企业资源计划系统的实施

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District Information Engineering

企业资源计划系统的实施

■瓦房店轴承集团有限责任公司瓦轴集团公司（以下简称“瓦轴”）始建于１９３８年，是中国轴承工业的发源地，也是当今中国最大的轴承生产和销售企业。瓦轴在信息化建设道路上探索了近２０年，前期由于缺乏总体规划和信息技术发展的限制，使瓦轴在信息化建设的推进上，存在许多问题，严重制约了企业管理的现代化进程。

自２００３年开始，瓦轴信息化建设闯出了一条不断创新，争创一流，提高企业管理档次和水平的成功之路。通过两年实施和运行ＳＡＰ　Ｒ／３的ＳＤ、ＰＰ、ＭＭ、ＦＩ／ＣＯ和全面预算管理模块，企业管理水平得到了全面的提升，管理人员素质不断提高，流程管理思想已逐步深入人心，“服从流程”和“对流程负责”已成为指导广大职工管理行为的准则。目前，已初步形成了以流程为基础，以ＥＲＰ系统为平台的业务运作体系，正向着国际化管理的目标奋进。

项目背景

信息化是工业化之后的又一场革命，是当今世界经济和社会发展的大趋势，ＥＲＰ作为企业信息化建设的核心组成部分，其优势不仅仅在于帮助企业建立一套信息化管理系统，更重要的，它是当今世界上最先进的管理思想和方法的体现，通过业务重组、组织重组和管理重组，尽快改变企业管理粗放、滞后的局面，建立一

个符合市场经济体制要求的现代化企业管理模式。

瓦轴实施ＥＲＰ改造工程，是根据自身需求决定的，是管理创新、优化资源配置和提高资源应用效率的需要；实施ＥＲＰ改造工程，是取得社会信用、争取投资者、把企业做大做强的需要。一个企业的运作状态，与社会资源密切关联，与瓦轴自身的管理水平有关，与信息状态有关。实施ＥＲＰ改造工程，是提高瓦轴在中国轴承工业与世界轴承工业竞争地位的需要。国内大型轴承企业资源的转化效率不高，通过ＥＲＰ应用，可逐渐提高资金运作效率和资源转化能力，在管理上逐步与国际一流企业接轨，提高整体竞争能力；实施ＥＲＰ改造工程，是打破瓦轴长期以来形成的多个信息孤岛，建立以供应链为核心的管理体制，实现三流一体化管理和信息资源集成共享的需要。

而从瓦轴前几年的情况来看，由于缺乏总体规划和各自为政、分散开发，使

瓦轴内部采购、销售、生产等部门信息不能共享和集成，沟通严重不足，大量信息是孤岛式的，严重影响优化资源配置和提高资源应用效率。主要表现是：（１）　生产制造与市场信息脱节，产销衔接困难；（２）库存及资金积压严重；（３）　生产计划随市场变动频繁，不易控制，造成生产周期拖长，影响交货期；（４）　物料需求信息反馈不及时，配送路线欠合理，响应不及时；

（５）产品品种多，制造工艺复杂，手工管理很难制定出合理的生产计划并合理组织生产，制造资源协调与配送困难；（６）产品成本不能及时准确核算与监控，手工管理或局部计算机管理成本的控制点较多。

为解决以上问题，公司高层果断决策，整体规划公司的信息化建设，决定实施一套设计和管理思想先进、功能强大、配置灵活的企业资源计划系统，在全面整合公司物流、资金流、信息流的基础上，通过集成业务的应用，选择先进的管理软件和咨询公司，建立适合轴承制造业特点的信息化管理平台，在整个公司内利用ＩＴ技术实现物流、资金流、信息流的同步处理和全面集成，提高信息的准确性、及时性，进而提高企业综合信息的决策能力。

经过对国内外多家管理软件厂商的软件产品考察和详细论证，瓦轴最终选择了在国内外机械制造业应用较多的ＳＡＰＲ／３企业资源计划系统，瓦轴也因此成为率先采用ＳＡＰ　ＥＲＰ套件实施信息化项目的大型轴承生产制造企业。

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为下一步信息化建设垫定良好基础，并以

此为平台逐步扩展未来的信息化建设。

正在实施的第二期工程（２００７－２００９

年）总体目标是：（１）财务信息化集团公

司集成——在集团公司本部和所属子公

司全面实施ＳＡＰ　Ｒ／３财务会计模块（ＦＩ）；

（２）推进瓦房店轴承股份有限公司管理

体制和运行机制的改革，对现有生产分

厂和部分单位逐步建立分公司管理体制，

实现瓦轴股份ＳＡＰ系统对新的组织结构

和非法人实体独立经营模式的支撑，并

考虑前瞻性，为未来的发展和扩展打下

良好的基础；实现股份公司对下属国内

全部销售公司采购、库存、销售业务管

理、全面会计核算、财务管理的一体化；

（３）在股份子公司扩大ＳＡＰ Ｒ／３系统应

用范围——精密锻压、钢球子公司ＳＡＰ

Ｒ／３项目实施；（４）分厂质量监控管理系

统；（５）引进ｐｒｏ－ｅ、ＰＤＭ，实施三维轴

承产品ＣＡＤ／ＣＡＰＰ，建立产品数据管理系

统，并与ＳＡＰ Ｒ／３系统集成；（６）产成

品条码标识系统应用；（７）搭建瓦轴电子

商务应用系统平台。

第三期工程（２０１０年）将在内部信

息全面完善的基础上，对公司上下游资源

有效整合与管理。上游实施ＭｙＳＡＰ　ＳＲＭ，

实现网上供应商管理与网上信息平台的搭

建，打通外部供应链；下游实施ＭｙＳＡＰ

ＣＲＭ，进一步加强系统功能在广度和深度

的应用，加强分销渠道、客户的联系，搭

建电子商务平台和客户服务系统。

第一期工程实施效果

两年的实施统一了瓦轴信息平台，实

现了信息高度集成与共享，　整合了关键业

务管理链，建立了六大管理监控体系，实

现了完整的对生产经营过程的控制，使企

业生产经营得到稳步发展。

——整合销售及运作计划、独立需

求计划和物料需求计划、采购计划管理

链，建立经营运作计划管理体系。产品销

售计划在ＥＲＰ系统中编制，利库效果显著。

仅２００５年３月份，成品利库达２６００万元，

尤其是成品和零件生产计划ＥＲＰ的应用，

结束了长期手工编制计划的历史，实现了

一级生产计划管理，基本形成了以市场需

求为导向的产销衔接体系和按订单组织生

产的运行模式。根据销售需求计划，在系

统内直接下达计划到各生产分厂，实现了

销售订单与生产计划的有机衔接。客户的

特殊需求，可及时传递到生产岗位，有效

提高了对市场的反应速度和客户满意度。

目前，按销售订单组织生产工单的比率达

到１００％。

——整合采购到货、生产发料和分

厂间半成品移转、产出入库、销售发运管

理链，建立物流运作、管理与监控体系，

在ＥＲＰ运行成品和零件生产计划，与轴承

产品直接相关的原材料、零配件采购计划

全部由ＥＲＰ完成，统筹安排全公司１４１个

库房、１８６０００种物资的库存业务，实现了

公司内外库存资源的共享和物流运作的协

实施应用

以供需链管理为核心，以客户关系管理为主要支撑，以提高系统有效性为目标，以业务流程重组为基础，以管理透明化为制约手段，以现代信息技术为支撑，全面实施瓦轴管理创新工程。按照“突破重点、逐步展开、先易后难、分步实施”的原则，分三期全面实施ＳＡＰ的生产制造、销售分销、客户关系、供应链、财务会计、管理会计、人力资源、产品数据管理等子系统，构造一个能够适应外部市场环境变化，对外做出快速响应，对内实现高效沟通、快速决策的企业经营运作系统。

目前，第一期工程（２００５－２００６年）已完成，并获“２００５年度大连市信息化推广应用优秀项目”一等奖。通过ＳＡＰ　Ｒ／３销售分销（ＳＤ）、采购库存（ＭＭ）、生产制造（ＰＰ）、财务会计（ＦＩ）、管理会计（ＣＯ）和全面预算管理基础功能模块的实施与应用，初步实现瓦轴内部供应链的贯通，实现物流、信息流、资金流的集成与统一，

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同，缓解了库存及资金积压问题。

——整合生产订单执行、生产汇报和成本归集、成本结算、成本分析管理链，建立生产成本控制体系。生产执行业务在１２个生产分厂稳定运行，分厂车间作业和成本管理逐步走上正轨，成本费用得到了有效控制。

——结合经营运作计划体系、物流管理与监控体系，整合销售预测、资金流入预测、采购计划到资金流出预测、销售发货直至资金流入、采购到货、资金流出管理链，建立资金预测与监控体系。

——在物流运作和生产成本控制体系基础上，建立瓦轴计算机环境下的新财务核算体系，提升财务核算的及时性与科学性，并促成财务向管理型与决策型的逐步转变，并以此为基础初步实现预算监控与分析体系的形成。

——财务预算的控制功能得到有效的利用，以资金管理为主线，建立财务预算管理架构，初步实现对制造费用、管理费用、营业费用和财务费用的实时监控。

——在成功建立了六大管理监控体系的基础上，逐步实现了产销衔接、订单评审、成本核算、计划编制、库存管理、统计分析、反馈控制等一系列管理功能，通过ＳＡＰ系统提供的报表开发工具和评估工具，为领导层管理决策及时提供支持信息。

——规范、细化了基础管理工作，形成了公司整体的物料分类及编码规则、数据管理规范、产品型号目录和轴承零件书写规范，为二、三期工程的后续实施打好

了基础。

——积累了实施大型ＥＲＰ项目的经验，如实施方法、实施策略、实施组织方式，尤其是上线实施阶段的工作策略、工作侧重点和工作方法，为后续实施积累了具有指导性的实施经验。

实施经验体会

各级“一把手”必须全力支持。ＥＲＰ系统不是单纯的ＩＴ项目，而是一项管理系统工程，离开公司各级“一把手”的支持将寸步难行。公司董事长和总经理亲自参加并主持ＥＲＰ项目启动大会，流程优化论证会，在系统实施过程中，多次召开涉及项目实施各单位负责人的会议，听取汇报，布置、协调各实施阶段的工作，对出现的管理、流程、数据、系统集成等方面问题及时果断进行处理，保证了项目在整体上正常推进。

建立强有力的实施组织队伍和严格的项目管理考核制度。为保证项目有效运作，公司专门成立信息化委员会，组建信息化推进办公室，由主管副总任办公室主任，担任项目总指挥。从销售、生产、物流、采购、财务、技术中心、计算机中心等部门全职抽调管理和技术骨干成立七个流程、数据、报表开发、系统集成等项目组，由各部门副部长以上干部任项目组长，全面负责项目的具体组织和实施。要制定严格的项目管理制度和考核细则，建立项目例会制度，每日召开早会，总结前日工作，解决遇到的问题，布置当日工作，当日工作必须当日完成。每周五下午召开周会，总结一周工作，提出重点问题解决措施，布置下周工作。

科学的实施方法是关键。没有一套科学、适合的实施方法，仍然不能保证项目的成功，实施ＥＲＰ项目不仅仅是信息集成，更重要的是管理上的变革。只有根据企业实际需求制定总体实施计划、解决方

案，规范项目实施的流程、方法、控制等环节，严肃项目管理和考核，才能保证实施各阶段流程的畅通，及时控制项目实施风险。

扎实有效的持续培训是基础。ＥＲＰ只是解决管理问题的思想和工具，单靠引进一套ＥＲＰ软件是不能改变企业管理现状的。只有让公司高层和各级管理人员领会ＥＲＰ的内涵和管理思想，并结合企业实际进行主要业务流程的优化和重组，才能提高整体素质和管理水平，ＥＲＰ才能得到更好的应用。因此，我们进行了分步骤、分阶段、不同层次、不同侧重点的培训，强化对项目的认识，改变部分管理人员的传统行为方式。

准确、及时的基础数据是前提。各类数据的准确性直接影响ＥＲＰ系统的正常运行，否则输入的是数据垃圾，输出的还是数据垃圾。同时，数据还必须具有及时性，否则系统就没有生存的意义。

必须建立一支优秀的实施团队。要做到和谐互助、积极向上、勇于奉献、敢打硬仗、戒骄戒躁、持续改进，在企业进步的同时实现个人成长目标。

ＥＲＰ系统的实施是巩固前期实施成果并不断改进和完善的过程，不是一劳永逸的其它工程项目。通过一期工程，虽然积累了一定的实施经验，但也有许多教训需要认真总结。如：如何结合企业实际管理需求，不盲目追求功能上的大而全，追求的功能如何与投资匹配，与实施顾问合作的工作方式和方法；系统中有的功能尚没应用，有的功能尚不能完全满足业务管理需求；工作中心、工艺路线数据准备曾局部返工等。

随着二、三期工程的持续深入实施，瓦轴将被逐步建设成为数字化企业，不断提高核心竞争力和可持续发展能力，进一步提高资源的综合利用效率，不断提高现代化管理水平。