《企业战略管理》考试范围

第一章企业战略管理导论

1．战略管理就是站在最高领导层的角度对管理对象或管理活动进行总体性谋划的管理过程。其核心问题是获取持续的竞争优势

2．企业战略管理就是运用企业战略对企业的生产经营活动进行总体性管理

3．纵向一体化战略又叫垂直一体化战略。是将生产与原材料供应。或者生产与产品销售联系在一起的战略形式。即向行业价值链的不同方向扩张

3．后向一体化战略是指企业通过建立或购买一个或者若干个企业而进入其原材料生产行业

4．前向一体化战略是指企业通过兴办或购入一个或者若干个企业而进入其产品的销售行业

5．横向一体化战略也叫水平一体化战略。是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略

6．撤退战略是指企业通过转让或出售的方式停止某一个经营单位或经营领域的经营活动，将资源集中于其他发展前途的经营领域。或保存企业实力寻求更大的发展机会

7．企业战略同企业规划、企业计划的关系

企业战略同企业规划、企业计划既有联系又有区别。企业战略企业规划的基础。企业规划又是企业计划的基础。所以必须先有战略。再有规划-----既对战略的实施做具体部署。再定计划---制定实施具体行动方案。从战略、规划和计划的实施范围、时间、内容和方法等方面看。三者又是有区别的。从实施的范围看。企业战略是全面的。而企业规划和企业计划可以是全面的。也可以是局部的。从实施的时间看，企业战略是长期的。企业规划一般是中期的。也可以是长期的。企业计划则是短期的。从实施的内容看。企业战略是原则性的。企业规划是轮廓性的。企业计划是定性与定量并重。企业计划则以定量为主

8.企业战略管理的步骤：战略分析、战略决策、战略实施

9．企业战略的基本框架是指企业战略的基本内容及各部分之间的相互关系。包括企业战略的框架结构、企业战略的层次和战略管理的步骤。制定企业战略前。首先要了解有关企业战略的基本知识和原理。如什么是企业的使命。什么是企业的目标等。其次进行环境分析。包括宏观环境、行业环境和企业环境和企业微观坏境的分析。然后要对那些可供企业选择的战略进行分析和评价。如企业总体战略、企业竞争战略和企业职能战略等。对所选方案进行评估。在实施企业战略的过程中。要注意企业组织、企业文化。企业国际化经营的企业经营管理者等因素与企业战略之间的关系。最后是有关企业战略的控制盒调整问题

10．企业战略管理的内容

从一般意义上讲。企业战略管理的内容包括是三个层次：1企业总体战略 2企业竞争战

略 3职能战略

11.企业战略的目标是有诸多目标项目构成的一个战略目标体系。具有以下特点：整体性；

科学性；长期性；稳定性；分解性；激励性

12.企业使命、企业目标和企业战略的关系

总目标是使命的具体化。分阶段目标又是总目标的具体化。战略是实现目标所要遵循的

行动总方针。行动计划是实现战略而制定的战术计划

13. 企业家和企业战略管理者的关系：

企业家和企业战略管理者是既相联系又有区别的两个概念

（一）内含相同：生成基础都是企业。都是为了企业发展而进行的一系列经营管理决策活动

（二）外延不同：1、对企业发展的观念不同；2、工作重点不同；3、知识结构要求不同；4、二者的素质不同。总之企业家应当成为企业战略管理者，这是现代企业和经济、社会发展的客观要求；而企业战略管理是来自企业家，又高于企业家的管理精英。

14．你对使命、宗旨和愿景三个概念是怎么认识的

企业使命首先要阐明的就是企业的根本性质和存在的理由。是确定企业发展的总方向。总目的。总特征和总的指导思想愿景就是用文字描绘的企业未来图景企业宗旨是指为了区别于其他同类企业而对企业目的很企业意图的陈述。

第二章企业战略环境分析

1．企业宏观环境可以概括为四大类：政治环境、经济环境、社会环境和科技环境。宏观环境分析也就是PEST分析

2．经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策的多维动态。主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成

3.判断行业处于生命周期的哪个阶段，可以用市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争数量、进入（或退出）行业的障碍、技术变革和用户购买行为等方面作为标志

4.行业生命周期：导入期、成长期、成熟期、衰退期

5.行业能力分析：行业规模结构分析、行业性质分析、行业技术分析

6.行业竞争分析 20世纪80年代，迈克尔.波特从企业战略的角度考察企业竞争行为，1980年出版的《竞争战略》一书有创见地提出

了“三位一体”的竞争论，即：五力分析模型。三种竞争方式和价值链理论

7.波特模型（五力模型）P53

企业竞争环境源于企业在行业内同这五种竞争作用力之间

的相互关系。按照波特的理论。企业的赢利程度取决于行业的赢

利能力而行业的赢利水平又取决于”五种竞争因素”的态势。

企业在行业分析的基础上制定战略。其目的就在于取得相对竞争

优势。达到更高的赢利水平。五力包括：1.潜在进入者 2替代

品 3 供应者和购买者 4 现有企业之间的竞争以上五种基本

竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，同

时也决定了行业最终获利能力。

8．进入障碍分为结构性障碍和行为性障碍

结构性障碍有（1）规模经济（2）产品差异（3）资金需求（4）转换成本（5）销售渠道（6）原材料，技术（7）政府的政策行为性障碍可分为主动和被动两种（1）进入对付领域（2）限制进入定价

9. 波士顿矩阵：根据有关业务或产品的市场增长率和相对市场占有率。波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中（1）明显业务区；（2）金牛业务区；（3）问题业务区；（4）瘦狗业务区

10.在价值链示意图中价值活动分为主体活动和辅助活动两大部分 1,。主体活动 2辅助活动 3价值链与企业竞争优势

11.主体活动包括原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动

12.SWOT分析法为企业提供了四种可供选择的战略：增长型战略SO 扭转型战略WO 防御型战略WT 和多种经营型战略ST

第三章企业战略资源分析

1.企业中有五类主要资源，即：财力资源、人力资源、物力资源、技术资源和管理资源

2.企业竞争力要素分析（1）财务状况；（2）组织机构；（3）制造系统；（4）职工状况；（5）产品情况；（6）营销状况；（7）物资筹供情况；（8）研究与开发

第四章企业总体战略

1.兼并战略是指通过有偿转移和资本集中等途径，把别的企业并入本企业系统。使被兼并企业失去法人资格或改变法人实体地位的经济活动

2.收购战略是指一个公司购买另一个公司。并将起完全吸收为本公司的附属单位或事业部

3.兼并战略与收购战略的区别：第一，在兼并中，被合并企业作为法人实体不复存在；而在收购中，被收购企业可仍以法人实体存在，其产权可以是部分转让。第二，兼并后兼并企业成为被兼并企业新的所有者和债权债务的承担者，是资产、债权和债务的一同转换；而在收购中，收购企业是被收购企业的新股东、以收购出资的股本为限承担被收购企业的风险。第三，兼并多发生在被兼并企业财务状况不佳，生产经营停滞或半停滞之时，兼并后一般需调整其生产经营，重新组合其资产；而收购一般发生在企业正常生产经营状态，产权流动比较平和。第四，兼并行动的时间通常很长，可能要二三年，甚至五六年；而收购行动的时间则很短，只需两三个月或半年左右。所以“收购”行动吸引投资者，短时间内获利快。

4.内部创业战略

就是通过开发企业内部资源，自己研制或开发新产品进入一个新的行业。当企业自身或所处行业具有以下条件，企业可以选择实施内部创业战略：第一，行业处于不平衡的状态，竞争结构还没完全建立起来；第二，行业中竞争相对平稳，企业有足够的研发时间；第三，企业现有技术、生产设备与新项目关联性较强，足以保证企业进入新领域时的成本较低；第四，企业进去新的经营领域后，有独特的能力影响行业的结构并使之为本企业所用

5.企业进入一个新的行业时。应主要考虑进入障碍和现有企业的报复行动两个因素影响

6.现有企业的反应-----（1）市场增长速度（2）商品类别（3）行业集中程度（4）行业内原有企业的战略观

7.纵向一体化战略的优缺点

采用纵向一体化的好处是：

第一，前向一体化可以获得由于提高加工深度使出产的产量获得较丰厚的利润。

第二，后向一体化可以使企业对它生产现有产品所需的原材料半成品的供应更加有保证。而且可以对所需要原材料、半成品供应的数量、质量、时间、成本等诸方面实行更有效的控制。

第三，通过广泛的纵向一体化战略的实施。形成巨大的生产规模。从而取得规模制造所带来的巨大利润

第四，通过广泛的纵向一体化战略的实施。可以达到某种程度的垄断控制

实行纵向一体化的缺点是：

第一，自己制造货自行销售其效率往往低于专业制造和专业销售。第二，纵向一体化在加强控制方面会带来好处。但在实际操作中要实现上述好处并不容易。上述有利因素有一个假定条件。即一个企业内部能对一体化的各个方面成功地进行协调。而这往往整合是困难所在。第三，机动性差。第四，生产能力的不平衡。第五，需要较多的资金。第六，管理幅度加大。

8.多样化战略包括：产品多样化、市场多样化、投资区域多样化和资本多样化

按产品之间的关系和收入比例分为相关多样化和非相关多样化

按技术和市场的关联程度又分为同心多样化、水平多样化和复合多样化

9.稳定型战略包括无变化战略、利润战略、暂停战略很慎重战略

10.紧缩型战略包括转向或改组战略、撤退战略和情理战略

第五章企业竞争战略

1．低成本战略：低成本战略的核心就是在追求产量规模经济效益的基础上，通过降低产品的全部成本，用低于竞争对手的成本优势战胜竞争对手的一种战略。

2．差异化战略: 是指企业向市场提供与众不同的产品或者服务，用以满足顾客特殊的需要，从而形成竞争优势的一种战略。

2．实行差异化战略从以下几方面考虑：

①产品质量差异化②产品可靠性差异化战略③产品销售服务差异化战略④产品创新差异化战略⑤产品品牌差异化战略

3.产品可靠性差异化战略：产品可靠性差异化战略是与产品质量差异化战略相关的一种战略，其核心就是保证企业产品的绝对可靠性，甚至在出现意外故障时，也不完全丧失其使用价值。

4.三种竞争战略的关系：差异化战略和低成本战略是竞争战略的基础，重点集中战略是将差异化战略和低成本战略分别运用到某一个特定目标市场的结果。

5.低成本战略与差异化战略的应用条件：①行业寿命周期的不同阶段的战略适用性；②规模经济与学习经济和战略的适用性；③消费者对产品的价格、差异程度的敏感性与战略适用性。

6.成熟行业的竞争战略选择：①成熟行业的特点；②成熟行业的战略选择

7.成熟行业的特点：①行业增长速度减慢；②行业的赢利能力下降；③职能策略面临新的调整；④国际性竞争加剧；⑤企业间的兼并和收购增加

8.成熟行业的战略选择：①产品调整战略；②创新战略；③低成本战略；④促销战略；⑤国际化经营战略

9.企业实行国际化战略的目的主要包括以下：①转移核心竞争力；②获得区位经济效益；③形成最佳经验曲线

第六章企业国际化经营战略

1.国际经营战略的目的：①转移核心竞争力；②获得区位经济效益；③形成最佳经验曲线

2.企业国际化经营战略：按照战略的实施重点，企业国际化经营战略可以分为四种类型

（一）国际化战略：是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外市场，从而创造价值的举措。

（二）多国本土化战略：为了满足所在国的市场需求，企业可以采用多国本土化战略。这种战略与国际化战略不同的是根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。相同的是，这种战略也是将自己国家所开发出的产品和技能转到国外市场，而且在重要的所在国市场上从事生产经营活动。因此，这种战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。

（三）全球化战略：是向全世界的市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。

（四）跨国战略：是要在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。

3.国际市场进入模式汇总

4.进入模式的选择标准：刚性标准，实用标准，最优标准，满意标准。（了解）

5.国际企业对国际化经营战略的控制手段主要有以下几种：①所有权控制，②人员控制，③信息控制，④财务控制与评价

第七章企业文化管理战略

1.企业文化的构成因素：

①共同价值观。企业的共同价值观是指企业组织成员或群体成员分享的同一价值观念。是企业文化的重要基础，是企业文化的核心内容。

②行为规范。企业的行为规范是指企业群体所确立的行为标准，是以企业全体人员整体行为的一致性和制度化作为表现形式的。

③形象与形象性活动。形象是指可以表达某种含义的媒介物的客体或事件。文化形象时表达有关基本文化与哲理的含义。在企业组织中，形象也用来表示组织的共同信念、价值与理想。企业形象是企业文化、企业行为、企业绩效等各个方面的综合反映。

2.企业战略与企业文化的关系

（一）企业文化是企业战略的基石

（1）.文化为战略的制定提供成功的动力

（2）.文化石战略实施的关键

（3）.文化石战略控制的“软性黏合剂”

（二）文化是维持战略优势的条件

（三）文化与战略的适应和协调

（四）企业战略与文化关系的管理

3. 企业战略与文化关系的管理：在战略管理中，企业处理战略与文化二者的关系时，还有一个重要的内容就是分析企业战略的稳定性与文化的适应性。稳定性反映企业在实施一个新战略时，企业的结构、技能、共同的价值观、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化程序，文化的适应性反映企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。

（1）.以企业使命为基础

①企业进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系。

②要发挥企业现有人员的作用。

③在调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。

④要考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则。

（2）.加强协同作用：协同作用是一种合力的作用，可以产生“2+2>4”的效益。

（3）.根据文化的要求进行管理。

（4）.重新制定战略。

第八章企业知识管理战略

1.知识经济对管理模式变革的意义:

知识经济时代，知识成为企业竞争优势的主要来源，不同时期企业竞争的焦点由“基于资源的积累过程”转向“基于能力的资源配置过程”，再到“基于知识的能力创新过程”。企业对知识的需求也从简单走向复杂，知识与信息、人力、资金成为企业三大“战略资源”，企业运作模式呈现知识化趋向。

2.知识经济与工业经济的特征比较：

①产业特征（工业经济：资金密集型产业，制造业为主导。知识经济：知识密集型产业，高技术产业与服务业为主导）

②基础设施特征（工业经济：铁路、公路、航空。知识经济：信息高速公路）

3.知识管理的定义

知识管理是指为增强企业竞争力与发展力、提高企业的运作水平、有效地实现组织目标，运用信息技术和现代管理工具，对企业知识链从创造捕获到整理定位再到传播应用全过程进行计划、组织、协调、控制等活动的总称。

第九章企业知识管理战略

1．战略制定的影响因素：①企业以往战略的影响；②管理者对风险的态度；③企业环境；④企业文化与权利关系；⑤低层管理者和职

能部门人员的影响；⑥竞争行为和反应；⑦时限考虑

2．战略制定的步骤：①识别和鉴定企业现行的战略；②分析企业外部环境；③测定和评估企业自身能力；④准备战略方案；⑤评价和比较战略方案；⑥确定战略方案

3．避免战略误区应注意：①利润误区；②多样化经营的误区

4．提高企业战略实施的有效性，以卓越的战略实施来获得战略的成功需要：①建立完善的信息支持；②建立完善的组织支持系统；③建立完善的文化支持系统

5．典型组织结构类型（P306 表9-2）：①职能组织结构；②产品组织结构；③地区组织结构；④矩阵组织结构；⑤市场导向组织结构；⑥混合组织结构

6.战略实施模式选择：①指挥型；②变革型；③合作型；④文化型；⑤增长型

这五种战略实施规模的发展与管理的实践是分不开的。在企业界认为管理需要拥有绝对权威的情况下，指挥型模式是必要的；

在为了有效地实施战略，需要调整企业的组织结构时，战略实施中便出现了变革型模式；合作型、文化型和增长型三种模式出现较晚。实际上，在战略实施过程中，这些模式往往是交叉或混合使用的。

7．战略控制的原则：①面向未来原则；②保持弹性原则；③战略重点原则；④自我控制原则；⑤经济合理原则

8．战略控制的四种类型：①回避控制；②具体活动的控制；③绩效控制；④人员控制

9．战略控制的方式：①事前控制；②事后控制；③随时控制；④业务控制

10．业务控制包括：①财务控制；②生产控制；③销售规模控制；④质量控制；⑤成本控制