者调查数据显示，最经常使用EyeMo的是30-39岁年龄组的人，恰好是属于上一代的滴眼剂的使用者。年龄在20-29岁的白领女性中电脑与互联网的重度频繁使用者被认为是最经常使用滴眼剂的人，但这些人却更喜欢竞争品牌的年轻形象。公司对20-29岁的年轻白领女性进行了调查，想了解她们的消费习惯。调查主要从三方面进行的。首先，要知道她们关心什么？调查显示，对她们中的大多数人来说，一个典型的工作意味着至少在办公室呆8小时，并且长时间在电脑前，日光灯下工作，她们通常感到眼睛疲劳和发痒，而几滴滴眼剂可以缓解这些症状，不过她们通常认为这是无关紧要的小毛病，一忍了之。令她们无法忍受的是不好的个人形象和不受人欢迎。其次，跟她们交流的最有效的方式是什么？数据表明，现有的网上活动中，电子邮件的使用率是100%，并且一些聊天工具也是比较广泛。最后，她们是如何使用媒体的？对于EyeMo的目标受众来说，因特网和电子邮件不仅仅是为了完成工作进行信息搜索的工具，也是获取许多乐趣和相关资讯的渠道。

国际市场营销案例集

国际市场营销案例集一、海尔集团海尔集团是中国家电行业产品系列最全、产品销量最大的企业之一。随着企业不断发展状大海尔集团提出要创世界名牌进入世界500强的宏伟目标。海尔集团始终坚持“靠质量与技术求生存、图发展”的原则在充分吸收世界先进电子技术的基础上进行创新提高形成了在人才、技术科技创新、品牌信誉、经济实力等方面有强大的优势多项技术标准都高于国际标准。为此在国际市场竞争中拥有了与世界水平同步的高科技含量的产品后开始分阶段向国际市场拓展。海尔产品国际市场拓展的第一阶段将国内生产的海尔产品销往国外。经过几年的努力海尔冰箱为亚洲销往德国的数量第一海尔空调为国内同行业销往欧共体的数量第一海尔洗衣机为销往日本的数量第一等等。使得海尔产品在国际市场上占有重要的地位。海尔产品向国际市场拓展的第二阶段在美国等目标国家建立家电产品生产基地即在目标国家成为独资公司或合资公司生产海尔品牌的家电产品直接在目标国家进行销售促进海尔产品和向着国际化水平迈进。问题1海尔集团向国际市场拓展的第一阶段采用了何种进入国际市场的模式该模式有哪些方式2海尔集团向国际市场拓展的第二阶段采用了何种进入国际市场模式该模式有哪些方式二、卡斯科公司好孩子GOODBABY是中国最大的专业从事儿童用品设计、制造和销售的企业集团。在产品初始进入美国市场之前好孩子集团在美国找到了一家理想的合作伙伴——卡斯科公司。卡斯科公司位于美国中南部城市达拉斯市是一家有上百年历史的老牌儿童用品企业。好孩子登陆美国时正值卡斯科公司在激烈的市场竞争中刚刚丢失了童车市场之际。当一家大公司傲慢地一口气回绝了“好孩子”的合作意向后卡斯科公司却表示它很愿意与来自中国的童车新秀结盟希冀收复失地重铸辉煌而好孩子集团则看中了卡斯科公司悠久的历史、良好的商誉和庞大的营销网络。双方几经磋商结成了战略联盟关系共同开拓美国市场。根据协议好孩子集团把自己设计生产的童车运往美国由卡斯科公司总代理并以双方联名的“Cosco-Geoby”品牌在美国市场销售。“好孩子”新颖的款式、优异的质量与卡斯科公司的良好商誉实现了“天作地合”式的“联姻”使“Cosco-Geoby”童车迅速打开了美国市场。问题1解释好孩子集团采取同国外企业合作方式而不自己设国外销售机构的原因。2根据所学原理说明好孩子集团选择卡斯科公司作为代理商的理由。三、凯洛格公司凯洛格公司是一家总部设在密西根市的食品生产企业年销售额超过10亿美元。它生产各类面食食品和其他食品也参与食品上游行业如面粉厂。公司国际业务部主营美国和加拿大以外的业务这些业务占其业务总额14以上它在欧洲和拉丁美洲的5个国家拥有19家制造厂。该公司在世界各大主要市场上通过自己的销售网络进行营销在发达国家则通过经纪人和经销商经营。它的广告和促销主要是让消费者认识到其产品的营养价值广告和包装都强调健康与营养的主题。它所生产的麦圈是其最著名的产品在世界许多市场都有销售。请回答以下问题1公司的产品应该采用标准化生产吗2公司的著名产品麦圈的商标和品牌有必要改变吗3公司是否需要对产品的包装和标签作出调整四、刘翔与国际市场广告2008年8月18日北京奥运男子110米跨栏预赛场上上届奥运冠军刘翔因伤退赛了但是以刘翔作为其产品代言人的耐克公司还是继续展开了广告营销战。人们发现耐克公司这次广告宣传不仅有以往的商业色彩而且更具有某种人情味。18日下午耐克公司发表简短的官方声明“刘翔一直是中国最杰出的田径运动员之一耐克为能与刘翔紧密合作而感到自豪。在此时我们理解他的感受并期待他伤愈复出。”随即第二天凌晨以刘翔退赛为题材主题为“爱运动即使它伤了你的心”的平面广告伴随着各报社“刘翔退赛”的头条消息出现在华东、华南、华北各地区的主要都市报的头版位置。作为刘翔的赞助商耐克公司原先已准备好刘翔夺冠版的广告和未夺冠的广告但未料到退赛而耐克公司此番动作之快不禁让人想起2006年7月12日刘翔在瑞士破男子110米栏世界纪录后耐克公司仅用14小时从网络到报纸到电视再到刘翔回国现场身穿的纪念T恤耐克的广告迅速占据了媒体充足的曝光让品牌得到最大的展示。问题1刘翔与耐克公司的关系说明了国际市场营销中的哪种原理2耐克公司以刘翔退赛展开营销活动

市场营销案例分析

营销案例分析题目：乐享美丽，蜂韵永驻班级：11物流管理（1）组长：李艺文组员：许哲魏哲俊戴蕊邵佳慧赵艳

互联网的振兴带动了电商行业的迅猛发展，行业的快速发展也促使电商企业忙于抢占先机拓展市场的同时，也要摸索新形势下的经营模式，抢占消费者心智。作为国内知名的女性时尚购物网站――乐蜂网以独特的达人经济模式、潮流资讯提供商、自有品牌经营三大主力特色走出了自己的差异化之路，在竞争激烈的电商领域占据了一席之地。乐蜂网（LAFASO）是中国首家专家明星进驻，以“静主张”引导女性消费，提供“女性时尚解决方案”的大型女性购物网站。于2008年由著名主持人、制片人、东方风行传媒集团创始人李静创立。乐蜂网上线三年已拥有超过320万名用户(截止2011年5月底)，年销售额超过10亿元。网站集“购物+资讯+社区”为一身，在节目内容的先导和达人邦的平台辅佐下，大力发展自有品牌，探索出“以节目内容为支撑，发展自有品牌和商品零售”的商业模式，同时采用达人经济模式，并有社区化布局——蜂向标，从而形成“独立B2C+社会化媒体”的模式。与同行和竞争对手相比，乐蜂网在发展达人经济上所具备的优势堪称无可比拟。本文通过对乐蜂网的目标市场策略、营销策略、价格策略、市场开拓模式、竞争战略、商业模式要素的分析等等，进一步研究乐蜂网独特的达人经济模式、潮流资讯提供商、自有品牌经营三大主力特色，是同行不容易模仿和超越的。它的目标用户主要面向年龄在20-35岁之间女热爱生活、关注时尚、注重保养的年轻女性用户，这类群体正是目前国内最具消费能力的群体。 2012年，乐蜂网将重点打造“蜂服务”七度服务体系，从“限时送达”“无条件退换货”等七个方面为消费者购物过程中的每个环节提供优质的服务和贴心的关怀。乐蜂网已经与多家国内外知名化妆品品牌缔结战略联盟，保证正品渠道，为消费者提供放心产品；同时，乐蜂网更是大手笔推出了百万基金先行赔付的服务承诺，为维护消费者权益做出了切实的保障。

市场经典营销案例分析

市场经典营销案例分析七波辉总裁·CEO陈锦波：求实务实的品牌发展之道偏爱鲜艳色彩，一身潮人打扮的陈锦波，颠覆了人们印象中“商界领袖”的严谨形象，打造了属于他自己的风格。28年来，他以惊人的胆识和智慧，带领七波辉成为青少年鞋服行业龙头老大。他坚持“固守稳健，谨慎行事，绝不投机”的经营理念，也深知企业不在一时高速增长，而在能否持续;他强调品牌的价值，致力于青少年专属领域的产品研发;他也从不涉及与青少年无关的产业，立志把七波辉打造成全球青少年行业第一品牌。扎根——“蚂蚁精神”夯实基础稳中求进夯实，再出击。20世纪90年代的七波辉适时地向批发销售模式转型，并开始着手进行销售渠道的建设。甚至在当时，七波辉便已经进行过“订货会”的尝试，这一如今在鞋服行业中极为普遍的形式，在那个年代几乎是不可想象的。飞跃——“甘蔗定位学”长远谋划寻找新蓝海到了21世纪，品牌时代全面来临，鞋服品牌高速发展的黄金十年也正式开启。在这个阶段，陈锦波领导下的七波辉，并没有随波逐流，选择“粗放式”的跑马圈地发展道路。他富有先见性地预测到了，只有精准定位，走向细分市场才是品牌的可持续发展之道。于是，七波辉进行了大规模的市场调研，将目标市场定位在青少年这一细分群体，从而成功开辟出一片市场新蓝海。 “选择什么样的品牌定位，就像是选择甘蔗的部位一样：接近土里的甘蔗根部糖分最多，但是比较硬;最靠近叶子的部分水分最多，但甜味却大打折扣;而中间那一段则中和了头尾两段的优劣，硬度和甜味恰到好处。选择‘哪一段甘蔗’，与选择细分市场和品牌定位

是同一个道理，实际上就是要找到‘最好’的那一段。”当时，陈锦波的这个“甘蔗定位学”理论，也与后来被引入中国的“特劳特定位理论”不谋而合。在有了精准的市场定位之后，七波辉开始构建“青少年专属”的品牌核心价值体系，延展出由“专属版型、专属面料、专属工艺、专属色彩”四大模块构成的完整品牌体系，真正确立了七波辉品牌的发展方向。自此，找准方向的七波辉以破竹之势走上了一条围绕品牌、产品、渠道三条主线全面推进的发展道路：签约当红歌星孙悦、人气偶像李宇春等形象代言人;拓宽产品品类，开启“鞋服一体化”工程，进一步深化“青少年专属”概念;CCTV少儿广告十几年的持续投放;成立七波辉商学院，大力度输出营销服务，加强终端竞争优势等等举措，推动着品牌一步一步地迈向行业“制高点”。迈进——求实务实，巩固行业领军地位 “在品牌28年的历程当中，有一批又一批忠诚的消费者热爱着七波辉品牌，所以我们才能走到今天。而且我们在市场当中的口碑、美誉度、忠诚度也都保持着较高的水准。但在互联网+时代，要应对新的挑战，就要从品牌自身再去调整，去做‘减法’，保持求实务实的态度，以‘简单化’的思维处理复杂的问题。”在陈锦波看来，传统鞋服品牌想要利用互联网抓住消费者，更应当找准“出手的点”，而非贪求一剂猛药解决所有问题。跨入互联网新时代，借势互联网实现品牌的再升级成为现如今的行业大趋势。而与互联网时代行业普遍浮躁以及投机性的经营心态不同，陈锦波秉持了求实务实的心态，引领七波辉在这个新浪潮中走出了自己的步伐。近年来，持续在央视少儿频道进行垄断式投放的同时，七波辉联合国家部委，创建了青少年之家大型公益网站，给予青少年群体全方位的关爱。随着“青少年之家”走进校园系列活动的逐步落地，七波辉也在行业中开创了线上平台、线下活动及门店终端相结合的创新公益模式，真正打造出了属于自己的“互联网+”生态系统，实

华为国际市场营销案例分析

华为国际市场营销案例分析国际市场营销组长：张运涛 200900614118 成员：张省委 200900614120 朱淑敏 200900614106 杨晓平 200900614107 马新颖 200900614102 国际市场营销华为案例分析一、华为国际营销战略分析（一）华为公司简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。（二）华为公司国际市场营销环境分析从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。 1、政治环境分析作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。世界各国由于不同的政治制度，不同的政治局势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，面临不同的情况，也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大。鉴于此，华为在从事国际营销时，在全面了解各国的政治和法律环境后，采取了以下措施：（1）寻求当地的合作者，利用当地合作者在东道国的关系和影响，增进企业对东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。（2）政府搭台—跟着外交路线走（3）借助融资伙伴的力量 2、文化环境分析

文化在国际市场营销中具有重要的地位，文化已渗透于营销活动的各个方面，文化环境正逐渐成为影响国际市场营销的核心因素。华为主要通过以下几个方面进行跨文化管理：（1）实施本土化策略（2）文化规避策略（3）借助第三方文化策略（三）华为国际化战略的路径选择华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。 1996年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。（四）华为国际市场营销策略 1、市场细分华为在进入国际市场时，根据地理状况和经济发展状况，将目标市场分为俄罗斯市场、拉美市场、非洲市场、欧美市场。 2、选择目标市场和市场定位根据华为对市场的细分，在综合考虑了企业的资源条件、产品市场的性质，选择首先将俄罗斯和拉美作为目标市场，制定一套营销方案，集中力量争取在这些目标市场上占有较高份额。同时，华为的市场定位是“业界最佳设备供应商”。 3、产品差异化策略华为在市场细分的基础上，实施产品差异化策略，以满足世界不同地方的顾客的个性化需求。

国际市场营销经典案例

国际市场营销成功案例_国际市场营销经典案例奢侈品营销：LV 一、LV品牌简介 LV全称LOUISVUITTON，中文名称路易·威登。LV创立于1854年，现隶属于法国专产高级奢华用品的MoetHennessyLouisVuitton 集团。创始人路易·威登的第一份职业是为名流贵族出游时收拾行李。他见证了蒸汽火车的发明，目睹了汽船运输的发展，发明创造是烙在心底里的冲动。路易·威登在收拾行李中，深深体会到当时收叠起圆顶皮箱的困难，于是，他革命性地创制了平顶皮衣箱，并在巴黎开了第一间店铺。就像今天LV产品的境遇一样，他的设计很快便被抄袭，平顶方形衣箱成为潮流，路易·威登的皮箱最先是以灰色帆布镶面。1896年，路易·威登的儿子乔治用父亲姓名中的简写L及V配合花朵图案，设计出到今天仍蜚声国际的交织字母印上粗帆布(MonogramCanvas)的样式。日本的艺术家村上隆(TakashiMyrakami)以他的卡通世界颠覆了LV，也颠覆了整个世界，LV的字母组合图案遇上变化多端的奇幻色彩扭转了人们的视觉印象。一时间，村上隆的大笑花朵和招牌眼睛幻化成各种形式出现在LV的商品上。西方经典品牌遇上东方天马行空的艺术家，这场时尚与艺术的联姻获得了空前的成功。对村上隆相当着迷的MarcJa—cobs表示他最欣赏的是村上隆欢乐作品底下的黑暗面，同时具有光明和黑暗才是真实的人生，也是MarcJacobs要带领LV前进的方向。很少人不知道LV这个品牌，即使是不知道这个品牌的名字，但也都看过最典型的交叉 LV缩写、星星、四瓣花组合成的厂Monogram』图纹，甚至在不知这个包包叫LV时，就可能已经用过或看过仿冒品。日本少女将LVSpeedy当作标准配备，她们一点都不怕撞包，因为只要挂上独具

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