浅谈员工股权激励的案例分析
浅谈员工股权激励的案例分析
随着大型公司股权的日益分散和管理技术的日益复杂化，世界各国的大公司为了合理激励公司管理人员，创新激励方式，纷纷推行了股票期权等形式的股权激励机制。股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。
在企业里，股东和经理人追求的目标是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，经理人则希望自身效用最大化，因此股东和经理人之间存在“道德风险”，需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。
在不同的激励方式中，工资主要根据经理人的资历条件和公司情况预先确定，在一定时期内相对稳定，因此与公司的业绩的关系并不非常密切。奖金一般以财务指标的考核来确定经理人的收入，因此与公司的短期业绩表现关系密切，但与公司的长期价值关系不明显，经理人有可能为了短期的财务指标而牺牲公司的长期利益。但是从股东投资角度来说，他关心的是公司长期价值的增加。尤其是对于成长型的公司来说，经理人的价值更多地在于实现公司长期价值的增加，而不仅仅是短期财务指标的实现。
为了使经理人关心股东利益，需要使经理人和股东的利益追求尽可能趋于一致。对此，股权激励是一个较好的解决方案。通过使经理人在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使经理人在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励对防止经理的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。
股权激励设计的主要几个关键点：
1.激励模式的选择。激励模式是股权激励的核心问题，直接决定了激励的效果。
2.激励对象的确定。股权激励是为了激励员工，平衡企业的长期目标和短期目标，特别是关注企业的长期发展和战略目标的实现，因此，确定激励对象必须以企业战略目标为导向，即选择对企业战略最具有价值的人员。
3.购股资金的来源。由于鼓励对象是自然人，因而资金的来源成为整个计划过程的一个关键点。
4.考核指标设计。股权激励的行权一定与业绩挂钩，其中一个是企业的整体业绩条件，另一个是个人业绩考核指标。
5.确定激励额度。
针对以上的几个关键点，对目前企业常用的几种股权激励方案进行了分析：
(一)股票期权
某公司是一家在境外注册的从事网络通信产品研究、设计、生产、销售及服务的高科技企业，在注册时就预留了一定数量的股票计划用于股票期权激励。公司预计3年后在境外上市。目前公司处于发展时期，但面临着现金比较紧张的问题，公司能拿出的现
金奖励很少，连续几个月没有发放奖金，公司面临人才流失的危机。在这样的背景下，经咨询为该公司设计了一套面向公司所有员工实施的股票期权计划。
主要内容：
1)授予对象：这次股票期权计划首次授权的对象为入职满一年的员工。
2)授予价格：首次授予期权的行权价格为$0.01，被激励员工在行权时只是象征性出资。以后每年授予的价格根据参照每股资产净值确定。
3)授予数量：拟定股票期权发行最大限额为146万股，首次发行73万股。期权的授予数额根据公司相关分配方案进行，每年可授予一次。首次授予数额不高于最大限额的50%；第二年授予数额不高于最大限额的30%；第三年授予数额不高于最大限额的20%。
4)行权条件：员工获授期权满一年进入行权期，每年的行权许可比例是：第一年可行权授予总额的25%，以后每年最多可行权授予总额的25%。公司在上市前，暂不能变现出售股票，但员工可在公司股票拟上市而未上市期间内保留或积累期权的行权额度，待公司股票上市之后，即可以变现出售。如果公司3年之后不上市，则要求变现的股票由公司按照行权时的出资额加上以银行贷款利率计算的利息回购。
案例分析：
1)激励模式：这是一家典型的高科技企业，公司的成长性较好。最适合高科技企业的股权激励模式就是股票期权。由于该公司是境外注册准备境外上市，没有国内上市公司实施股票期权计划存在的障碍，因此选择采用股票期权计划是很合适的。
2)激励对象：对高科技企业而言，人才是根本，在其它条件相似的情况下，企业如果缺乏有效的激励和约束机制，就无法吸引和稳定高素质的人才，也就无法取得竞争优势，实现长期发展的目的。该公司员工90%以上具有大学本科以上学历，其中30%具有硕士以上学位。因此该方案以全体员工为激励对象是一个明智之举，它将公司的长远利益和员工的长远利益有机地结合在一起，有助于公司凝聚和吸引优秀的人才，建立公司长期发展的核心动力。
3)激励作用：该方案的激励作用来自于公司境外上市后的股价升值和行权后在不兑现的情况下持有公司股票享有的所有权利，激励力度比较大，但由于周期较长，对于更需要现金收入的员工来说这种方式就较难起到激励效果。
（二）员工持股
某科研院所下属企业于2000年由研究所出资成立，是一个以冶金及重型机械行业非标设备设计成套及技术贸易为主业的科技型企业，目前在编人员80%以上为具有中高级职称的工程技术人员。公司成立以来，国家没有实质性投入，只是投入品牌和少量资金；通过管理层与员工的不懈努力，公司资产飞速增值。为了解决公司员工的创业贡献与公司目前股权结构不相符合的问题，该公司决定进行股份制改造。该公司先请某机构设计了一份股份制改造方案。该方案依据资本存量改造的思路设计。由于该方案未能解决无形资产估价问题，被该公司的上级主管部门否决。该公司再邀请经重新设计股份制改造方案。经力求多赢，依据存量不动，增量改制的思路重新设计股份制改造方案。在新方案中，该公司的注册资本拟由原来50万元增加至人民币500万元；在增资扩股中引入员
工持股计划，即其中40%的股份将通过实施员工持股计划由高管层和员工持有，另60%的股份仍由研究所持有。该方案已获上级主管部门批准，目前激励效果初步显现。
主要内容：
1)授予对象：包括公司董事在内的所有在职员工。
2)持股形式：员工持股计划拟在3年内完成，由公司担保从银行贷款给员工持股会，员工持股会用于购买本公司40%的股份后再分配给员工，其中的10%由员工直接出资购买，另外30%由日后每年公司分红归还本息。然后根据当年归还本息的数额按照员工的持股比例将股份再转给员工。
3)授予数量：员工持股会的股份分配在全员范围内分3层次进行：第一层次为核心层(董事、总经理)，占员工持股会持股总数的50%，其中最高20万，最低13万；第二层次为技术骨干层，占员工持股会持股总数30%，主要为工龄较长的且具有高级职称者，包括重要部门的部门经理，其中最高10万，最低7万；第三层次为员工层，占员工持股会持股总数的20%，包括工龄较短或具有中级职称的部门经理、各部门业务员，其中最高4万，最低0.6万。
案例分析：
1)激励模式：公司原先规模较小，且属国有研究所下属的科技型全资子公司，职工人数只有30人左右，且多数为中高级职称的技术人员，因此在增资扩股中引入员工持股计划比较适合。一方面可以解决增资扩股的部分资金来源，另一方面可以让员工分享公司的成长价值，以未来公司的利润转化为员工的股份，有利于形成长期激励机制。
2)激励作用：公司在职员工通过拥有公司股权参与企业利润的分享，有助于增强企业对员工的凝聚力，利于形成一种以“利益共享”为基础的企业文化，还有一定的福利作用，体现了国有资产控股公司的特征。
（三）干股＋实股＋期权
这是一家由三个自然人出资成立的网络信息技术公司，是华东地区着名的Internet 应用平台提供商和基础网络应用服务商。公司发展迅速，年销售额增长率达到500%，公司在几年高速发展过程中，引进了大量的管理、技术优秀人才，也建立了一套工资、奖金收入分配体系。经咨询认为：为了适应公司的战略规划和发展，构建和巩固企业的核心团队，需要重新界定和确认企业的产权关系，本企业实施股权激励的目的不是单纯为分配企业目前的财富，而是为了使公司创业者和核心骨干人员共享公司的成长收益，增强公司股权结构的包容性，使企业的核心团队更好地为企业发展出力，更具凝集力和效率。因此，经咨询为其设计了一套“干股＋实股＋股份期权”的多层次长期激励计划。
主要内容：
1)授予对象：高管层和管理、技术骨干共20位。
2)持股形式：
第一部分，持股计划：在增资扩股中由高管层和管理、技术骨干自愿现金出资持股。
第二部分，岗位干股计划：
A、岗位干股设置目的岗位干股的设置着重考虑被激励对象的历史贡献和现实业绩表现，只要在本计划所规定的岗位就有资格获得岗位干股。
B、岗位干股落实办法岗位干股的分配依据所激励岗位的重要性和本人的业绩表现，岗位干股于每年年底公司业绩评定之后都进行重新调整和授予，作为名义上的股份记在各经理人员名上，目的是为了获得其分红收益。岗位干股的授予总额为当期资产净值的10%。
第三部分，股份期权计划：
A、股份期权设置目的股份期权设置着重于公司的未来战略发展，实现关键人员的人力资本价值最大化。
B、股份期权的授予从原股东目前资产净值中分出10%转让给被激励对象。依据每位经理人员的人力资本量化比例确定获受的股份期权数。如本计划开始实施时一次性授予，可假定为2004年1月1日。以一元一股将公司当期资产净值划分为若干股份，授予价格即为每股一元。行权时经理人员以每股一元的价格购买当时已增值的公司股份。
案例分析：
1)激励模式：这是一个处于高速成长期的民营企业，构建一个稳定的核心团队和留住员工最关键。通过多层次的股权激励方案设计，一方面通过自愿原则实现员工主动参与企业经营管理，分享公司的成长价值；另一方面通过岗位干股设置体现员工对公司的现实贡献；再通过股份期权设计反映公司的战略规划，构建长期稳定的核心团队，获受股份期权的人数最少，只是少数有发展潜力的公司核心人员。这种模式是一种开放的、动态的、既民主又体现公司意愿的设计。
2)激励作用：这个方案既通过干股设置实现了短期激励，又通过现金购股和股份期权实现了长期激励，体现了公司原股东的股权包容性和一种利益共享的企业文化，有较好的激励效果。
（四）业绩股票
这是一家综合类的上市公司，其业绩较为平稳，现金流量也较为充裕。正值公司对内部管理机制和行业及产品业务结构进行大刀阔斧的改革和重组创新，企业结构发生了较大的调整。为了保持业绩稳定和公司在核心人力资源方面的优势。经咨询考虑对公司高级管理人员和核心骨干员工实行业绩股票计划，既是对管理层为公司的贡献做出补偿，同时也有利于公司吸引和留住业务骨干，有利于公司管理制度的整体设计及与其它管理制度之间的协调和融合，降低制度安排和运行的成本。
计划内容：
1)授予对象：公司高级管理人员和核心骨干员工。
2)授予条件：根据年度业绩考核结果实施奖罚。考核合格，公司将提取年度净利润的2%作为对公司高管的激励基金，购买本公司的流通股票并锁定；达不到考核标准的要给予相应的处罚，并要求受罚人员以现金在6个月之内清偿处罚资金。
案例分析：
1)激励模式：这是一家综合类的上市公司，其业绩较为平稳，现金流量也较为充裕，因此比较适合实行业绩股票计划。
2)激励对象：该方案的激励对象包括公司高级管理人员和核心骨干员工，既是对管理层历史贡献的补偿，又能激励管理层为公司的长期发展及股东利益最大化而努力，有利于公司吸引和留住业务骨干，保持公司在核心人力资源方面的优势。另外，这样的激励范围因为涉及人数不多，使公司的激励成本能得到有效控制。因此激励范围比较合适。
3)激励作用：该公司激励方案确定的激励力度为不大于当年净利润的2%，虽然公司的净利润基数较大，但分摊到每一个被激励对象后与实施业绩股票激励制度的上市公司总体比较是偏低的。如：公司某年度的净利润为1.3亿元，按规定可提取26万元的激励基金，激励对象如果按15人计算，平均每人所获长期激励仅为17.3万元。在该公司的主营业务以传统产品为主的时候，由于传统行业的企业对人才的竞争不像高科技企业那么激烈，因此，激励力度偏小对股权激励效果的影响不会太明显。但近年来，该公司已逐步向基础设施公用事业转移，并在原有产业中重点投资发展一些技术含量高、附加值高、市场潜力较大的高科技产品，实现产品的结构调整和高科技创新，而高科技企业对人才的争夺将会比传统企业激烈得多，此时的激励力度应随之调整。
股权激励制度是以员工获得公司股权的形式给予其一定的经济权利,使其能够以股东的身份参与企业决策、利润分享,并承担经营风险,员工自身利益与企业利益更大程度地保持一致,从而勤勉尽责地为公司的长期发展而服务的一种制度。股权激励对改善公司治理结构、降低代理成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力起到非常积极的作用。
华为的成功案例分析
华为的成功案例 发展战略 华为坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新。 华为积极致力社会经济的可持续发展，努力构建一个人人共享、更加美好的全联接世界，实现人与人、行业与行业、物与物的全面互联。整合全球资源，开展本地化运营，提升当地技术与经济水平，实现整个产业链和行业之间的共赢和可持续发展。 为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，华为力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。 1、华为的一体化战略 （1）、横向一体化战略 在华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 （2）、纵向一体化战略 华为所面临的通讯信息市场，可谓是竞争激烈，强手如云，华为始终能够在竞争的过程中立于不败之地，占据主动。这要归功于华为灵动的纵向一体化战略的实施。 ●前向一体化战略 实施前向一体化战略可以是华为控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面。 ●后向一体化战略 即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。 华为先后成立了华为技术有限公司、海思公司，华为赛门铁克公司等从原材料、研发、以及和经销商合作、技术支持和服务等使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。在拥有的众多的自主产权、产品和服务的差异化的同时，在于思科、爱立信、北电、贝尔等通讯巨头谈判时有了足够的底气和实力。 （3）、多样化战略—相关多样化战略的选择 华为在电信通信行业内，不断开拓新的产品和技术。 竞争战略 专业化战略 不走多元化发展的道路，华为选择了只做设备供应商，选择的是专业化的发展战略。它定位于“做世界级的、领先的通讯设备供应商。”并写入《华为基本法》，以制度的形式确定下来。 1、将非核心业务外包出去 2、、专业化产品体系
股权激励案例分析_基于华为公司_李灵坤
《中文核心期刊要目总览》会计类核心期刊 茛 C OMMERCIAL A CCOUNTING 案例分析 □李灵坤 王明国（青岛理工大学山东青岛266520） 中图分类号：F275文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2015）12-0094－02 股权激励案例分析 ———基于华为公司 着现代企业制度在我国的逐步建立和完善，股权激励成为现代企业管理中一种重要的工具和手段，它最早 出现在西方国家，目的是为了解决股份制公司中产生的委托-代理问题，它的实施对公司业绩的提升起到了很好的拉动作用。股权激励制度已越来越多地受到我国公司股东和管理层的青睐，很多人认为这个在国外大行其道的西方先进管理方式如果移植到我国的企业中来，也同样能激励管理层更好地提升企业业绩，达到股东利益最大化的目标。 一、股权激励制度的产生及其原因 股权激励制度产生于美国，并且经历了一个比较长的时间。1952年，美国菲泽尔公司设计并推出了世界上第一个股票期权计划。1956年，美国潘尼苏拉报纸公司第一次推出员工持股计划（ESOP ）。股权激励制度产生的原因：（1）代理成本的产生。由于现代公司的股权结构呈分散化发展的态势，很多公司正由少数大股东控股向管理层内部人控制转变，加上公司上市后，中小股东的行为目标与公司的经营目标发生了一定的偏差，习惯于“搭便车”降低自己的监督成本，仅仅关注公司股价的市场表现，导致了管理层大权独揽，缺乏监督和约束，“道德风险”难以控制，经常会有侵害股东利益的行为发生。（2）股权激励可以有效降低代理成本。基于现代公司这种股东与管理层分离的组织形式，不可避免地会导致所有者缺位现象，所有者缺位是绝大多数现代公司组织形式不可避免的矛盾。几乎所有的监督、管理工作都围绕这一矛盾展开，公司的社会化程度越高，矛盾越突出。股票期权的出发点就是希望通过股东和管理层的利益捆绑方式，可以在一定程度上缓解这个矛盾。 二、股权激励的相关内容 股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式，使他们能够以股东的身份参与公司决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。换言之，就是指公司允许员工在一定时间内以特定价格购 买一定数量公司股份的股票期权（权利），从而使公司员工与公司利益相关联，激励员工积极性的做法。股权激励的方式有以下几种： （一）业绩股票。指在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。业绩股票的流通变现通常有时间和数量限制。 （二）股票期权。指公司授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定的时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司流通股票，也可以放弃这种权利。股票期权的行权也有时间和数量限制，且需激励对象自行为行权支出现金，激励对象行权后获得的是虚拟股票。 （三）虚拟股票。指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失效。 （四）股票增值权。指公司授予激励对象的一种权利，如果公司股价上升，激励对象可通过行权获得相应数量的股价升值收益，激励对象不用为行权付出现金，行权后获得现金或等值的公司股票。 （五）限制性股票。指事先授予激励对象一定数量的公司股票，但对股票的来源、抛售等有一些特殊限制，一般只有当激励对象完成特定目标（如扭亏为盈）后，激励对象才可抛售限制性股票并从中获益。 （六）延期支付。指公司为激励对象设计一揽子薪酬收入计划，其中有一部分属于股权激励收入，股权激励收入不在当年发放，而是按公司股票公平市价折算成股票数量，在一定期限后，以公司股票形式或根据届时股票市值以现金方式支付给激励对象。 （七）经营者/员工持股。指让激励对象持有一定数量的本公司股票，这些股票是公司无偿赠与激励对象的、或者是公司补贴激励对象购买的、或者是激励对象自行出资购买的。激励对象在股票升值时可以受益，在股票贬值时受到损失。 （八）管理层/员工收购。指公司管理层或全体员工利用杠杆融资购买本公司的股份，成为公司股东，与其他股东风险共担、利益共享，从而改变公司的股权结构、控制权结构和资产结构，实现持股经营。 摘要：本文首先介绍股权激励制度的产生及其原因，其 次对股权激励的相关内容进行阐述，再次对华为公司进行股权激励的案例分析，最后对本文内容予以总结。关键词： 股权激励虚拟持股股票期权随 ９４
案例华为公司绩效管理实践全面系统
案例：华为公司绩效管理实践 注：本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书） 一、公司背景 华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80 年代末。经过30 多年发展，华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜，可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。那么又是什么支撑着企业的发展呢？其HR副总说：“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励）更为企业的发展注入了强大动力。现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的学习和借鉴。 二、中国华为公司企业文化 华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。 二、华为的绩效管理 （一）抓绩效考重点 1.华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。 2.绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。 3.注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，并真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。关于这点，华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的
股权激励案例及优缺点分析
股权激励案例及优缺点分析 股权激励带来的好处 一、股权激励有利于公司留住人才、约束管理人才、吸引聚集人才。 例如，华远地产股权激励制度采取股票期权为激励工具，激励对象为管理人员和普通员工，激励额度为总额3000万股，其中高层管理人员共持有100多万，职工从1万股到10多万股不等，行权期规定个个员工认股证的执行按照香港联交所上市规则的规定在获授一年后行权，四年后方可卖出，分配依据为基于服务年限、职务实行分配。 公司实施股权激励之前两年的平均员工流失率为15.7%，实施之后两年的平均员工流失率降为12.1%。 二、股权激励有利于公司降低人力薪酬成本和激励资金成本，还有利于实习公司的快速发展及股东利益最大化。 例如1，万科公司的业绩奖励型限制性股权激励计划的激励对象为万科公司
不超过员工总数的8%，股权激励计划提取激励基金的条件为同时满足公司年净利润增长率超过15%和公司全面摊薄的年净资产收益率超过12%的双重要求，而当年万科2011年的年销售收入增长41.4%，净利润增长率超过了32.1%，而年净资产收益率更是达到了创纪录的18.17%，当年即为股东创造了96.25亿元的净利润，达到了股东利益最大化的目的。 例如2，普尔500公司，高管的薪酬构成中有超过50%的为期权收入，且期权收益占薪酬比例有逐年上升的趋势（见图）。2006年，美国资产规模在100亿美元以上的大公司中，划占7%，长期激励计划占65%。其CEO的薪酬构成是：基本年薪占17%，奖金占11%,降低即期工资权重，参照公司业绩进行的期权收入由1992年的25%增加到2000年的50%，甚至出现了类似“一美元”工资出现。 三、股权激励有利于合理分配公司发展后的利润增值部分。 例如，中兴通讯股份有限公司（以下简称中兴通讯）是中国最大的通信设备制造业上市公司、中国政府重点扶持的520户重点企业之一。2006年，中兴通讯被国家科技部、国务院国资委和中华全国总工会三部门确定为国家级创新型企业。 中兴通讯从2006年开始采用了限制性股票的方式开展股权激励, 激励对象包括高管人员及关键岗位员工。该限制性股票激励计划的有效期为5年, 其中前
华为股权激励案例四篇
华为股权激励案例四篇 篇一：华为股权激励案例 每年7月，表现优异的华为技术有限公司(下称华为公司)员工们会被主管叫到办公室里去，这是他们一年当中最期待的时刻。这些华为公司的“奋斗者”们会得到一份合同，告知他们今年能够认购多少数量公司股票。 这份合同不能被带出办公室，签字完成之后，必须交回公司保管，没有副本，也不会有持股凭证，但员工通过一个内部账号，可以查询自己的持股数量。 往年，为了购买股票，这些华为公司的“幸运儿”还会签署另外一份合同：工商银行、平安银行、中国银行、建设银行四家银行的深圳分行每年为他们提供数量不等的“个人助业贷款”，数额从几万到几十万元甚至更高，这些贷款一直被华为员工用于购买股票。 不同消息来源均指出，四家商业银行总计为华为员工提供股票贷款高达上百亿元，直到20XX年被叫停。 20XX年3月31日，华为董事会秘书处向华为员工发布《关于20XX 年虚拟受限股收益分配操作及有关还款等资金安排的通知》，明确20XX年虚拟受限股只能通过自筹资金购买，银行将不会再提供购买股票所需的贷款。
虚拟受限股(下称虚拟股)，是华为投资控股有限公司工会授予员工的一种特殊股票。拥有虚拟股的员工，可以获得一定比例的分红，以及虚拟股对应的公司净资产增值部分，但没有所有权、表决权，也不能转让和出售。在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。 经过十年的连续增发，华为虚拟股的总规模已达到惊人的98.61亿股，在华为公司内部，超过6.55万人持有股票，收益相当丰厚。20XX 年，股票购买价格为5.42元，每股分红2.98元，收益率超过50%。20XX年，预计分红为每股1.46元，对比前一年大幅下滑，但收益仍非常丰厚。 分享华为 1987年，任正非与五位合伙人共同投资成立深圳市华为技术有限公司(即华为公司前身)，注册资本仅2万元，当时，六位股东均分股份。三年后，华为公司即自称实行广泛的“员工持股制度”。 在电信、IT等高科技领域，各个公司最为核心的资源不是固定资产，而是掌握核心技术的员工，且行业内人员的流动性较大。正因如此，华为公司、中兴通讯等公司之间对于核心员工的争夺异常激烈，给核心员工配发公司股票和期权，以便留住人才，是这些高科技公司普遍采取的方法。
万科股权激励
目录 1 绪论 (4) 1、1 研究背景与意义 (4) 1、1、1 研究背景 (4) 1、1、2研究意义 (4) 1、2 国内外研究现状 (5) 1、2、1国外研究现状 (5) 1、2、2国内研究现状 (6) 1、3 研究方法与研究内容 (6) 1、3、1研究方法 (6) 1、3、2研究内容 (7) 2 股权激励得理论基础 (8) 2、1股权激励得概念与种类 (8) 2、1、1股权激励得对象 (8) 2、1、2股权激励得概念 (8) 2、1、3股权激励得种类 (9) 2、2股权激励得理论基础 (9) 2、2、1委托代理理论 (9) 2、2、2激励理论 (10) 2、2、3企业契约理论 (11) 3 万科集团股权激励案例分析 (12) 3、1万科集团概况 (12) 3、1、1万科集团简介 (12) 3、1、2公司治理结构 (12) 3、2万科集团实施股权激励得动因 (13) 3、2、1万科集团实施股权激励得外部动因 (13) 3、2、2万科集团实施股权激励得内部动因 (14) 3、3万科股权激励实施得主要内容 (15) 3、3、1万科首期股权激励实施得主要内容 (15) 3、3、2万科第二轮股权激励实施得主要内容 (15) 3、4万科股权激励实施得结果 (16) 3、4、1万科首期股权激励实施得结果 (16) 3、4、2万科第二轮股权激励实施得结果 (18) 4 万科集团股权激励存在得问题及解决对策 (19) 4、1万科集团股权激励存在得问题 (19) 4、1、1万科首期股权激励实施存在得问题 (19) 4、1、2万科第二轮股权激励实施存在得问题 (20) 4、2基于万科股权实施股权激励案例得改进策略 (21) 参考文献 (24) 摘要 2005 年国内股权激励机制相关法律法规得陆续公布实施标志着股权分置改革在我国正式拉开了序幕。这一里程碑式得改革使得股权激励机制在我国获得了
经营者激励——格力电器股权激励的案例分析
经营者激励 ——格力电器股权激励的案例分析 摘要：本文在阐述经营者激励方式——股权激励理论的基础上，对我国格力电器公司股权激励方案的实施情况进行简要分析，通过总结其股权激励方式所存在的不足之处，结合我国目前的市场经济环境，为我国上市公司实施股权激励提出几点具有可行性的建议。 关键词：公司股权激励格力电器股票期权启示 近些年来，随着我国各类公司激励制度探索的深入，股权激励制度引起了广泛的关注和讨论。对于大多数人而言，股权激励是一个既熟悉又陌生的词汇，熟悉是因为很多人都知道股权激励是协调所有者与经营者矛盾的一个有效手段，而感到陌生是因为对股权激励的方式、实施股权激励的条件、股权激励计划的拟定和审批等接触较少。在公司的实际经营中，如何做好本公司的股权激励方案，将对公司的经营成果产生重要影响。在本文，我将通过对股权激励的理解，结合格力电器的案例进行分析，为我国上市公司实施股权激励得出几点启示。 一、股权激励的含义 股权激励是指上市公司以本公司股票为标的，对其经营者及其他员工进行的长期性激励[1]。它通过让经营者获得公司股权的形式，给以企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而推高股价，获得超额回报，起到激励作用。 在我国现阶段，上市公司可以采用的股权激励方式主要有股票期权、限制性股票、虚拟股票、业绩股票等，其中股票期权方式的使用较为广泛。股票期权激励是指公司向主要经营者（激励对象）提供一种在一定期限内按照约定价（行权价）买入固定数量公司股票的选择权1。在期限内公司股价上升，经营者可行权获得潜在收益；股价下跌，则经理人丧失这种收益。 既然实行股权激励是为了鼓励经营者尽职尽责，使其将公司长期利益与短期利益结合，那么，股权激励就可以看做是给予经营者超过其报酬或年薪以外的奖励。在选择本公司适用的股权激励方式时，应根据实施股权激励的目的，结合本行业和本公司的具体特点来确定。 二、格力电器实施的股权激励 1孙玉梅，股权激励的理论与实践[J]，国研信息，2000(6)。
华为虚拟股权激励方案案例分析
华为虚拟股权激励方案
2014年3月4日来自英国《金融时报中文网》的一篇文章继续披露华为员工目前的持股情况。我们可以更详细地看出华为的员工持股状况： 1、华为公司99%股票由80000名员工持有（目前华为约有150000名员工），这一数字在2011年12月为65596名，2012年12月为7.43万名。 2、华为员工是通过?工会?持股。绝大多数员工的持股量为数万股（工作3年的14级员工），而极少一部分人的持股量达到了数百万股。 3、该计划当前对于华为公司股票的定价为每股5.42元人民币，员 工购买数万股需要几十万元。2010年每股分红2.98元，2011年为1.46元。据悉，去年每股分得的红利为1.41元人民币，相当于以当前价格 买入将获得26%的收益率。 4、华为在2009年财报中首次披露股权结构——当年任正非持股 1.4%。华为控股是100%由员工持有的私营企业。 5、2012年12月31日为止，华为投资控股有限公司工会委员会的持股比例为98.82%，任正非出资比例为1.18%，参与员工持股计划出资占公司总股本的0.21%，两项累计，任正非在华为的总持股比例接近1.4%。 6、华为根据1997年建立的《员工持股计划（ESOP）》授予高绩 效员工股票，按照该员工的工作水平和对公司的贡献决定其获得的股份数。 7、华为的《员工持股计划》为激励员工而设，而该计划也使华为得到大量流动资金。但持股员工必须满足是?中国公民?的条件。
8、华为公布股权计划的一部分原因是为了反驳美国怀疑中国政府在华为公司的日常运作中影响投资决策。 9、每个目前受雇于华为的持股员工都有权选举和被选举为股东代表，选举为每五年一次。持股员工会选出51人作为代表，再从51名代表中选出华为17人董事会的成员以及监事会。 回顾华为公司员工持股始末，从?全员持股?到内部发行虚拟股， 在股票的虚实转换之间，其实质上是一种对分红激励制度和融资体系的大胆尝试。 然而，这套支撑了华为12年高速成长的体系，目前因虚拟股涉及银行信贷被监管部门叫停而面临困局。 华为虚拟股信贷困局，也从另一个角度揭示出，中国完善公开市场 的期权股权制度的必要性与紧迫性。有时监管过于审慎，扼制了金融创新的可能，而中国的制度创新不乏企业?违规?操作的推动。如果可以通过公开市场实现有效的激励与融资，那么华为目前面临的虚拟股信贷断流，或许是一个好的转机。 《财经》杂志原文： 每年此时，表现优异的华为技术有限公司(下称华为公司)员工们会被主管叫到办公室里去，这是他们一年当中最期待的时刻。这些华为公司的?奋斗者?们会得到一份合同，告知他们今年能够认购多少数量公司股票。
万科股权案例分析
小组作业报告 报告名称：万科股权激励分析 小组名称： 小组成员（姓名加学号）： 预定汇报人：**** 报告执笔人：**** 2013年3月31日
一、股权激励原理 在上市公司中，由于经营者和股东之间是委托代理的关系，由股东委托经理人经营管理资产，两者追求的目标往往是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，而经理人更多的则希望自身效用最大化，这种目标的不一致不利于公司的发展。因此，为了促进经营者与公司利益的结合，股权激励应运而生。股权激励是一种使经营者获得公司一定的股权，让其能够享受股权带来的经济效益与权利，能够以股东的身份参与企业决策、分享利润，从而激励经营者勤勉尽责地为企业公司长期发展服务的方法，同时也是吸引特殊人才和专业人才的人力资源配置方法之一。股权激励计划的实现方式主要有限制性股票和股票期权等。 二、万科公司的股权激励计划概况 万科公司采用的限制性股权激励计划是借鉴美国企业界广泛使用的一种长期激励手段。所谓“限制”是指公司高级管理人员获得奖励性股票之后，不能立即将股票拿走或卖出，经营者想要出售这部分股票，必须达到公司事先设定的条件。这种前提条件可能是一种时间限制，也可能是一种绩效上的要求。 1、第一次股权激励计划（1993年） 早在1993年万科发行B股的时候，第一次股权激励计划项目就已经开始实施，计划从1993年做到2001年，以3年为单位分成三个阶段，以约定的价格全员持股，三年后交钱拿股票可以上市交易。计划在当时得到了主管部门的批准，但却在第一期发完之后，由于政策生变，被证监会命令叫停，至此，万科公司的第一次股权激励不了了之。 2、第二次股权激励计划（2006年——2008年） 2006年1月中国证监会颁布了《上市公司股权激励管理办法》，使得万科公司再次推出中长期激励制度的时机终于成熟。根据中国当前的制度环境和万科的现实情况，万科最终决定采用国际上日益成为主流的限制性股票激励计划。 计划由三个独立年度计划构成，即2006年至2008年，每年一个计划，每个计划期限通常为两年，最长不超过三年。按照计划,在满足净资产收益率高于12%的前提下,以净利润增长率15%为最低要求,每年从净利润的增长部分中提取激励基金,并委托信托公司买入万科A股,如果满足相关条件,经过第一年储备期、第二年等待期后,第三年可交到激励对象手上。激励对象拿到这些股票后,每年最多可以卖出25%。 但是第二次股权激励计划还是以“二次终止”来宣告结束，自2006年股权激励计划开始实施以来，万科近2006年度的激励计划得以在2008年9月完成实施，而2007年度和2008年度均夭折。2008年度因为业绩欠佳不达标，激励被迫终止，2007年度尽管业绩表现很“努力”，但由于股价不“争气”，该年度的
股权激励的案例分析
股权激励的案例分析 最近，有两个朋友咨询这方面的问题，找了相关的资料，这个算是比较不错的分析。分享。 随着大型公司股权的日益分散和管理技术的日益复杂化，世界各国的大公司为了合理激励公司管理人员，创新激励方式，纷纷推行了股票期权等形式的股权激励机制。股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。 在企业里，股东和经理人追求的目标是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，经理人则希望自身效用最大化，因此股东和经理人之间存在“道德风险”，需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。 在不同的激励方式中，工资主要根据经理人的资历条件和公司情况预先确定，在一定时期内相对稳定，因此与公司的业绩的关系并不非常密切。奖金一般以财务指标的考核来确定经理人的收入，因此与公司的短期业绩表现关系密切，但与公司的长期价值关系不明显，经理人有可能为了短期的财务指标而牺牲公司的长期利益。但是从股东投资角度来说，他关心的是公司长期价值的增加。尤其是对于成长型的公司来说，经理人的价值更多地在于实现公司长期价值的增加，而不仅仅是短期财务指标的实现。 为了使经理人关心股东利益，需要使经理人和股东的利益追求尽可能趋于一致。对此，股权激励是一个较好的解决方案。通过使经理人在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使经理人在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励对防止经理的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。 股权激励设计的主要几个关键点： 1. 激励模式的选择。激励模式是股权激励的核心问题，直接决定了激励的效果。 2. 激励对象的确定。股权激励是为了激励员工，平衡企业的长期目标和短期目标，特别是关注企业的长期发展和战略目标的实现，因此，确定激励对象必须以企业战略目标为导向，即选择对企业战略最具有价值的人员。 3. 购股资金的来源。由于鼓励对象是自然人，因而资金的来源成为整个计划过程的一个关键点。 4. 考核指标设计。股权激励的行权一定与业绩挂钩，其中一个是企业的整体业绩条件，另一个是个人业绩考核指标。
华为股权激励案例分析
华为股权激励案例分析 （一）案例简介 华为如今已经成为中国民营企业的一面旗帜，其在通信设备行业的地位已令那些曾经不把它放在眼里的跨国公司们颤栗。其实，华为成立至今也不过二十年，成立之初与当时同类的其它公司类似，仅是代理香港的电话交换机，然而与众多代理公司不同的是，它没有满足于代理差价，而是将赚得的钱投入奠定华为行业地位的C&C08机的开发。最后它成功了，然而其成功之路却充满艰辛，蕴含着巨大的风险。一个没有任何背景的民营企业，仅靠自己前几年的积累要承担巨大的开发投入，还要为吸引和留住开发人才而支付高薪，在很多人看来，几乎是不可能的，但华为成功了。华为的成功不是偶然的，是太多的因素综合作用的结果，早期实施的员工持股计划被公认为是华为的成功因素之一。 （二）华为技术有限公司员工持股激励： 第一阶段：（1990-1996）以解决资金困难为主要目的，实行内部集资 1990年华为开始尝试员工持股制度。由贸易公司转型为自主研发企业的华为为解决研发投入大，资金紧张、融资困难问题，开始实行员工持股制。在当时的股权管理过程中，华为将这种方式明确为员工集资行为。参股的价格为每股 10元，以税后利润的15%作为股份分红，向技术、管理骨干配股。这种方式为企业赢得了宝贵的发展资金。 第二阶段：（1997-2001）以激励为主要目的 1997年深圳市颁布了《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》，华为参照这个规定进行员工持股制度改制，完成第一次增资。华为当时在册的2432名员工的股份全部转到华为公司工会的名下，占总股份的61.8%。此时随着公司效益的提升和从资金困境中逐步解脱出来，员工持股制度在担负内部融资任务的同时，也演变成了一种重要的激励制度，与工资、年终奖金、安全退休金等一起共同构成了华为的薪酬体系。这次改革后华为员工股的股价改为1元/股。 这段时期华为已进入高速增长时期，为提高对人才的吸引力华为在提高薪酬的同时也加大了员工配股力度。随着每年销售额的增长，员工股的回报率常常能达到70%以上。华为的员工还可以通过向公司设立的内部员工银行贷款来购买股票，以解决新员工没有足够的购股资金的问题。这段时期华为的高新及员工持股激励政策形成了强大的人才磁场，使华为聚集了大批行业优秀青年人才。 第三阶段：（2001年至今）以员工持股激励规范化为目标 2001年，华为聘请国际著名咨询公司，开始对其股权制度进行调整变革。将内部员工更名为“虚拟受限股”改制后，员工不再配发一元一股的原始股票，而是以公司年末净资产折算价值的期权。老员工的股票按01年末公司净资产折算，每股价格增值到2.64元/股。员工离开公司时必须按上年股价将股权转让给公司。此外随着公司规模的增大，华为在新期权的配发上放慢了脚步，股权倾斜向少数核心员工及优秀新员工，对于大多数普通员工的中长期激励，采取以原有股票的分红权为主，减少新增配股的方式。这种转变标志着华为随着企业规模的增大和员工人数的增多，已经从普惠激励转变为激励原则。 华为的技术有限公司的员工持股计划经历了自由产生到逐步规范化的演进 过程。 （三）华为员工持股计划成功原因 首先，是任正非的诚信。这一激励手段确实能够起到激励和保留员工的作用，但同
万科集团的股权激励
万科集团的股权激励 摘要：股权激励制度使得股东和经理人的目标相一致，从而让经理人在经营管理过程中能更多的站在股东的角度考虑得失。本文将以中国房地产界的老大——万科集团为例，详细解读万科的股权激励模式。万科公司的股权激励计划表明了公司想改善经营管理的意图，有一定的示范意义；但从计划实施的角度看来，股权激励计划也存在这很多的不足，需要万科公司不断改进。 股权激励是指在对企业核心人才实行契约化管理和落实资产责任的基础上，采用多种形式给予核心人才以产权激励，使其在取得约定业绩的前提下，现实或潜在的享有本企业部分产权，并使其权益兑现中长期话。 现代公司制度的最基本特征就是所有权和经营权相分离。根据经济人的原则，所有者和经营者的目标是相互背离的。股东的目标通常是股东财富的最大化，他们愿意冒高风险取得高收益；然而经理人的目标是个人效用的最大化，也是他们之间控制企业的资产。经理人为了自己的利益会限制企业的风险，甚至可能放弃较大的潜在报酬的机会。因此，股东就想了一种方法是自己的利益与经理人的利益相一致，让经理人能更好的为股东们考虑。这个方法便是股权激励制度。股权激励的模式多种多样，可以分为以下几类：业绩股票，股票期权，虚拟股票，股票增值权，限制性股票，延期支付，经营者/员工持股，管理层/员工收购和账面价值增值权。本文的案例用的就是限制性股票，下文将会着重分析。 股权激励制度使得股东和经理人的目标相一致，从而让经理人在经营管理过程中能更多的站在股东的角度考虑得失。股权激励的作用着实非同凡响，我认为股权激励的作用可以归纳为以下四个方面： 第一，激励。让激励对象拥有活着部分拥有企业的部分股份或股权，用股权这个纽带将激励对象的利益与企业的利益，所有者的利益紧紧的绑在一起，使其能够积极、自觉的按照企业既定的目标和要求，为实现企业利益和股东利益的最大化而努力
伊利股份股权激励案例分析
伊利股份股权激励案例分析 早在20世纪90年代初，我国已有企业开始股权激励方面的尝试，武汉、上海、北京等地都推出了国有企业经营者股权激励的具体形式。之后，各种文件和政策陆续确定股权激励可以作为公司高管的激励方式。2005年8月证监会和国资委、财政部等五部委联合推出了《关于上市公司股权分置改革的指导意见》指出，完成股权分置改革的上市公司可以实施管理层股权激励，上市公司管理层股权激励的具体实施和考核办法，以及配套的监督制度由证券监管部门会同有关部门制定。2005年11月中国证监会“关于就《上市公司股权激励规范意见》(试行)公开征求意见的通知”对上市公司实施股权激励进行明确的规范，可见股权激励在我国将会成为一种重要的激励方式。但直到2006年2月，《企业会计准则第11号——股份支付》的发布，才有了股份支付的会计处理规范，改变了以往企业会计准则在这方面的空白。伊利作为较早实行股权激励的上市公司，在2008年1月预亏时，引起了社会的极大反响。因此，我们以伊利为例，来分析在股权激励的不同阶段，如何根据《企业会计准则第11号——股份支付》来进行相应的会计处理。 一、新旧会计制度对股份支付会计处理的差异 股份支付，是指企业为获取职工和其他方提供服务而授予权益工具或者承担以权益工具为基础确定的负债的交易。企业用期权来奖励员工或者作为薪酬的组成部分，是目前具有代表性的股份支付交易。由于股份支付是以权益工具的公允价值为计量基础，《企业会计准则第9 号——职工薪酬》规定，以股份为基础的薪酬适用《企业会计准则第11号——股份支付》。 在在新会计准则颁布以前，没有专门的会计制度对股份支付进行专门的规范，我国实施股票期权计划的公司只需调整公司的权益结构，整个会计处理过程不会影响现金流量表和利润表，唯一变化的是原有股东的每股收益会被摊薄。而新准则规定，上市公司通过股权激励所形成的股份支付，应记入股权激励期间的费用。因此，存在股权激励方案的上市公司，管理费用可能会有较大幅度的增加。 伊利的股权激励计划符合股份支付准则对股份支付的定义：即股份支付是企业与职工之间发生的交易；并且是以获取职工服务为目的的交易；同时股份支付交易的对价与企业自身权益工具未来的价值密切相关。我们将以伊利为例，根据其股权激励的进度来判断其在不同的时期应分别进行怎样的会计处理。 二、伊利股份股权激励的基本情况 （一）伊利股份股权激励进展 2006年3月，伊利提出了股票期权计划草案。2006年11月，伊利股份披露经过修订的股权激励计划，共授予激励对象5 000万份股票期权，标的股票总数占当时总股本9.681%，行权价格为13.33元，同年12月28日被确定为股票期权授予日。此后由于公司实施利润分配和发行认股权证，2007年11月21日，股票期权数量调整为6 447.9843万份，权行权价格调整为12.05元。33名高管及骨干获5 000万份股票期权，潘刚获1 500万份，占本次股票期权数量总额的30％。伊利的股权计划授予的股票期权，拥有在授权日起8年内的可行权日，以行权价格和行权条件购买一股公司股票的权利。伊利高管获得上述股票期权的行权价格为13.33元。2007年12月28日，有64 480股行权。在2008年1月31日，伊利发布预亏公告。具体时间点如表1所示。在2008年3月，伊利公布年报。2008年4月29日，伊利公布修改后的股份支付的会计处理，改变股权激励成本的摊销方法。伊利股权激励进展情况见表1。 表1：伊利股份股权激励进展情况表
华为股权激励方案
华为股权激励方案 2017-04-08高利润营销俱乐部 管理史上最经典的创造，都是被逼出来的。泰罗制、丰田方式、阿米巴经营、华为的人人持股等。面对严酷的生存危机，做出什么样的抉择，反映了决策者的视野、心胸和格局。 许多公司学习国学，意在转变员工的心态，克制私心，多干活少要钱。而华为却给员工最多的钱和最多的精神，激发起员工的生命欲望，干掉每个人固有的怠惰。曾国藩当年，以众人之私，成就一己之公”，今天任正非，却是以众人之私，成就众人之公”。任正非大私无私，面对生存危机，能够驾驭欲望”这支虎狼之师，做出接地气的中国创造。 华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划。 1创业期股票激励 创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。 1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。 华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，20RR 年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美丿元。 2网络经济泡沫时期的股权激励 20RR年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。20RR 年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为虚拟受限股”的期权改革。 虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数
员工持股案例——华为
员工持股资料分析 华为公司概况 华为技术有限公司是中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司,于1988年成立于中国深圳. 主要营业范围：交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案. 总裁：任正非董事长：孙亚芳 1999年、2000年、2001年 分别在印度、瑞典、美国设立研发中心 2008年 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司. 根据Informa的咨询报告,华为在移动设备市场领域排名全球第三. 全年共递交1737件PCT专利申请,据世界知识产权组织统计,在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上 2009年 无线接入市场份额跻身全球第二 一、员工持股计划的积极作用 华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的.过去华为有种“1＋1＋1”的说法,即员工的收入中,工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的.而其中股票是当员工进入公司一年以后,依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发. 一般是用员工的年度奖金来购买.如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额,公司会贷款给员工.而员工也是很乐意于这种贷款.因为,分红的比例历年以来都保持在70%的高位. 二、持股计划的实施程序 《华为基本法》第十七条、十八条关于知识资本化、价值分配的形式有所论述：“我们实行员工持股制度.一方面,普惠认同华为的模范员工,结成公司与员工的利益与命运共同体.另一方面,将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”、“华为可分配的价值,
主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利,以及其他人事待遇.” 华为员工拿到股权的程序大致是这样的：每个营业年度公司按照来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数,由员工拿着现金到一个叫资金事业部的地方去登记购买,一块钱买一股.公司要求员工在一份文件上签名,但文件只有一份,签完名后立即被公司收回.在员工眼里,在这张纸上签字是购买股权的一个必然程序,不签就没有股权.员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证,每位员工具体的股数都由公司备案存档,员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数. 华为也曾发过股权凭证,分别是在1995年和1996年.据说当时的华为为了规范股权发放,给当时的员工发了一个叫“员工股金情况书”的东西,上面记载着工号、姓名、拥有股金数目等内容,盖的公章是华为资金计划部和资金部.但此后,公司就再也没有发过任何持股凭证. 三、股权回购计划 在1997年的《员工持股规定》中,华为的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”,1999年的原则变为“入股自愿、遵守管理”；关于股份回购价值计算,1997年的公式为回购价＝购买价(1+X%×月),1999年的公式则变为：回购价＝购买价(1+X%×月/1 2).(注：1997年公式中X指公司董事会确定的利润率,月指本年度退股时的实际持有月份；1999年公式中X指公司董事会批准的当年数值,月指本年度退股时的实际持有月份. 刘平2001年1月离职时办理股份回购是按照2000年的基数1:1兑现,而随后在2002 年3、4月份离职的员工则可以按照1：2.64的比例兑现.2001年2月,华为以65亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司,爱默生看中的恰是华为电气的一班精英员工,双方达成协议的前提是要求保持华为电气的人马基本不动,而华为方面为了留住这班人马,承诺在4年内将华为电气的员工股按照1:4的比例逐年兑现. 四、股权激励计划的变更 2002年3月,华为开始改变传统的一元钱买一股的做法,实行一种叫做“虚拟持股权”的计划,这个计划实质是增值权,也是期权的一种.在员工们看来,该计划比股权制度合理了很多：根据华为的评价体系,员工可以分别获得一定额度的期权,四年期限内,以最新的每股净资产价格员工每年可兑现1/4,员工不用像以前一样再从腰包里掏钱,而是直接在行权时 获取每年净资产的差价.以刘平在2002年1月办理离职手续时逐年购买的354万股为例,刘平购买时股价为1元／股,2002年,刘平逐年可选择兑现1/4股票差价,以华为2002年每股
最新 股权激励方案研究——以万科股权激励为例-精品
股权激励方案研究——以万科股权激励 为例 摘要：作为上市公司有效的激励方式，股权激励能够缓解公司所有者与管理者的利益冲突，防止管理者的短期行为，弱化委托代理问题，促进公司长期发展。本文选取万科股权激励方案为研究对象，通过阐述相关理论，分析了万科股权激励的主要内容、存在的问题与启示，从而为我们上市公司股权激励提供借鉴。 关键词：公司治理；股权激励；委托代理问题 中图分类号：F272 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1673-0968.2017.08.006 一、引言 委托代理问题是公司治理的核心问题。公司所有者与管理者利益的不一致导致他们在追求各自利益最大化的过程中出现利益冲突。长期以来，对管理者的激励是公司与学界关注的话题，最早的研究始于20世纪初的美国。至今，股权激励得到广泛认可。一方面，对管理者的股权激励使公司保持了对高管层的长期激励，规避了他们短期化的行为；另一方面，管理者股权激励使公司所有者与管理者利益趋同，缓解了委托代理问题。本文通过对万科股权激励方案的研究，说明公司应如何建立一套完善的长期激励制度以促进公司治理结构的发展。 二、股权激励基本原理 （一）股权激励概念 股权激励是指在公司所有者（股东）与公司管理者（高管）之间建立的一种约束与激励关系，这种关系以公司股权作为纽带。所有者通过给予管理者一定数额公司股权，通过限定股权形式，设置获取行权条件，管理者只有完成事先约定的相关指标，才能完全拥有股权的行使权利。股权激励实质上是公司所有者出让部分对公司剩余价值的索取权给管理者或者员工，使他们的利益最大程度上与所有者保持一致，从而为实现公司价值的最大化贡献力量。 本文的股权激励主要指对公司高层管理者的激励。公司高管激励是指公司面向内部高层管理者的长期激励措施，对高管实施适度的股权激励，使他们拥有公司部分股份，与所有者变为利益共同体，避免他们的短期行为，弱化问题代理问题。 （二）股权激励理论基础 1.委托代理理论与股权激励
华为员工股权激励案例分析
华为市场部一位中层表示，工作5年以上，20万元年薪在华为研发和市场部门算是中等水平，而华为员工的工资水平也比中兴通讯等竞争对手差不多多了20%。更为重要的是，华为有六成员工持有公司股票，可以享受公司业绩增长所带来的盈利。财报显示，华为现有11万员工，其中6.5万人持股。对于华为员工工资比中兴通讯高的说法，中兴通讯一位内部人员表示，中兴通讯在奖金方面比华为高，但该人士不愿意透露，中兴通讯员工的年薪水平和结构。但来自华为生产部门的内部员工表示，刚进华为时，起薪标准的确很可观，但工作一段时间后，其工作时长和辛苦度与得到的薪水并没有成正比，造成华为员工薪水优越性相比前几年，下降很多。 公司业绩的增长与员工薪水增长其实并不直接挂钩，只是代表了员工薪水会增长的趋势，而华为员工持股的方式，也将公司利益与员工利益直接挂钩，自然提高华为薪水竞争力。或许正基于此，中兴通讯也在加紧实施股权激励。6月14日，中兴通讯第一大股东深圳中兴新通讯设备公司减持4849.5万股，套现12.55亿元。该举动被业界猜测，中兴通讯通过迂回的方式实现员工激励。中兴通讯方面并没有对减持作任何说明，也不愿意透露减持的原因。 然而，作为上市公司，中兴通讯要实现持续的员工股权激励存在不小难题——用于激励的股权来自增发还是大股东转让？一般而言，大股东减持作为激励股权池的做法更为普遍。那么华为几乎年年向职工配股，股票又从何而来？事实上，从2001 年开始，华为实行名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。 这就是说，假如华为向一名员工配“虚拟受限股”一万股，这或许并不表明华为需要增发一万股新股供认购。此外，“虚拟受限股”是否对应着华为相同数量的股份，