XX企业公司工厂中层管理人员招聘办法

XX企业公司工厂中层管理人员招聘办法

第一条招聘工作应遵循的基本原则

（一）公开、公平、公正的原则；

（二）德才兼备、综合考评的原则；

（三）个人申报与岗位需求相结合的原则；

（四）民主与集中相结合的原则；

（五）亲属及当事人回避原则。

第二条招聘工作的组织领导

此招聘工作，在党委的统一领导下，由公司领导和有关部门人员组成考评委员会，按照本办法规定的方法和程序进行。

考评委员会：

主任：

副主任：

成员：

第三条招聘条件

（一）基本条件

1、热爱企业，关心支持公司的改革和发展

2、敬业爱岗，有较高的职业道德、管理才能及相应的专业水平；

3、自觉遵守国家的法规和公司的各项规章制度；

4、自觉维护公司的信誉，严守公司的商业秘密；

5、有较强的事业心责任感。

（二）其它应具备的条件

6、有中专同等以上的文化程度；

7、具有初级以上专业技术职称；

8、熟悉和掌握应聘岗位的主要工作内容和工作方法；

9、有改革创新和严于管理的工作思路和意识；

10、身体健康，年龄35周岁以下。

（现职中层管理人员原则上不受上述条件限制）。

第四条报名范围及工作程序

（一）凡符合条件的在岗员工均可报名应聘。招聘岗位为公司机构设置后的中层管理岗位（不含居委会）

（二）每人可申报两个岗位（不分正副职）。采取自愿申报、资格确认、民主评议、初审、公开答辩方法，由招聘考评委员会按民主集中制原则提出拟聘方案，报公司经理办公会研究确认。先聘任正职中层管理人员，再对申报副职者组织答辩。

（三）工作程序：

1、根据公布的招聘岗位，有意竟聘者（竟聘正、副职同时进行）填写《中层管理人员资格申请表》，综合管理部收集汇总后交公司招聘考评委员会。

2、考评委员会负责组织对应聘人员的资格进行审核，经审核符合应聘条件的人员，由综合管理部发放《中层管理人员岗位申请表》，并对应聘人员进行民主考察。

3、民主评议考察分四步进行。第一步，由公司工会组织不同单位或部门的员工对应聘人员进行群众评议；第二步，由综合管理部组织现职中层管理人员对应聘人员进行同级考核评议，此项评议去掉一个最高和最低分；第三步初审由考评委员会根据前两项测评结果，综合对申报人的领导才能、管理经验创新意识和申报岗位工作打算等方面进行审核。第四步，初审合格者，由考评委员会组织召开答辩会，对申报人进行答辩考核。答辩方式为（1）个人自述，（正职10分钟，副职6分钟）主要陈述经营管理工作思路，实现经营目标、管理目标的措施和打算。（2）评委针对申报人申报职位提出相关问题，由申报人作答。（3）评委对申报人的答辩情况进行综合打分。（注：申报2个岗位的要进行两次答辩）

4、统计民主评议考察得分。

三部分考评分数满分为100分。其中：群众评议40分，同级评议30分，考评委员会评议30分。

5、根据评议考察情况，经公司经理办公会研究确定聘任结果，由总经理进行聘任。

第六条招聘工作中有关问题的说明

（一）公司现职中层管理人员可统一免职（解聘），再竞聘上岗,也可对某一岗位进行招聘, 招聘期间应继续组织和安排好本单位的日常工作，对在招聘工作中出现的特殊情况及问题及时向招聘考评委汇报。

（二）招聘中未能聘得合适人员或无人申报的空缺岗位，由总经理暂行委派负责人。

（三）领导到位前，原免职（解聘）的继续履行其原职责，组织正常生产经营和工作，维护好正常生产、工作秩序、确保稳定。在招聘期间，失职的公司将给予取消竞聘资格或纪律处分。对造成不良影响的其它应聘人员，公司也将给予相应处理。

（四）没有竞聘到岗位的现职中层管理者，有所在单位负责安排适当工作，对不宜安排的正职，公司协助安排适当工作。

（五）应聘者为招聘前现职中层管理者的，民主测评和同级测评按中干考评中测评分数。

（六）竞聘，正、副职可同时进行，答辩先进行正职答辩，产生正职后，再进行副职答辩。

（七）此办法可公开宣传并传达到全体员工。

第七条其它未尽事宜由招聘考评委员会研究处理。

中层管理人员的招聘

中层管理人员的招聘 招聘和选拔不仅是人力资源管理的第一关，对于企业的生存和发展也具有战略意义。招聘是企业获取人力资本的重要手段。企业要生存并持续发展，就必须招聘，最大限度地争夺有限的高素质人才，以保证在激烈的市场竞争中处于不败之地。特别是在企业的中高层管理职位的招聘上，招聘的结果直接关系到企业能否保持优良的员工素质和合理的结构；能否保持公司的发展目标和战略决策按计划的实施；能否将新的管理思想带入企业，从而让企业的发展获得更好的机会。 何为中层管理人员 目前国内外公司和企业对于中层管理人才的需求量再逐渐增加。每个人对中层管理人士的看法和角度不同，从而产生的定义也就不同，不同的行业对中层管理人士的定义也不同。一般说来，中层管理人士是指从事相关管理岗位有5年以上工作经验，年薪在10万元以上的人群。 中层管理人员的重要性 在中层管理人员这个阶层中，他们是能够承担起责任的一个队伍，他们的本身素质和能力的高低，直接影响着整个企业的力量和文化的变化。企业高层只是把握方向的一个领航者，真正去操作实施高层管理者的方向还要依靠中层管理人士。在企业的三角形人才结构中，他们属于中间的一层，起着承上启下的作用，高层领导者的决策需要他们去操作运行，普通职员的心态和管理需要他们去管理。因此，一旦中层管理人士在执行中出现了问题，就直接影响着整个企业的运行速度人员。 企业在招聘中层管理身上应该注意事项 企业在招聘中层管理人员中应该注意以下三个事项：首先，要弄清楚自己到底需要什么样的人，他需要具备哪些能力，现在和将来他能够承担什么样的责任，能够为企业带来什么；其次，一个中层管理人士应该具有三种基本素质，职业技能、技术技能、工作态度，在这三个素质中，职业技能和技术技能是可以通过企业的自身培训去完成的，因此，企业应该看中的是一个工作态度，也就是在招聘中要去学会发现应聘者的成长性，他能否让自己很好的融入企业中，从而将自己的成长与企业的成长挂钩在一起；最后，应该关注下应聘者自身的个人品质，这一点将决定着他对周围职工的无形影响以及企业在发展中存在的风险。 猎头公司在招聘中层管理人士中所发挥的作用呢？ 猎头招聘不同于普通的媒体招聘，也许企业通过平面广告或者网络招聘能够吸引很多的应聘者，但是这些应聘者中有多少人适合企业的要求本身是个未知数；其次，作为负责招聘的人员能否通过把握行业的整体动态和发展方向，能否准确把握应聘者的个性，这也会是个未知数；这么多个未知数加起来，对企业本身的招聘就是一个风险，人员的招聘流失，公司人力物力财力的损失都将会大大增加。而作为猎头招聘则会截然不同，优秀的猎头公司有着各个行业的猎头，长期从事猎头工作的人员，能够熟悉各个行业的动态，能够了解行业的发展趋势，从而物色适合企业的人才；此外，猎头公司具有国内外先进的专业测评工具，能够

集团公司员工招聘管理制度

1 范围 本制度适用于集团公司总部、分公司、项目部。 本制度主要包括招聘计划编制与审批、招聘渠道与信息发布、人员甄选、录用审批、入职管理等内容。 2 职责 2.1 集团公司总部 综合管理部人力资源中心是本制度的主责部门，负责集团公司招聘计划的编制、审核与报批，负责招聘信息发布、简历筛选、组织面试、录用审批及入职手续和劳动关系的办理，并负责对分公司员工招聘管理工作进行指导、检查和监督。 总部其他部门负责根据实际需要编制本部门招聘计划和参与相关面试。 2.2 分公司 负责本单位招聘计划的编制，参与本单位招聘人员的面试，并负责本单位临时员工的招聘工作。 3 管理制度 3.1招聘计划编制与审批 3.1.1集团公司各部门、分公司根据发展规划、年度经营管理指标、和结合本单位实际情况，分析人力资源需求，于每年1月25日前完成编制本单位年度《人力资源需求计划表》报集团公司人力资源中心。人力资源中心汇总后，于1月底完成编制集团公司年度《人力资源需求计划汇总表》报集团公司总经理审阅，董事长批准。 3.1.2人力资源需求计划应包括岗位、数量、职称、执业资格、专业、相关工作经验、待遇标准、到岗时间等信息。 3.1.3集团公司各部门、分公司依据本单位年度《人力资源需求计划表》，结合实际情况，于每季度末25日前完成编制下季度《员工招聘计划表》报人力资源中心，人力资源中心汇总后，于季度末完成编制集团公司季度《员工招聘计划汇总表》。 3.1.4为完善集团公司人才梯队建设，集团公司每年应引进一定数量的应届高校毕业生，各部门、分公司根据本单位实际需求，于9月10日前完成编制本单位年度《应届毕业生招聘计划表》报人力资源中心，人力资源中心综合各单位需求，于9月15日前完成编制集团公司年度《应届毕业生招聘计划汇总表》。3.1.5集团公司各部门、分公司对于因本单位人才流动等因素产生的日常人力资源需求，应提前1个月另行编制《员工招聘计划表》报人力资源中心。 3.1.6招聘计划表中应详细列明招聘人员岗位、条件要求、人员数量等信息。

中层管理者在企业中的地位和作用

、中层管理者在企业中的地位和作用 就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策层、中间层（或执行层）和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。 不同层次不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者最重要的角色是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，也就是说，凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层经历处理决策。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。而作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚力量，则承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的作用。他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。中层管理者在企业中的作用，具体说来体现在以下几个方面： 1、中层管理者是企业战略的执行者 中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决正确的决策与有效的执行,二者缺一不可。中层管理者作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。 2、中层管理者是企业战术决策的制定者 由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。 3、中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁 中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。 二、中层管理者的特点 中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下中层管理者在观念、素质、能力、作风上与企业的要求差距比较大，能够真正能适应现代企业管理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干高效优质的中层管理者非常短缺。要想切实的发挥企业中层管理者的作用，就必须认真的研究中层管理者独特的个性，针对这类人群的个性特点，来切实有效的制订相应的管理制度和激励政策，使他们真正发挥其在企业中的重要作用。企业中的中层管理者的特性，主要体现在以下几方面：

职称聘任管理办法

******职称聘任管理办法 为强化和完善公司专业技术职称聘任制度，规范聘任管理，根据集团和远兴公司相关文件要求，结合公司实际情况，特制定本办法。 一、主题内容与适用范围 1、本办法适用于我公司职称聘任管理工作。 2、本办法适用于我公司所有主管（不含主管）以下的行政职能部门管理人员、各区队办事员、正常班工作人员以及相关人员。 二、管理职责 综合管理部是我公司专业技术人员职称聘任的归口管理部门。 三、聘任原则和要求 专业技术人员职称聘任是指本公司按照上级公司文件精神设置的专业技术职称岗位，由单位主要负责人按规定程序对专业技术人员核实聘用，并实行聘约管理。 专业技术人员职称聘任坚持公开、公正、竞争、择优的原则，在专业技术职称系列范围内及岗位设置的基础上，主要从通过认定、评审或职称考试获得相应专业技术职称任职资格的人员中聘任。 四、聘任形式、条件及管理 专业技术人员职称的聘任有同级聘任、高职低聘、低职高聘等形式，以及续聘、解聘和辞聘的管理。 1、同级聘任

同级聘任是指聘任的专业技术职称与取得的任职资格一致。同级聘任人员应具备下列条件： （1）持有相关专业技术职称证书，并网上可查； （2）从事相关专业和相关岗位在规定时限以上，具体从事相关专业和相关岗位时限为： ①员级：从事相关专业和相关岗位1年以上； ②助理级：从事相关专业和相关岗位1.5年以上； ③中级：从事相关专业和相关岗位2年以上； ④高级：从事相关专业和相关岗位3年以上； ⑤注册级：从事相关专业和相关岗位5年以上； （3）遵纪守法，有良好的职业道德和行为规范； （4）取得相应的专业技术职称任职资格； （5）身体健康，能胜任所聘任的工作。 2、高职低聘 高职低聘是指聘任的专业技术职称低于取得的任职资格。有下列情况之一，经评审委员会审定可以高职低聘： 已取得专业技术职称任职资格，但不能履行同级岗位职责和承担相应责任与工作量的。 3、低职高聘 低职高聘是指聘任的专业技术职称高于取得的任职资格。适用于单位有岗位，但没有取得相应资格的专业技术人员。低职高聘人员应具备下列条件： （1）工作表现突出，具备所聘岗位职称要求的专业知识和工

集团有限公司中层管理人员选拔任用办法

****集团中层管理人员 选拔任用办法 第一章总则 第一条为建立科学规的中层管理人员选拔任用制度，形成有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制，建设一支对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁的高素质中层管理人员队伍，为公司转型和可持续发展提供有力的组织保障和人才队伍支撑，根据《中华人民国公司法》、《党政领导干部选拔任用工作条例》、《市市属国有企业中层管理人员选任及管理暂行办法》及市干部选拔任用工作有关规定, 结合集团实际制定本办法。 第二条集团中层管理人员选拔任用工作应遵循下列原则：（一）党管干部原则； （二）五湖四海、任人唯贤； （三）德才兼备、以德为先； （四）注重实绩、群众公认； （五）、公开、竞争、择优原则； （六）集中制原则； （七）依法办事原则。 第三条适用围：集团本部部门负责人、直管企业领导班子成员、三级企业班子正职、其他按照中层级别管理的人员。 第四条选拔任用的方式主要有：部推选、部竞聘（竞争上岗）、市场化选聘（公开招聘）、人才引进。 第五条集团中层管理人员选拔任用的职责分工：

（一）集团组织人事部门负责集团中层管理人员的选拔任用、日常管理及考核工作，同时负责指导、监督所属企业选拔任用工作。 （二）集团提名委员会负责审议动议初步方案，研究初步人选产生围、推荐方式、选拔程序等。 （三）集团党委负责领导和把关选拔任用工作。 （四）集团纪委监督选拔任用工作，负责中层管理人员廉洁考察、任前廉洁谈话等工作。 第二章任职条件 第六条任职基本条件： （一）政治素质好，拥护党的路线方针政策，严格遵守党的政治纪律和政治规矩，具有良好的职业操守，遵纪守法，勤勉尽责，团结协作，廉洁从业。 （二）具有较突出的工作业绩，熟悉现代企业管理，有较强的经营管理能力、开拓创新精神和市场竞争意识。 （三）具有履行岗位职责必须的专业知识，熟悉相关政策法规，熟悉市场和相关行业情况。 （四）具有良好的个人品行和能够正常履行职责的身体素质。 第七条任职基本资格 （一）采取部推选、部竞聘（竞争上岗）方式选拔中层管理人员，担任集团中层正职的，一般应当具有大学本科及以上学历、企业中层副职2年以上工作经历；担任集团中层副职的，一般应当具有大学本科以上学历、5年以上相关工作经历，其中全日制硕士、博士研究生可分别缩短1年、2年工作经历。

公司人员招聘管理制度

公司人员招聘申请制度 1.目的： 1.1高效、规范地进行各部门之间的工作协调，进一步规范公司人力资源制度管理，使公司招聘工作更加制度化，规范化； 1.2为确保公司各部门在人员紧缺，需增聘人员时能够及时、快速得到相应人员的补给； 1.3人力资源部招聘目标明确化； 2.原则： 2.1规范公司管理，提高工作效率； 2.2 适时合理选聘人才，高效务实； 3.适用范围： 3.1某某公司所有部门； 4. 招聘申请程序： 4.1应工作需要，要求增加人员的部门，由部门负责人提出申请； 4.2申请人填写“某某招聘申请单”（见附表）， 先由各部门领导审核，领导必须对该部门工作量、成本核算、发展规划等各方面进行综合考察，最后填写领导意见。

然后提交给人力资源部； 4.3人力资源部送交给总经理审批 4.4总经理审批后， 4. 招聘申请流程 流程示意图： 不同意 不同意 某某公司招聘申请单 编号：

说明：此表由用人部门填写，相关领导审批后，由热闹里资源部统一组织招聘。 人力资源部招聘的流程（基层员工）

一、申请 1.用人部门提出申请，由申请人填写《某某公司招聘申 请单》。 2.用人部门把申请单交由人力资源部调查、审核。 3.最后由人力资源部交由总经理批准。 二、招聘 内部招聘 公司员工推荐、申请。 （改善员工的情绪，招聘成本低；但是内部来源如处理不当，容易引起各种纠纷） 外部招聘 1.人力资源部制定招聘的计划（明确招聘的时间、渠道、 任职资格、人数及成本预算）。 2.人力资源部根据计划，制定和发放招聘信息，招聘信 息一般投在公司网站、各大人才网、报纸（潇湘晨报周三版和长沙晚报）、各大人才报、学校。 3.收集、整理、筛选应聘者的资料（招牌会、e-mail、 上门应聘者、职业介绍所、学校）。 4.人力资源部统一安排、组织初试。 5.由人力资源部部长、用人部门领导组成的专家组进行 深入的复试。

中层管理人员—中层管理人员培训课程

中层管理人员—中层管理人员培训课程 培训时间：2-3天 培训地点：客户自定 培训讲师：陈馨贤 培训对象：企业中高层管理者 课程推荐： 主要特点：详细阐述中层管理人员的操作精髓 案例指导：分析中层管理人员内训的经典个案 案例训练：掌握中层管理人员的技能提升方法 行动建议：中层管理人员培训的实战模拟练习 提升建议：引爆中层管理人员潜力的行动方案 培训背景： 您承受着巨大的工作压力，下属为什么悠闲而轻松？您已经忙得一锅粥，下属怎么却无动于衷？能力强的员工为什么总是我行我素？您的下属之间为何总有那么多的冲突？ 培训大纲：中层管理人员—中层管理人员培训课程主内容概括 第一部分优秀管理者的素质模型和管理者的角色认知--管理者的心理定位 1. 优秀管理者的素质模型 2. 管理的实质意义 3. 优秀员工、业务骨干和优秀管理者的区别 4. 从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变 5. 优秀管理者的正确角色与错位角色 6. 五级领导人的特征 7. 企业发展到不同阶段对中层能力的不同要求 8. 中层管理人员者在企业中所处的位置和应起的作用 9. 管理者应该有的意识和心态 分析：中层管理人员培训案例！ 解析：中层管理人员内训案例! 案例：中层管理人员课程案例分析！

第二部分中层管理人员—中层管理人员培训课程之管理者的管理技能 一、系统思考能力 1. 作为管理者应具备的全面系统的思维结构 2. 系统思考的三个方面 3. 系统思考的结构化分解思路 4. 案例讨论：面对部门工作目标，或一项重要任务，如何通过系统思考做整体铺排 二、团队建设与组织管理 1. 优秀团队的特征 2. 组织形成的五个条件 3. 组织的四层次—执行力中常被忽视的重要层次 4. 部门组织设计和人员安排上，做到精干高效的实用方法 5. 团队内如何做到人岗相配，优势互补，人力资源最大化 6. 组织内上下级指挥汇报系统的五原则 7. 授权中常见的八种现象 8. 有效授权的七个层次 9. 游戏体验：体验式游戏，让团队体会共同目标、信任支持、优势互补和精干高效 三、培养员工的能力 1. 培育主体应有的心态定位 2. 四种员工（有心无力，有力无心，有心有力，无心无力）的培养重点 3. 三种方式培养员工的关键点：OJT(岗上培养) + OffJT（集中培训）+SD（自我启发） 4. 如何制定培育计划 5. 岗上指导的五个步骤 6. 工作中教导的六个时机 7. 新员工培训的六个要点 8. 案例分析：学员在实际培养员工方面所遇到问题的现场解答 四、中层管理人员—中层管理人员培训课程之沟通协调能力 1. 以案例说明沟通中常见现象及障碍点分析

远翔机械有限公司对中层管理者的招聘案例分析

人力资源案例分析 案例4-1 远翔机械有限公司对中层管理者的招聘 1、你认为造成此公司招募中层管理者困难的原因是什么？ 2、从公司内部提升基层管理人员至中层和从外部招聘专业对口的大学应届毕业生，各有何利弊？ 3、如果你是咨询专家，你会给公司提出什么样的建议？ 解析： 1、原因是这家公司的选拔和招聘机制存在问题。 主要是：(1)没有一个长远的选拔人才战略；(2)人才机制没有市场化；(3)人才结构单一； (4)人才的选拔不畅。 2、内部提升和外部招聘是企业的两种招聘渠道，各有利弊： 3、如果我是咨询专家的话，应当这样： 内部提升和外部招聘都可以解决企业目前职位空缺的问题，当然无论是选择哪一种，都需要企业做一些改进工作。 如果企业选择的是内部提升，则应该为那些被提拔上中层管理的员工提供培训课程，主要是管理知识和技能方面的课程，同时可以开设一些企业文化等软性课程，提高被提拔者的整体素质。 如果选择外部招聘，首先应该解决内部员工的情绪问题；其次，对于新招聘者，应该给予必要的上岗后的培训，缩短新员工了解企业的时间，增加他们对企业的认同感；再次，可以同那些准备离开企业的员工进行沟通，了解他们离职的原因，防止问题的再次发生；最后，可以使用老员工带徒弟的方法培训新员工，充分利用将离退休人员的经验优势来培训新的接替者。并且对外部招聘的大学生应该适当增加工资薪金，做出明确的职业生涯规划。 案例4-3 仙袂(mei)时装公司的招聘方案 1、仙袂公司原来的招聘方案是否能选拔适合该公司的人才？ 2、陈教授的方案运用了哪些测评方法？ 3、如果让你来设计一种模拟情景来测试应聘者的道德素质，你将如何设计？

公司人员招聘管理规定

公司人员招聘管理规定内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

公司人员招聘申请制度1.目的： 1.1高效、规范地进行各部门之间的工作协调，进一步规范公司人力资源制 度管理，使公司招聘工作更加制度化，规范化； 1.2为确保公司各部门在人员紧缺，需增聘人员时能够及时、快速得到相应 人员的补给； 1.3人力资源部招聘目标明确化； 2.原则： 2.1规范公司管理，提高工作效率； 2.2 适时合理选聘人才，高效务实； 3.适用范围： 3.1某某公司所有部门； 4. 招聘申请程序： 4.1应工作需要，要求增加人员的部门，由部门负责人提出申请； 4.2申请人填写“某某招聘申请单”（见附表），先由各部门领导审核，领 导必须对该部门工作量、成本核算、发展规划等各方面进行综合考察， 最后填写领导意见。然后提交给人力资源部； 4.3人力资源部送交给总经理审批 4.4总经理审批后，由人力资源部根据申请单情况进行招聘； 4.招聘申请流程

流程示意图： 不同意 同意

说明：此表由用人部门填写，相关领导审批后，由热闹里资源部统一组织招聘。 人力资源部招聘的流程（基层员工） 一、申请 1.用人部门提出申请，由申请人填写《某某公司招聘申请单》。 2.用人部门把申请单交由人力资源部调查、审核。 3.最后由人力资源部交由总经理批准。 二、招聘 内部招聘 公司员工推荐、申请。 （改善员工的情绪，招聘成本低；但是内部来源如处理不当，容易引起各种纠纷） 外部招聘 1.人力资源部制定招聘的计划（明确招聘的时间、渠道、任职资格、人数及成 本预算）。 2.人力资源部根据计划，制定和发放招聘信息，招聘信息一般投在公司网站、 各大人才网、报纸（潇湘晨报周三版和长沙晚报）、各大人才报、学校。3.收集、整理、筛选应聘者的资料（招牌会、e-mail、上门应聘者、职业介绍 所、学校）。 4.人力资源部统一安排、组织初试。 5.由人力资源部部长、用人部门领导组成的专家组进行深入的复试。 三、试用 1.复试通过者通知其试用。 2.新员工的导向性的培训。 3.使用期（三个月）。 四、录用 1.各用人部门意见。

浅谈如何做好一名中层管理者

浅谈如何做好一名中层管理者 现代企业发展过程中，中层管理人员作为企业发展的中坚力量，其作用极其重要性不容质疑。一定意义上讲，中层管理人员的素质、技能及其管理能力决定一个企业的最终竞争力，那么作为一个中层管理人员，应从那些方面来提升自己，将自己打造成为一名合格的中层管理人员；同时作为一个企业应从哪些方面来鉴别自己企业中层管理人员是否合格呢？ 现代企业发展过程中，中层管理人员起着承上启下的作用，是否能够根据企业发展方向、战略来规划本部门的目标及其策略？是否能够跟着企业的发展需要，跟进脚步带领团队共同前进，促进团队每一位成员的共同成长？在企业现实运营过程中是否具有竞争意识、市场意识、责任意识和服务意识都成为考核一个合格中层管理人员的重要指标。 一个中层管理者在企业中都扮演哪些角呢： 一、信息沟通的角色

中层管理人员是连接基层员工和高层管理者的桥梁。一方面，要把上层的批示、决策和方针传达下去，另一方面要将基层的各种信息、状况汇报上去。但是，中层管理人员不是简单的传声筒，对于上级的批示首先要根据部门的具体情况分析、权衡，把它变成部门的工作内容传达下去；对于下属反馈的信息，比如市场信息，中层管理人员要做相应的汇总后，再呈报给上级。此外，部门经理还要加强横向沟通，也就是部门之间的沟通。减少部门之间由于相关信息不一致而产生的不必要的磨擦。 二、人际关系的角色 出色的中层管理人员不仅要在公司内部有良好的人际关系，而且在公司外部，尤其是与客户以及其他利益相关部门也要保持良好的关系。部门经理应该意识到，自己是公司形象的代表，在与客户或其他部门交往的时候，代表的是公司的形象。 三、决策者的角色 作为管理者，会不断遇到各种问题，需要解决各种问题，所以经常扮演决策者的角色。但是做决策是一件非常慎重的事情，绝不是拍脑袋那么简单。

4中层管理人员聘任管理办法

金浩集团 总部中层管理人员聘任管理办法金浩集团有限公司总部中层管理人员

聘任管理办法 第一章总则 第一条为建设一支高素质的企业管理队伍，积极引入竞争机制，形成能上能下、能进能出的企业用人制度，建立企业管理者报酬与所承担责任、风险相统一的激励约束机制，特制定《金浩集团有限公司中层管理人员聘任管理办法》（以下简称《管理办法》）。 第二条本《管理办法》适用于金浩集团有限公司（以下简称“集团”）管理的集团总部部门经理（主任、部长）、副经理（副主任、副部长）（以下统称为中层管理人员）。 第二章聘任 第三条中层管理人员应当具备下列基本条件： （一）基本素质好，能够认真贯彻执行集团公司各项方针、政策。 （二）有较强的事业心和责任感，具有胜任岗位需要的组织领导能力和协调能力。 （四）具有与任职岗位相适应的文化知识和专业素质，有较丰富的本专业从业经历，熟悉本专业业务，具有良好的工作业绩。 （五）有较强的团队意识，善于团结周围员工一道工作，对自己要求严格，能够做到廉洁自律。 第四条集团考核委员会负责对中层管理人员的考核工作。考核委员会主任由集团总经理担任，考核委员会委员由集团副总经理、集团办公室主任和人力资源部经理组成。集团办公室主任和人力资源部经理不参与对其自身的考核。 第五条中层管理人员任期为两年，可连续聘任。 第六条中层管理人员任期届满，经考核委员会考核，符合继续聘任条件的，可继续聘任。 第七条中层管理人员首次聘任时，一律采取竞聘的方式产生人选。 第八条集团总部部门管理职位出现空缺或根据工作需要增加管理职位时，一律采取面向社会及集团系统公开选拔或在集团总部内开展竞争上岗的方式产生人选。 公开选拔及竞争上岗，由考核委员会按照《金浩集团内部聘任管理办法》根据情况制定具体工作方案。 第九条人选经考核合格后，由总经理提名，总经理办公会审定，总经理聘任。 第三章考核 第十条集团对中层管理人员实行年度考核和任期考核。通过审阅部门年度工作总结，听取被考核人述职，考察谈话，民主测评等方式，全面了解中层管理人员履行职责的情况。 第十一条中层管理人员应采取口头述职和书面述职的方式向主管领导和考核委员会汇报履行岗位职责和完成工作任务的情况。 1．口头述职。中层管理人员每月末以口头汇报的方式向主管领导做当月个人工作情况的述职。 2．书面述职。中层管理人员每半年撰写述职报告，向主管领导和考核委员会进行书面述职；中层管理人员任期届满后，撰写述职报告，向主管领导和考核委员会作任期述职。 第四章续聘、解聘 第十二条中层管理人员任期届满，经考核，符合继续任职条件，可以续聘。 第十三条中层管理人员任期届满，经考核被认定为不称职，集团不予续聘。 第十四条中层管理人员有下列情况之一者，集团应予解聘：

公司人员招聘管理制度

公司人员招聘申请制度1.目的： 高效、规范地进行各部门之间的工作协调，进一步规范公司人力资源制度管理，使公司招聘工作更加制度化，规范化； 为确保公司各部门在人员紧缺，需增聘人员时能够及时、快速得到相应人员的补给； 人力资源部招聘目标明确化； 2.原则： 规范公司管理，提高工作效率； 适时合理选聘人才，高效务实； 3.适用范围： 某某公司所有部门； 4. 招聘申请程序： 应工作需要，要求增加人员的部门，由部门负责人提出申请； 申请人填写“某某招聘申请单”（见附表），先由各部门领导审核，领导必须对该部门工作量、成本核算、发展规划等各方面进行综合考察，最后填写领导意见。 然后提交给人力资源部； 人力资源部送交给总经理审批 总经理审批后，由人力资源部根据申请单情况进行招聘； 4.招聘申请流程 流程示意图： 不同意 同意

编号：Array说明：此表由用人部门填写，相关领导审批后，由热闹里资源部统一组织招聘。 人力资源部招聘的流程（基层员工） 一、申请 1.用人部门提出申请，由申请人填写《某某公司招聘申请单》。 2.用人部门把申请单交由人力资源部调查、审核。

3.最后由人力资源部交由总经理批准。 二、招聘 内部招聘 公司员工推荐、申请?。 （??改善员工的情绪，招聘成本低；但是内部来源如处理不当，容易引起各种纠纷）外部招聘 1.人力资源部制定招聘的计划（明确招聘的时间、渠道、任职资格、人数及成本预 算）。 2.人力资源部根据计划，制定和发放招聘信息，招聘信息一般投在公司网站、各大 人才网、报纸（潇湘晨报周三版和长沙晚报）、各大人才报、学校。 3.收集、整理、筛选应聘者的资料（招牌会、e-mail、上门应聘者、职业介绍所、 学校）。 4.人力资源部统一安排、组织初试。 5.由人力资源部部长、用人部门领导组成的专家组进行深入的复试。 三、试用 1.复试通过者通知其试用。 2.新员工的导向性的培训。 3.使用期（三个月）。 四、录用 1.各用人部门意见。 2.人力资源部意见。 3.总经理批准。 4.人力资源部下达录用的通知。 实习协议书 甲方： 乙方：_______________学校实习生_________ 双方经协商，一致同意签订本协议：

中层管理人员管理制度

河南高速公路发展有限责任公司中高层经营管理人员 管理暂行规定 第一章总则 第一条根据《中华人民共和国公司法》（以下称“公司法”）、《河南高速公路发展有限责任公司章程》（以下称“公司章程”）及其他有关规定，为进一步加 强公司的中高层经营管理人员管理工作，完善法人治理结构，建设一支高 素质的管理队伍，为公司的持续健康发展奠定人才基础，特制定本规定。 第二条本规定中的“中高层经营管理人员”包括公司机关中层经营管理人员，所属管理公司经营班子成员、收费站站长、路政大队长、通讯监控分中心主 任，建设项目公司中层以上管理人员，养护公司、三产经营公司经营班子 成员，参股、控股公司我方派出的高层经营管理人员，公司各类专业技术 人才等。 第三条公司各级的党、团、工会组织的干部，由公司党委和所属公司的党组织按照干部管理权限，依照有关制度进行管理。 第二章管理原则 第四条依法管理原则。根据公司法和公司章程的有关规定，董事会依法选择经营管理者，经营管理者依法行使用人权。 第五条责权统一原则。承担经营管理主要责任的主体享有相应的权利，公司经营管理班子必须承担公司经营的责任，完成董事会下达的年度经营目标任 务，为了保证任务目标的完成，公司经营管理班子应当享有充分调动公司 各种资源以完成经营目标的权力，因此，应当充分享有用人权，行使用人 方面的选择、任免、考核和调配的权力，保证各项经营活动的开展。 第六条与党管干部相结合原则，充分发挥党组织在中高层经营管理人员的选择、任免、考核和调配等方面的监督作用。 第七条集体决策原则。公司中高层经营管理人员的聘用，应按照民主集中制的原则，由总经理办公会集体讨论决定。 第三章产生渠道 第八条公司中高层经营管理人员的候选人选，可以由以下渠道产生：

事业单位岗位设置管理和人员聘任管理

事业单位岗位设置管理和人员聘任管理 一、岗位设置管理 一、岗位设置或调整的依据和方法： 根据三定方案所确定的单位性质、职能确定本单位岗位设置的类别。设岗单位类别分为三种：管理型单位、公益型单位、服务型单位。 （一）新成立的事业单位设岗，由单位提出申请，按照三定方案后单位编制数设岗或按照单位实有正式在册事业人员数设岗； （二）已设岗单位三岗比例、岗位职数重新核定，需本年度设岗人数超过上一年度岗位基数10%以上，单位方可提出申请，逐级上报经市局批准后予以调整。 二、事业单位岗位设置程序： (1)单位制定岗位设置方案； (2)报主管部门审核、政府人事行政部门核准； (3)在核准的岗位总量、结构比例和最高等级限额内，制定岗位设置实施方案； (4)广泛听取职工对岗位设置实施方案的意见； (5)岗位设置实施方案由单位负责人员集体讨论通过； (6)组织实施。 三、三类岗位比例的确定： 事业单位三类岗位的结构比例由政府人事行政部门和事业单位主管部门确定，控制标准如下： （1）主要以专业技术提供社会公益服务的事业单位，应保证专业技术岗位占主体，一般不低于单位岗位总量的70%。 （2）主要承担社会事务管理职责的事业单位，应保证管理岗位占主体，一般应占单位岗位总量的一半以上。 （3）主要承担技能操作维护、服务保障等职责的事业单位，应保证工勤技能岗位占主体，一般应占单位岗位总量的一半以上。 （4）事业单位主体岗位之外的其他两类岗位，应该保持相对合理的结构比例。 四、岗位等级设置 （一）管理岗位等级设置 隶属关系，管理岗位的最高等级和结构比例根据事业单位的规格、规模、 1. 按照干部人事管理有关规定和权限确定。事业单位现行的部级正职、部级副职、厅级正职、厅级副职、处级正职、 2. 处级副职、科级正职、科级副职、科员、办事员依次分别对应管理岗位一到十级职员岗位。根据事业单位的规格、规模和隶属关系，按照干部人事管理权限设置事 3. 业单位各等级管理岗位的职员数量。（二）专业技术岗位等级设置 1.专业技术岗位的最高等级和结构比例按照事业单位的功能、规格、隶属关系和专业技术水平等因素，根据现行专业技术职务管理有关规定和行业指导意见确定。

公司人员招聘管理制度

公司人员招聘申请制度 1. 目的： 高效、规范地进行各部门之间的工作协调，进一步规范公司人力资源制度管理，使公司招聘工作更 加制度化，规范化； 为确保公司各部门在人员紧缺，需增聘人员时能够及时、快速得到相应人员的补给； 人力资源部招聘目标明确化； 2. 原则： 规范公司管理，提高工作效率； 适时合理选聘人才，高效务实； 3. 适用范围： 某某公司所有部门； 4. 招聘申请程序： 应工作需要，要求增加人员的部门，由部门负责人提出申请； 申请人填写“某某招聘申请单”（见附表），先由各部门领导审核，领导必须对该部门工作量、成 本核算、发展规划等各方面进行综合考察，最后填写领导意见。然后提交给人力资源部； 人力资源部送交给总经理审批 4. 招聘申请流程 流程示意图： 同意 编号：

说明：此表由用人部门填写，相关领导审批后，由热闹里资源部统一组织招聘。 人力资源部招聘的流程（基层员工） 一、申请 1.用人部门提出申请，由申请人填写《某某公司招聘申请单》。 2.用人部门把申请单交由人力资源部调查、审核。 3.最后由人力资源部交由总经理批准。 二、招聘 内部招聘 公司员工推荐、申请?。

（??改善员工的情绪，招聘成本低；但是内部来源如处理不当，容易引起各种纠纷） 外部招聘 1.人力资源部制定招聘的计划（明确招聘的时间、渠道、任职资格、人数 及成本预算）。 2.人力资源部根据计划，制定和发放招聘信息，招聘信息一般投在公司网 站、各大人才网、报纸（潇湘晨报周三版和长沙晚报）、各大人才报、学校。 3.收集、整理、筛选应聘者的资料（招牌会、e-mail、上门应聘者、职业 介绍所、学校）。 4.人力资源部统一安排、组织初试。 5.由人力资源部部长、用人部门领导组成的专家组进行深入的复试。 三、试用 1.复试通过者通知其试用。 2.新员工的导向性的培训。 3.使用期（三个月）。 四、录用 1.各用人部门意见。 2.人力资源部意见。 3.总经理批准。 4.人力资源部下达录用的通知。 实习协议书 甲方： 乙方：_______________学校实习生_________ 双方经协商，一致同意签订本协议： 一、实习形式和实习期限：

中层管理人员管理制度

中层管理人员管理制度 1、目的 为了深入贯彻执行党的路线、方针、政策，加强河北航天信息技术有限公司领导中层管理工作，构建中高层管理人员队伍，科学有序的配置与公司经营发展战略相适应的人力资源，推进公司中层管理工作的制度化和精细化，以适应公司战略发展需求，确保公司的可持续发展，特制定此规定。 2、范围 本管理办法所指的中层人员是指由公司统一管理的人员，包括： 2.1各职能部门、中心、事业部正、副职中层人员和公司聘任的中层中层人员； 2.2xxx分子公司总经理和副总经理等中层人员； 2.3经公司总经理办公会或人事部门研究决定，其他需纳入领导中层管理范畴的人员； 2.4按照选拔标准和选拔程序，选拔出公司范围内德才兼备、综合素质高、有培养前途和发展潜力的优秀人才，为补充上一级中层人员而准备的后备人选。3、内容 为加强中层人员的集中统一管理，凡涉及中层人员的配备、职务、职级、待遇等政策性规定，均由公司中层管理部门统一提出，总经理办公会审批。 4、中层人员结构与任职资格 4.1公司从不断改善中层人员的知识、专业、能力、经验入手优化经营管理队 伍结构。各部门、中心、事业部及分子公司中层人员所需的专业知识，应与本单位的性质、任务和发展方向相适应，使领导中层管理团队成员各尽其能，充分发挥整合能力。 4.2公司管理的中层人员必须具备的基本条件。 4.2.1具备较好的职业素质。具备本职工作所需的专业知识、管理知识、实践经验和组织领导能力；具有强烈的事业心和责任感；熟悉相关市场经济知识和法律法规，遵纪守法、廉洁从业、勤勉尽责，团结合作、品行端正、诚实守信、作风正派； 4.2.2具备较强的经营管理能力、决策分析能力、开拓创新能力和沟通协调能力；有大局观念，能正确履行领导职责； 4.2.3具备良好的心理素质，身体健康，能够承受工作压力；

公司中层管理人员聘任管理办法

XXXX公司 中层管理人员聘任管理办法 第一章总则 第一条为规范XXXX公司（以下简称公司）中层管理人员管理，根据中央关于干部选拔任用的有关规定，结合公司实际，制定本办法。 第二条中层管理人员是指承担运营板块或部门管理职责，对部门绩效目标完成和团队建设负责的人员。 第三条中层管理人员按照干部管理权限、聘任条件和聘任程序进行聘任。 第四条公司设置运营板块总监若干名；每个部门（项目部）设置总经理（经理）一名，副总经理（经理）若干名，以上人员统称为中层管理人员。 第五条中层管理人员聘任坚持以下原则： （一）任人唯贤、德才兼备原则； （二）群众公认、注重实绩原则； （三）公开、平等、竞争、择优原则。

第二章中层管理人员聘任条件 第六条中层管理人员应当具备下列基本条件： （一）具有较高的政治素质，坚决执行党的路线、方针和政策，深入贯彻落实科学发展观； （二）具有强烈的事业心和责任感，勇于开拓，积极进取，工作业绩突出； （三）具有履行岗位职责所必需的专业知识、实践经验、组织管理能力和沟通协调能力，熟悉国家宏观经济政策及相关法律法规，熟悉国内外市场和相关行业情况； （四）具有良好的职业素养和公正、诚实、廉洁的品质，勤勉尽责，遵纪守法，以身作则，善于团结同志，有全局观念； （五）具有良好的心理素质和能够正常履行职责的身体素质。 第七条中层管理人员应当具备下列任职资格： （一）岗位职级为主管及以上级别； （二）聘任为运营板块总监的，应具有五年以上相关工作经历。聘任为部门（项目部）总经理（经理）的，应具有三年以上相关工作经历。聘任为部门（项目部）副总经理（经理）的，应具有两年以上相关工作经历； （三）职务提拔原则上应在下一级职位工作两年以上；

公司人员招聘制度

公司人员招聘制度 (一)人员招聘操作要点 第一章总则 第一条目的 本规定主要涉及从招聘计划编制到正式录用过程中各种表格的设计和操作。目的是为了使招聘工作顺利地完成。 第二条性质 除招聘录用方针发生变化外，一般招聘都要使用本规定提出的表格。 第三条表格的变动 部分或全部改动表格，必须提出新的表格及说明理由，并需经人事部长及主管领导批准。 第四条关于选择使用 人事部依据招聘任务，招聘性质等具体情况，有权选用其中部分表格。 第二章招聘 第一条招聘计划 企业各部门依据经营管理状况变化，如离退休工人增减，部门间员工的重新配置调动，经营战略和生产计划变化等，需要新增工人或管理人员时，主管领导要提出增员申请，提交人事部。 人事部应对增员申请逐项审定，综合平衡，并得到厂长(或经理)同意后，编制增员计划。 第二条其他资料的准备 主要包括企业简介、应聘注意事项和推荐书。 企业简介要用简炼概括的语言描述出企业的整体形象，便于应聘者了解企业。招聘技术人员和高层管理人员时，企业介绍要详细具体。 应聘注意事项，其目的是让应聘者清楚应聘资格、考试选拔方法和工资待遇等。应聘注意事项原则上应每年修改一次。需注意的是本表仅限于应聘者为应届毕业生，它不适用临时招聘和广告招聘。

推荐书一般直接寄送给相关学校的系主任或校长。 第三条录用考试的组织实施 (一)准考证。 应聘表审查结束后，对参加笔试的应聘者要发放准考证。准考证上要写明考试时间、地点和注意事项。 (二)求职申请书。 笔试结束后，参加面试的应聘者要填报求职申请书，并交给人事部。 (三)面试。 人事部要向面试评价员分发如表7所示的面试表，用于记录面试成绩和测评结果。 (四)考试成绩汇总表。 该表用于汇总各类考试的成绩，以表格的形式反映每一位应聘者的基本素质、个人能力和考试成绩。 (五)不录用通知。 对考试不合格者，要寄送如表9所示的不录用通知，同时返送这些应聘者的个人资料。 (六)体检。 面试合格，要在企业指定的医疗机构体检。 (七)录用通知 如体检合格，应寄送给应聘者录用通知。一般情况下，录用通知与就职保证同时寄送。后者由应聘者填报后，两周内寄回人事部。 (八)履历调查表 对有就职经历的人，要填报履历调查表，用以了解其在其他企业的工作情况和职务等。 第四条录用 履历调查表上交并经人事部审核认为合格后，要在两周内向应聘者寄送保证书和担保书。 应聘者正式进入企业后，要将上述表格送交人事部。人事部发给工作证及其他相关证明。至此，招聘工作结束。

(完整版)中层管理人员绩效管理制度

第1页共2页中层管理人员绩效考核制度 A/0 一、目的 为了充分发挥中层管理干部的领导作用，强化班组建设和管理，不断提高工作质量和工作效率，特此制定工序品质控制奖惩制度。 二、范围 本制度适用于本公司所有中层管理人员。 三、工作内容及要求 一）工段拉长日常管理 班组管理工作： (a)每天早晨按时召开晨会，确认人员到岗情况，关注员工精神状况及提升士气； (b)每天对新员工进行现场操作技能指导并督察到位，不出质量问题； (c)每周组织一次新员工岗位技能培训和考核。 (d)每月对员工进行满足外部客户要求、下工序客户要求和生产拉合作意识培养； (e)每月严格按工序品质控制奖惩制度进行员工考核。 生产管理工作： (a) 能及时总结分析前一天的问题，明确生产计划，安排当天的生产任务； (b) 核实零部件、工装模具及生产辅料是否足够齐全和完好； (c) 检查生产正常性，生产计划完成情况，安排加班事宜； (d) 检查员工遵守纪律性、操作的安全性、规范性、工艺符合性、记录的真实性； 品质管理工作： (a) 监督各工序做好自检、互检和检验员专检和巡检工作； (b) 督导下属对不合格品按品技部（检验员）要求进行及时返工、返修；负责无法及时返工的不合格品 按程序处置和记录； 设备管理工作： (a) 负责生产设备、设施、模具、工具的保管、日常维护与保养； (b) 负责选择使用适宜的搬运工具和方法。 物料管理工作： (a) 不同批次材料的要清楚，最好作出明确的区分，关注去向； (b) 现场不良品退回时一定要请品管人员确认好，标识好； (c) 做好物料、半成品和成品的日盘点和月盘点工作，减少材料、半成品的在线库存量。 现场5S管理工作： (a) 每天监督生产线工作环境的维护和按定置、定位的实施情况，及时现场培训； (b) 按生产线作业5S规范要求进行1次/每周检查；对不符合要求的工序提出整改要求，监督整改； 信息管理工作：

公司专业技术 技能 人员聘任管理办法

专业技术（技能）人员聘任管理办法 第一章总则 第一条为加强公司专业技术（技能）人才队伍建设，充分调动专 业技术（技能）人才的积极性和创造性，建立和畅通职业生涯发展路径。根据集团公司相关文件精神，结合公司实际制定本办法。 第二条本办法适用于公司机关各部委室、各二级单位（分、子公司）。 第三条聘任原则 （一）坚持“公开、平等、竞争、择优”的原则； （二）坚持“德才兼备、岗职相符”的原则； （三）坚持“突出主体、兼顾其他，突出业绩、确保质量”的原则； （四）坚持同行公认和宁缺毋滥的原则。 第四条聘任类型及职位序列（从低到高） （一）工程技术类 专业工程师、副主任工程师、主任工程师、专家工程师、首席专 家 （二）专业技能类 二级技术能手、一级技术能手、责任技师、首席技师 第二章组织机构及职责 第五条公司成立专业技术（技能）职位聘任工作领导小组，负责制

定公司聘任方案。领导小组下设聘任办公室，聘任办公室设在公司人力资源部，负责组织对各单位推荐的首席技师、专家工程师、首席专家人选进行聘任和管理。 第六条各单位应成立相应的聘任工作领导小组和聘任办公室，聘任办公室设在综合管理科，具体负责本单位专业工程师、副主任工程师、主任工程师、二级技术能手、一级技术能手、责任技师的聘任和管理。 第三章聘任条件 第七条基本条件 （一）综合素质好，遵守国家法律法规和公司的各项规章制度，具有良好的职业道德和敬业精神。 （二）身体健康，有一定的组织、协调和管理能力，善于合作 共事，实践经验丰富。 （三）具备履行相应岗位职责的工作能力和专业知识。 第八条工程技术职位序列聘任条件 （一）专业工程师 1.专业水平及业绩：有较强的专业理论基础和较高的专业技术 知识水平；了解国家和行业技术标准、规范、规程和本单位生产工艺，对本单位科技发展动态和方向有一定了解，在本单位表现较好，能独 立或协作承担、解决本专业的科研课题和技术难题。 2.聘任资格及条件：具有大学专科及以上学历，具有助理级专 业技术职务任职资格，具有2年及以上工程技术管理工作经历。 （二）副主任工程师