可口可乐公司ISO22000体系
可口可乐(中国)有限公司
食品安全管理手册(依据IS0 22000：2005标准)
编号：
版本：
受控状态：受控
分发号：
编制：
审核：
批准：
实施食品安全管理体系，提高公司产品质量和市场占有率，树立公司的“绿源清泉山”品牌，根据ISO22000：2005《食品安全管理体系-对食品链中任何组织的要求》，结合本公司实际情况，特制定本《食品安全管理手册》。
本组织的《食品安全管理手册》阐述了绿源清泉矿泉水有限公司的食品安全方针、食品安全目标及食品安全管理体系的建立、实施和保持的法规性文件，是公司食品安全管理体系运行中应遵循的法规和准则，对外是公司食品安全保证能力的文字表述，以使客户和第三方确信公司产品品牌的食品安全保证能力。
现予批准颁布，自批准之日起开始实施，请公司全体同仁务必认真学习，坚决贯彻执行。
总经理：
2006年3月25日
食品安全方针：
全员品管安全优质持续改进客户放心
作为本公司的食品安全方针，公司的各级人员必须理解方针的内涵，并以实际的行动认真贯彻执行。
1、
公司上
下齐心
协力，人人参与质量、卫生管理、确保产品质量安全、卫生可靠。在生产、经营活动之前必须充分理解和符合顾客的需求和期望；对顾客的任何不满意必须采取有效的措施加以改进，确保持续地满足顾客的需求和期望。
2、全员参与技术创新和管理方法创新，持续地改进公司的管理机制，降低产品的成本，持续地改进质量管理体系，实现过程优化，确保质量，使顾客满意、放心。
3、公司将以产量服从质量，生产条件服从质量需要，生产组织服从质量检验，追求产品安全卫生最优指标。
食品安全目标：
本公司依据食品安全方针框架的要求制定了与之相适应的目标。
1、顾客投拆：产品质量投拆每年不超过一次；
2、顾客满意度85％，并逐年提高1％；
3、建立并保持符合 GB 5749-1985 《生活饮用水水质卫生规范》。
食品安全承诺：
我们向顾客作出以下郑重承诺：
1、持续保持食品安全管理体系，并不断改进其有效性；
2、公司保证交付经检验合格的产品，为客户提供符合要求的产品和客户满意的售后服务。
根据本公司食品安全管理体系建立、实施、保持和发展的需要，特任命同志为食品安全管理体系食品安全小组组长。其主要职责和权限如下：
A）确保按照ISO22000：2005标准的要求建立、实施、保持和更新食品安全管理体系；
B）直接向组织的总经理报告食品安全管理体系的有效性和适宜性，参与制定食品安全方针和
目标，并具体决定实施方法和进行评审，作为体系改进的基础；
危害，
以及与
体系相
关的管理要求，确保在整个组织内提高食品安全的意识；
D）配合总经理配置、调度体系建立和运行所需的资源和人员，掌握各部门职责和重要的接口方式；
E）熟悉食品安全管理体系基本情况，掌握本企业质量卫生安全体系的工作状况，组织实施公司食品安全管理体系内部审核，任命内审组长；
F）对内负责各部门之间体系运作的协调，对外负责食品安全管理体系有关事宜的联络。
总经理：
年月日
本食品安全管理手册规定了本企业作为饮用矿泉水加工企业的环境、设施/设备和加工、贮存运输过程中的品质、卫生等管理需达到的要求。
本食品安全管理手册规定适用于本加工企业，生产矿泉水类产品的原材料采购、产品的加工、储存运输等方面在安全的条件下进行，以获取符合产品品质规格和安全卫生要求的高质量饮用矿泉水。
2．1 相关法律、法规和规章
《中华人民共和国食品卫生法》
《中华人民共和国环境保护法》
《中华人民共和国产品质量法》
《中华人民共和国计量法》
《中华人民共和国商检法》
《中华人民共和国动植物检疫法》
《中华人民共和国国境卫生检疫法》
《食品生产企业危害分析与关键控制点(HACCP)管理体系认证管理规定》《认证机构实施基于HACCP的食品安全管理体系认证的认可基本要求》《以HACCP为基础的食品安全体系认证机构认可实施指南》
22000：
2005 《食品安全管理体系》
GBl4881-1994 《食品企业通用卫生规范》
GB 5749-1985 《生活饮用水水质卫生规范》
GB 2760-1996 《食品添加剂使用卫生标准》
GB 9683-1988 《复合食品包装袋卫生标准》
GBl4930．2-1994 《食品工具、设备用消毒剂卫生标准》
GBl4930．1-1994 《食品工具、设备用洗涤剂卫生标准》
GB9687-88 《》
PETCB13113-91 《》
GB8537-1995 《》
本文件采用ISO 22000：2005《食品安全管理体系求—对食品链中任何组织的要求》中的术语和定义。
流程图：生产或制造某特定食品所用步骤或操作顺序的系统表述。
食品安全：对食品在按照预期用途被加工和（或）食用时不会伤害消费者的保证。
安全支持性措施（SSM）：除关键控制点外，为满足食品安全要求所实施的预防、消除或降低危害发生可能性的特定活动。
SSM方案：控制已确定危害发生的安全支持性措施的实施和有效运行。
卫生标准操作程序SSOP：为达到食品卫生要求而规定的活动及其顺序。
危害分析：对危害以及导致危害存在条件的信息进行收集和评估的过程，以确定出食品安全的显著
危害。
所进行
的系统
的、完整的并形成文件的过程。
基于HACCP的食品安全管理体系，HACCP管理体系：识别、评估以及控制危害的体系，包括三个主要部分：管理、HACCP体系和SSM方案。
HACCP计划：根据HACCP原理制定的，确保在HACCP管理体系中对显著危害进行控制的文件。
HACCP 体系：通过关键控制点控制相应食品安全危害的体系。
控制：遵循正确程序且满足标准的状态。
确认：通过提供客观证据对特定的预期用途或应用要求已得到满足的认定，包括HACCP计划中要素的科学性、有效性的证据。
验证：通过提供客观证据对规定要求已得到满足的认定，包括方法、程序、试验和其他评估的应用，以及为确定符合HACCP计划的监视。
关键限值：区分可接收或不可接收的判定值。
关键控制点：能够施加控制，并且该控制对防止、消除某一食品安全危害或将其降低到可接受水平是必需的某一步骤。
监视：为确定关键控制点是否处于控制或SSM方案是否得以遵循，而对控制参数策划的一系列观察或测量。
潜在危害：理论上可能发生的危害。
显著危害：由危害分析所确定的，需通过HACCP体系的关键控制点予以控制的潜在危害。
危害：食品中所含有的对健康有潜在不良影响的生物、化学或物理因素或食品存在条件。
原料：产品的构成材料，如初级产品、添加剂、加工助剂、包装材料以及影响食品安全的类似材料。
控制措施：为防止或消除危害或将危害降低到可接受的水平所需的活动。
4．1 总要求
本组织食品安全小组(又称HACCP小组)人员和各部门按照《食品安全管理体系要求》要求建立体系，并形成文件，加以保持和实施，并予以持续改进。
本企业确保：
a)识别评价合理预期的、可能发生的食品安全危害，并进行控制。
b)企业内部及整个食品链的沟通，使相关信息在各个环节上准确、有效的传递，确保食品的安全卫生。
c)定期对食品安全危害体现进行评价，需要时进行更新调整，保证体系的有效性实施。
4．2 文件要求
4．2．1总则
本组织建立的食品安全管理体系文件将包括：
a)形成文件的食品安全方针和目标，具体见本手册第0．3章；
b)本准则要求的形成文件的程序和记录；
c)组织为确保食品安全管理体系有效建立、实施和更新所需的文件，包括记录。
4．2．2 文件控制程序
见本组织制定的《文件控制程序》。
本组织
制定的
《记录控制程序》。
4．3 相关文件
《文件控制程序》
《记录控制程序》
5．1管理承诺
最高负责人承诺建立和实施食品安全管理体系并提供证据，本组织制定的经营目标符合支持食品安全管理的要求。
承诺的证据包括：
a)正式签署的文件，如管理承诺或经营目标；
b)体系运行的记录，如与食品安全管理体系建立与实施有关的会议及措施培训课程的签到记录、票据和计划。
5．2 食品安全方针
本组织的食品安全方针和食品安全目标，是由本组织最高负责人提出，主要内容如下：5．2．1 食品安全方针
组织建立食品安全方针的目的是为了：牢固树立品质第一的观念，严格遵照工艺要求和操作规程，严格执行各岗位卫生要求和标准，最大限度地保持良好的作业环境，严格执行产品质量标准，降低不良品的产生率。食品安全方针的内容具体见本手册第章。
5．2．2 食品安全目标
为确保食品安全方针的实现，组织制定了相应的食品安全目标，以使每位员工都珍惜创业以来
品安全
管理体
系策划5．3．1 食品安全管理体系策划的时机
为保证目标的顺利完成，需进行相应的食品安全管理体系策划。总经理负责对食品安全管理体系进行整体策划，在下列情况下需进行食品安全管理体系的策划：
a)按照食品安全管理标准建立、实施和改进食品安全管理体系；
b)组织的食品安全方针、食品安全目标、组织机构发生重大变化；
c)组织的资源配置、市场情况发生重大变化；
d)现有食品安全管理体系文件不能涵盖的特殊事项。
5．3．2 食品安全管理体系策划的内容
a)企业需达到的食品安全目标及相应的食品安全管理过程及过程间的接口关系；
b)识别为实现食品安全目标所需建立过程的资源配置；
c)对食品安全目标的实施进行定期评审；
d)根据评审结果寻找与食品安全目标的差距，确保持续改进，提高食品安全管理体系的有效性；
e)策划的结果形成文件，如《卫生标准操作程序》、《XXX食品安全大纲》等。
5．3．3 食品安全管理体系策划的原则
由最高负责人提出：
a)对食品安全管理体系进行策划满足总要求以及支持食品安全的企业目标的要求；
b)在对食品安全管理体系的变更进行策划和实施时，保持体系的完整性。
5．4 职责和权限
5．4．1 组织根据职能分配建立相应的管理机构，具体见本手册第章。
5．4．2 员工总体要求：
a)全面理解和掌握本企业食品安全方针安全目标和对顾客的承诺，并坚持贯彻执行；
b)遵照企业《良好操作规范》等管理与技术文件的规定要求，以工作质量保证产品质量；
c)遵守劳动纪律和工作纪律，开展岗位自主管理，认真完成本职工作；
d)自觉遵守企业规定，努力维护企业利益及形象，爱岗敬业，严格自律，积极上进，勤学苦练，
努力提高自身素质和业务水平，成为一名技能丰富的人员；
门的作
业指导
书，发生问题时应向上级主管报告，相关责任人在接到汇报后，应在规定的职责和权限内采取适当措施，并记录结果；
f)积极合作，互相帮助，充分发扬团队精神，更好的完成各项工作；
g)其他岗位和有关细则执行组织各部门岗位职责和要求。
5．5 食品安全小组组长
本公司的食品安全小组组长的任命及职责见本手册第章。
5．6 沟通
见本组织制定的《信息沟通程序》。
5．7 突发事件准备和响应
见本组织制定的《应急准备和响应程序》。
5．8 管理评审
见本组织制定的《管理评审程序》。
5．9 相关文件
《卫生标准操作程序》
《良好操作规范》
《信息沟通程序》
《应急准备和响应程序》
《管理评审程序》
6．1 资源提供
本企业确保提供所需的资源，以：
a)实施、保持食品安全管理体系并持续改进，保证其有效性；
b)通过满足客户要求，增加客户满意度。
6．2 人力资源
公司建立并实施《人力资源控制程序》,识别从事食品安全管理活动的人员所需具备的能力。通过培训和考核,提高人员素质，促进食品安全管理体系有效、持续地运行，确保实现公司食品安全方针和目标。
6．3 基础设施
公司建立并实施《设施与工作环境控制程序》、《监视和测量装置控制程序》,对所有基础设施和监视和测量装置进行控制和管理,以提供并维护为达到和持续符合食品安全管理体系要求所需的基础设施。
6．4 工作环境
公司建立并实施《设施与工作环境控制程序》、《良好操作规范》, 创造一个良好的符合食品安全管理的工作环境，确保组织效率上、制度上、品质上、安全上、库存品保存等各方面能进行合理化管理。
6．5 相关文件
《良好操作规范》
《人力资源控制程序》
监视和
测量装
置控制程序》
7．1 总则
本组织策划和开发安全产品实现所需的过程，通过有效开发、实施和监视所策划的活
动，保持和验证食品加工和加工环境的控制措施，当出现不符合时采取适宜措施予以控制，最终实现食品安全管理。
7．2 前提方案
本组织建立、实施和保持包括《良好操作规范》(GMP)、《卫生标准操作程序》(SSOP)两个前提方案，以及《设施与工作环境控制程序》、《监视和测量装置控制程序》，以确保实现以下目标：
a) 控制食品安全危害通过工作环境进入产品的可能性；
b) 控制产品的生物、化学和物理污染，包括产品之间的交叉污染；
c) 控制产品和产品加工环境的食品安全危害水平。
7．3 实施危害分析的预备步骤
7．3．1总则
本组织将以受控文件形式收集、保持和更新所有实施危害分析所需的相关信息，并保持相关的记录，以提供有效证据。
7．3．2 食品安全小组
本组织将成立食品安全小组，小组成员应具备多学科的专业知识和建立与实施食品安全管理体系的经验。食品安全管理小组负责编写《食品安全管理手册》及相关体系文件，同时负责协调食品
安全管理体系实行过程中出现的问题，并对食品安全管理体系进行验证。食品安全小组的成员及其
产品特
性
本组织建立、实施、保持并及时更新《良好操作规范》和相关的原辅材料验收准则，对原材料、辅料和与产品接触的材料予以规定，以识别和评定食品安全危害；对终产品特性，本组织将通过制定《HACCP计划》予以规定，并确保运用《HACCP计划》进行危害分析，同时及时更新《HACCP计划》。7．3．4 预期用途
本组织建立产品的预期用途和合理的预期用途，并在《HACCP计划》中的终产品特性
中予以描述，同进保持更新。以确定各种产品和（或）过程类型的使用者和消费者，考虑消费群体中确定的食品安全危害的易感人群，识别非预期但可能会出现的产品的误处理和误用。
7．3．5 流程图、过程步骤和控制措施
本组织制定《HACCP计划》，绘制食品安全管理体系覆盖的产品或过程类型的流程图，以提供食品安全危害可能出现、增加或引入的信息，并及时更新，食品安全小组对流程图的准确性进行验证。同时，食品安全小组在《HACCP计划》中制定对影响食品安全的控制措施，以进行危害分析和表明相关加工参数和（或）所采用的严格程度，并及时更新。
7．4 危害分析
本组织通过制定《HACCP计划》，由食品安全小组针对每类产品和(或)过程可能预期发生的食品安全危害进行危害分析。当出现变更、各验证结果的评价结果、确认的结果和体系更新的结果有要求时，食品安全小组将重新进行危害分析。危害分析包括危害识别和可接受水平的确定、危害评价、控制措施的识别和评价。
7．5 操作性前提方案的设计和再设计
本组织建立的操作性前提方案，即《卫生标准操作程序》(SSOP)，属于受控文件，其内容至少包括以下几个方面：
a)确定所要控制的食品安全危害；
b)确定所要控制的食品安全危害所需的控制措施；
c)确定能够证实操作性前提方案运行有效所需的相关监视程序；
d)如果监视显示控制措施不符合，采取的纠正和纠正措施；
e)明确每个操作性前提方案所涉及的具体职责和权限；
HACCP
计划的
设计和再设计
本组织建立、实施、保持和控制《HACCP计划》，以确保以下几个方面的内容：
a)根据确定的控制措施识别关键控制点；
b)依据每个关键控制点设立的监视参数确定参数的关键限值；
c)对每个关键控制点建立包括相关程序、指导书和表格所构成的监视系统，并对所有
策划的有关关键限值进行测量或观察，以证明关键控制点处于受控状态；
d)当监视结果偏离关键限值时，应有规定的纠正和纠正措施确保查明原因、关键控制点的控制参数恢复受控，并防止再次发生偏离；
7．7 预备信息、规定前提方案文件和HACCP计划的更新
本组织为确保食品安全管理体系有效运行，在每次设计或重新设计后，在危害分析
前，对产品特性、预期用途、流程图、加工步骤和控制措施等规定的信息进行更新。
必要时，本组织还将对《HACCP计划》、《卫生标准操作程序》和相关指导书进行修改，这些修改包括程序的运行方式、符合性的监视、不符合所采取的措施、基础设施和维护方案，任何更改都要有记录。
7．8 验证策划
本组织在《HACCP计划》中制定验证程序，以规定验证活动的方法、频率、相关职责、必要的记录，并明确验证策划的目的。验证活动应就以下几个方面予以确认：
a)持续更新危害分析的输入；
b)实施《HACCP计划》和《卫生标准操作程序》中的要素，并且确保其有效性；
c)实施了基础设施和维护方案；
d)危害水平低于确定的可接受水平；
e)组织所需的其他程序正在实施并且有效；
7．9 可追溯性系统
本组织制定《产品标识、追溯和回收程序》，以确保能够识别产品批次及其与原料批次、加工
和分销记录的关系，能够识别从直接供方的进料和最终产品分销直至直接分销方的情况，能够对潜
不合格
品控制
7．10．1纠正
本组织在制定的《HACCP计划》中，根据最终产品的用途和交付要求，识别和控制影响最终产品的不符合关键控制点或不符合的卫生标准操作程序。
7．10．2纠正措施
为对产品实现过程中的不合格和HACCP体系的关键控制点关键限值已发生的偏离，包
括对偏离期间的产品和偏离产生的原因进行分析识别，从而制定出应采取的措施进行纠正，使发生偏离的参数重新控制。在关键限值范围内，预防潜在不合格，以防止这种偏离和不合格品的再次发生。达到杜绝因偏离导致有碍健康的产品进入流通领域的目的。
对关键控制点关键限值的纠偏恢复控制包括：识别、评审控制记录提供的偏离数据信息；确定消除偏离，制定重新受控和防止再发生的措施；完成关键控制点纠正措施过程记录。具体按以下内容执行：
a)为了防止偏离的再次发生，对该关键控制点制定实施纠正措施；
b)当关键限值再次发生偏离时，应调整加工工艺或重新评估食品安全管理体系。重新评估的结果是可能导致作出修改HACCP计划的决定。必要时，要采取有效措施以清除或最大限度地降低发生偏离的原因；
c)识别潜在的不合格，并采取纠正措施，以清除潜在不合格的原因，防止不合格发生。所采取的纠正措施应与潜在问题的程度相适应；
d)及时了解体系运营的有效性、过程、产品、环境质量趋势及顾客的要求和期望。日常对食品安全管理体系运行的检查和监督过程中，及时收集分析各方面的反馈信息，包括：——供方供货统计、产品质量统计、市场分析、顾客满意程度调查等；
——以往的内审报告，管理评审报告；
——纠正、预防、改进措施执行记录等。
e)发现有潜在的不合格事实时，根据潜在的问题影响程度确定轻重缓急，由食品安全小组召集相关部门讨论原因，定出纠正措施和责任部门；品管部跟踪验证实施效果，食品安全小组负责对有
效性进行评审；
品的处
置过程
实行全部记录，并保存档案。记录内容包括：受控品名、描述偏离、纠正措施(包括对受影响产品的最终处理)采取纠正措施的负责人的姓名、必要时要有结果的评审。
其余未尽事宜详见《纠正、预防和改进控制程序》
7．10．3 潜在不安全产品的处理
本组织制定《不合格品控制程序》，对潜在不安全产品的评估和处理予以规定，以防
止不合格产品进入食品链。
7．10．4召回
本组织制定《产品标识、追溯和回收程序》，以确保被确定为不安全批次的最终产品在交付后，能够完全、及时地召回。
7．11 相关文件
《良好操作规范》
《卫生标准操作程序》
《设施与工作环境控制程序》
《监视和测量装置控制程序》
《HACCP计划》
《纠正、预防和改进控制程序》
《不合格品控制程序》
《产品标识、追溯和回收程序》
可口可乐 系统危机
可口可乐101系统危机！ 为什么首先看到是百事？ 在可口可乐和百事可乐竞争最为激烈的珠三角许多城市，特别是工厂比较多的乡镇地区，随便走进一家面积在200平方米以上的小型超市，你都会看到一下现象：1、这家小超市的店牌是百事可乐做的，上面有百事可乐的LOGO；2、店内的墙上和柱子上刷满了百事明星广告；3、店内最显眼的位置陈列着百事可乐2L和2.5L的堆头；4、店内的货架最靠近人流的地方，百事产品系列按照百事、七喜、美年达的次序排列的整整齐齐；5、店内门口或者收银台旁的百事可乐冰箱100%陈列百事系列产品；6、超市自己放在门口用来冷冻雪糕的水柜也被百事立顿的广告围栏纸包得严严实实；总之，只要走进店内，你的视觉就被百事包围，无论你的目光落在哪里，首先看到的都是百事！ 而它的对手可口可乐，堆头上没有，找遍店内外，找不到一张海报，更不用说刷墙广告。你只能在货架上百事旁边的次显眼位置上找到可口可乐的产品，或者，你还能在店门口靠在百事冰箱后面的可口可乐冰箱里找到可口可乐的产品。 类似的情景在网吧、士多店也会经常看到。 可口可乐不是世界第一品牌吗？怎么在这里感觉好像百事才是第一品牌。为什么看不到可口可乐的海报、吊旗、店牌？为什么看不到可口可乐的堆头？为什么可口可乐总是被陈列在次重要的位置上？如果你去问店主，他会理直气壮地告诉你说：百事可乐有费用嘛！可口可乐什么也没有！ 确实，百事可乐有很多的市场费用！百事对小型超市的费用支持包括：常年2L和2.5L堆头费用，货架陈列费，水柜围栏广告保持费，店内广告装修费，冰箱标准陈列费等等；反观可口可乐，除了几家所谓的VIP超市外，对于数量众多的普通小型超市，基本上是没有任何费用支持的！那么，为什么可口可乐就没有费用？可口可乐的费用哪里去了？可口可乐的业务员又干什么去了？ 其实，没有费用只是造成以上现象的表面原因，而深层次的原因，是可口可乐的一直引以为豪的渠道系统——101系统造成的！这套为可口可乐系统立下汗马功劳的101系统，已经到了非改不可的地步了。 101系统 所谓可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各司其职,共同发展。这套系统的侧重点在以下几个方面： 1、可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分，业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道； 2、“区域精耕”，每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在珠三角地区，一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员，大一点的镇一般有三、四个配送商和三个以上业务员负责； 3、注重零售的执行，可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不得跳点、漏点，并做好生动化工作；
可口可乐公司组织结构
可口可乐公司组织结构图 企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。
董事长董事长是公司或集团的最高负责人，股东利益的最高代表，统领董事会。董 事长的英文是Chairman (准确的说是Chairman of the Board)，可以翻译为“董事会主席”或“董事局主席”。在日本和韩国的大型会社（公司）称为“会长”，正式名称分别为“取缔役会会长”和“理事会会长”，位阶在社长之上。是股东东利益的最高代表，它不属于公司雇员的范畴， 直接上级：董事会 下属岗位：副董事长、总经理 岗位性质：是公司的法人代表和重大事项的主要决策人 管理权限：在董事会闭会期间，对公司的重要业务活动有业务执行的处理权和董事会职代行权，并承担执行公司各项规章制度的义务 董事会设董事长1名，由董事会全体董事过半数选举产生。从各国的公司立法看，董事长的权利不是由股东大会授予的，而是由公司法直接规定的。一般来说，董事长拥有如下权利： 1：主持股东大会和召集、主持董事会会议； 2：召集和主持公司管理委员会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划以及日常经营工作中的重大事项； 3：检查董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告； 4：提名公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，并报董事会批准和备案； 5：审查总经理提出的各项发展计划及执行结果； 6：定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况； 7：签署批准公司招聘的各级管理人员和专业技术人员； 8：签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料； 9：处理其他由董事会授权的重大事项。 10：检查董事会决议的实施情况，并向董事会报告； 11：签署公司股票、公司债券； 12：由董事会授权董事长在董事会闭幕期间行使董事会的部分职权； 13：提议召开临时董事会； 14：除章程规定须由股东大会和董事会决定的事项外，董事长对公司重大业务和行政事项有权做出决定。
可口可乐101管理系统
可口可乐101管理系统 所谓可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各司其职,共同发展。这套系统的侧重点在以下几个方面： 1、可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分，业务员负责某区域则意味着他要负责该 区域所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道； 2、“区域精耕”，每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在珠三角地区，一个镇至少 有一家以上的配送商和一个以上的业务员，大一点的镇一般有三、四个配送商和三个以上业务员负责； 3、注重零售的执行，可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上 的售点进行定期拜访，不得跳点、漏点，并做好生动化工作； 4、总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访30 个左右的售点和合理安排业务员在不同售点的时间； 5、总部成立渠道策划部，不断推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地的业务员去 执行； 6、总部成立101系统发展部，不断开发、调整合作伙伴，并对现有的合作伙伴的工作进 行考核评估； 7、总部成立数据中心，依托可口可乐自行开发的先进的数据管理软件——Marin Minder， 对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理，为管理层提供决策依据； 8、101系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的，相反， 它是可口可乐系统在2000年根据中国的国情设计出来的渠道系统。在此之前，可口可乐系统采用的都是车销或者直销，就是业务员每天开着满载着货物的车出去推销。后来可口可乐系统发现中国地域辽阔，这种车销的方式成本太高，效率太低，于是就根据中国的实际情况设计出现在的这套101系统。根据这套渠道系统，可口可乐装瓶厂专注于销售，而把送货的事情交给当地的合作伙伴也就是批发商，结果是大大提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升，真正实现了可口可乐一直提倡的3A战略——买得到，乐得买，买得起！ 弊病 从101系统创立到现在已经四年，这四年恰好是中国经济发展最快，城乡变化最大的四年，中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化： 1、以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地， 以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起，他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所； 2、面积在200—1000平米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地 区遍地开花，他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所； 3、网吧作为新兴事物异军突起，在中国内地城乡如雨后春笋般成长起来，成为14—25 岁年轻人消费饮料的重要场所； 4、随着中国逐渐成为世界工厂，各地工厂越建越多，工厂渠道也正在成为打工一族消费 的主要场所； 5、传统渠道例如杂货店、批发部日趋衰落； 在这四年时间里，可口可乐系统也在根据市场的变化对101系统做出一些调整，比如成立重点客户部，专门跟内、外资的大型超市打交道。但是这种局部的调整已经适应不了
可口可乐公司管理
可口可乐公司管理 （一）对管理的认识 管理是什么？是每个初学管理的人首先需要理解和明白的问题，这个问题涉及到管理的定义。逻辑学认为概念是反映客观事物的一般的、本质的特征，定义是对概念的内涵或语词的意义所做的简要而准确的描述。管理的定义是组成管理学理论的基本内容，明晰管理的定义也是理解管理问题和研究管理学最起码的要求。 在日常生活中，人们往往把管理同领导等同起来，把管理和经营混为一谈，其实，经营、管理、领导这些概念是和不同范畴相联系的，彼此之间既相互联系，又相互区分，在概念上有相互交叉处，更有显著的不同之处，下面一节中，我们将对经营和管理、领导和管理这两对概念进行分析，以便对管理这一概念有更深入的理解。 1、经营和管理 经营是商品经济所特有的范畴，是商品生产者的职能。企业经营是指在企业活动过程中，为实现企业目标的一系列筹划营谋活动。如企业既要从事直接生产过程的活动，用最经济有效的方法把商品生产出来，又要从事流通过程的活动，以最有利的条件把商品销售出去，从而获得更多的利润，增加积累，扩大生产规模，为了取得商品销售的最有利条件。 企业在事前就要了解市场行情，了解消费者需要什么产品、消费者的构成，什么样的价格容易被消费者接受，而且还要了解有哪些竞争者向市场提供同类商品，他们的竞争能力如何。在销售过程中，还要作广告宣传，实行良好的销售服务，以便赢得顾客。为了经济有效的把商品生产出来，企业又要根据市场条件、销售对象、价格等因素，选择材料、设备、工具和生产方法等等。所有这些对市场的选择，对产品的选择，对材料和设备的选择，以及对消费者、市场行情的研究，对竞争者的研究等，都属于经营活动。 要把一个企业办好，除了做好管理工作外，还要根据企业内部和外部的实际情况，对企业的发展方向、奋斗目标以及采取的办法进行研究，把研究结果变成科学的决策和实际行动，尽量获得更大的经济效益，这些就是企业的经营。 2、管理和领导 在现代社会中，领导这一现象随处可见：每个国家都离不开执政党和政府机构的领导，企 业离不开董事长、总裁、总经理和部门经理等各级领导者的领导，军队离不开各级军官的领导，
可口可乐
好兄弟广告公司 ——可口可乐产品（中国区）电子商务营销计划书 好兄弟广告公司行政结构： CEO：朱继强 市场部：何巍（总经理） 项目部：李煜（项目经理） 人力资源部：汪俊（总经理） 财务部：余堃（财务总监） 运行部：杨蒙蒙（总经理） 一、前言 （一）本案策划目的 二、网络营销环境分析 （一）市场环境分析 （二）企业形象分析 （三）产品分析 （四）竞争分析 （五）消费者分析 （六）人力资源分析 （七）财务状况分析 （八）项目 （九）产品运行分析 三、SWOT分析 四、网络营销方案 （一）营销目标和战略重点 （二）产品和价格策略 （三）渠道和促销策略 1、门户网站的建立 2、网站推广方案 （四）客户关系管理策略 五、实施计划 六、费用预算 七、总论 一、前言 全球现正陷入Internet的淘金热中，如何从Internet找到商机?各行各业都使出浑身解数、Yahoo与Amazon的成功可以证明Internet商机无限、虽然本业还未赚钱。但大量的到访人
潮及具创意的行销方式，颠覆了传统营销渠道。小而美的企业也可能当主角了。也许你已经来不及成为现存产业的重要品牌、但是你绝对有机会成为网络上的知名品牌. （一）本案策划目的 互联网已经越来越多的改变我们的生活，人们对电子商务的注意力已经转变到如何将这些电子业务变成更便捷、模块化、个性化、更紧密集成的电子化服务，流程定制上来，即要实现“你在WEB上工作”到“WEB为你工作”这一重大转变。网络资源的利用程度已经可以很大地决定一个企业的生存与发展，高赛尔公司虽已有自己的门户网站，但企业的网络营销才刚刚起步，尚未形成一套完整的网络营销战略和方案，因而需要根据网络市场的特点和企业资源，策划出一套行之有效的网络行销计划，以期能使传统销售和网络销售有机地集合。 二、网络营销环境分析 营销环境，是指对企业的生存和发展产生影响的各种外部条件。营销环境是企业营销管理过程中不可控制的因素，企业经营的优劣成败，在于营销管理者能否顺应不断变化的营销环境。公司的市场营销环境是指在营销活动之外，能够影响营销部门发展并保持与目标顾客良好关系的能力的各种因素和力量。营销环境既能提供机遇，也可能造成威胁。成功的公司必须持续不断地观察与适应变化着的环境。 （一）市场环境分析 可口可乐公司在饮料市场上占有很大的市场份额。公司旗下饮品种类也十分的丰富。目前饮料市场品种种类繁多，竞争十分激烈。我们目前消费群体主要是广大的年轻人。这也为我们实施网络营销提供了一个很好的优势条件。未来3年，我国将成为世界饮料第一大国。在这个背景下，国内外饮料巨头正在运筹备战，为争夺世界饮料第一大国的市场而努力。许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。当前我国饮料行业的多元化格局已经逐步显现，饮料品种已由单一的汽水发展成为包括碳酸饮料、果汁饮料、蔬菜汁等十大类，同时发展并规范功能性饮料的生产，鼓励通过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升级。 （二）企业形象分析 1、公司简介 可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚特兰大，是世界软饮料销售的领袖和先锋，拥有近400种饮料品牌，畅销世界200多个国家和地区，每日销量超过15亿杯，占全世界软饮料市场的48%，并拥有全球最畅销软饮料品牌前五名的四个，包括可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达。 可口可乐是全球最有价值的品牌。2008年度，被美国《商业周刊》评为2008年度“全球最佳品牌”，以667亿美元的品牌价值连续第八年独占鳌头。通过与全球各瓶装伙伴的广泛合作，拥有世界上最庞大的分销系统。同时可口可乐公司全球不仅拥有71000多名员工，而且运用先进的营销管理，跨越文化差异，不断促进当地经济发展和人民生活水平的提高。在中国，可口可乐是最著名的国际品牌之一，是中国软饮料市场的领导企业，其多元化的系列产品包括，可口可乐、雪碧、芬达、美汁源、酷儿、雀巢冰爽茶、原叶茶、醒目、冰露矿物质水等。在中国市场上均是广受欢迎的软饮料。 可口可乐积极推进本地进程，目前所有中国可口可乐装瓶厂使用的浓缩液均在上海制造，98%的原材料在中国当地采购，每年费用达8亿美元。可口可乐系统自1979年重返中国至尽已在中国投资达12。5亿美元。到2005年，可口可乐在中国内地已建有29家装瓶公司及37家厂房
娃哈哈非常可乐营销案例分析
案 例 分 析 团队名称：启飞队 团队口号：启飞启飞，启力腾飞 团队成员：雷美红管文娟 陈善飞米国保 目录 一．案例背景 (3) 二．案例回放 (3) 三．市场分析 (3) 四．产品SWOT分析 (4) 五．SWOT分析小结 (5) 六．战略定位分析 (6) 七．营销策略（4P）分析 (7) 八．结论 (8) 九．问题与建议 (9)
一、案例背景 21世纪是一个民族情绪高涨的时代，同时也是个民族品牌缺失的时代。人们不禁感叹改革开放了，国民收入和民族影响力都大大提升了，为什么民族企业品牌会在国外品牌的入侵下一个个应声倒下？民族品牌的竞争力到底缺失在哪里？民族品牌又该如何在国外强势品牌的攻击下突围逆袭？ 让我们回顾历史，1998年一句“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”让我们不禁看得了民族品牌强盛的希望。本次案例就是针对1998—2001年的时间段分析展开的。 二、案例回放 1998 年，娃哈哈经过十多的历炼，两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自投产以来，非常可乐异军突起，2001年年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，极大地鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。 非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。 三、市场分析 众所周知，可口可乐和百事可乐这“两乐”在华投资了大量资金建立自己的原料供应基地以及厂房生产线，并以其百年老店的品牌优
势早已赢得消费者的青睐，现已经占领了大城市市场份额的80%，非常可乐要想在大城市直接与两大巨头交锋占领市场几乎不可能。所以非常可乐将它的目标市场设定为“两乐”市场力量薄弱的三、四线城市以及广大的农村市场。 四、产品SWOT分析 1.优势 1)民族品牌优势。娃哈哈是中国驰名商标，在占人口约70％的中国农村，娃哈哈的知名度相当高。 2)市场网络优势。经过十年的苦心经营，娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商以及分销网络。而且非常可乐与纯净水、果奶的客户群几乎一致，用户粘性较高。所以非常可乐可以充分利用娃哈哈原来的销售渠道将产品迅速推向市场。 3)价格优势。饮料业属于典型的“设备生产型”产业，一流的设备意味着一流的生产效率、较低的生产成本。如果娃哈哈能引进比洋可乐更为先进的生产线，那么非常可乐已经与洋可乐站在同一生产成本起跑线上。同时，娃哈哈的管理费用、人力成本低于洋可乐，因此，非常可乐能够以相对较低的价格出售。 2．劣势 1)心理劣势。一些喝着可口可乐长大的青少年选择可口可乐，并非因为它是最好喝的饮料，而只是一种习惯。事实上，口味并不是可乐抓住消费者的决定因素。可口可乐在消费者中的心理优势是非常可乐的强大对手。
可口可乐营销渠道分析
目录 1.可口可乐公司现状 (2) 1.1可口可乐公司概况 (2) 1.2可口可乐公司产品 (2) 2.可口可乐公司渠道结构 (2) 2.1长度结构 (2) 2.2宽度结构 (2) 2.3广度结构 (2) 3.可口可乐公司渠道管理方案 (2) 3.1间接渠道成员管理 (2) 3.1.1可口可乐的渠道成员的选择 (2) 3.1.2可口可乐分销渠道成员的培训 (3) 3.1.3分销渠道成员的激励 (3) 3.2分销渠道物流管理 (3) 3.3分销渠道预售制管理 (3) 4.可口可乐公司渠道建设中存在的问题 (4) 4.1价格不易管理 (4) 4.2跨区分工合作不明确 (4) 4.3工作效率低 (4) 4.4销售积极性低 (4) 5.可口可乐公司渠道改进和创新的建议 (4) 5.1统一利润标准 (4) 5.2制定统一服务标准 (4) 5.3重视培训专业人才 (4) 5.4提高利润 (5)
可口可乐公司营销渠道决策与管理研究 1.可口可乐公司现状 1.1可口可乐公司概况 可口可乐总部在美国，是全球最大的饮料公司，同时，在全球的饮料销售市场上，它也是领袖和先锋。其包括世界最著名的五大软饮料品牌中的四个，分别是可口可乐、芬达、雪碧和健怡可口可乐。可口可乐已连续成为中国最著名商标之一，据1999年，盖洛普在中国的调查显示，81%中国消费者认识可口可乐牌号，并连续9年被权威机构评选为“最受欢迎饮料”。 可口可乐目前是中国市场最畅销的饮料，占了中国9%的软饮料市场，以及33%的中国碳酸饮料市场。可口可乐长期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的三位。可口可乐公司目前的国产化率高达98%，浓缩液在上海生产，并且以人民币销售。可口可乐公司每年还会在国内采购原材料价值超过60亿人民币，并且每年上缴给国家税款达16亿人民币。 1.2可口可乐公司产品 可口可乐公司主要的产品有：可乐（可口可乐，健怡可口可乐），引用纯净水（水森活），汽水（雪碧，芬达，醒目），果汁饮料（美汁源，酷儿），茶饮料（茶研工坊），其中各产品的配方和规格也各有异。 2.可口可乐公司渠道结构 可口可乐公司是一个大型的快速消费品公司，所以，其营销渠道结构也是一个复杂的结合体。概括的说，就是以间接渠道和宽渠道为主要形式，多级渠道并存的多渠道组合。 2.1长度结构 利用其他组织机构的分销渠道和营销经验，迅速将产品推向市场，对资金的使用有一定的安全性企业不必设置专门机构或专门人员，节省人力、物力和财力。所以可口可乐的分销商由代理商，零售商和经销商。 2.2宽度结构 密集型分销渠道，也称为广泛型分销渠道。指制造商在同一渠道层级上选用尽可能多的渠道中间商来经销自己的产品的一种渠道类型。而可口可乐正是密集型分销渠道。这种分销渠道能增大产品的市场覆盖面，网点密度高。可口可乐公司的产品出现在百货公司、连锁超市、便利店、小商店等地方，总之，在任何地方人们只要想买饮料，就能买到可口可乐的产品，这种十分密集的渠道策略，增强了可口可乐的竞争力，为可口可乐公司提供了广阔的市场覆盖面。同时密集型分销渠道存在缺点是容易导致市场混乱，渠道管理成本较高。 2.3广度结构 渠道的广度结构，实际上是渠道的一种多元化选择。可口可乐公司使用了多种渠道的组合，即采用了混合渠道模式来进行销售。 3.可口可乐公司渠道管理方案 3.1间接渠道成员管理 3.1.1可口可乐的渠道成员的选择 1．制造商：制造商自己生产，寻找合作伙伴实行就地联营生产。
百事可乐营销案例分析
百事可乐营销案例分析 曹文文20101807064 医药营销2班 百事公司是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，是全球第四大食品和饮料公司。并在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司名列在前十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名是在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司是创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司一起合并，组成了百事公司。它为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。 营销环境分析 一品牌定位
与众不同、锋芒、张扬。广义目标消费群为15-30岁的男生和女生。年轻人是最有活力、最有潮流触觉，内心充满对梦想的渴望，渴望挑战现实、展现自我，对时尚潮流紧跟不舍，百事正是紧紧抓住年轻人的心理状态，以最潮设计理念带给年轻人与众不同的体验。其品牌理念为CROSSOVER（跨界）+MLX AND MATCH（混搭）。 二购买决策 购买决策在很多情况下都是一种群体决策的过程。一般而言，分为五种角色：发起者，影响者，决策者，购买者，使用者。这五种角色相辅相成，共同促成购买行为。因此，正确识别不同角色才能找准营销对象，提高药效活动的效果。而百事可乐产品一般而言都是由使用者来决定的。但是饮料的好喝程度，对健康的影响程度等等都对其是否购买产品产生影响。 三市场细分 （一）地理自然环境。一个国家或地区的地形地貌和气候，是企业开展市场营销所必须考虑的地理因素。例如城市的人比较富裕，所以在城市的百事可乐的销量就会较好，而在农村这样比较贫穷的地方，那么其就难以有生存的空间。再比如，从经营成本上考虑，平原地区道路平坦，运输费用比较低；而山区丘陵地带道路崎岖，运费自然就高。
可口可乐101渠道系统汇编
可口可乐101渠道系统 可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各司其职,共同发展。这套系统的侧重点在以下几个方面： 1、可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分，业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道； 2、“区域精耕”，每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在珠三角地区，一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员，大一点的镇一般有三、四个配送商和三个以上业务员负责； 3、注重零售的执行，可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不得跳点、漏点，并做好生动化工作； 4、总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访30个左右的售点和合理安排业务员在不同售点的时间； 5、总部成立渠道策划部，不断推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地的业务员去执行； 6、总部成立101系统发展部，不断开发、调整合作伙伴，并对现有的合作伙伴的工作进行考核评估； 7、总部成立数据中心，依托可口可乐自行开发的先进的数据管理软件——Marin Minder，对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理，为管理层提供决策依据; 101系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的，相反，它是可口可乐系统在2000年根据中国的国情设计出来的渠道系统。在此之前，可口可乐系统采用的都是车销或者直销，就是业务员每天开着满载着货物的车出去推销。后来可口可乐系统发现中国地域辽阔，这种车销的方式成本太高，效率太低，于是就根据中国的实际情况设计出现在的这套101系统。根据这套渠道系统，可口可乐装瓶厂专注于销售，而把送货的事情交给当地的合作伙伴也就是批发商，结果是大大提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升，真正实现了可口可乐一直提倡的3A战略——买得到，乐得买，买得起！ 然而，从101系统创立到2004年的四年间，恰好是中国经济发展最快，城乡变化最大的四年，中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化： 1、以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地，以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起，他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所； 2、面积在200—1000平米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地区遍地开花，他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所； 3、网吧作为新兴事物异军突起，在中国内地城乡如雨后春笋般成长起来，成为14—25岁年轻人消费饮料的重要场所； 4、随着中国逐渐成为世界工厂，各地工厂越建越多，工厂渠道也正在成为打工一族消费的主要场所； 5、传统渠道例如杂货店、批发部日趋衰落； 这套为可口可乐系统立下汗马功劳的101系统，已经到了非改不可的地步了。请你分析可口可乐101系统存在哪些弊端，并为它的渠道系统提出一个改革方案。
百事可乐广告案例分析
百事可乐广告案例分析 企业背景 百事可乐最初于19世纪90年代（1890-1900）由美国北加洲一位名为Caleb Bradham 的药剂师所造，以碳酸水、糖、香草、生油、胃蛋白酶(pepsin) 及可乐果制成。该药物最初是用于治理胃部疾病，后来被命名为“Pepsi”，并于1903年6月16日将之注册为商标。是美国百事公司推出的一种碳酸饮料，也是可口可乐公司的主要竞争对手。 百事公司的前身百事可乐公司创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司合并，组成了百事公司。 百事可乐 为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离
出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司（Tricon Global，现公司名为YUM！）,这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。1999年，百事公司将其百事可乐罐装百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，为全球第四大食品和饮料公司。 广告定位 “新一代的选择”是百事可乐的广告语，从这则广告语中我们就能体会到它的市场定位。 广告语 1898年清爽、可口，百事可乐 1903年提神、爽心、增进消化 1905年可口之饮料 1906年天然饮料——百事可乐 1907年百事可乐：可口、健康 1909年百事可乐：使你才气焕发 1910年喝百事可乐，让你心满意足 1923年这就是健康：百事可乐品尝百事，你将喜欢它 1928年百事可乐，激励你的士气 1932年一样的价格，双倍的享受
可口可乐公司组织结构
可口可乐公司组织结构 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
可口可乐公司组织结构图 企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。
董事长董事长是公司或集团的最高负责人，股东利益的最高代表，统领董事会。董事长的英文是Chairman (准确的说是Chairman of the Board)，可以翻译为“董事会主席”或“董事局主席”。在日本和韩国的大型会社（公司）称为“会长”，正式名称分别为“取缔役会会长”和“理事会会长”，位阶在社长之上。是股东东利益的最高代表，它不属于公司雇员的范畴，理论是指公司管理层层所有权力的来源。 直接上级：董事会 下属岗位：副董事长、 岗位性质：是公司的和重大事项的主要决策人 管理权限：在董事会闭会期间，对公司的重要业务活动有业务执行的处理权和董事会职代行权，并承担执行公司各项规章制度的义务 管理责任：主持公司生产工作，对所承担的工作全面负责 董事会设董事长1名，由董事会全体董事过半数选举产生。从各国的公司立法看，董事长的权利不是由股东大会授予的，而是由直接规定的。一般来说，董事长拥有如下权利： 1：主持股东大会和召集、主持董事会会议； 2：召集和主持公司管理委员会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划以及日常经营工作中的重大事项； 3：检查董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告； 4：提名公司总经理和其他的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，并报董事会批准和备案； 5：审查总经理提出的各项发展计划及执行结果； 6：定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的； 7：签署批准公司招聘的各级管理人员和专业技术人员； 8：签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料； 9：处理其他由董事会授权的重大事项。 10：检查董事会决议的实施情况，并向董事会报告； 11：签署公司、公司； 12：由董事会授权董事长在董事会闭幕期间行使董事会的部分职权； 13：提议召开临时董事会； 14：除章程规定须由股东大会和董事会决定的事项外，董事长对公司重大业务和行政事项有权做出决定。
可口可乐公司客户关系管理系统
论文题目：可口可乐公司客户关系管理论文姓名：张超 班级：11物流1班 学号：11202145
可口可乐公司客户关系管理论文 摘要：1886年，可口可乐在美国乔治亚州亚特兰大市诞生，自此便与社会发展相互交融，激发创新灵感。现在这个全球品牌的百年传奇，每天为全球的人们带来冰爽畅快的美妙感受。目前，全球每天有17亿人次的消费者在畅饮可口可乐公司的产品，大约每秒钟售出19,400瓶饮料。目前为全球最大的饮料食品厂商。作者将运用已学的有关客户关系管理的知识和方法对可口可乐公司进行分析。 关键词：客户识别客户关系案例分析案例启示
一、企业背景 可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)。可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料。
二、主要竞争对手 百事公司建立于19世纪90年代。百事公司是世界上最成功的消费品公司之一。在全球200多个国家和地区拥有14 万雇员，为全球第四大食品和饮料公司。百事品牌的理念是“渴望无限”，倡导年轻人积极进取的生活态度。它是可口可乐公司最主要的竞争对手。在广阔的全球饮料市场上，百事可乐通过其独特的营销策略，终于与先于其12年问世的可口可乐并驾齐驱、鼎分天下。 百事可乐与可口可乐客户关系识别对比
广告学经典案例分析。
广告学经典案例分析：可口可乐的红色诱惑 发布人：圣才学习网发布日期：2010-07-28 09:25 共1462人浏览[大] [中] [小] 可口可乐的红色诱惑 2003年，原可口可乐营销总监塞尔希奥·齐曼写了《首席营销官的忠告》。从齐曼的书中我看到了可口可乐品牌的另一面，就是一个品牌的成功要取决于多方面的因素，一瓶水可以卖一个世纪之久，齐曼强调你一定要专注于自己从事的事业，从经营到管理，除了广告，上到总裁下到门卫和工厂的墙壁、地毯、烟灰缸、垃圾桶，几乎企业所有的要素都可以用来传播。可口可乐品牌的成功得益于它的 定位策略和持久统一的传播策略。 从上个世纪开始，可口可乐在全球分销和特许经营的国家已将近达200个国家，并成为历年全世界最著名的品牌之一。1886年诞生于美国亚特兰大的可口可乐以其独特的瓶型和红色的饼型标志，从1915年揭开了它永远的可口可乐的广告序幕，并将美国文化兼容并蓄于各国不同的市场环境之中，成为人类进入工业化社会以来，最具有全球价值观的经典品牌。 百年品牌历史的可口可乐给人们留下的不仅是产品本身，除了它畅销全球的辉煌和神秘的配方让世人瞩目之外，其实，它的广告创意同样也是很精彩的。当然，作为国际性品牌，可口可乐的成功之道在于其产品的市场营销策略的成功，广告只是起到了锦上添花的作用。从可口可乐上百年里广告创意的发展变化历程中最值得我们可以借鉴的一点是：当你的产品品质保持不变时，你的广告创意源泉可以从产品的包装和色彩中不断挖掘。 创意策略 1、西瓜里面找创意 用产品本身物理的型状作为创意要素一直是众多品牌采取的策略，可口可乐在这方面的做法已经成为后来其它产品模仿的对象。最初以独特瓶型而进入市场之后就建立了品牌独特的市场定位，如何在产品和消费者之间寻找到一种内在的联系，将产品外在与内在统一起来，图一的创意给了最好的说明。 西瓜本来和可口可乐是没有天然联系的，但是，当你看到可乐的瓶型被镌刻在西瓜上时，不由自主你会在产品和西瓜之间产生一种联想，西瓜的形象被转化成了可乐饮料的天然功效，而可乐品质由西瓜给予了最好的注释，产品诉求尽在不言之中。并且，鲜红的瓜瓤和油绿的外表形成鲜明的对比，色彩的巧妙运用让我们领会到创意除了图形还有别的。 2、为了你 红色似乎是可口可乐永恒的创意。图二的创意和图一同出一辙，只不过是风格不同而已。整个画面依然是沿袭了传统可乐的色彩，画面很单纯地将两个英文单词（FOR YOU）艺术处理之后变成了一个躺倒的可口可乐瓶子，而且，这两个英文单词组成整个创意的核心和文案，翻译成中文就是：为了你。与此相对应的，另一广告是将英文ALWAYS设计成了一个可口可乐的瓶型（图三），自然这个词出自于“永远的可口可乐”这句广告语。创意很简洁，把英文和瓶型、色彩三者组合在一起，构成了一个完整的广告创意，并且与可口可乐的定位一脉相承。 所以，当产品本身相对不变时，如何用最简洁的创意将产品的个性形象而生动地表达出来，以提升原有品牌的市场竞争地位，这是最见广告公司专业功力的。 3、天地茫茫，唯见可乐 用旷野公路边的一间小卖店诉求其品牌的跨国特征，依然是红色的标志。小店（图四）门口堆放着各种各样的水果在招揽生意，可乐在哪里，仔细看，可乐红色的包装箱很含蓄地也摆在水果的下面。静默的画面天地苍莽，远方一望无际的山峦、眼前弯曲的石阶、简陋的店面和那遮风挡雨铁皮屋顶，让人遐想无限。生命、空间和时间的概念在这里组合成为可口可乐品牌的全部，你无法从这一创意中剔除掉大自然和可口可乐唇齿相依相依的关系。右边红色的色块中写着这样一段文案：去到喜马拉雅山的丘陵地带、、、、、尼加拉瓜海岸、、、、、去文明的发祥地，如果您愿意，可口可乐将在那里等候您？ 全球性品牌的风范和人文主义式的关怀不言而喻。这则广告是其系列创意之一，它从另外一个侧面反映了国际品牌的价值观，与以往可口可乐强调的活力、激情、年轻富有生命力的创意形成了鲜明的对比。 4、我的可乐哪里去了？ 幽默广告向来是西方品牌屡试不爽的招法。洒满阳光的沙滩上一只可爱的企鹅躲在躺椅后面偷偷地在喝别人的可口可乐（图五），而那位男士显得很困惑：噫，我刚才放在这里饮料被谁拿走了？炎热的海滩上出现了企鹅，自然让人感到不可思议，再加上人格化的企鹅形象，戏剧性的场景赋予了可口可乐品牌一个可亲可近的形象。 该创意的诉求诣在强调夏日饮用可口可乐可以带给你冰凉、清新的感觉。产品功效如何，生活在寒冷地带的企鹅憨态可拘地在沙滩上偷饮别人的可乐，那一定是可口可乐能给它带来仿佛身处南极的感觉，才使它在如此炎热的环境中也可以安然无恙。
可口可乐渠道系统完整版
可口可乐渠道系统 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
可口可乐101渠道系统 可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各司其职,共同发展。这套系统的侧重点在以下几个方面： 1、可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分，业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道； 2、“区域精耕”，每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在珠三角地区，一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员，大一点的镇一般有三、四个配送商和三个以上业务员负责； 3、注重零售的执行，可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不得跳点、漏点，并做好生动化工作； 4、总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访30个左右的售点和合理安排业务员在不同售点的时间； 5、总部成立渠道策划部，不断推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地的业务员去执行； 6、总部成立101系统发展部，不断开发、调整合作伙伴，并对现有的合作伙伴的工作进行考核评估； 7、总部成立数据中心，依托可口可乐自行开发的先进的数据管理软件——MarinMinder，对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理，为管理层提供决策依据; 101系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的，相反，它是可口可乐系统在2000年根据中国的国情设计出来的渠道系统。在此之前，可口可乐系统采用的都是车销或者直销，就是业务员每天开着满载着货物的车出去推销。后来可口可乐系统发现中国地域辽阔，这种车销的方式成本太高，效率太低，于是就根据中国的实际情况设计出现在的这套101系统。根据这套渠道系统，可口可乐装瓶厂专注于销售，而把送货的事情交给当地的合作伙伴也就是批发商，结果是大大提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升，真正实现了可口可乐一直提倡的3A 战略——买得到，乐得买，买得起！ 然而，从101系统创立到2004年的四年间，恰好是中国经济发展最快，城乡变化最大的四年，中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化： 1、以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地，以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起，他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所； 2、面积在200—1000平米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地区遍地开花，他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所；
可口可乐公司销售组织分析
可口可乐公司销售组织分析 随着中国经济的持续高速发展，人民的生活水平得到很大的提高，消费观念的变化，导致了饮料市场的迅速增长，饮料已经转变成为人们日常生活中不可缺少的生活必需品。随着中国的市场化程度在逐渐提高，目前国内饮料市场的竞争已非常激烈，在每个销售渠道都有数家企业在进行市场竞争，市场上饮料品牌繁多，口味各异，广告宣传铺天盖地，市场竞争达到白热化程度。在这样的情况下，拓展新的销售模式，发展新的市场是参与竞争的企业都共同面临的一个问题，因此，企业必须在现有基础上，开拓新的市场并寻找新的增长空间。 传统的销售渠道在过去的经济发展中曾担任重要角色，重视对顾客进行产品功能的诉求，重视流通环节的激励，控制与管理成为销售管理的全部，似乎销售的全过程在出售给代理商或批发商后就大功告成，销售与推销划上等号。这足一种典型的生产和推销观念的体现。但随着市场经营从粗放型向集约型的转变，经营观念已转变成着眼于以消费者为重心。由于新的消费趋势的变化和企业竞争重点的转移，传统销售渠道模式在效率，成本与可控性方面的劣势日益突出，创新与改革成为必然。在这一方面，可口可乐公司作出的努力无疑是成功的，它无可争议的占据着中国饮料市场的第一品牌。下面就对可口可乐的销售组织进行分析，已揭示其成功的神秘面纱。 要想对某公司销售组织作出系统全面的分析，就必须先对该公司的销售策略作出分析。可口可乐公司，之所以能够实现其点水成金的梦想，正是因为其在近一百年的时间里总结了非常值得同行学习的先进经验，即众所周知的3A策略。3A策略构成了整个可口可乐公司营销的核心。3A策略实际上就是“三买”。“三买”和“三卖”是有很大区别的。传统的“4P”和“三卖”都是从生产者的角度出发，而可口可乐公司从一开始确立的就是“三买”策略，这和“4C”是相对应的，都是从顾客的角度出发的。 第一个A是Accessibility，也就是“买得到”。可口可乐是冲动性购买的产品，也就是说消费者在购买物品时并不把其列入采购清单，而是随见随买。如果货架上能够有显著的可口可乐产品，例如说当顾客经过货架时，看到货架上陈列着红色的可口可乐，这会给顾客带来一种冲动，会让顾客觉得现在就有需要购买这个产品。 第二个A是Affordability，也就是“买得起”。“买得起”一方面指的是单价，单价要足够的便宜，不能像珠宝、首饰那样，虽然非常吸引人，但并不会有人由于冲动而购买，另一方面又不单纯是价格问题，更重要的是价值问题，即可口可乐在顾客的生活中占据什么地位，占有多少价值。简单地说，就是可口可乐在顾客的消费支出中所占的比重。因此可口可乐公司考虑的“买得起”决不仅是一瓶、一听，而是持续性的不断消费，让顾客成为长久购买忠实的顾客。 第三个A是Acceptability，也就是“乐得买”。顾客不仅仅有钱买得起，而且是非常乐意买。这和竞争密切相关，因为顾客选择饮料时会有很多选择。顾客可以选择喝茶，也可以选择喝矿泉水，还可以喝果汁、牛奶等等。要让顾客只买可口可乐，就必须给予顾客心理层次特殊的满足。 为了实现3A策略，可口可乐公司就必须建立伸手可及的销售网。作为全球营销的公司，可口可乐公司当然以营销见长，但同时更重要的是，在可口可乐公