【人才盘点分析】人才盘点和人才测评实用工具干货

人才盘点工具之人才测评识别法和360评估法

马云说过：阿里巴巴越做越大，资产是桌子、椅子，每天盘一遍。为什么不对人才盘一遍？人也只是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值？”所以通过人才盘点，盘活手中的员工，提升人才价值是很重要的人力管理工作。

人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。综上所述，人才盘点的重点是识别人才的潜能，那具体是有哪些方法和工具可以让我们顺利达成目标呢？人才盘点的工具有很多，在对人才进行评估的工具：包括人才测评、九宫格、360度评估、人才评估会议等工具。在这里我就不做过多介绍，主要介绍两个较为常用及有效的工具，一个是人才测评识别法，另一个是360评估法。

一、人才测评识别法

人才测评是这50年来发展最快的人才识别方法，它拥有精准度、维度全、效率高、易掌握、人才数据化等优势，近年来被企业广泛使用，成为发展极快的一种人才评估工具。人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人，其内在素质及其表现出的绩效。人才测评分为“测量”和“评定”。

人才测评在人才盘点中最有效的三个作用：

1、把合适的人放在合适的位置上

人才盘点主要盘4个方面：绩效、任职资格、素质能力、价值观。绩效、任职资格这些比较好盘，因为收集一些信息和数据就可以了，但素质能力和价值观就比较难去了解。

那应该怎么做呢？以T12人才测评系统为例：

通过T12人才测评的人岗匹配功能，被评估人做完测评后，根据通用岗位模型或者自定义模型，马上就能得到测评者素质能力和岗位之间的匹配度。也可以得到被测者的优势及短板，再加上绩效和任职资格，就形成一个从外到内全方位的人才数据档案了。

2、发现高潜质人才作为培养选拔的对象

说到要选拔高潜质人才，就更加要考虑一个人的素质能力和价值观了，特别是在中高层选拔的时候。因为有些人可能在之前的工作中他的潜力还没展现出来，如果单看绩效、任职资格就很难把高潜质人才识别出来；另外就算是绩效高的人，也许只是表明他适合做现在这个岗位，如果不考虑素质能力，就把他提拔到另一个新的岗位的话，就不一定合适了。通过人才测评可以帮企业去发现一个人的内在素质，在他还没去展现的时候就可以去发现他的潜质，这对企业发现高潜质人才是有非常实质的帮助的。而且人才测评中也会有价值观方面的结果，比如责任、动机这块，可以帮助企业去了解被测者价值观与企业价值观是否匹配。

3、了解团队特性、敬业度和氛围

通过测评可以了解团队的特性，方便我们改善我们的管理方法和激励政策，了解敬业度和氛围让我们知道现在阶段的管理问题，从而提出改良措施。通过个体的报告，还可以了解人员的稳定性，哪些人是马上要离职的，哪些人是比较忠诚的，哪些人可以长久在公司工作，这些也是我们要识别的。

二、 360评估法

与传统的绩效评估不同，这种评估流程能够提供一个360度的评估，并能全面体现出员工的成绩。比如，对于一个HR来说，你可能更倾向于评估她在选用育留工作中的质量，而不是简单地衡量她招了多少人。对于一个管理层，这种方法能够对经理的互动以及领导下属的能力做一个更好的了解。

通常一个360度的评估流程，是这样的：

第一步：管理者讨论决定谁来接受评估，被评估人通常是关键岗位人、培养对象、明星员工、问题员工等，主要由管理者根据情况而决定的，因为360流程会花较高的时间和人力，所以一般就只对某一领域内的某个人进行评

估。

第二步被评估员工的下属、同级或者经理/主管要完成一个关于被评估人的调查问卷，这个问卷是不署名的，所以他们就能够更容易地给出客观的答案。问卷中的问题对每个主题都要求填写者给出数字分值，并要求给所填写的分值给出相应的评语。

第三步,当问卷结果出来后，将分值进行平均计算，而评语则被总结在一起。这些结果被汇总成为一个报告。接受调查员工的经理可以查看这份报告。经理和该名员工回顾这个结果，并为该员工找到在将来工作中需要提高的地方。

第四步,给员工一段时间，让他能够针对需要提高的地方制订出一个行动计划。该员工和他的经理这个时候再坐到一起，把这个行动计划确定起来。这样做的目的是确立出一个双方都理解并同意的计划，并确保这个计划包含了适当的目标以及合理的时间表，一旦有了一个计划，员工就开始去实现它。经理监控该计划来保证它得以完成，并在需要的时候提供帮助。

第五步,在一段时间以后（通常是6个月到1年），评估的流程需要重复一次。并且要把新的结果和以前评估的结果做比较，并找出哪些方面已经达到了目标，而哪些方面还需要提高。

总结：人才测评的优点在于可以全覆盖，而且精准度和效率都较高，也可以在系统中实现企业的人才数据库，不会漏过高潜质的人才，但短板在于需要一定的费用，但我想从投入收益比来看是非常划算的。360评估的优点是从上、中、下的关联人群中得到相对客观翔实的评价，并且相对容易让被评估者接受，形成可行的后续行动计划。但弱点也很明显，从流程上面我们就可以看到，360评估是一个耗时耗力的工作，通常难于覆盖全体员工，在人才盘点中一般作为针对某个关键人物的定位之用。而且360评估对评估官要求较高，如下：1、要按公司的要求设计出合适的问卷。2、要求有较高的亲和力和沟通能力。3、有很好的语言分析能力，善于通过语言分析出结果。4、评估官在公司中的人际关系较好（有时只能从外面聘请专家代劳）

所以我建议这两种工具可以结合来使用，首先对全员（到少大面积）使用人才测评工具进行全面识别，提升人岗匹配度并识别出高潜质人才，再通过360

评估对个别关键人物进行综合评估，结合使用，效果最佳。

人才测评复习题答案

大家注意： “情景模拟的基本原则”“分别比较心理测试、面试、观察评定、情景模拟四种方法之间的异同”这两道题我没有找到标准答案，谁找到标准答案了发给我一份嘛。 轻纺向星烨 一、填空题 1.素质是个体完成一定活动与任务所具备的基本条件和基本特点。 2.素质测评的理论基础是：1918年，桑代克提出：凡客观存在的事物都有其数量，1939 年，麦柯尔进一步指出：凡有其数量的事物都可能测量。 3.在素质测评中，信度指测验的可靠性，效度指测验的有效性。 4.测评标志的形式有：评语短句式、设问提示式、方向指示式。 5.知识考试简称考试，主要通过纸笔测验的形式对被试者的知识广度、知识深度和知识结 构进行了解的方法 6.所谓情景模拟就是要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素 质、潜在能力的一系列方法。 7.面试指经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评 应试者有关素质的一种方式。 8.测量就是依据一定的法则使用量具对事物的特征进行定量描述的过程。 9.专业知识考试，又称深度考试，主要考试内容是指和应聘岗位有直接关系的专业知识。 相关知识考试，又称结构考试，主要是了解应聘者对应聘岗位有关知识的考试。 10.测量的基本要素中，测量的参照点分为绝对参照点和相对参照点（不能乘除）。 11.测评内容由测评目的与所测客体的特点决定。 12.素质测评四要素：行为样本、标准化、难度或应答率、信度和效度。 13.人格的特性：整体性、独特性、稳定性、功能性、自然性和社会性的统一。 14.知识考试的考察层次有：记忆、理解、应用。 15.情景模拟的特点是：针对性、动态性、行为性、互动性。 16.胜任特征中，知识技能是表层特征，而社会角色、自我概念、特质动机是深层特征。 17.测评指标是对测评对象特征状态的一种表征形式。单个的指标反映测评对象某一方面的 特征状态,而由反映测评对象各个方面特征状态的指标所构成的有机整体或集合,就是测评指标体系。 18.百科知识考试的目的主要是了解被试者对基本知识的了解程度,以及他掌握知识的水平。 19.面试的特点有：对象的单一性、内容的灵活性、信息的复合性、交流的直接互动性、判 断的直觉性。 20.测量的基本要素中，测量的单位要做到有确定的意义、有相等的价值。 二、简答题 1.测评与考评的区别？ 答：（1）测评主要是对主体工作前条件的分析与确定；考评主要是对主体工作后结果的分析与审定。 （2）测评为考评提供起点与背景；考评为测评提供实证与补充。 （3）测评是对人与条件的测评，以任职资格为标准；考评是对事与结果的考查，主要以职责任务为标准。 （4）测评为人事配置作依据；而考评是对配置的优劣作评价。

人才测评——管理风格测试

管理者风格测试 【说明】 以下题目每四个1组，在每组的四个题目中，请你选择你认为最符合你的实际想法和做法的，打4分，次符合的打3分，较不符合的打2分，最不符合的打1分。 一、安排工作打分 A组 1、我对每位员工都解释清楚工作的重要性 2、我认为我应该明确的告诉员工我想完成的目标 3、我赋予团队充分的自由度，让他们自己制定详细目标 4、我倾向于为自己的团队制定目标概要，让他们有的放矢 B组 5、员工不理解我的想法 6、偶尔布置工作时，我曾被指出过于追求完美 7、我总是仔细地告诉员工他们要完成的工作目标及完成的方式 8、有时我感到我的团队不知道要做什么 二、协同工作打分 A组 9、我希望我的员工能培养出团队精神 10、我告诫我的团队要同其他团队有效合作 11、我告诉每位团队成员他们应起的作用是什么 12、我鼓励团队定期交流思想 B组 13、有时我不能给团队成员足够的自由来让他们互相帮助 14、我们浪费太多的时间在没有结果的讨论上 15、有时我花了太多时间和个别员工在一起，而与整个团队在一起的时间不足 16、有时团队成员忙于不同的工作，使我感觉他们成了乌合之众 三、坚持联系打分 A组 17、我告诉每个员工他们应该知道的信息，并要求他向我反馈信息 18、我很愿意为员工提供向我反馈工作进展信息的时间和机会 19、我定期向员工告知团队所要进行的工作，所以他们都清楚工作进展 20、我很乐意花时间询问我的员工他所从事工作的进展情况 B组 21、有时我发现问题太晚了，以至于很被动或无力回天 22、我感觉员工不愿意向我提出棘手的问题 23、很多情况下我不知道员工对所从事工作的具体想法 24、我感觉我努力与团队沟通，仔细聆听，却仍无法获取想要的信息 四、激励团队打分 A组 25、如果我在工作上与员工密切合作，会很大地激发他们的工作热情 26、我认为如果我给员工更多的自由度，会更大地激发他们的工作热情 27、我鼓励员工积极思考，以此来激励他们 28、当讨论工作成绩的时候，我不会绕弯，直接告诉员工我的想法 B组 29、处理团队事务时，我不会考虑员工是否能受到鼓舞

人才市场测评中心测评问卷

中国南方人才市场测评中心测评问卷 问卷编号：016 本测验共有212道题，都是有关个人的兴趣和态度的问题。每个人对这些问题是会有不同的看法的，回答也是不同的，因而对问题的如何回答，并没有“对”与“不对”之分，只是表明你对这些问题的态度，请你尽量表达自己的意见。作答时，请注意以下几点：(时间40分钟) 1、每一测题只能选择一个答案； 2、不可漏掉任何测题； 3、尽量不选择中性答案； 4、凭自己的直觉反应进行作答，不要迟疑不决，拖延时间。一定要在半小时内完成整个测验； 5、有些题目你可能从未思考过，或者感到不太容易回答。对于这样的题目，同样要求你做出一种倾向性的选择。 1、我很明了本测验的说明： A.是的； B.不一定； C.不是的。 2、如果有机会的话，我愿意： A.到一个繁华的城市去旅行； B.介于A与C之间； C.游览清静的山区。 3、我有足够的能力应付各种困难： A.是的； B.不一定； C.不是的。 4、即使是关在铁笼里的猛兽，我见了也会感到惴惴不安：A.是的； B.不一定；C.不是的。 5、我总是不敢大胆批评别人的言行： A.是的； B.有时如此； C.不是的。 6、我的思想似乎： A.比较先进； B.一般； C.比较保守。 7、我不擅长讲笑话、说趣事： A.是的； B.介于A与C之间； C.不是的。 8、当我见到亲友或邻居争吵时，我总是：A.任其自己解决；B.置之不理；C.予以劝解。 9、在社交场合中，我： A.谈吐自如； B.介于A与C之间； C.保持沉默。 10、我愿做一名： A.建筑工程师； B.不确定； C.社会科学研究者。 11、若“CAAC”的对应数是“3113”，那么，哪一个是“ACCAA”的对应数 12、阅读时，我喜欢选读： A.自然科学书籍； B.不确定； C.政治理论书籍。 13、偶尔我会想到一些坏得说不出口的话。 A.是的； B.否。 14、我认为许多人都有些心理不正常，只是他们不愿意承认： A.是的； B.介于A与C之间； C.不是的。 15、我希望我的爱人擅长交际而无须具有文艺才能： A.是的； B.不一定； C.不是的。 16、对于性情急躁、爱发脾气的人，我仍能以礼相待：A.是的;B.介于A与C之间;C.不是的。

管理者选拔中人才测评的应用实验报告

管理者选拔中人才测评的应用实验报告 一、实验目的 1. 进一步掌握人机测评的环境、常见问题及解决方法； 2. 熟悉并掌握管理者选拔中人才测评的应用的理论基础； 3. 通过实际测验体验其信效度以及相关测验结果再人力资源测评中的具体应用。 二、实验原理 运用组织承诺测验、职业兴趣测验、动力测验来测验候选人对组织的忠诚度是否符合企业的要求；通过小组讨论、角色扮演、结构化面试来测验候选人在实际工作岗位上是否更符合行政主管的要求。通过以上测验来考察候选人，为公司选拔合适的行政主管。 三、实验工具 1. 服务器采用Microsoft Windows XP操作系统； 2. 学生客户端采用Windows系统并正确安装和设置相关的管理模块和测试模块； 3. 北森人力资源测评实践教学系统。 四、操作步骤 1. 登陆系统 通过测试端输入帐号密码并确认提交，经服务器验证通过后进入个人信息登陆界面，使用指导教师提供的测试序列号进入测验界面。 2. 进行测验练习

提交个人基本信息后进入北森人力资源管理综合实验测验界面，在测试的过程中按照指导教师的统一指导来进行相关操作。 3. 进行正式答题 完成测验练习并成功提交答案后，系统界面上提示“所有测验已完成，谢谢” 关闭测试端，结束测评。 4. 阅读测试结果报告 依据系统提示打开个人测试结果报告界面，阅读分析报告，并完成实验报告。 五、实验结果 实验结果如下图所示： 实验报告 实验名称：管理者选拔中人才测评的应用 批阅状况：未批阅 完成时间：2014-12-10 16:29:59 初试测评工具选择： 组织承诺测验 初试测评工具选择原因： 组织承诺测验是：组织承诺测验也称忠诚度，是指员工对企业的认同和竭尽全力的态度和行为，具体表现为在思想意识上与企业的价值观和政策保持一致；在行动上尽其所能为企业做贡献，时刻维护企业集体的利益。组织承诺测验从感情承诺、理想承诺、规范承诺及机会承诺四个角度考察了员工的对

五个维度测评人才

人才测评主要方法 1．心理测验 心理测验是对行为样本进行测量的系统程序。这一程序在测量内容、实施过程和计分三个方面都具有系统性，从而使测量结果具有统一性和客观性。通俗地说，心理测验就是通过观察人的少数有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。 2．面试 面试是指在特定的时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话，通过主试与被试的双方面对面的观察、交谈等双向沟通的方式，了解应试人员的素质特征、能力状况、以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。 包括认知测验（成就测验、智力测验、能力测验等）和人格测验（用来评价、测量人的情绪、兴趣、态度、价值观、动机、性格等方面的测验）。 近年来结构化面试越来越广泛地被采用。所谓结构化面试就是首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试过程遵照一种客观的评价程序，对被试的表现进行数量化的分析，给出一种客观的评价标准，不同的评价者使用相同的评价尺度，以保证判断的公平合理性。 相对于传统的面试，它的优势在于： 针对性强——进行结构化面试的第一步工作是进行深入的岗位分析，在充分了解岗位需求的基础上，确立需要考察的要素。因此，结构化面试具有很强的岗位针对性。 标准化——针对应聘同一岗位的不同应聘者，结构化面试的题目、提问方式、计分和评价标准都是相同的。这种标准化的测评方法大幅度地提高了评价结果的客观性、准确性和实用性。 结构化面试作为行之有效的人才测评技术在实际的招聘工作中取得了良好的效果。有研究表明，经过结构化面试而录用的应聘者在实际工作中的工作业绩明显优于采用普通面试方法而录用的应聘者。 3．评价中心 评价中心技术综合运用了各种测评技术。它的主要特点是使用情景性的测验方法对被试的特定行为进行观察和评价。这种方法通常将被试置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，观察和评价被试者在这种模拟工作情境中的心理和行为。因此，这种方法有时被称为情境模拟的方法。 评价中心技术中所采用的情境性的测验包括多种形式，主要有文件筐或公文处理测验，无领导小组讨论，角色扮演，根据所给的材料撰写报告，演讲辩论，案例分析等。 文件筐作业

人才测评在人力资源管理中的应用

人才测评在人力资源管理中 的应用 标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

暨南大学公共管理学院/应急管理学院本科生非闭卷考试（课程论文） 课程名称《人才测评在人力资源中的应用》 考试方式课程论文等 姓名翁桂彬 学号 成绩 任课教师何宇青 学习时间：2012年9月至2012年11月 摘要

在人力资源开发和管理中，如何招聘到适合企业的人才、如何选拔人才，实现人岗匹配、如何有针对性地培训企业员工，都成为了摆在企业面前的难题。纵观国内外许多成功企业的发展历程，人才测评在其人力资源开发和管理中发挥着重要的作用。它为企业选人、用人、育人和留人提供了科学的依据。 在国内，人才测评已越来越受到企业的关注，已有越来越多的企业开始借助人才测评为企业人力资源开发和管理提供决策依据。但是，目前国内的人才测评水平较发达国家相比，还有很大的差距。 本文从人才测评在人力资源管理中的地位、作用入手，分析人才测评的现状，并描述了人才测评的发展前景，进一步明确人才测评在人力资源管理中的重要作用。 本文一共有四部分组成： 第一部分是绪论。该部分先是简单介绍了人才测评在人力资源开发和管理中的作用和地位，指出了进行人才测评研究的重要性，引导人们正确认识人才测评。 第二部分是人才测评的相关理论。该部分简单介绍了人才测评相关理论。接着又对我国人才测评的发展现状以及存在的问题作了介绍，指出了进行人才测评研究的必要性和紧迫性。 第三部分是我国人才测评常用的方法。该部分着重对我国人才测评常用的方法进行介绍，进一步了解中国人才测评现状。 第四部分是人才测评的发展趋势及前景。该部分用较为简洁了语言总结了全文，重新强调了人才测评的重要作用，指出了在人才测评方面还存在的主要问题，最后展望在人才测评发展方面的前景。 关键词：人才测评，人力资源管理，应用，发展

人员测评案例分析专项练习

四、案例分析 1某大型保健品公司（以下简称“R公司”）是一家集现代生物和医药制品研制、生产、 营销于一体的高科技股份制企业，在国内保健品行业具有很高的知名度，是国内保健品行业 首家上市公司。随着业务的发展，R公司希望在未来的时间里抓住机遇，加快实现超常规发 展，在产品系列化、产业多元化、经营规模化、市场国际化的基础上，使R公司的品牌真正 成为国内、国际知名的一流品牌。 一流的品牌必须要有一流的人才来支持。为了创建一流的品牌经营团队，R公司决定对其所有的30余名品牌经理、市场经理和大区销售经理进行全面的考核与评价，以此全面了解这三类人员的岗位胜任能力和潜在素质。为了保证评价的科学性和公正性，R公司希望通过专业的测评机构对这些营销骨干人员进行科学、公正的评估，并提供中立的、客观的专业 评估意见，为科学、合理地配置这三类人才提供决策依据。 假设你是专业测评机构项目工作组的带头人，请你为R公司的三类人进行评估写出你的 评估步骤，并给出你的评估意见。 第一步：前期沟通与访谈 为了科学地把握三类岗位的具体评价要求，项目工作组在R公司进行了三次访谈： 首先，向R公司了解和收集了有关三类岗位的工作职责和任职资格要求等方面的基本信息，然后对起进行统计整合；其二，与R公司的总裁、营销副总、人力资源部经理等高管人员就公司的企业文化、发展战略、三类人员胜任能力和工作业绩的现状、高层对三类人员的期望与要求等方面进行了沟通与访谈； 第三，采取两极抽样”的方式，对三类岗位上绩效良好和绩效较差的经理人员就相关岗位的工作职责、工作内容、工作流程、工作障碍和面临的挑战等方面进行了关键行为事件访谈，同时与他们的上司、助理、业务相关部门的同事进行了360。访谈。 通过对访谈所获得的各种信息的分析，结合中智人才测评中心的项目经验，项目工作组从知识、能力、心理素质和职业素养四个方面分别初步确定了三类岗位的胜任能力模型。 第二步：建立胜任能力模型 为了确保岗位胜任能力模型的科学性和准确性，中智人才测评中心组织了品牌经理、市场经理和大区销售经理岗位胜任能力模型的专家研讨会。邀请具有相关资深管理经验的人员作为外部专家，与中心的测评咨询顾问和R公司的人力资源管理人员一起对岗位胜任能力模型进行研讨，参会人员达16人。研讨会上, 专家们运用德尔菲法对三类人员的岗位胜任能力提岀了各自的看法，通过与会人员的交流与辩论，最终达成了品牌经理、市场经理与大区销售经理的岗位胜任能力模型专家意见。 在整合专家意见的基础上，项目工作组按建立胜任能力模型的要求，对能力维度的名称、定义、权重和标准等进行了分析和整理，形成了R公司三个岗位的胜任能力模型草案。随后，项目工作组就此模型草案向R公司高层领导征询了意见和建议，经修订后，最终达成了各方认可的胜任能力模型。 建立的三类岗位胜任能力模型主要包括四方面内容：职业素养、核心能力（核心业务能力与核心管理能力） 心理素质和知识素质。其中，品牌经理的岗位胜任能力模型具体内容为： 1）职业素养：包括诚信度、成就动机、激情等； 2）核心能力：包括市场分析能力、系统思考能力、创新能力等； 3）心理素质：包括情商、工作风格、个性特征等； 4）知识素质：包括市场营销、法律、财务等。 第三步：确定评估方案 结合胜任能力模型的内容与特点，项目组拟定运用专业化的评价中心技术对每个人进行全方位的评估与考察。所使用的评价中心技术主要包括： 1）心理测验一一主要从个性特征、情商、工作风格等方面进行评价，以此评估个性和行为风格，预测职业生涯发展的方向；

企业人才测评结果的三种实用分析

企业人才测评结果的三种实用分析 在我国人力资源管理的研究和实践中，对于人才测评的内容 和方法的研究较多，而对于人才测评结果的分析与处理则极少。 采用科，学的方法分析人才测评结果，提出有针对性的改进措施，是人力资源管理者的重要任务。下面是有关企业人才测评结果的 三种实用分析，欢迎阅读! 随着知识经济的兴起和人力资源管理观念的树立，越来越多 的企业采用了人才测评技术，以增强人事决策的科学性。笔者曾 长期从事民营企业人力资源测评工作，对人力资源测评结果的处 理积累了丰富的实践经验，现从三方面对人才测评结果的分析技 术进行简明扼要的剖析。 一、个人导向分析 个人导向分析是基于具体测评对象的测评结果的分析。对个 体受测者进行分析，是人才测评的最基本功能。人才测评结果的 个人导向分析可以从以下三个方面进行： 第一个人特征分析。个人特征是指人才测评所考察的受测者 某个方面或多个方面的特点。它可能是受测者的个性心理特征， 如气质特征、性格特征和能力特征;也可能是受测者的领导方式， 如民主的、放任的、专制的领导方式;还可能是受测者在工作态度 和贵任心方面的状况。对受测者个人特征指标的绝对值进行分析，

通过对受测者某个指标(如智力)与常模的比较，可以分析他的优势与不足，从而为人事决策提供依据。 第二，个人特征观测值的变化情况分析。根据被评人在历次人事评定中评定成绩的稳定性与变化差异，可以分析其个性特征与发展变化规律。一方面，受测者在多次测评中稳定不变的特征能较真实地反映员工的个性特征，可作为人事选拔的重要依据;另一方面，或由于工作适应、培训进修等原因，员工在技术熟练程度、敬业精神等方面会发生显著提高，同时由于职业倦怠、管理冲突等原因，员工在工作态度、团队精神方面出现下降。因此通过对员工前后多次测评结果的变化情况进行分析，可以寻找员工出现变化的原因，进而找到解决问题的办法。 第三。个人特征与职务特征的匹配分析。对受测者的个性特征与该岗位员工的素质特征进行对照分析，可以找到受测对象的个人特征与职务特征的匹配程度。一方面，可以开发受测者的内在潜力。寻找激发其工作积极性的途径，分析其在成长发展过程中期望获得的帮助，以及组织应为其提供的条件;另一方面。也可以对受测者与职务需求不匹配的特征提出改进建议，提高受测者个人绩效。 二、群体导向分析 群体导向的分析是以所有受测者的总体结果为对象的分析。 在人才测评中，对指标的分析只有在参考了群体的总体状况

中国银行人才测评

中国银行总行因业务发展需要，在2008年校园招聘中计划招收约150人左右应届毕业生，招聘部门涉及财务管理部、风险管理部、授信执行部、海外机构管理部、法律与合规部、公司业务部、国际结算部、营业部、个人金融部、全球金融市场部、金融机构部、托管与投资者服务部、电子银行部、运营管理部、收付中心、账务中心、票据中心、客服中心、信息中心、管理信息中心、集中采购中心、战略发展部、稽核部、国际金融研修院、管理培训生、办公室、人力资源部、司库等28个部门，主要面向经济金融、财务会计、数学统计、法律、信息科技、英语、西班牙语、市场营销、管理、人力资源类专业的硕士研究生。总行领导希望在专业笔试、英语面试、综合面试等传统考试环节的基础上加入能力素质测评，将各环节有机结合起来，全面、综合考察应聘大学生各方面的素质。 二、项目目标 1、客观、全面考察应聘大学生个性特征和创新能力、团队合作、人际交往、分析思维等能力，了解他们的发展潜力，为最终用人决策提供准确地参考依据。 2、提高校园招聘选拔效率，降低招聘成本，快速为最终用人决策提供参考。 3、减少潜在用人风险，规避因用人不当造成的损失，做到人尽其才、人尽其用。 4、素质测评组织实施流程和测评系统使用培训。 诺姆四达的咨询顾问根据多次成功为银行类机构进行招聘选拔测评的经验，并与中行总行领导的多次沟通为本次校园招聘量身订制了中国银行校园招聘通用测评产品，主要用于考察应聘大写毕业生的沟通、合作、创新、分析思维以及个性等方面内容，涉及5大类20个评价指标。2008年1月5日诺姆四达工作人员进入总行校园招聘场地检查测评产品和计算机设备，2008年1月6日-13日，诺姆四达配合中行总行校园招聘考试为进入复试的约500名大学生进行素质测评，同时为总行人力资源部1名员工进行了素质测评组织实施流程和测评系统使用实操培训，达到了可以总行立足自身需求自行组织、维护、管理素质测评目的。 本次测试全部实现网络化实施、网络化管理，每位测试者根据系统的提示在100分钟左右即可完成全部测试，测试组织者在测试当天可以立即得到所有应聘者的成绩排名和每位应聘者关键能力素质的详细分析报告，做到了“考生还没离开考场，测评报告就已经打印完成”。测评结果为总行领导的选人、用人提供了丰富的决策依据，也再次证明了标准化在线测评产品对于提高企业招聘效率的有效性。 三、项目价值 1、标准化测评手段和程序，标准的评价指标和评分标准，避免主观判断的影响，为企业最终用人决策提供公正、客观的参考依据，简化招聘考试的繁琐工作。 2、能同时容纳众多应聘者同时测试，功能强大的数据管理终端，可以即时生成测试报告，轻松完成应聘者横向比较和对个别应聘者的特点把握，有效提升招聘效率，降低招聘成本。 3、融合诺姆四达为中国建设银行总行、浦发银行、上海银行、中国工商银行等多家银行

常见人才测评

e-profiling 测评工具名称（中英文）：e-profiling 诞生/研发地：德国 开始使用的年代：90年代 进入中国的时间：2007 原理/理论基础：以前人力资源测评的理论依据仅限于以心理学与逻辑思维相结合为基础， 理论的偏颇导致测评结果的准确性、客观性大打折扣。E-profiling以心理诊疗，医学以及神 经学的最新科学研究成果为基础，特别是把鼠标的移动作为神经学应用的联系纽带，从而实 现了人员思维、感官及决策过程的整体结合。程,工具的语言版本：没有语言限制，不依赖 于语言和文化。 使用的条件：无限制，可本机也可通过Internet 测评的问题数量：非问题制，通过玩迷宫游戏来测试 需要的测试时间：30分钟 是否有职位分析：评估人的表现, 和表现能力的新工具，主要有以下9大块的分析：智力、 情感以及决策过程的灵活性；互动和沟通；绩效和工作策略；学习能力；激励；外因和内因 的倾向性(自身和外部环境的要求)；资源利用；团队合作；应变能力。 是否有认证培训：暂无 是否有配套软件：有，免费提供 测评报告产生时间：48小时内 测评报告的种类：PDF文件，确保报告不可更改 应用的范围/功能：公司企业，科研、教育机构等的人才招聘、培养计划，以及在大学生、 高中生的职业规划。包括企业招聘，选拔晋升，员工管理，管理能力和销售能力审核，团队 建设等 工具的独特性：E-profiling以游戏的方式搜集测评者的信息，有效克服了被测者记忆考题 产生的问题，从心理学，神经学的双重角度对测评者给出客观而科学的评价。独立于语言， 独立于文化、没有社会的喜好、没有观察者的偏见。 本土化/华人研究的成果：详情见 测评的成本：150元RMB/份 PDP 测评工具名称：中文人力资源动态诊断系统 英文PDP（Professional DynaMetric Programs） 诞生/研发地：美国 开始使用的年代： 1978年 进入中国的时间： 2000年进入大陆（中文汉化部分已进入台湾15年） 原理/理论基础： PDP是以心理学、行为学、管理学等为基础，通过了解成功领袖如何掌握自己的天赋特质，在性格核心优势，就能找出使自己制胜的成功关键。他的有效性已经透过四种研究方法被证实：结构、促成因素、内容有效性。经过研究机构的调查显示当PDP系统所建议的程序被采纳执行时，则其误差率低于4%。 工具的语言版本：8种语言版本 使用的条件：单机版 测评的问题数量： 60个题 需要的测试时间： 6分钟

人才测评在人力资源管理中的应用

暨南大学公共管理学院/应急管理学院本科生非闭卷考试（课程论文） 课程名称《人才测评在人力资源中的应用》 考试方式课程论文等 姓名翁桂彬 学号 115431303078 成绩 任课教师何宇青 学习时间：2012年9月至2012年11月 摘要

在人力资源开发和管理中，如何招聘到适合企业的人才、如何选拔人才，实现人岗匹配、如何有针对性地培训企业员工，都成为了摆在企业面前的难题。纵观国内外许多成功企业的发展历程，人才测评在其人力资源开发和管理中发挥着重要的作用。它为企业选人、用人、育人和留人提供了科学的依据。

在国内，人才测评已越来越受到企业的关注，已有越来越多的企业开始借助人才测评为企业人力资源开发和管理提供决策依据。但是，目前国内的人才测评水平较发达国家相比，还有很大的差距。 本文从人才测评在人力资源管理中的地位、作用入手，分析人才测评的现状，并描述了人才测评的发展前景，进一步明确人才测评在人力资源管理中的重要作用。 本文一共有四部分组成： 第一部分是绪论。该部分先是简单介绍了人才测评在人力资源开发和管理中的作用和地位，指出了进行人才测评研究的重要性，引导人们正确认识人才测评。 第二部分是人才测评的相关理论。该部分简单介绍了人才测评相关理论。接着又对我国人才测评的发展现状以及存在的问题作了介绍，指出了进行人才测评研究的必要性和紧迫性。 第三部分是我国人才测评常用的方法。该部分着重对我国人才测评常用的方法进行介绍，进一步了解中国人才测评现状。 第四部分是人才测评的发展趋势及前景。该部分用较为简洁了语言总结了全文，重新强调了人才测评的重要作用，指出了在人才测评方面还存在的主要问题，最后展望在人才测评发展方面的前景。 关键词：人才测评，人力资源管理，应用，发展

中国人才测评市场竞争状况

据悉，目前在国内从事人才测评的机构众多，通过搜索，国内目前从事人才测评服务的公司有2000余家，这些公司分为以软件销售为主的公司和以测评实施服务为主的公司，前者是将软件销售给企业，主要用于人才的招聘、选拔和考核；后者通常并不销售软件，而是利用自己熟悉的测评工具帮助企业招聘的人员进行选拔、考核和开展人力资源普查。 这些公司可分为三大类：政府测评机构、国际测评机构和民间测评机构。本次研究就是从这三类里面选择市场份额较大、发展态势良好的公司作为分析目标。本分析所涉及的公司及各公司特色产品如下： （一）政府测评机构 本次调查所涉及的政府测评机构是：人事部人才流动中心和双高人才发展中心。 人事部全国人才流动中心是中华人民共和国人事部直属的专门从事全国人力资源开发与人才流动服务的综合性人才服务机构。它是以党政领导干部和国有企业领导人选拔考核为主要测评项目的组织部门的测评系统。主要客户为是大型国有

企业、政府部门，比如国家环保总局对外合作中心、贵阳市委组织部、黑龙江省委组织部、湖南省委组织部、国家知识产权局等。 双高人才发展中心是中国人才测评机构的排头兵，它拥有一支40余名既掌握现代人才测评技术，又具有丰富实践经验的专业人员组成的测评团队，团队平均年龄32 岁，硕士及以上学历占96% 。双高人才测评以自主研发的“领导人才考试评价体系（BLAS）”为技术依托，拥有自主知识产权的测评工具30 余项。曾多次承担了北京市党政领导人才和企事业高级经营管理人才的公开选拔工作及后备干部素质测评工作，树立了良好的品牌。 1、这些机构的市场优势在于： （1）在其服务领域处于垄断地位

由于这些机构拥有着雄厚的政府背景，因此在政府和事业单位项目招标时占有很大优势。甚至由于某些服务环节涉及国家机密或行业机密，因此很多项目根本不会采取公开招标，而是内定这些机构提供服务。 （2）利润率大 由于客户是政府机构或大型国企，所以报酬一向非常丰厚。 （3）国家制度支持 现在国家实行政府官员和国企高管的竞聘上岗制度，因此政府采购项目还会越来越多，利润越来越丰厚。 2、这些机构的问题是：

人才素质测评案例分析

案例分析报告 课程人才素质测评 班级 姓名 实验项目人员测评案例分析 2013年月日

实验（实验项目序号） 人才素质测评课程实验报告实验地点：

通过简历从107位应聘者中选拔出三位进行面试，比例过少，有可能错失其他优秀人才。 （2）甄选手段不完善 面谈之前缺乏相应的心理测评、情景模拟等测评手段，对应聘者的心理素质、团队协作、潜在能力进行测评。 （3）缺少用人部门的参与 MJ公司的这次面试考官只有人力资源部门经理及相关专家，缺乏用人部门的参与，这样可能会导致录用人员不符合部门的用人标准。 4、改进措施 （1）简历的筛选比例应合理 （2）面试考官应包括人力资源经理、相关领域专家和用人部门主管 （3）在面试之前对A、B、C三人进行“标准化的心理测试”和情景模拟测评 （4）在面试后需要对A、B、C三人进行面试反馈 三、案例回答 1、候选人比较： 见附表2 2、如果仅凭以上面试并由你来拍板，你会录用A、B、C中的谁？为什么？ （1）比较之下，只有B候选人是最适合的。 （2）B的行业资历是充分的，具有丰富的实战经验。 （3）分析候选人B在面试过程中的表现： 第一个问题，B的回答，让人觉得她是经过识别机会和风险的，并采取了行动把握先机的， 第二个问题，B的回答，显而易见的在稳定了前公司的台阶又不着痕迹的赞了现在的目标公司，这是一个为人处世的稳重和尊重； 第三个问题，B得回答很得体，心理学上表示，对人际敏感的人有一定的辅导他人的能力。这就表示了有利于团队的协作，符合公司的文化理念， 从HR招聘原则上的“最佳匹配原则”上可以知道最佳匹配的目标是实现企业的核心文化、成文不成文的规定以及企业的奋斗目标与员工的性格和喜好相吻合。大多数工作环境是微妙的，难以言明的。如果新员工的性格和公司的文化相匹配，他们就能够很快融入公司，并发挥出自己的作用，无需和某些可能他们自己都说不上来的不匹配带来的不适做斗争。 最后一个问题上，B的回答让我们知道一位会从自己身上找错误的人，是个可以承担的人。 这符合了HR的招聘原则——“善于总结”。具有能吸取教训，善于总结这方面能力，也侧面反映了面对和解决困难的能力。能总结失败并举一反三的应聘者，进步往往神速。公司需要这样的人才，更需要能敏锐发现问题，提出解决方案的人。 3、如果三人中必须放弃一个人，你会放弃哪一个？为什么？ （1）从实验室的评价还是面试反馈的结果来看： A的骄傲自大的性格、而且有种不负责任的表现。首先在回答第一个问题时，我们感觉A做这项研究是为了应付导师，而并非为了自己兴趣和爱好去要就的，这样的结果我们认为一旦时间久了或者遇到挫折，项目容易收到影响和破坏。 （2）从对问题的回答的表现来看： 第二个问题的回答显然过于草率。在面试中这样评价过去的企业，我会让现在面试公司担心以后你是否会在其他公司面前评价自己，影响公司形象。接下来的问题的回答，A的为人处世，尤其是与上级领导相处能力太差，而且做事情缺乏一定的责任心，一旦遇到挫折和失败，很容易选择放弃，而且他的回答也会让你感觉A为人过于自负。 （3）我们认为企业要招聘自己的员工，应选择合适自己公司的员工。 A为人、性格和做事的态度，会让你觉得他难以融入自己团队，这样很难与自己的公司共同成长。企业选择人才不仅仅要做注重员工工作能力，还要关注员工性格、态度等其他方面。招聘的过程中我们应该抓住面试者的重要优势，再不影响效益的情况下，加强员工内部的稳定性和公司的凝聚力，减少人才的流

人才选拔中的测评方法与技术

人才选拔中的测评方法与技 术 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

人才选拔中的测评方法与技术 现代社会是人才的社会，人才是决定一个组织生存和发展的关键。但怎样才能选拔出真正的人才，做到人岗的最佳匹配呢？这便是人才选拔中测评方法、测评技术的问题了。测评方法、技术是人才选拔的工具，是至关重要的环节；若没有办法从普通马中遴选出千里马，那坐骑之上的组织也就无法脱颖而出了。笔者通过对大量文献资料的查阅和实践的考察，将人才选拔中的测评方法归为五种，分别为材料法、访谈法、测验法、评价中心法及其他方法。 一、材料法 材料法即是通过一些材料信息来考查和选拔人才的方法。像申请表、履历分析、证明材料、推荐信、背景调查等都是材料法的一些常见形式。材料法主要了解的是个人的基本信息及背景材料，它可以为其它测评方法（如面试）提供一定的参考。 申请表可以说是选拔过程的第一步。典型的申请表需要求职者的背景资料，如姓名、地址、教育程度、社会关系、工作经历、特长、兴趣爱好、要求的职位等等。一张填好的申请表可以达到三个基本目的。一个是确定求职者是否符合工作所需要的最低资格要求，以便确定最少的候选人；第二，申请表可以帮助招聘者判断求职者具有或不具有某些与工作相关的属性，例如，可以通过工作经历来判断其经历是否与招聘的工作岗位所需能力有关；第三，申请表中所包含的资料可被用来“警示”任何与求职者有关的潜在问题领域。例如，经常的工作变换可是看作是不稳定的表现等等。由于职务的不同，以及招聘工作的差异，通常会由多种申请表格。申请表的设计关键在于保证每个项目均与胜任某项工作有一定关系。申请表比较客观，易审核，成本低，所以它是选拔人才过程中被普遍使用的技术之一。 个人履历档案分析是根据档案记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而了解其人格背景的一种方法。履历档案材料是一些现成的、有组织部门与人事部门保存较长时间的历史资料，他们描述的是被测者过去的情况，但可以起到“鉴往知来”的作用。这种方法有效、可靠、成本低，但往往因档案记载不全面而无法全面了解被测者。个人简历是以自我记录和评价形式表现出来的个人履历资料，它和申请表一样，既可以判定求职者是否符合工作所需要的最低资格要求，又可以了解求职者的基本信息、行为表现史等。而且，个人简历比较客观，不易受到文化、意识形态等方面的影响，还具有公关效果，所以，个人简历的应用非常广泛和普遍。 证明材料在人事选拔中也被普遍使用，但它的信效度仍然无法达到我们所需要的水平。证明材料既可以用于证明过去的经历，证明求职者提供材料的真实性，又可用于提供目前以及未来可能的绩效水平信息。前一方面的信度和效度较好，所以，对证明材料的使用应以事实材料作为核查的基础。推荐信实际上是证明材料的另一种形式，但人力资源经理并不认为推荐信十分有用。在一项

通过人才测评分析结果以及本人对自己的认识

通过人才测评分析结果以及本人对自己的认识、朋友对我的评价，我认真的认知了自己。 1.职业兴趣：研究型，希望日后能在科研方面工作。 2.职业能力：逻辑推理的能力相对比较强，而信息分析能力也不错的，比较喜欢对复杂的事务进行思考，将复杂事物简化。 3.个人特质：喜欢追求各种不明确的目标；观察力强,工作自觉、热情，能够吃苦耐劳；主张少说多做；爱学习；喜欢独立工作。 4.职业价值观：基于家庭条件，首先考虑待遇较高的工作，对所选择的职业要有能从中不断学习并获得新知识的机会；当然，如果没有工资收入限制，我会先考虑自己最喜欢的工作，同时考虑这份工作是否能实现自己的目标或者自己的理想；最后，也考虑这份工作我是否合适去做，我的能力是否能胜任，等等的一些相关的问题。 5.胜任能力： 1）能力优势：头脑灵活,有较强的上进心，逻辑推理能力比较强；相信自己行，能全神贯注，能够客观地分析和处理问题，对自己要求严格，经常制定目标. 2）能力劣势：一件事做第二遍定会出错；做事过于理性，而有时候应该是按常规出牌的；有严重的个人中心主义,有时听不进别人的劝导；

自我分析小结： 我认为自己明确职业兴趣及方向，有一定的能力优势，但是也有一定的能力劣势，所以要发挥自己的优势，培养自己不够的能力。平时要多对自己的不足进行强化的训练，譬如，要多练练写作，多看一些课外书，拓宽自己的视野，等等。 二、职业认知与决策 职业认知 1.家庭环境分析: 家庭经济能力仅能维持正常的生活，我的学习费用为全额贷款。我的父母亲的工作不够稳定，所以经济收入不稳定。家庭文化氛围一般,姐姐从医，妹妹钢琴弹得不错，父母亲均未完成九年义务教育，但支持我们最低完成大学教程。 2.学校环境分析： 我就读于天津医科大学，生活环境一般，教学设施齐全，且比较先进，教学水平也较先进，只是学校更重视研究生，我们本科生不受重视；所在预防医学系虽不是全校最好的学科，但专业课的科目开设受到一致好评，毕业的就业率百分百；教学质量高，师资雄厚，总的来说，整体教学还是在不错的。

从四个维度出发选择人才测评工具

从四个维度出发选择人才测评工具 人才测评技术在中国发展了十多年，目前在企业里应用的人才测评工具种类繁多，各种测验量表更是让人眼花缭乱。那么，企业应当如何选择人才测评工具呢？ 人才测评工具的选择应该以应用为导向，从测评目的、测评岗位、测评对象、工具特点四个方面出发匹配相应的人才测评工具，并对这些测评工具进行有效的组合，以达到最佳应用目的。 ▌根据测评目的来选择 所谓测评目的，就是通过人才测评要解决什么问题，实现什么功能。通常人才测评的目的，可以分为以配置性测评、选拔性测评、考核性测评、发展性测评、诊断性测评五类。 1、配置性测评 也叫任职测评，它有明确的目标岗位，测评的目的是实现人岗匹配。社会招聘、内部竞聘、岗位晋升测评都可归入这个范畴。 除知识、技能、能力外，配置性测评最关注的是被测评者的个性和动机是否与岗位特点以及企业文化相匹配。适合采用的测评工具有在线素质测评（人格测验、动机测验）、行为化面试等工具。 2、选拔性测评 与配置性测评有所不同，选拔性测评它没有明确的目标岗位，测评的目的是实现“人与组织匹配”。大批量的校园招聘、后备人才选拔都属于这一类型。它关注的是候选人的“潜力”，而不是现实的工作能力。 由于往往由于人数较多，对测评的精度要求不太高，一般采用群体互动式的测评方法，如在线素质测评、笔试和无领导小组讨论等工具。 3、考核性测评 又称“鉴定性测评”，是以考察某此素质是否具备或者具备程度大小为目的的测评。年终考评、任期内测评属于此类。它 涉及到素质表现的各个方面，是一种总结性的测评，要求所作的评定结论有据可查、充分全面。重点关注职业素养、工作态度、行为（管理）风格等“非能力”指标。通常采用多维行为反馈技术（360度评估反馈）、述职答辩等方法。 4、发展性测评 它通过全面地了解被测者的能力特点，从而为后续的培训与发展工作提供指引。人才素质盘点、培训需求诊断、职业发展测评等都属于此类。它的特点是全面考察被测评者的能力，识

企业人才测评指标体系构建案例

企业人才测评指标体系构建案例 美岛服装有限公司创建于1991年，是一家中日合资企业。公司地处湖北东部的黄石市，现有员工4000多人，总资产达1.2亿元，是国家级的中型服装企业。严谨的管理、精良的产品质量、一流的商业信誉使公司的经营业绩不断上升，并被日本《纤研新闻》称为“女装王国的万能工厂”。 今天面对激烈的市场竞争，公司加快了向经营型企业转变的步伐，并制定了稳住日本市场、大力拓展国内市场和欧美市场的企业发展战略。管理层从企业发展战略出发，敏锐地认识到要实现这一目标，人才是关键。为了发现人才、用好人才，并为人才的成长创造一个好的环境，美岛公司决定建立一套规范合理的绩效考核体系，并对公司所有非计件员工进行一次测评，以综合考察公司现有的人力资源状况。 该公司以生产高档女装为主，其业务长期以来集中对日贸易方面，对内贸易、欧美贸易近年来也有所发展；与这种业务性质相适应，美岛公司的组织结构由人力资源部、财务部、公关部、生产技术部、外经贸部、信息部、内贸部、设备部和生产厂组成。公司的非计件员工有80人，主要分布在辅助生产部门以及生产部门的管理岗位，与生产一线的计件工不同，这些员工学历相对较高，岗位绩效无法定量，能力表现也多样化，是公司人力资源开发的重点。美岛公司管理层希望通过这次测评，达到以下几个目的： 希望通过科学的人员测评，

对每个人的能力进行一次全面公正的评价，以便在实践中更好地配置人力资源； 希望能够发现一些具有发展潜力的人才，以便公司重点培养和加以重用；●希望员工通过测评能够更好地认识自己，以便在以后的工作中改进工作绩效。 一、测评客体和目的 1.测评客体：公司的非计件员工，主要分布在辅助生产部门以及生产部门的管理岗位，如人力资源部、财务部、公关部、生产技术部、外经贸部、信息部、内贸部、设备部和生产厂。 2.测评目的： 希望通过科学的人员测评，对每个人的能力进行一次全面公正的评价，以便在实践中更好地配置人力资源； 希望能够发现一些具有发展潜力的人才，以便公司重点培养和加以重用；●希望员工通过测评能够更好地认识自己，以便在以后的工作中改进工作绩效。 二、初步确定测评内容 一般来说，人的能力由心理素质、身体素质、文化素质和工作技能等几大方面组成，其中心理素质包括智力、人格和价值观等要素；身体素质包括健康状况和体力状况两个方面；文化素质由知识素质与专业素质构成；而工作技能包括专业技能与社会能力。于是该公司总结出的初步测评指标体系见下表1所示： 表1 初步的测评指标体系 测评要素（测评内容）测评目标 心理素质智力、人格和价值观

人才测评

人才测评理论与方法 课程说明 ?教材：《人才测评理论与方法》--郑安云主编，宋波副主编；清华大学出版社，北京交通大学出版社；21世界经济学管理学类专业主干课程系列教材。 课程框架 ?理论基础 ?测评指标体系建立 ?测评内容与工具 ?资格审查与综合笔试 ?面试 ?心理测试 ?能力测验：智商测验 ?人格测验：自陈量表、职业兴趣测验、投影测试 ?心理健康测试 ?评价中心 ?胜任力素质评价 第一章：人才测评概述 一、素质的概念 ?素质概念：素质是指个体成功完成某项活动所需要的生理与心理的个性特征群。 ?内涵：以人的先天禀赋为基质，在后天环境和教育影响下形成并发展起来的内在的、相对稳定的身心组织结构及其质量水平。 ?素质的性质： ⑴基础性⑵稳定性⑶内在性⑷表出性⑸可测性⑹差异性⑺综合性⑻可塑性⑼层次性 ?乔哈里之窗：公开区；隐藏区；盲区；封闭区 二、人才测评的含义 ?人才测评是指运用先进的科学方法，对社会各类人员的知识水平、能力及其倾向、工作技能、个性特征和发展潜力实施测量和评鉴的人事管理活动。是一门融现代心理学、管理学、测量学、社会学、统计学、行为科学及计算机技术于一体的综合性学科。是通过心里测量、考试（包括笔试和面试）、资历评审、绩效评价等手段对人才素质进行综合测量和评价，为用人单位提供人才的录用、选拔、培养、诊断等咨询信息，并为个人提供发展性咨询的一项系统工程。 ?以定量和定性相结合为特征。 ?测评 = 测量 + 评价 三、人才测评的特点：

（1）是心理测量而不是物理测量；（2）是抽样测量不是具体测量；（3）是相对测量而不是绝对测量；(4）是间接测量而不是直接测量 四、人才测评的主要原则： ?客观测评与主观测评相结合； ?定性测评与定量测评相结合； ?静态测评与动态测评相结合； ?素质测评与绩效测评相结合； ?分项测评与综合测评相结合。 五、人才测评的分类 (1）按测评标准划分：无目标测评、常模参照测评与效标参照测评。 ?常模团体：由具有某些共同特征的人所组成的一个群体（或者是该群体的一个样本），即构成参照标准的被试团体，叫常模团体(参照团体)。 ?常模是一种供比较的标准量数，解释测验结果的参照指标。是由标准化样本测试结果计算而来，即某一标准化样本的平均数和标准差。一般情况，最小样本为30 ~ 100个。全国性的常模，一般地要求有2000 ~ 3000人为宜。 ?效标指的是衡量测验有效性的外在标准，通常是指我们所要预测的行为。 ?常模参照解释与效标参照解释的区别 常模参照解释将应试者的成绩与同类群体的其他人（常模样本）的成绩进行比较； 效标参照解释将应试者成绩与外在效标（某些行为或表现标准）进行比较。应试者是否达到了某种标准或效标。 (2）按测评目的和用途划分：选拔性测评、诊断性测评、配置性测评、鉴定性测评与开发性测评。 ●选拔性测评 定义：一种以选拔优秀人员为目的的素质测评。特点：区分性；刚性；客观性；选择性； 等级性 ●配置性测评 定义：以人事合理配置为目的的一种素质测评。使人事相匹，人适其事，事宜其人，人尽其才，才尽其用。特点：针对性；客观性；严格性；准备性。 ●开发性测评 定义：利用素质具有可塑性与潜在性的特点，以开发人员素质为目的的测评。特点：勘探性；配合性；促进性。 ●诊断性测评 定义：以服务于了解素质现状或素质开发中的问题为目的的素质测评。特点：全面精细；寻根究底；结果不公开；系统性。 ●考核性测评（鉴定性测评） 定义：以鉴定与验证某种素质是否具备或者具备程度大小为目的的素质测评。特点：鉴定性；现时性；概括性；权威性。 六、人才测评的功能 甄别和评定功能；诊断和反馈功能；预测和激励功能 七、人才测评的作用： 有助于人力资源配置的科学化；有助于人力资源开发；有助于人力资源的优化管理；有助于调节人才市场；有助于人事制度改革与深化。 八、人才测评注意的问题 （1）要根据目的来选择手段。测哪方面：招聘与选拔：人格、认知能力、知识和经验等方