浅谈效益造材机制

腾讯公司绩效管理制度.doc

腾讯公司绩效管理制度7 一、总则 第一条目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌 第二条适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。

第三条制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。 二、设计指导原则 第四条绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。 2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。 3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 第五条绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。

天然气造气工艺流程说明

天然气造气工艺流程说明 一、合成氨工序造气流程： 经加压脱硫来的天然气和蒸汽混合分别送进各自的混合气 预热器预热后进入箱式一段转化炉和换热式转化炉进行转 化反应，反应后的气体和甲醇工段送来的驰放气进入二段炉。压缩送来的空气，经过空气预热器预热达到一定温度后进入二段炉，空气中的氧与转化气中的氢燃烧释放热量在二段炉内继续进行甲烷转化（当有甲醇弛放气时，配适量的纯氧）。出二段炉的工艺气体进入换热式转化炉的管间，作为热源供换热式转化炉转化管内天然气的转化，然后管间的二段转化气离开换热式转化炉进入换转炉的混合气预热器，预热进换转炉的混合气，换热后的二段转化气经过废热锅炉进一步回收热量产生蒸汽，气体降至一定温度后进入中温变换炉进行一氧化碳的变换，中温变换炉出来的气体进入甲烷化第二换热器，预热甲烷化入口气，换热后的中温变换气进入中变废锅，气体降至一定温度后进入低温变换炉，进一步将一氧化碳变换为二氧化碳，出低温变换炉一氧化碳达到≤． 0.3%，经低变废锅回收部份热量产蒸汽，回收热量后的低变气进入脱碳系统低变气再沸器预热再生塔底部溶液，最后进入低变冷却系统降温至35℃以下进入压缩工段或碳化工段。脱碳来的净化气或压缩来的碳化气进入甲烷化第一换热器

预热后进入甲烷化第二换热器进一步预热，气体达到一定温度后进入甲烷化炉，残余的一氧化碳和二氧化碳在镍触媒作用下生成甲烷，使CO+CO的含量＜10PPm，甲烷化出来的气2体进入甲一换回收部份热量后进入甲烷化第一、第二冷却器，气体温度降至35℃以下送压缩加压，最后送往合成氨工序。 二、甲醇造气流程 经加压脱硫来的天然气和蒸汽混合分别送进各自的混合气 预热器预热后进入箱式一段转化炉和换热式转化炉进行转 化反应，反应后的气体进入二段炉。空分来的氧气经预热后达到一定温度进入二段炉，氧与转化气中的氢燃烧释放热量在二段炉内继续进行甲烷转化。出二段炉的工艺气体进入换热式转化炉的管间，作为热源供换热式转化炉转化管内天然．气的转化，然后管间的二段转化气离开换热式转化炉进入换转炉的混合气预热器，预热进换转炉的混合气，换热后的二段转化气经过废热锅炉进一步回收热量产生蒸汽，气体降至一定温度后根据甲醇合成气体成分情况通过中变近路阀调 整入中温变换炉的气量进行一氧化碳的变换，以便调整气体成分。中温变换炉出来的气体和中变近路转化气进入甲化第二换热器，预热甲醇合成来的弛放气，换热后的中温变换气或转化气进入中变废锅，气体降至一定温度后根据中变气体的成分通过低变近路阀调整入低温变换炉的气量，进一步调整气体成分，低变炉或低变近路来的气体经低变废锅回收部

浅谈合理造材的意义

浅谈合理造材的意义 如今大部分的单位都提升了针对合理造材观念的认知。合理造材十分重要，做好合理造材就可以有效的运用林木资源，就可以达到可持续性发展的目的。文章以合理造材的含义，来讲述合理造材的重要性。 标签：合理造材；资源；意义 1 合理造材的概念 进行原条的设计在整个流程之后是首先要做的，进行量材的设计是为了经过横截，将原条转变成为原木材料。每一段原木的质量与价值都与设计是脱不开关系的。进行合理的造材也就是说针对原条的不足诊断之后改造再利用，最后经过设计改造之后，将林木的可使用率与整体质量相结合，达到利益的最大化。进行造林的时候必须根据相关工作人员在观看、测量、敲、计算、探测与计划后，就木材本身的不足与特点来区分。根据我国的木材的标准，将林业的资源进行有效的利用，达到国家对于销售计划的要求，从根本出发，严格要求，最后将企业的木材产品达到高质量与高标准，达到企业利益最大化。 2 合理造材的意义 合理的造材也就是将木材进行合理的分配与使用，这样最大化提升林木产品的价值。如今对于森林的采伐，进行科学的造材是非常重要的，先要制定好标准的造材计划与科学的计算方式，来达到最大的造材可用率，这样才能增强生产价值，做到企业的利益最高标准，对于森林的保护来说，这也是一个合理的方式，单位能够经过科学造材的方法做到高标准与高质量的产业，在制作木材的时候经过一定的放大，能够将木材进行等级的分配，就等级不相同的木材，能够为木材的出厂与销售给予保障，这样销售工作者在销售的过程中也能够有相应的销售对策。要想做到企业的潜能的最高体现，就必须进行科学的造材工作。 合理建材能成功提升单位的经济利益，并且贯穿木材使用标准、森林方式与测量方式，替生态环境的有效维护做出贡献，对于林木资源要适当开发与运用，木造材的适当运用和技术的科学，都对单位辨别不同种类木材归属和特点有很大的帮助，并且还能对林木资源的乱砍乱伐的情况进行保障。木材的销售价值与其产品质量的高低都与是否科学的造材有直接性的关系。所以，进行科学造材在整个林业来说都是非常重要的，所以就必须对其重视起来。 2.1 发挥木材最大作用，节约森林资源 当进行砍伐的时候，主要的就是适当造材。只要用计算与科学的方法凭借原来出木材的数量就会有合理造材，让原条可以把自身效益运用的最好，而且能更多的创造总数量。我国的大部分森林经过长时间的砍伐后，林木资源已十分缺乏，在其面对极度匮乏林木资源的情况下创造出了大量的原条生产概率的困难。适当

企业绩效管理制度的基本内容

企业绩效管理制度的基本内容 一、制定企业绩效管理制度的基本原则 1. 实用性原则 在制定企业的绩效管理制度时，应充分考虑企业人力资源管理的水平及企业的经营特点和行业特点，还需考虑绩效管理方案制订和实施所需的人力、财力和物力。考评工具和方法是否适合员工的素质特点。 2. 客观公平原则 员工的实际工作表现和职务说明书中对工作内容的描述是绩效评价的依据，无论用什么方法进行绩效评价，都要以此为客观依据，对考评者实事求是地做出评价。同时，应在考评中一视同仁，避免人为因素使绩效评价结果与员工的实际工作绩效有较大的差距，影响绩效评价结果的可信度。为此，要建立科学适用的考评指标体系和考评标准，应尽量采用客观公正的尺度, 尽量使用绝对考评方法。 3. 全面原则 绩效评价的结果是为了提高员工的工作绩效，所以在绩效评价要素的选择方面，应尽量能够概括所需绩效评价工作岗位的工作内容和任职者的素质要求是否符合岗位的要求。在时间的选取上和在绩效事件的选取上都要把握全面的原则，只有对员工进行全面的评价，才能准确地对员工的绩效进行衡量，才能提高绩效评价的效度。在现代企业中实行的考评方法，基本上都是多层次、多渠道、全方位的考评。 4. 公开原则 绩效评价工作应是公开的，要对评价的标准、考评的程序、考评的方法及时间的选择等等公开宣布，使员工心里有数，积极参与到考评中来，而不是被动地等着上级考评。同时，考评的结果也应该是公开的，这样有利于员工的横向和纵向的比较，明确自己在整个企业中的绩效水平，自己可以确定今后的努力方向。公开和公平原则是绩效评价的两个基本原则。 5. 相对稳定原则 绩效评价的要素和绩效评价方法及绩效评价的频度一旦制定出来，就要保持其实施在一定的时段内的持续性，朝令夕改，员工没有归属感，不利于长久地激励员工，更不利于组织的稳定性。所以，在制定绩效评价方案以前，应进行充分的调查和详细的设计，并请专家进行论证, 以保证实施的有效性。但这并不意味着绩效评价的内容和方法是一成不变的。随着科学技术的

深圳某公司绩效管理制度

目录

深圳航通公司 公司文件 深圳航通人字【2005】01号批准： 绩效管理制度（试行） 第一章总则 一、目的 为更好地把绩效管理与公司战略和总体经营目标紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、明确工作目标，提高工作效率； 2、考察员工的工作绩效； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、有效促进员工不断提高和改进工作绩效 5、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 6、作为员工培训与发展的参考。 二、考核的原则 1、以部门或项目组为考核实施单位，同一岗位的员工使用 相同的考核标准； 2、以工作业绩考核为导向； 3、坚持公开、公正和公平原则。

三、考核对象与适用范围 绩效考核的对象是员工在公司工作过程中的工作表现和工作结果，员工工作过程之外的言行均不作为绩效考核的依据。 本制度规定的绩效考核范围是公司内所有员工；试用期内人员与销售人员的考核，不属于本制度范围。 四、考核结果的管理 1、考核结果只对考核责任人、被考核人、部门主管、人力 资源经理、总经办主任、主管副总经理、总经理公开； 2、考核结果及考核文件交由总经办人力资源经理存档； 3、任何人不得将考核结果告诉无关人员； 4、考核的结果将作为员工晋升降级、培训与发展、奖惩、 薪酬管理的依据。 五、其他事项 1、公司的绩效考核工作由人力资源经理统一负责，并监督 各部门实施；具体的考核由被考核人的直接主管进行； 2、各岗位的考核实施细则在本制度基础上由人力资源经 理、部门主管、相关考核责任人及被考核人共同制定； 3、各级管理者必须强化对绩效考核的观念，牢固树立绩效 考核的责任意识，包括： 员工的业绩就是管理者的业绩； 各级管理者是员工业绩责任的最终承担者；

华为公司绩效管理制度

绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的 责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性， 各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序

第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 第二条：制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的 关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核。 （此项权重为10%，参考值） （参见附表一、附表二、附表三、附表四） 6）不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：

浅谈劣质煤造气

浅谈劣质煤造气 晋丰-造气-张涛 近几年，国内化肥生产企业受煤的影响很大，绝大部分厂家陷入了极度困难的境地，处于停产半停产状态的为数不少，致使每年都有一些企业步入倒闭破产的绝境。绝大部分小氮肥企业由于资金缺少、不具备定点定矿购煤的能力，出现了购煤渠道混乱、煤质差、煤种杂的局面。改用劣质煤造气后很快便出现煤气炉运行不稳，结疤、挂炉、吹翻、塌炭现象，单炉发气量下降，煤气成分变差，使系统生产陷入被动局面。实际上，煤耗的增加与劣质煤固定碳含量低有直接关系，而造成发气量下降和炉况不稳是与工艺条件和操作方法没能尽快适应和尽快提高水平有直接关系。 煤的分类分为三种分别是煤的成因，煤的科学，煤的实用。煤的实用分类又称煤的工业分类。按煤的工艺性质和用途分类，称为实用分类。中国煤分类和各主要工业国的煤炭分类均属于实用分类 ①成因分类：成煤的原始物料和堆积环境分类，称为煤的成因分类 ②科学分类：煤的元素组成等基本性质分类，称为科学分类。

③实用分类：煤的实用分类又称煤的工业分类。按煤的工艺性质和用途分类，称为实用分类。中国煤分类和各主要工业国的煤炭分类均属于实用分类，以下详细介绍我国煤实用分类的情况。 根据煤的煤化度，将我国所有的煤分为褐煤、烟煤和无烟煤三大煤类。又根据煤化度和工业利用的特点，将褐煤分成2个小类，无烟煤分成3个小类。烟煤比较复杂，按挥发分分为4个档次，即Vdaf>10~20%、>20~28%、>28~37%和>37%，分为低、中、中高和高四种挥发分烟煤。按粘结性可以分为5个或6个档次，即GR.I.为0~5，称不粘结或弱粘结 煤;GR.I.>5~20，称弱粘结煤;GR.I.>20~50，称为中等偏弱粘结煤;GR.I.>50~65，称中等偏强粘结煤;GR.I.>65，称强粘结煤。在强粘结煤中，若y>25mm或b>150%(对于Vdaf>28%，的肥煤，b>220%)的煤，则称为特强粘结煤。各类煤的基本特征如下: （1）无烟煤。无烟煤固定碳含量高，挥发分产率低，密度大，硬度大，燃点高，燃烧时不冒烟。01号无烟煤为年老无烟煤;02号无烟煤为典型无烟煤;03号无烟煤为年轻无烟煤。如北京、晋城、阳泉分别为01、02、03号无烟煤。 (2)贫煤。贫煤是煤化度最高的一种烟煤，不粘结或微具粘结性。在层状炼焦炉中不结焦。燃烧时火焰短，耐烧。

塞罕坝强化合理造材提高经济效益的探讨

塞罕坝强化合理造材提高经济效益的探讨 摘要：木材生产是塞罕坝机械林场的主导产业。如何搞好合理造材，提高木材 产品质量，实现木材效益最大化，是塞罕坝林场近年来一直探讨研究的重要课题。本文分析了提高木材质量，提高林场经济效益的一些有效途径。 关键词：市场需求；合理造材；产品质量；经济效益 林业生产单位从植树造林到一代林成熟要几十年，才能提供出木材产品。强 化合理造材是林业企业提高木材产品质量、提高经济效益、促进经济发展的重要 措施。塞罕坝林场是大型国有林场，木材生产大多以原木造材为主。造出优质材，提高木材产品的经济效益，造材质量的合理与否，直接关系到能否充分利用资源，关系到木材产品质量的好坏，关系到木材售价的高低和企业的直接经济效益。 2015年，我场北曼甸林场十间房落叶松采伐设计出材1207立方米。由于根 据山场的实际情况指导合理造材，根据原条的病腐及弯曲情况，进行截弯取直、 去劣留优，合理生产4米长、小头径11厘米以上的长材1040立方米，小头径10厘米以下长材156立方米；生产1.5米短材11立方米。由于坚持合理造材的基本原则和要求，木材规格适应市场需求，销售价格每立方米提高20元，提高经济 效益2.5％。因此，强化合理造材具有重大的现实意义。 1合理造材中存在的问题 一是宏观管理粗放、认识不到位。管理者和施工人员没有充分认识到合理造 材提高产品质量对于提高木材产品经济效益的重要意义，没有采取有效的管理和 技术措施；二是伐区原木生产主要靠畜力和机械集材，一些承包者不懂木材生产 技术，在造材时往往只考虑生产数量及集材方便，致使一些木材产品不仅超长短 尺严重，而且出现长材短造、好材带坏材等不合理现象；三是由于山场坡度大、 枝条密集、造材条件差，导致原木产品掉皮、锯伤、劈裂；四是施工人员职业技 术水平不高，对木材市场行情和木材价格了解不及时，导致在造材时原条设计存 在明显不合理，造出的产品不符合市场需求，浪费了资源又降低了经济效益。 2合理造材采取的措施 2.1基本原则 强化合理造材，必须遵循造材的原则。在贯彻执行“原条造材专业标准”的同时，要按优化产品结构模式，坚持产销结合，合理量材造材。要科学量材设计， 按优化产品结构造材，杜绝随意造材；要精细化造材，杜绝超长短尺、长材短造、优材劣造。受市场经济大潮的影响，木材价格同样受到较大的冲击。原来径级和 长度差价率较小，但现在径级和长度差价很大，落叶松一立方米木材径级和长度 差价高时达到100元左右。在量材时要根据原条缺陷情况看材长、径级、等级、 材种，几个因素综合衡量，看哪个因子影响差价大，利用原木价格差价规律，多 造大径材、长材、特需材等市场畅销材。 ① 去病腐原则 对于存有病腐现象的林木，造材时合理去掉病腐，防止好材带坏材，坏材带 好材，提高优质材出材率。 ②造长材原则 对树干通直圆满、节少、无病腐的原条，造长材和特用材，防止直材短造， 优材劣造，以获取最大经济效益。 ③ 断弯曲原则 采取截弯取直以提高原木等级为原则，防止直材带弯材，获取较高的市场售

企业绩效考核管理制度

企业绩效考核管理制度 第1章考核目的 1通过对员工工作绩效进行管理利评估：提高员工的工作能力利工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。 2评怯和提升公司各部门员工的工作绩效,确保公司绩效考核的顺利实施和日常工作的规范管理。 第2条本考核制度可作为各部门员工转岗、培训、晋升、调薪、发放年终奖金的重要依据。 第3条考核对象 本考核制度适用于公司所有正式聘用员工。 第4条考核原则 1考核者在进行考核时要客观、公正：不得徇私舞弊，切忌带入个人主观因素或武断猜想。 2 只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为作出评价。 3考核要客观地反映员工的实际工作情况：邂免因光环效应、主观偏见等而产生误差。 4考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准!^合理。 5考核者应及时将考核结果反馈给被考核者,同时应当就考核结果进行说明解释伞第5条考核周期 1季度考核。討员工当季度的工作绩效进行考核?考核时间为下季度第一个月份的「日,遇节假日顺延。 2年度考核。討员工当年的工作绩效进行考核?考核时间为下年度一月份的日~日?遇节

假日顺延。 3年度考核得分二報考核得分平均值"0% +年末考核得分X 40%。 第6条考核职责 1人力资源部 （1 ）制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。 （2）建立企业各部门岗位的绩效考核指标及考核标准体系。 （3）对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导。 （4）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。 （5）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。 （6）接受、协调处理员工的考核申诉。 （7）负责绩效考核结果的应用管理。 2各部门负责人 （1）确定本部门员工的考核指标、标准及权重。 （2）协助被考核者制定个人绩效目标。 （3 ）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。 （4）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。 （5）考核评价被考核者的工作绩效。 （6）与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。 第2章绩效考核内容 第7条经理级（含）以上人员考核内容 公司经理级（含）以上人员的绩效考核指标体系包括以下四个方面（不同的考核岗位应选取不同的指标

资源的共享系统建设与激励机制设计

２０１０年６月第３０卷第３期 Ｊｕｎ．２０１０Ｖ０１．３０ＮＯ．３ ＿＿Ｌ 口 ｉ＇ａＪ校数字化教育资源的共享系统建设与激励机制设计’ 李国民１，龚岚２ （１．江西财经大学经济学院，江西南昌３３００１３；２．江西师范大学文学院，江西南昌３３００２７）（摘要］文章基于常见的两种资源共享形式（Ｃ／Ｓ模式和Ｐ２Ｐ模式），提出一种新的混合共享网络模式，以提高高校数字化教育资源共享效率，并构建了一个省级高校问数字化教育资源共享的具体可行系统以及相应的共享激励机制。 ［关键词］高校教育资源；共享系统；激励机制 （中图分类号］Ｇ２５０．７３（文献标识码］Ａ（文章编号］１００２—１１６７（２０１０）０３—０１１１一０３ 国内高校在教育资源建设上普遍投入较大，儿乎所有高校都有自己的数字化教育资源，很多院校的教育资源非常优秀，但目前各高校资源建没仍然以独口建设为主，在资源共享、互通有尤方面做得不好，结果造成资源建设的低效率和重复建设现象。出现这种现象的一个重要原凶就是，各高校数字化教育资源缺乏一个有效共享平台，没有一个很好的资源共享激励机制。本文根据高校教育资源共享的特点，分析资源共享的几种可行模式的优缺点，提出了构建高校教育资源共享系统的一种可行方案，并设计了相应的共事激励机制。 １资源共享的网络连接模式 计算机网络发展演化是一个从集中到分布的过程。在互联网上的资源共享存在类似情况，开始采用客户／／ｉｌｔ务器模式（简称ｃ／ｓ），后来逐步发展将走向分布式的点对点连接模式（简称Ｐ２Ｐ）ｎ－２３。然而，这两种连接模式对于教育资源的共享存在诸多缺陷”３。 １．１ｃ／ｓ与Ｐ２Ｐ模式的文件共享系统 传统的网络文件共享系统是的（：／ｓ模式（见图１ａ），系统的数据全部存储在服务器上。在Ｃ／Ｓ结构中，服务器与客户机是有严格氏分的，它们的职责明显不同。采用这种Ｃ／ｓ模式的共享形式包括常见ＦＴＰ服务、ＢＢＳ，以及最近较为流行的网络俘贮硬盘等。然而，ｃ／ｓ模式的共享系统在网络越来越发达的情况下暴露出了服务器端的可用性不足的问题。在ｃ／ｓ模式中，对于某一服务器端，当连接的客户端数量逐渐增加时，服务器端的负荷越来越重。一旦服务器端失效，所有客户端都无法正常使用网络。其根本的原因在于客户端的资源并没有完全发挥作用。 Ｐ２Ｐ模式打破了传统的ｃ／ｓ模型中的网络逻辑结构（见图１ｂ），Ｐ２Ｐ网络中的每个节点的地位都是对等的，每个节点既充当服务器，为其他节．点提供服务，同时也享用其他节点提供的服务。 ａ）ｔ：ｒＳ模式的网络结构ｆｂ）Ｐ２Ｐ模式的网络结构 图１两种资源共享的网络结构 Ｐ２Ｐ在文件共享方面已经得到了广泛的使用。利用Ｐ２Ｐ网络实现资源共享的优势。比如，Ｐ２Ｐ网络是一种开放、匿名的网络，所有节点均是对等的每个节点既是服务的提供者，也是服务的接受者。用户互相沟通，直接交换信息和文件，消除中间环节；节点加入越多，整个系统的容量也增大；多节点上复制数据，减少ｒ出现单点崩溃的可能系。 然而，Ｐ２Ｐ网络资源共享也存在以下缺点： （１）大量的搭便车行为。“搭便车”是指点对点网络中有的节点只享受信息资源服务而不为系统作贡献的行为。大量的搭便车行为会降低对等网络的性能，增加系统的脆弱性，甚至可能会导致最终整个Ｐ２Ｐ网络无资源町共享。 （２）内容污染。“内容污染”最初为一种版权保护的辅助手段而被某蝗版权组织所采用，后来，“内容污染”行为转变成为一些恶意行为，例如，向网络中注入伪装过的携带病毒，后门等恶意程序的文件，欺骗用户经常下载被感染的文件，使用户对下载变得失望而离开文件共享系统。 （３）非法共享。在Ｐ２Ｐ网络匕共享的文件中很多是有 ＊本文系江西省教育规划项Ｉ；Ｉ“江西省教育信息化建设研究一以高校教育信息资源共享为例”（０６ＹＢｌ６０）研究成果之一 １１ｌ万方数据

某公司绩效管理制度1.doc

某公司绩效管理制度1 某公司绩效管理制度 第1章总则 （1）目的 明确绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，提高员工的绩效，以实现企业的战略，达到企业的经营目标。同时提高员工的满意程度和未来的成就感。 （2）运用 绩效考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和绩效改进等方面。 （3）原则 一致性：在一段连续时间之内或绩效考核时期之内，考核的内容和标准不能有重大变化，至少应保持1年之内考核的标准和方法具有一致性。 客观性：考核要客观地反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的考核误差。 公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准。 公开性：使每个员工都知道自己的详细考评结果。 第2章被考核对象

（1）本绩效管理制度适用于除总经理之外的全体员工 （2）被考核对象的职责分工 1）企业决策管理人员： 负责制定企业战略目标，规划企业愿景； 指导企业的经营指标和考核标准的制定； 对所属部门进行绩效管理，并监督完成既定的指标和标准。 2）中层经理管理人员： 将绩效管理制度的核心概念讲解给下属，并对下属进行绩效沟通； 将企业的战略目标进行战术分解，之后与员工共同确定具体完成目标的行动计划； 对员工提出指标及标准设定的建议； 在工作计划进行过程中关注之前确定的指标的达成； 将既定任务以合理的形式分配给下属员工，并指导员工按照既定标准完成既定的指标。 3）员工： 根据绩效考核标准完成自身本职工作； 在完成既定方案过程中及时反馈所存在的问题，并且向上级提出合理的改善方案。

4）人力资源部： 为企业的绩效管理方案进行培训和讲解； 监督企业各个部门和员工的绩效管理的执行情况，并在此过程中提出改善的建议； 根据企业的发展情况，动态调整及优化绩效管理方案； 将绩效管理的分数进行记录、备案和整合，并且将考核记录进行上传下达。 第3章考核对象、考核者及考核方式 根据员工所处职位不同，考核范围、考核者、考核时间、考核内容以及考核实施都各有不同。 （1）对企业高层管理人员的考核 1）考核范围——某职位以上人员为企业高层（可根据企业自身情况而定）。 2）考核者——由总经理负责。 3）考核时间——根据企业的自身情况确定企业对于高层管理者的考核时间。例如，可以对高层进行每月一次考核，具体可以为每月1日完成计划沟通，并于下月1日完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。每月1日将双方确认完毕的考核目标交人力资源部。 4）考核内容——一般情况下，对于企业高层的考核都是根

某公司绩效管理制度及考核实施细则

绩效管理制度及考核实施细则 一、考核目的 为完善公司绩效考核制度,建立公司岗位任职评价体系，优化部门、员工的效率和产能，健全人力资源管理机制，保证公司可持续发展，顺利实现集团、公司整体目标，特制订本绩效考核、管理制度。 本考核采用目标绩效管理的模式，通过对公司、部门年、季、月、周的目标任务设定、分解和落实，注重目标任务的过程管理，上下级员工的工作沟通和工作方法不断改进，从而激发员工的工作潜能，提高部门工作业绩，推动公司发展。 二、考核范围 本考核制度适合公司各部门员工（车间基层操作人员除外）、中层管理人员及车间一般管理人员的工作能力、工作业绩、工作态度的考核。 三、考核委员会及考核小组的设置 （1）在总经理领导下，由各分管副总、总经理助理、考核小组长组成的公司绩效考核委员会，其主要职责是协助总经理检查、督促、指导实施完成本考核。 （2）公司绩效考核委员会下设考核小组，其中考核小组组长、考核成员各一名，具体负责绩效考核工作的资料收集、整理、汇总、沟通、反馈及绩效申述工作。 四、考核的分工 总经理、各分管领导负责公司年度、季度工作目标、任务制订，各部门负责人将工作目标、任务具体分解到每月、每周，最后由分管领导负责对各部门管理人员进行月度考核评分，各部门负责人负责对本部门员工进行月度考核评分。五、目标管理法实施及要求 （一）公司年度经营目标确立 （1）公司年度经营目标是总经理根据集团公司、董事长对公司提出的总的要求和目标，结合公司上年度生产、经营、管理的情况，制订出本年度工作目标发展方向和管理重心。 （2）每年元月份公司通过召开中、高领导会讨论决定后，将《年度经营目标责任书》（详见表一）下发到公司各分管领导和公司考核小组。 （3）在《年度经营目标责任书》中有目标调整一栏，是公司在目标实施过程当中，环境发生变化或者是突发事件所造成的年度目标难以实现和完成，需要各分管领导提出意见和理由后，报总经理批准后才准予调整，但是调整项目不得超过总目标的1/3。 （二）《部门季度工作目标计划责任书》实施及要点 （1）本责任书（详见表二）是由公司分管领导根据公司下发的《年度经营管理目标责任书》，结合分管的各部门具体的情况，详细地提出和制订出各部门季度工作目标及计划。其目的在于分解公司年度经营目标，督促下属部门任务的完成。

加强木材检验及合理造材的方法

加强木材检验及合理造材的方法 发表时间：2015-12-16T09:58:26.800Z 来源：《基层建设》2015年16期供稿作者：王雪梅 [导读] 大兴安岭漠河县贮木场这对于提升企业的经济效益有着积极的帮助意义，同时也能够实现企业的可持续发展。 王雪梅 大兴安岭漠河县贮木场 摘要：目前的木材生产企业针对木材的检验进行了有效的改进，采取先进的检验技术对木材进行详细的检验，并且选用合理的造材方法，按照市场的需求打造出市场需求的高质量木材，从而使得木材的经济效益和社会效益可以得到最大限度的提升，这对于推动木材生产企业的发展具有积极的帮助意义。本文就加强木材检验及合理造材的方法进行了简要的探究，仅供同行交流。 关键词：木材检验；合理造材；方法 目前的木材生产企业针对如何打造高质量的木材进行了探究，为了能够使得生产出来的木材在市场中的经济价值可以得到最大限度体现，就需要对木材进行有效的检验，而要做到这一点，就需要相关的木材检验人员加大检验的力度，重视木材检验工作，同时，企业要依据市场的需求，生产出适量的木材产品，从而使得有限的木材产品可以体现出最大的经济价值和市场价值，从而有利于推动企业的发展和进步，以实现企业经济效益的有效提升。 1.加强木材检验制定造材原则 1.1优先原则 首先，在对木材进行打造的过程中，要先进行长材的制造，针对完整的白松原条进行设计的过程中，要注意将其先设计成长度在6m，并且径级在30cm的高等级木材，而针对其他不健全的白松原条则不需要按照高规格进行设计，可以依据实际的要求来进行等级设计。其次，在对木材进行制造的过程中，先进行优质木材的制造，利用跟尺的造材方法对木材进行合理的制造，仅每一根的白松原条都先进行一遍优选，按照木材的质量进行等级的排序，其中能够打造出4m以上的木材则为优等木材。最后，就是要对特殊的木材进行优先制造。企业要高价进行特殊木材的采购，针对特殊木材进行优先设计，打造出更为优质的木材。 1.2降低原则 在对木材进行采购的过程中，要注意合理划分木材采购的比重，对此等木材进行比重的降低，根据腐朽的程度来进行次薪材长度的确定，如果在次薪材中出现了1m以上的等材情况，则说明造材中存在不合理的问题。 1.3坚持三要三杜绝的原则 （1）要准确判断木材缺陷的生长规律，杜绝一次设计一次造材。（2）要优中提优，次中提好，杜绝坏材带好材。（3）要量尺准确，下锯垂直，杜绝躲包让节。锯口偏斜。 2.加强木材检验设计木材造材要点 在对木材进行造材处理的过程中，要注意依照造材执行的原则，来对每一根白松原条进行有效的设计。尤其是针对原条的根部，木材的根部出现弯曲以及腐朽的情况下，内材的等级无法达到要求的，就需要对木材进行合理的截取处理，短距离能够墩掉的要及时的进行墩掉处理，依据墩掉的长度来作为木材等级划分的依据。原条中部也需要依据上述要点进行等级的划分和确立。木材的锯手要依据尺度的要求来进行造材工作。如果在造材的过程中，发现问题要及时的采取有效的措施进行解决。在对原条进行设计的过程中，需要遵照的设计要点为看、探、敲、量、算、划这六点，依据这六点，来对木材中存在的问题进行有效的判断，从而得出最佳的木材打造方法。 （1）看。首先应看准树种，观察原外型基本情况，缺陷在原条上分布大体位置，有无漏节。 （2）探。原条根部如有心材腐朽（内腐）腐朽长度判断不准时应用一根较细长木棍，探一下腐朽长度。 （3）敲。是指内朽或材身漏节引起树干内部木质腐朽，眼力无法鉴别蔓延程度时，需敲击一下木材各处相互比较无内腐朽部位敲击声沉实。 （4）量。是合理造材方法关键的一步，首先应准确量出原条总长度，中央直径及缺陷民族尺寸。 （5）算。是根据看、探、敲、量的结果，准确计算出各段应造的长度，墩掉部位及长度，计算出最佳方案，从而提高原木一、二、等材出材率，增加产值。 （6）划。是按照正确的合理造材方案，由原条根部至梢部依次进行正确量尺准确划线，划线要清晰。 3.加强木材检验编制造材方案 （1）针对树干较为通直、树干没有出现过任何病虫害的以及材较为优良的原条要进行优先设计，打造出长材、优质材以及特殊用材。（2）针对原条中节子较多的部位，要根据节子的密度以及节子的尺寸大小进行节子部位的有效修剪，将其打造在一根原木上，为了使得木材的等级可以得到提升，就需要将其打造在两根原木上，梢头大小头检尺径自12cm以上部位一律造4m坑木。 （3）腐朽原条按下列要点造材： ①根部腐朽或偏枯，外夹皮中带有腐朽，不够等内材，长度不超过1m必须顿掉，长度超过1m以上视其腐朽程度确定造材，坚决不允许出现坏材带好材，根部腐朽够三等材，在根部短距离内截掉后能出一、二等材可截掉，如截不掉可按腐朽长度造材，但不能出6m长材。 ②干部腐朽，应把腐朽部位尽可能地造在一根原木上。 （4）有纵裂或外夹皮的原条，按其纵裂或外夹皮长度，外夹皮分别造在两根原木上。 （5）弯曲原条应在弯曲较大，或影响原木等级的部位下锯，大弯变小弯，见弯取直，根部或材身带有急弯长度不超过1m的应截掉，坚决杜绝因弯曲而使该根原木降为等外材。 4.加强木材检验严格检查造材标准 （1）造材后要及时修整原木外形、节子打平、下楂锯齐。上下楂长短差数为3cm以下，原木实际长度公差不能超过+6cm或-2cm，否则即为超长短尺。原木材身有锯伤，原条造材时仍保持与树干垂直下锯，如下锯偏斜，长面与短面之差超过3cm者，即为锯口偏斜，偏斜不能超过正负公差范围，一旦超出公差即为越长短尺和锯口偏斜。 （2）有下列情况之一者即为造材不合理：①次加工原木内带有1m以上好材者，即为坏材带好材。②根节原木带有内外腐朽，腐朽程

企业绩效管理制度

绩效管理制度 一、目的 绩效管理是企业战略实施的载体，是企业价值有效分配的基础，也是调动员工工作积极性，实施企业发展目标的基础。 为建立公司的绩效管理体系，有效激励员工，适时合理地认可员工贡献，提高员工的满意度和部门绩效，促进各部门间的协作支持，提升团队业绩，保障公司的持续发展。 二、范围 适用于公司各部门中层以上管理人员和关键岗位人员经营业绩、工作绩效的管理。 三、定义 1. 绩效管理：是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。 2.指标类：依据不同的属性对绩效指标进行的分类。 3.权重：某一指标在整体评价中所占据的的相对重要程度，表示为分值或比率。 四、原则 1. 共赢共进，价值共创：企业发展目标和员工成长目标相一致；员工利益和企业利益相一致；共同创造价值，共同分享成果。 2.共同参与，公平公开公正：考核过程中考核者有参与制定本岗位考核指

标和标准的权利，同时在考核过程中有进行自我表述评价和获知上级评价意见、评价结果的权利。 考核标准公平合理，人人都能平等竞争；分配机制公平合理，既兼顾内部公平又与外部市场接轨。考核实行公开监督，人人掌握考核办法，各级考核指标的制定与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，在尽可能大的范围内公开公示。考核做到公正客观，考核结果要做到相对准确。 3. 结果为导向，激励为重点，效益为目的：考核指标以任务目标为尺度，考核成绩以结果为依据，形成各岗工作为结果负责和敢于为结果负责的管理理念和行为习惯。对被考核人的成绩进步要给予充分肯定，对其不足提出善意建议；对考评优秀者给予全奖，考评出色者予以额外奖励。 各级考核关键指标要与企业发展和企业效益紧密关联，从考核机制上保障企业效益、员工收入增长和“价值共创”得以落实。 4. 结合计划任务目标，强调执行：以各部门各岗阶段任务目标为重要考核指标，做到关键有效，重视执行效果，推动执行力提升。 5.稳定的原则：公司在确定了公司和部门级指标指标后，在考核年度和各核周期（季、年）内要保持相对稳定，其考核指标、考核标准和分配方式基本稳定。岗位工作创新，效率和质量有明显提升时，考核指标在三个月内保持稳定。做到承诺有效，奖励兑现。 6．注重结果，规范过程 绩效评价虽重在结果，但绩效管理是一个过程，考核者对被考核者要适时进行过程监控，并对过程监控关键信息进行记录。规范的过程是得到好的结果和正确考评结果的重要依据。 绩效管理是各级管理者的基本工作职责。对下属部门及下属员工做出正确

学校资源共建共享激励制度

学校资源共建共享激励制度 一、行动目标 为了更好的促进学校的资源共建共享，有效整合学校教育资源，提高我校教师教育教学能力。 二、主要措施 1、领导重视，完善机制 2、加强教研活动，继续坚持每周的听评课活动，实现教师之间的交流互动，经验汲取。 3、学校大力宣传，提高学生和家长对资源共享的重视度，提高学生的兴趣。 4、建立资源共建共享平台。 三、保障机制 （一）建立过程监督机制。制定详细的月活动计划，各相关责任部门要按照进度表严格执行。建立月检查评比制度，加强过程监督。定期将实施情况进行总结和反馈。 （二）建立奖惩激励机制。此项工作纳入学校年度责任目标考核。 四、教学资源共建共享内容和要求 1、教学资源共建共享在学校教育管理中的应用 要求：认真探索教学资源共建共享在学校教育管理中的应用模式，提高学校教育管理现代化的水平。 2、学校数字化环境建设

要求：认真研究学校信息化环境（包括硬件、软件、资源等）的建设及管理模式，使学校信息化环境建设做到科学化、规范化，提高教育信息化建设的绩效。 3、教学资源共建共享在学校教育教学过程中的应用 要求：认真探索教学资源共建共享在学校教育教学及教研活动过程中的应用，促进信息技术与教育教学的有效整合。 4、教学资源共建共享在社区、家庭、农村教育中的应用 要求：认真探索教学资源共建共享在构建学习型社会终身学习体系中的作用，研究为社会主义新农村农民教育、社区群众的终身教育等提供服务的途径与办法。 5、教学资源共建共享在学生综合实践活动和青少年科技教育中的应用 要求：认真探索教学资源共建共享在学生综合实践活动和青少年科技教育中的应用。 6、教学资源共建共享对促进教师专业发展的作用 要求：通过对教学资源共建共享的应用实验，认真研究信息技术对促进教师专业发展的作用。 7、教学资源共建共享在未成年人思想道德建设以及网络道德建设中的作用 要求：认真探索教学资源共建共享在未成年人思想道德建设以及网络道德建设中的作用，促进学生思想道德素质的提高及网络行为的规范。

腾讯公司绩效管理制度

一、总则 第一条目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌 第二条适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。 第三条制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。 二、设计指导原则 第四条绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。 2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。

3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 第五条绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 三、绩效管理执行综述 第六条考核对象 集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定； 第七条考核周期 集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。 2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年1、4、7、10月的15日前完成上季考核工作。 3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。