2008麦肯锡大礼包1
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Table of Contents
一、公司简介 (1)
公司概况 (1)
在中国的发展 (1)
公司历史 (6)
文化与价值观 (9)
二、工作环境 (12)
工作地点 (12)
职位介绍 (12)
员工感受 (13)
三、员工发展 (13)
薪酬福利...................................错误！未定义书签。
职业发展与培训 (13)
培训及项目特点 (14)
四、招聘流程 (16)
网申方式、时间及目标院校 (16)
招聘职位及人数 (16)
网申&Open Question 性格测试 (16)
笔试 (16)
面试 (16)
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一、公司简介
公司概况
肯锡管理咨询公司(Mckinsey & Company),是由杰姆斯·麦肯锡(James O.McKinsey，1889-1937)于1926年创建的，同时他也开创了现代管理咨询的新纪元。现在麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询公司，在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处。麦肯锡目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。
据1997年初统计，具有工商管理硕士(MBA)占49%，具有博士学位的占16%。在招聘咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的能力。麦肯锡的咨询人员都毕业于名牌高校，许多咨询人员都是直接从研究生院选聘的。多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验。在麦肯锡，职位级别和成就直接挂钩。在咨询人员的职业生涯中，麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决问题的质量和对客户的影响。
截至1999年底，公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开。每个分公司的咨询业务反映了各国的特色，同时又在共同理念指导下工作，在职业方式、工作质量、人才素质乃至解决问题的方式上，麦肯锡的所有公司都遵循一个共同的标准。公司的客户对象：面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。
麦肯锡大多数的客户均为各国优秀的大型公司，如排在《财富》杂志前500强的美国公司和实力的公司。这些公司分布于汽车、银行、能源、保健、保险、制造、公共事业、零售、电信和交通等各行各业。世界排名前100家公司中70%左右是麦肯锡的客户，其中包括AT&T公司、花旗银行、柯达公司、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司、奔驰汽车公司，在中国有广东今日集团、中国平安保险集团等，公司遵循一原则，除非客户自己透露自己和麦肯锡的关系，公司对客户的一切均严格保密。
麦肯锡公司的核心业务是公司战略；麦肯锡公司因其“那些挑战假设、拒绝想像式思维方式并采用冷静的、分析性进行管理的方法”及其“无情的逻辑”而享有声誉（Byrne and McWilliams,1993)。最著名的前任合伙人之一是汤姆.彼得斯。
在咨询领域中，麦肯锡公司的收费最高，并且其单个咨询顾问的收入在整个行业中也是最高的。
麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上，为各个不同的行业客户设计、制定相配套的一体化解决方案，包括企业的战略制订，经营运作，组织结构。通常集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。
在中国的发展
经济观察报访前麦肯锡公司资深董事潘望博
经济观察报，2003年6月30日经济观察报：8年前，您和同事一起把麦肯锡带到中国，并参与创建了这个团
队。我想请您简单回顾一下8年来，麦肯锡在中国发展的历程。
潘望博：麦肯锡在中国的发展历程大致可以分为三个阶段，第一阶段大约是从1995到1998年。这一阶段我们主要是为跨国公司提供咨询服务，本土客户很少。其中又以民营企业为主，因为那时管理咨询业还未广为人知，没有引起国有企业的注意。我们从为跨国公司、合资企业和这些民营企业提供服务的过程中积累了一些经验，学会了如何与中国的企业合作。
1999至2000年，是麦肯锡在中国事业腾飞的阶段，主要得益于大量国有企业的上市。那时麦肯锡大中华区约90％的企业都与中国的国有企业有关，与跨国企业相关的业务只占很小比例。
第三阶段从2001年开始至今，可以称之为改善绩效的阶段，这一阶段，我们为国内企业服务的业务占70％，跨国公司业务占30％，业务内容更多的是帮助客户改善运营。
经济观察报：我这里有一个关于麦肯锡客户的数据，说中国国内排名前50-60位的企业都是麦肯锡的客户。而在北京，排名前25位的企业中至少有15家是麦肯锡的客户。如果这些数字属实的话，说明麦肯锡被认可的程度是相当高的。您能否介绍一下，8年中，麦肯锡在中国的客户和项目数量是多少？行业分布状况如何？这些数字能够说明哪些问题？
潘望博：首先您所说的数字比较接近实际状况。重要的是过去几年中麦肯锡不仅不断地开发新客户，同时也为已有客户提供更深入的服务。
就项目数量而言，8年中我们进行了400多个项目，其中约30％来自电信和高科技领域，包括国内电信运营商等。可以说，麦肯锡是为中国高科技领域提供咨询服务的主要公司。另外还有30％是为金融机构服务，其中，主要是保险、证券和银行业。其实，在全球范围内，银行业是麦肯锡的主要领域，而在中国还处于起步阶段。其它15％来自汽车零件装配行业。10-15％主要在零售和消费品领域，10％集中在医药、医疗设备领域，最后的10％来自其它多个行业，如能源、钢铁、航空等。
相对于项目总数，我们更看重的是为同一客户，即“回头客”所提供的服务的数量。对很多中国客户，麦肯锡在几年中为同一客户提供的项目数多达5-15个。这些数字很重要，因为它体现了麦肯锡服务的价值，证明我们的确帮助客户提高了效益，也说明客户以我们的信任和认可。
经济观察报：人们都说麦肯锡是管理咨询的多面手，那么，在过去8年中，中国企业在寻求咨询服务方面，是否有一种趋势性的变化？比如某个时期，中国企业大部分遇到这样的问题，在另一个时期，由于时代的变化，提出了另一类的问题。
潘望博：你讲得很对。一开始我们帮助客户做的工作多是组织结构的改善，比如帮助客户设计组织架构、关键业绩指标、管理流程，以帮助他们提高运营效率。总的来说，我们在中国的项目基本上都涉及到组织架构，但大规模的组织架构重组和设计出现在1999到2001年期间。
2000年到2001年，我们所提供的战略咨询服务主要是宏观方面的，帮助企业选择发展方向，因为当时发现许多国企大多涉足很多行业，比如20到30个行业。我们的工作主要帮助他们收缩战线，集中资源。这里面涉及到战略咨询的各个层面，从公司战略、业务单元战略到产品战略、市场战略。
2001年以后，我们更多地协助企业改善业绩，这可以分成三个层面，一是产品战略，主要是帮助企业选择产品，并确定产品的特性、价格等；二是市场战备，
主要是帮助企业确定品牌、渠道等方面的安排；三是改善运营效益，比如帮助钢铁企业改善产品流，帮助汽车企业改善生产，帮助电信公司提高网络运营效益。
可以看出，经过这三个阶段的转变，我们为国内客户提供的咨询服务与为国际企业提供的服务已经非常接近了。我们的服务并不完全是宏观的组织架构的改善，而是更加注意细节上的、运营方面的改善。
经济观察报：麦肯锡既服务于国际企业，也服务于中国企业。从方法论的角度看，麦肯锡在服务于国际企业和中国企业间是否有所不同，方法是否要做一些变通？
潘望博：我们发现麦肯锡在国际上通用的一些方法，大都适用于中国。不同的是国外客户更加喜欢概念性、框架性的东西，能引导他们去思考，去找到出路。相比之下，中国客户更加注重实用的，能够在实践中马上用到的东西，比如他们希望了解国际上一些先进的做法，某个企业是如何做的，有什么样的成果等等，这样他们能够学以致用。
总而言之，中国企业更加务实，跨国企业更重视理论。
经济观察报：接下来是一个小问题，在帮助中国企业时，您有没有遇到特别的难题？是哪方面的难题？
潘望博：有。最大的挑战是在1998年、1999年，当时有一、两个不是很成功的项目，从那以后，基本上就没有难题了。这实际上是一个学习的过程，我们在学习如何跟中国客户合作。其中有些挑战的原因是多方面的，第一是客户对自己、对我们的期望不是很明确，比如我们在建议书中都会对项目的成果和客户所需要的东西描述得很清楚，但实际在项目过程中，会发现客户对自己要什么并不是很清楚。这个问题不是客户单方面的，也有麦肯锡的原因，我们也不是特别了解他们的想法，因为当时我们主要服务于国际企业，刚刚开始跟随国内企业合作，所以对其管理层还需要一个认识的过程；第二个挑战是客户内部内部给予的支持不够。我们在做项目时，要求客户方安排一个专职的项目小组，与麦肯锡的小组一起工作，只有这样，我们才能找到最好的解决方案。但实际工作中，客户所安排的小组，可能不是由最合适的人组成的，所以最后得出的结论或方法要么不适用，要么得不到内部的认可，导致最终结果不尽人意；第三个是因地制宜，找到适用于中国的方法。因为中国的文化与别国的文化是不同的，中国企业在沟通、运营方面的方式也是不同的，所以我们在为中国企业做建议案时，需要多考虑如何让步些方案得到认可，并在企业内有效实施。经过不断的学习和经验总结，现在的情况非常不错，与客户合作非常成功。
中国企业的比较优势
经济观察报：我还是想回到中国企业这个话题，因为我们的读者大多来自中国企业经营管理层。与国际大型企业相比，你感觉到中国企业的经营管理有什么特点？我们有哪些不足？与国际水平有什么样的差距？
潘望博：我想先谈谈中国企业与跨国企业相比的优势。首先，中国企业进取心更强，更愿承担风险。比如，现在如果有一个机会，中国企业会不失时机地抓住机会，而国际企业可能需要内部长时间的讨论，才能安排资金做这件事。
二是中国企业的实施能力强。举个例子，一家有3万人的企业请麦肯锡提供咨询服务，在他们接受了麦肯锡的方案后，很快就在3万名员工中推广实施，这说明中国企业在沟通、实施方面的能力非常强。
经济观察报：您刚才谈到中国企业的第一个优势，善于抓住机会，这里面的主要原因，是不是因为中国企业不像国际公司那么多条条框框，因而比较灵活？
潘望博：这正是我接下来讲的中国企业的不利因素，或者说弱点。中国企业的第一个弱点是缺乏监控。比如有个客户花了很多钱，做了许多没有意义的事情，这说明其监控方面存在问题。刚才讲到的第一个优点，从另一方面看，也就是缺少监控。如何保持灵活性，同时又要保持适度的监控，中国企业应该在两者之间寻求一种微妙的平衡；第二个缺点是前瞻能力不够，对一些长远机会把握不好。这与第二个优点有关，中国企业重日常实施，更多地着眼于日常的运营管理，但很少去想三年以后的机会。通过这几年在中国的工作，我认为中国最优秀的企业与国际上优秀的可以有一比，说得再远或再高一点，加上强的实施能力，可以超过国际优秀企业。
另外，与跨国公司相比，中国企业更加了解消费者，所以他们的营销方案、产品方案也更加适合中国消费者。但另一方面，这也意味着一个挑战，如果中国企业要走向世界的话，仅仅了解中国消费者还不够，还要了解全球消费者。与商业用户相比，了解全球消费者更加困难。所以对中国企业来说，服务全球消费者要比服务商务用户的难度更大一些。
经济观察报：能不能具体谈谈过去8年来，中国企业在运营管理方面有哪些提高和改善？您刚才提到，麦肯锡在中国的服务经历了不同的阶段，在这个过程中，麦肯锡的客户群——代表着中国最好的企业群体——取得了哪些进步，是否更加接近了国际上最优秀的企业？
潘望博：中国企业一直在改善自己。如果回溯20年，我们可以发现中国企业提高的速度是非常快的，与跨国公司之间的差距显著缩小。
首先，在集中化方面有进步。1997年，我们为第一个中国客户服务时，发现这家公司因为有很多子公司CEO对自己公司的情况了解很少，透明度很低。那么怎么提高透明度呢？他们首先减少子公司的数量，整合并减少公司内的层级，同时，还减少了法人实体的数量。在这个基础上，加强了流程的管理，比如月度业绩考核、规划等，同时也引进了财务信息管理系统等等。这样就提高了信息方面的透明度，比如原来每个季度手工做报表，现在可以每月甚至每天都可以提供更精确的数据。
其次，开始重视对业绩的考量。还是以同一个客户举例，原来的业绩考核指标都是不对或者不合适的。但是近年来，可以看到很多企业都引入了严格的业绩考核体系，指标也更加精确，符合现代管理的特征。国际企业会采用一些定性的目标，来对技能等进行定性的考量。这涉及到人的因素，可能比较敏感，国内企业还不是很愿意采用这些方法。
第三个变化是竞争意识。中国企业现在越来越关心竞争对手，并了解他们在做什么。在深入了解竞争对手的基础上，中国企业的管理层能够更好地进行决策。
第四个变化是管理层的素质越来越高。中国企业现在能够为更多的年轻有为的人才提供机会，共同发展。过去5、6年来，我们看到客户的培训体系得到很大的改善。从而能够培养人才、发现人才。同时，很多客户都积极采用了轮岗制度，比如地区间的轮换等。这方面已经有很大进步，但与国际企业相比，还有一些差距。
中外企业之间的差距正在急剧缩小，这是总体而言。我认为，中国最好的企业可能要比某些跨国企业更优秀一些。
经济观察报：我想：除了在实践中学习提高外，至少还有两个因素在促进管理层素质的提高。现在很多经营管理者都在有意识地加强理论素养，甚至自费参加MBA或EMBA的培训。另外，越来越多的人才从跨国公司流向本土企业，海
外学成归国的人才也越来越多，他们带来了先进的管理思想。
潘望博：我同意。
咨询业充斥谎言家
经济观察报：两年前，在中国加入WTO之前的一次主题研讨会上，您谈到中国本土的管理咨询业的发展势头越来越迅猛，但问题也很多。当时您提到，咨询业更多的是一种时尚的程式化的工作，很少有人从事业的角度认识其重要性，不正规、不专业的现象比较普遍。那么这两年来，这种情况有没有改善？您能不能评价一下中国的咨询业，并提一些建议。
潘望博：我想中国国内咨询业的状况不但没有改善，甚至某些方面更坏了。因为在过去的工作中，新公司越来越多，既有国内的，也有国外的。我听我们的客户说，他们与这些咨询公司合作的经历都不是很愉快，对咨询人员队伍印象不是很好，甚至有人称他们为谎言家，因为他们做不到自己所说的。我认为这个行业现在面临着声誉方面的挑战。
但是在我们的客户看来，麦肯锡确实是一个独特的公司，很实事求是，如果做不到，麦肯锡就会承认做不到，如果承诺了，我们就一定要做到。这是麦肯锡的价值观。
我认为中国咨询业需要的就是“以客户为本”的价值观。麦肯锡为什么能够胜出一筹呢，就是因为严格遵循这些价值观。我们对客户永远讲实话，告诉他们真相，即使我们自己可能要承担一些破坏双方合作关系的风险，也要告诉他们真相。
经济观察报：您刚才讲到中国咨询业状况还不如以前，请具体描述一下其中原因。
潘望博：前面提到的咨询业声誉的问题，这是我转述客户的看法。其实即使在部分国际公司中，这个问题也是存在的，比如他们承接了一个项目，但他们没有足够的人力资源去实施，或者不会讲中文，而会讲中文的人又没有这个专长去实施，因此，他们做不到所承诺的。客户对国内咨询公司的不满体现在两个方面，一是他们做不到实事求是；二是认为这些公司更愿意迎合客户，所提的意见是言不由衷的。而实际上客户更希望听到不同意见。当然我们也不能以偏概全，国内也有些公司能够实事求是，在知识、能力方面都很强，能够为客户提出有价值的建议。
经济观察报：前一阵，安达信公司在财务咨询方面的问题所引发的一连串事件使咨询业信誉度下降，这是不是说，国际的咨询业内部都存在这种不实事求是、迎合客户胃口的倾向呢？
潘望博：对，从总体上看，整个咨询业都需要在声誉方面不断改善。因此，麦肯锡一直严格遵循我们的价值观，并不断地在员工之间宣传这价值观。
与此同时，我们也看到中国的客户也越来越成熟，客观上对咨询公司的要求也越来越高了。
经济观察报：对于中国咨询业所遇到的问题和挑战，比如声誉方面的危机，您认为如何解决？
潘望博：要靠市场机制来解决，政府的管制在这一行不会很有效。也就是说，要靠市场本身的优胜劣汰法则来解决。本土企业越来越成熟，不会像第二阶段时漫无目的的去选择。当客户对自己的需求非常明确，并进行理性选择时，不好的公司也就不会有生存空间了。政府管制不会很有效的一个重要原因是，咨询公司并不直接为投资者说话。对于会计公司或者律师事务所确实要进行一定的监督，会计公司要对投资者保证数据的准确性，律师要保证公司的管理和流程是合法的，
这是责任，所以要对这两种领域实行监督。而咨询公司的建议案是针对公司的管理层的，而不是直接针对投资者的。这是由行业的特性决定的。
经济观察报：能否为中国的咨询公司提一些建议？
潘望博：首先，要成为某个领域的专家，不管选择什么领域，一定要积累更多的经验和技能，要比别人做得更好；第二，在与客户合作时，要把自己的专长传授给客户，要探索、采用有效流程，保证做到这一点；第三，要求事求是，能做多少，就承诺多少；第四，要留住人才；对于咨询行业，最宝贵的财富就是人才，这些都是咨询业成功的关键因素，对于麦肯锡来说，这几个要素实际上就是麦肯锡价值观的体现。这些价值观并不是仅仅停留在书面上的，而是贯穿在实际工作中，大家不断观察、借鉴，不断学习。
综合来看，本土咨询公司还是有成功的机会的。他们在行业覆盖、区域覆盖方面的能力可能不及麦肯锡，但如果他们选准某个专业领域，比如营销，并注入精力的话，他们是可以成功的。
“我会回来”
经济观察报：是否打算几年后还会回到咨询业，回到中国？
潘望博：关于3年后，我还没有实质性的打算，回到中国的可能性会有90％。实际上，我有三个选择，一是回到麦肯锡，因为我很珍惜在麦肯锡的经历；二是自己开一家小规模的咨询公司，而且我希望参与客户公司的董事会。如果在麦肯锡，就没有机会做到这一点，因为麦肯锡目前的制度一般不允许在职的合伙人参加其客户公司的董事会，怕影响独立性。而我很想参加中国公司的董事会，成为一名独立董事；第三个选择是进入跨国公司，做一名负责人。
经济观察报：做一名中国公司的董事能为您带来什么呢？
潘望博：初衷是帮助中国的企业，而不是想做老板。我以往的经验，加上会讲中文，使我有资格成为一个独立的董事，让我更有效地帮助企业。我的愿望是帮助中国的企业提高管控能力。通常，帮助企业可以有三种方式，一是在公司内部做市场领导人，二是通过咨询公司，三是成为独立董事，更接近公司，影响公司的发展方向，最终的目标是帮助企业完成自己的使命。
经济观察报：刚才您为中国咨询业提出了一些忠告，是否还可以为中国企业提一些建议，帮助他们达到自己的理想境界？
潘望博：这是一个很复杂的问题，可以写一篇长长的文章。归纳起来有两点：一是借鉴先进的做法，如果借鉴国内、外先进的做法，肯定会对企业的发展有利；二是选定前进的方向。有些中国企业喜欢模仿国际企业的做法，但不要只是照搬，要有自己的财力、技能方面的优势，并且受到自己市场的实际状况的限制
公司历史
某种程度上讲，麦肯锡的创业史就是管理咨询业的创业史。今天谈麦肯锡，我也会把它和自己对咨询的认识融为一体。
管理咨询思想源于Mckinsey，他是咨询业真正的创业者，但他并不是麦肯锡管理顾问公司成功的创业者。管理顾问行业和麦肯锡的光大出自麦肯锡第二代掌门人Marvin Bower的努力。
麦肯锡的成功是他本人的长期观念，对自己严格要求的一种观念的成功。麦肯锡是芝加哥大学会计学教授，他是一个很严格、很认真、很古板的人。第一次世界大战的时候，美国企业的管理水平是很低的，麦肯锡作为教授也到很多企业里去解决管理的问题。他是企业科学管理的倡导者，强调分析、预算、计划，当
时他的思想比管理实践者至少超前40年。他觉得一定要以科学的方法来帮助美国的企业，提高他们的水平。泰勒的科学管理强调的是怎样管工人，怎么管流程，麦肯锡讲的则是怎么管老板。当时他有一段很有名的话，意思是说，20年代美国的原始创业老板的阶段过去了，即拍着脑袋做决策，有胆量就能够成功的时代过去了，他们应该让位于能够科学思考、用理性思考来计算的职业经理。这跟我们中国现在的情况有点像，就是属于第一代的不管是在国营企业，还是在民营企业，拍着脑袋做事的时代慢慢地在消失。
麦肯锡1926年创建以自己的名字命名的咨询公司。1929年美国开始了经济的大萧条，很多企业破产，很多经理被抓起来，还有很多人在逃。大量的企业破产就需要大量的会计事务所去清帐，进行资产登记，进行资产重组。这也为管理咨询带来机会。当时麦肯锡的主要工作之一就是跟着会计师事务所到企业里去查帐。
从1926年创立到1937年麦肯锡去世，是麦肯锡发展的第一个阶段。1935年的时候，他有一个客户，这个客户叫Marshall Field，是一个大的百货公司，这个公司到现在还在芝加哥。当时经麦肯锡诊断以后，董事会对麦肯锡说，那么你来做吧，由你来执行，他进去后就大刀阔斧进行整改，其风格有点像80年代美国企业整改的风格。后来企业利润是上去了，可是内部的矛盾冲突很大，而且他把公司的文化也做了一些改变，结果老板不高兴了，就跟他讲，你三个月之内如果不改变的话，到年底就要辞职。结果没有到年底他就病了，而且一病就没有起来，1937年他死的时候仍兼任Marshall Field总裁，临死的前一天他跟客户讲“做顾问跟自己去执行是两回事，要小心一点。”“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”从此成了麦肯锡的一条戒律，也成了管理咨询业得以成长的第一个行业行为规范。
麦肯锡给他的继任者留下的是一个分裂的、亏损的公司。他的芝加哥分部从事会计师业务由于不满纽约分部的亏损，一直在闹独立。当麦肯锡去世时两个分部的独立已成必然。而他留给Marvin Bower的正是这个亏损的分部。
1938年到1956年是麦肯锡奠定基础的阶段。Marvin Bower成为了麦肯锡的第二代领导核心，他第一次确立了公司的价值观和行为规范，提出注重公司文化的纯洁性。他在1951年果断地停止了麦肯锡的猎头业务，确立了服务于大公司并且只服务于大公司的CEO（首席执行官）的原则，在公司内部建设上明确规定吸引最优秀的MBA（工商管理硕士）。Marvin Bower希望管理顾问职业在社会上能得到如同医生和律师一样的信任和尊重，因此特别强调顾问职业的伦理、专业标准、责任心和独立判断意识。他说：“管理咨询这一行和会计及律师的最大不同在于，我们为总裁提供的服务常常是他们认为自己能够而且应该自己完成的。甚至在顾问被邀请开始工作后，如果不能确保管理层真正合作与支持的话，我们不能创造任何价值。因此，我们必须提供给客户（合同之外）其他的超值服务。无论解决问题的能力和方法、经验、技术、独立性或立场，让客户真正信任我们并且相信我们不会对组织结构做不必要的损伤。”他还说：“我们绝对不可以用直接或间接效益的方式来拉拢客户。如果我们进入以这种方式争取到的客户组织中，那里的人就会采取一种对立的有害态度，看你们这些许了愿的顾问能做些什么！不要去跟客户讲自己能够解决这个问题，只是说可以帮助客户去解决问题，让客户意识到问题是自己的，必须自己解决，但是客户的力量可能不够，我来帮助你解决。”这个观点非常重要，就是咨询顾问不要以为自己很能干。到了企业里一看问题大了，但能不能解决呢？往往不能解决。不要以为看到问题了，就沾沾自喜地搞诊
断报告，我现在的诊断报告都不敢轻易出手了，因为一出手又发现，我还要知道问题来源是什么？有办法治吗？没办法治我提出这个问题有什么意义？
严守客户秘密，甚至在离开公司后仍然知道保持沉默，是最重要的品质。Marvin Bower对这一品质的强调几乎到了宗教式的程度。
麦肯锡现任总裁Gupta这样评价Marvin Bower：“他的遗产是让公司在未来仍然能够强大，他使公司合伙人赞同不上市，即不改变目前的特有管理方式。这样就有力地保证了麦肯锡在未来仍然是最有影响力的咨询公司。”Marvin Bower把这个公司控制了差不多25年，虽然不容易控制，但是他控制了25年，而且他控制不是为他的自己利益而控制，他是为了公司的核心价值观而控制。90年代90岁的Marvin Bower退休以后将全部名下的股份退还给公司，和一批退休及未退休的合伙人生活在佛罗里达的一个小社区里。
“麦肯锡的第三个阶段是1957年到1979年，这个时候还是Marvin Bower在掌握这个公司的方向。他提出了公司的国际化，也确立了公司内部管理和提升淘汰率的原则。他提出对待美国以外的办事处的工作人员必须和在美国的员工一样。这意味着什么呢？就是说如果一个办事处一开始赔钱，赔上五年、十年，他的薪水跟在美国是一样的，同时公司要求那些人能够以更大的动力工作。我当时听一个麦肯锡的顾问讲，北京麦肯锡当时是赔钱的，可是那些员工的忘我的精神，他从来没有见过，他很感动，才决定一定要做顾问这个行业。”
“麦肯锡的第三阶段完成了它国际化扩张的任务，它用类似于海军陆战队或者传教士一般的精神培养着麦肯锡的精英政策，直到现在，麦肯锡的员工也是全世界公司里最优秀的。在此期间，他的内部建立了十分完善的考核机制。在美国每三年员工要经历一次残酷的考核和淘汰，有时候一个员工刚刚走下国际班机就接到一张纸，告诉你，你的公司评估不合格，公司已经安排了两、三个面试机会，而且都是最好的国际大公司。麦肯锡的这种做法不但没有带来非议，往往还使员工十分感激，同时也有更多的人融入商战的大海，成为优秀的职业经理人。
当然麦肯锡的第三阶段也遇到了一些危机。70年代收入下降，进入IT咨询业的尝试没有成功，但这些都没有影响麦肯锡的竞争能力和影响力，它是带着荣誉进入80年代和90年代的。
1980年至今是麦肯锡的第四阶段，也是它的经受考验期。此时很多人受麦肯锡成功的影响而投身管理咨询业，Bain、BCG、Monitor、Gemini的成长增加了市场竞争的激烈程度。而且麦肯锡内部也面临人员淘汰率迅速提高的问题，麦肯锡到1996年为止，从哈佛商学院里一共招了1000人，而留下来的不超过40人，即MBA招进来只有4%的成功率，时间和人力成本成为挑战的核心问题。这时麦肯锡里的一个故事使大量文科和工程技术人员进入麦肯锡。当时有一个叫格拉特的人，是从实验室环境中进入麦肯锡的，刚进入麦肯锡时他十分不适应，因为周围的人全都是MBA，他们讲的很多专业名词他根本不懂，有几次他几乎被炒掉了，他是当时麦肯锡最边缘的人员。后来在一个客户的项目里，他认为其他自鸣得意的咨询人员的做法是错误的，他大胆地讲了出来，结果客户认为他所讲的是最有价值的，那个晚上他成了麦肯锡纽约办事处的英雄。他的出现大大改变了非MBA 不能做咨询的看法，于是有多种人才得以进入麦肯锡。后来这个人成了麦肯锡的总裁。麦肯锡公司经过60年的发展，通过强化核心价值观和公司的独特文化，借助稳健的、注重长期关系的市场营销定位，牢牢占据了全球管理咨询业的霸主地位。他的营销服务强调稳健、保持声望，进行高层次的营销。现在，麦肯锡的名气已经很大了，他不需要再去做很多产品来吸引客户，他要的是不急躁，不犯错
误，否则他的大的公司品牌和形象就要受打击，他的客户来源就会出问题。这有点像宗教历史中的耶稣派。历史学家巴特尔这样评价它：“耶稣派在16世纪以后几百年之间训练出了最优秀的传教士，并且在很大程度上影响了世界。这可以有两种解释，一种是他们确实曾经做到不凡，第二是所有反对这一说法的证据都被小心地掩饰了。”应该说两种解释都有道理，当然这种解释用来评价麦肯锡也是有道理的，麦肯锡有非常棒的声望管理和风险管理的基础，它更多的时间花在这个上面，正因如此，它在创新管理上所下的功夫可能有点不够劲。
文化与价值观
指导原则：为客户服务；保持职业水平；帮助客户节省资源。
公司建设：全球一体化；择优用人；培养开放的工作氛围；有效管理公司资源。
成为专业工作者：追求质量；发展科学管理技巧；建立团队精神；自我管理和约束；保持独立性、专业性和职业道德。
Who We Are—Passionate, Supportive, Collaborative, Diverse
We are the trusted advisor and counselor to many of the most influential businesses and institutions in the world. We serve more than 70 percent of Fortune magazine’s most admired list of companies.
We are problem solvers with a passion for excellence. We are intellectually curious and highly collaborative. We minimize hierarchy.
We don’t regard individuals based on their title, but their competence and leadership. We uphold the obligation – not a right, but an obligation – for each member of our firm us to question anything that he or she feels is not right for a client.
We come from all over the world, with rich experience and all kinds of backgrounds and areas of expertise. We speak over 120 languages and represent over 100 nationalities.
We are a network of leaders. What we look for when we are hiring is individuals with leadership potential, with integrity, a sharp analytical mind, creativity, and the ability to work with people at all levels in an organization.
We go to extraordinary lengths to support the people we hire to succeed. We have a passion for helping the people we work with. This passion to help continues in our alumni, who remain connected and loyal to our firm and its people. Those who join McKinsey join people bound by a shared set of values and a culture of support, caring, trust, respect, and interdependence.
Our firm is a global network of offices and practices led not by one person, but by our partnership group. We are not a corporation tied to earnings pressures. We are not here to increase returns to our shareholders. Instead, we constantly measure new ideas, opportunities, and ways of working against our values. When they fall short our choices are easy, clear, emphatic, and final: We say “no thank you.” When they measure up, our choices are equally easy, clear, emphatic, and final: We say “yes” and put the full weight of our firm behind them.
What We Believe
We believe we will be successful if our clients are successful.
We believe that solving the hardest problems requires the best people. We believe that the best people will be drawn to the opportunity to work on the hardest problems. We build our firm around that belief. We believe you can’t do one without the other. We believe these two parts of our mission reinforce each other and make our firm strong and enduring.
We believe in professionalism. For us this means to always:
Put the client’s interest ahead of our own.
This means we deliver more value than expected. It doesn’t mean
doing whatever the client asks.
Behave as professionals.
Uphold absolute integrity. Show respect to local custom and
culture, as long as we don’t compromise our integrity.
Keep our client information confidential.
We don’t reveal sensitive information. We don’t promote our own
good work. We focus on making our clients successful.
Tell the truth as we see it.
We stay independent and able to disagree, regardless of the
popularity of our views or their effect on our fees. We have the
courage to invent and champion unconventional solutions to
problems. We do this to help build internal support, get to real
issues, and reach practical recommendations.
Deliver the best of our firm to every client as cost effectively as we
can.
We expect that our people spend clients’ and our firm’s resources
as if their own resources were at stake.
We believe in the power of one firm. We maintain consistently high standards for service and people so that we can always bring the best team of minds from around the world–with the broadest range of industry and functional experience–to bear on every engagement.
We believe in teamwork and collaboration. We come to better answers in teams than as individuals. So we do not compete against each other. Instead, we share a structured problem–solving approach, where all opinions and options are considered, researched, and analyzed carefully before recommendations are made.
We believe in helping each other: We give each other tireless support. We are fiercely dedicated to developing and coaching one another and our clients. Ours is a firm of leaders who want the freedom to do what they think is right.
What We Do
Our clients call us when they have something pressing on their minds—whether it is a major strategic or operational need or an organizational challenge. They
look to us for honest, objective, thoughtful, and experienced advice.
Our clients talk to us when they find themselves under pressure to deliver results. They call us in uncertain times. They talk to us when information is difficult to get and insights are scarce. They call us when they need to make decisions that will have major consequences for their people, their organizations, and the countries in which they operate. They call us when they want a truly global perspective. With our broad reach across industries, functions, and geographies, we speak our clients’ language. We live where they live. We understand their business.
We help people and companies explore extraordinary opportunities, manage and sustain growth, and maximize revenue.
We do this using these core principles:
Follow the top management approach
We find and solve the most critical and challenging problems. We take an overall, independent, and fact-based view of a client’s performance. We rely on facts because they provide clarity and align people. Facts are the global management language. We work with facts to provide credible recommendations. We work directly with leaders who can partner with us to develop and accept recommendations and have the ability to implement them.
Use our global network to deliver the best of the firm to all clients
No one at McKinsey "owns" a client relationship. We rely on multiple people, not a single consultant or a single office, to provide leadership and our high standard of client service in each situation. We draw on our global network of internal or external expertise to bring together the right minds for the right solutions.
Bring innovations in management practice to clients
Our clients need new insight. We ask our people to bring their best thinking to our clients. We invest significant resources in building knowledge. We see it as our mission to bring this knowledge to our clients and we publish it for the benefit of business and government leaders worldwide and to force ourselves to think about what is next.
Build client capabilities to sustain improvement
We work with our clients as we do with our colleagues. We build their capabilities and leadership skills at every level and every opportunity. We do this to help build internal support, get to real issues, and reach practical recommendations. We bring out the capabilities of clients to fully participate in the process and lead the work after we have left.
Build enduring relationships based on trust
We earn our clients’ trust. We do this through our consistently superior service, our professional conduct, and our complete commitment. Each one of us is responsible for earning and keeping our clients’ trust with our individual behavior and the quality of our work. We care for our clients as people and organizations, even when we are not serving them.
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二、工作环境
工作地点
北京、香港、上海、台北。
职位介绍
商业分析员：（BA）
地点：北京、香港、上海、台北
此职位面向刚刚大学毕业或具有一到两年工作经验的人士，以及大学毕业后直接攻读硕士学业或毕业后不久攻读并取得硕士学位的人士。职位申请人在学习期间必须表现突出。
商业分析员是全职项目团队成员，其职责是在客户现场解决客户实际问题并与客户密切合作；因此能很快熟悉关于管理和领导的方方面面。
我们非常欢迎具有各种背景和经验的申请人加盟，成为麦肯锡的商业分析员。申请人必须学习成绩优异，具备良好的领导技巧，并且比同龄人成熟稳重。我们努力寻找思维敏捷、富于创造性和旺盛求知欲的人士，我们相信这样的申请人学习能力更强，更容易适应新的职位。
您的第一项工作将是一个定义明确、成果清晰的分析任务。随着技能提高和自信心增强，公司将指派您处理更复杂的案例。假以时日，您将获得全面的解决问题能力。
申请时间
我们长期接受申请。但如果目前您正在攻读学士或硕士学位，并且有意在毕业后就任全职职位，我们强烈建议您在以下时间段提交申请：十月到十一月中旬商业金融分析员：
地点：北京、香港、上海、台北
此职位面向刚刚大学毕业或具有一到两年工作经验的人士，以及大学毕业后直接攻读硕士学业或毕业后不久攻读并取得硕士学位的人士。职位申请人在学习期间必须表现突出。
商业分析员是全职项目团队成员，其职责是在客户现场解决客户实际问题并与客户密切合作；因此能很快熟悉关于管理和领导的方方面面。
我们非常欢迎具有各种背景和经验的申请人加盟，成为麦肯锡的商业分析员。申请人必须学习成绩优异，具备良好的领导技巧，并且比同龄人成熟稳重。我们努力寻找思维敏捷、富于创造性和旺盛求知欲的人士，我们相信这样的申请人学习能力更强，更容易适应新的职位。
商业分析员（企业金融）职位的申请人必须对金融业感兴趣，并具备一定的经验；例如，曾在投资银行实习，或者所学为经济、金融或商务专业。
您的第一项工作将是一个定义明确、成果清晰的分析任务。随着技能提高和自信心增强，公司将指派您处理更复杂的案例。假以时日，您将获得全面的解决问题能力。
申请时间
我们长期接受申请。但如果目前您正在攻读学士或硕士学位，并且有意在毕业后就任全职职位，我们强烈建议您在以下时间段提交申请：十月到十一月中旬
初级信息分析员（JIA）
地点：上海
位于上海的麦肯锡中国知识中心正在招聘初级信息分析员。该职位面向在校期间学习成绩优异的大学毕业生。中国知识中心涵盖四大板块行业：金融机构、消费品/零售/批发、电子/电信以及工业。麦肯锡将根据分析员的专业背景、个人爱好和人事部门的协调意见，将分析员分配到适当的部门中。
初级信息分析员负责信息收集和分析工作。他/她将在高级分析师的指导下接受系统的在职培训，尽快熟悉自己涉及的行业领域，逐渐成为该领域的专家。同时，公司将为信息分析员提供实践机会，参与特定咨询业务的工作。经过一段时间后，根据分析员的表现和爱好，公司可能将他/她提升为咨询顾问，并且初级信息分析员有机会成为同时具有行业知识和基本分析技巧的商业分析员。
申请时间
我们长期接受申请。但如果目前您正在攻读学士学位，并且有意在毕业后就任全职职位，我们强烈建议您在以下时间段提交申请：十月到十一月中旬
员工感受
林绍婷(McKincey)：
麦肯锡与其他公司的不同在于他宽广而精深的行业知识和经验，以及他倡导的信息在公司内自由交换和利用的内在文化。
我在麦肯锡学到了一些关键技能:
如何同内部同事和客户项目小组成员一起管理项目，使团队在非常短的时间内运作起来。我学会了快速评估每一小组成员的不同技能水平，这不仅使我得以合理地安排工作流程，还使我了解我与他们进行互动的最好方法。我还学会了恪守截止日期及坚持提供有建设性的反馈意见。这样做并非出于我的本性，但他们对项目的成功很关键。
如何与客户高级管理层交流，使他们相信，即便他们在业内有10年，20年或者甚至30年的经验，他们也应该听取我们的建议。在与当地新兴企业及家族式企业共同工作时，上述情况就更加突出，因为这些公司的创办者都认为，他们既然能达到今天的成就，他们做的事情肯定都是有道理的。然而，我在麦肯锡学到的一件事是，在与客户进行互动时，不仅要象CEO一样思考，还应该考虑如何为客户带去他们想不到的观点。我向客户带去了麦肯锡提炼的最好知识，从怎样进入新市场到怎样降低采购成本，我还利用麦肯锡开发的工具和框架对他们进行质疑。
三、员工发展
职业发展与培训
在职发展
麦肯锡强调对项目经理的培训，帮助他们学会不断培养与其共事的人员。在辅导和反馈的过程中，蕴含着大量有价值的学习机会。
咨询项目
在委派项目小组成员时，我们考虑各人现有的技能和对发展的要求，以确保您所从事的项目能最好地发挥您的技能，并且仍然有机会获得广泛的经验。
反馈
每人都能获得正式和非正式的反馈。我们发现，在相互信任、相互支持的环境中提供即时、持续的反馈，对各级咨询人员来说都是最宝贵的成长机会。您的项目经理、同事、项目小组伙伴以及麦肯锡的合伙人都将向您提出建设性的反馈。同时，您也不断为他人提供指导和建议。
指导
我们为每位咨询人员都配备了一名合伙人担任“发展小组领导” (DGL), 作为其专业的导师提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。DGL 的角色是麦肯锡支持架构中最重要的组成部分之一。您的DGL将积极跟踪您的进步，并在业绩考评时提供有力支持；还为您在发展道路上指点迷津，帮助您作出正确的选择；根据每个项目结束后对您的评估，他/她每年两次向您进行意见反馈。知识积累
我们也鼓励您参与我们内部的研究项目，正是凭借这些研究，麦肯锡始终站在管理思维的最前沿。(例如, 麦肯锡全球研究学院 )
非正式的学习机会
麦肯锡相信投资建设内部社区的价值。在大中华分公司，在非正式的环境中与同事的交流可以创造与正式的培训一样的学习机会。因此，在与同事（所在当地分公司的同事以及其他大中华分公司的同事）接触的过程中您可以学到大量的知识和经验。
每月最后一个星期五是麦肯锡的“内部例会”时间 – 所有的咨询顾问都会回
到其所属的分公司，分公司总经理介绍本月的最新动向（不仅限于业务信息），之后还有机会在聚会上与同事见面、交换信息。
除了每月的“内部例会”活动之外，大中华区四个分公司所有的咨询顾问都能获得区域性的、一年两次的培训项目。培训一般在上海举办，包括根据任职长短设计的不同的培训专题以及对“热点“ 问题的讨论。这又是一个与在其他地区工作的同事聚会的机会。
每个分公司还有自己的活动。例如，台北分公司举办每月一次的员工聚会，大家放下工作，一起度过一个友好、舒适、放松、有趣的夜晚，彼此了解在工作以外的另一面。
每个分公司设有社会活动委员会，负责组织周末的远足活动、卡拉OK娱乐和圣诞节晚餐等。
为了进一步帮助个人在集体的氛围中成长，我们还安排定期的“休养”，咨询人员可以携带家眷集体外出度假。同样，您可以在放松的环境中发现同事们的另一面。
培训及项目特点
好玉也需细雕琢。尽管麦肯锡招揽了一流的人才，但各种学习培训将贯穿员工在麦肯锡的整个职业生涯。比如，所有新的咨询人员在开始工作的第一周内将得到“基础咨询入门（BCR）”的培训，BCR设计的宗旨是为了让新的咨询人员在参与首个咨询项目之前了解并运用关键的咨询技能；商业分析员在加入之后的一个月内会接受新人培训（NAT），主要侧重基础的业务理念和咨询技能，以便有效地发挥绩效；在加入后的7～12个月内，商业分析员将参加分析员培训（BAT），
培养高级的解决问题的技能、人际沟通技能，为下一年的工作做准备；没有MBA 学位的员工还可参加公司“短期MBA”课程培训，与来自全球的麦肯锡咨询人员交流。
除了正式培训以外，麦肯锡对员工帮助更大的是基于工作实践的“导师制”培训方式。麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是同行业中最高的，达到16
∶左右（一
∶），所以，每位咨询人员都有条件配备一名合伙般咨询公司比例为110
∶～120
人担任“发展小组领导”（DGL），作为其专业的导师提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。麦肯锡认为，DGL的角色是麦肯锡支持架构中最重要的组成部分之一。就是这种类似传统国企内部“传帮带”授徒方式的导师制，使麦肯锡员工获益匪浅。
四、招聘流程
网申方式、时间及目标院校
网申时间：2006.9.21-11.1公司网申
宣讲会高校：清华、北大、人大、对外经贸、复旦、上交、浙大、南大
招聘职位及人数
1. 商业分析员：（BA）
2. 商业金融分析员：
3. 初级信息分析员（JIA）
简历：https://www.sodocs.net/doc/cb14098125.html,/bbs/forumdisplay.php?fid=543
网申：https://www.sodocs.net/doc/cb14098125.html,/bbs/forumdisplay.php?fid=342
网申&Open Question 性格测试
BP的整个RECRUITMENT PROCESS分为三步：笔试、FACE TO FACE INTERVIEW和最后的ASSESSMENT CENTRE.
笔试
麦肯锡的笔试叫做McKinsey Problem Solving Test包括3个案例，每个案例10题左右，总共30题左右。整套题是ETS出品，每个案例都会涉及若干计算、估计、数据图表分析、图表、判断等题目。整个笔试时间为70分钟，时间比较紧迫。
笔经
34个题，全部是选择，17页纸，英文，考试时间70分钟。3个case，应该都是Mckinsey遇到的一些咨询案例。因为是真实案例，所以涉及到的都是实际问题。最先开始一段案例介绍，about 200 words，接下来常会补一点资料进去，每补一段资料，再出一到两个题，每个案例是11到12个题。题目不好做，都是将自己置身于Mckinsey商业顾问的角色，然后考虑给碰到的案例解决方案的，比如说如果要做调研的话应该考虑哪几个方面的因素，以及应该注意的问题等，还有就是一些数字和图表，但不准用计算器，只能大概估算一下。先开始做的时候，完全是晕乎乎的，有些英语的表达觉得看不明白，呵呵。后来的时候，慢慢就好些了，但是时间还是比较紧。
点击以下版面的连接可以获得有关笔试方法技巧
笔试：https://www.sodocs.net/doc/cb14098125.html,/bbs/forumdisplay.php?fid=5
面试
通过麦肯锡的笔试后，会被邀请参加一个Interview Case Workshop，这个workshop与面试成绩无关，主要是为面试者后面即将进行的案例面试提供指导，包括案例面试时的分析思路，需要注意的问题等。
麦肯锡的面试集中在一天之内完成（Super Day），具体形式是：一天内一